华为公司的核心竞争力分析

华为公司的核心竞争力分析
华为公司的核心竞争力分析

华为公司核心竞争力分析

一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面:

1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商,行业的特点要求其必须具备先进的技术,华为公司具有强大的研发团队(近40000名研发人员),保证了其先进的技术,先进的技术是其产品质量的根本保证,先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。

2、良好的企业文化。华为人普遍认为,资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下,只有靠文化资源,靠精神和文化的力量,才能战胜困难,获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活,为人们提供最先进的电信设备和服务,成为全球最先进的电信解决方案供应商;使命是聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值;战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上,主要有:成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础,最大限度地减少了内耗,使得协同效应达到最大化,大大提高了管理的效率,,推动了华为公司的发展。

3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构,研发和市场各占40%,行政和生产人员只占20%;在华为公司内部实行二维结构,即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司,同时又建立了完善的沟通机制,保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力,而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力,极大地推动了华为公司的发展。

4、最普遍的客户关系,即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去,在每个地市建立客户服务中心,加强在地市一级城市的营销服务网络,以前的销售经理转变为客户代表,也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题,就能在身边和华为的工程师沟通,每当集中采购时,需要地市公司这些使用单位提出需求和意见,构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系,成功地构建了卓越的客户响应机制,最大限度地赢得了客户,推动了华为公司的发展。

5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商,其主要竞争对手是全球先进的电信运营商,主要集中在西方发达国家的先进电信运营公司。而中国拥有丰富的人力资源(每年毕业300万的工科大学生),并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一到四分之一,而法定工作时间是西方工程师的1.5倍,而同时中国人勤奋,还经常加班加点,而研发费用的80%以上是人力资源成本,所以,华为投入1块钱研发,相当于西方公司投入10块钱,也就是我们的研发成本是西方公司的十分之一。低成本的研发使得华为公司的产品具有了低

成本竞争优势,大大增强了华为公司的生命力。

综合看来,先进的技术保证了华为公司产品卓越的品质;良好的企业文化、合理的组织结构构建了华为公司卓越的效率和以客户需求为导向的卓越的创新;最普遍的客户关系和以客户需求为导向的创新构筑了华为公司卓越的客户响应。卓越的品质、卓越的效率、卓越的创新、卓越的客户响应以及华为公司的低成本竞争优势共同构成了华为公司的核心竞争力。

华为公司的核心竞争力的本质是以客户为中心,它能够帮助企业最大限度地迎合客户的需求,使企业立于不败之地。支撑华为公司核心竞争力的资源和能力主要有丰富低成本的人力资源、先进的技术资源、广泛的客户资源以及快速学习和快速响应的能力、强劲的创新能力。这些资源和能力的来源主要有:中国的客观经济环境、华为公司内部良好的组织文化、合理的组织结构、强大的研发团队和营销团队、以客户为中心的理念等。华为的核心竞争力不容易被其主要竞争对手所模仿,外在的先进的技术可以通过研发去赶超,然而内在于企业文化中的种种理念、效率、创新、沟通等则具有很强的排他性。

二、案例分析

华为的技术创新竞争力:从传统的电路交换领域获得巨大成功到数据通信领域的一马当先,华为的技术创新能力起到了至关重要的作用,现在华为已成为中国自主创新能力最强的企业中典型代表。华为公司依靠其长期占销售收入10%的研发投入,对技术创新的不懈追求,在数据通信技术领域傲然立于世界前列。

华为程控交换机连续三年全球第一,市场占有率为32%;智能网用户数全球第一;下一代网络产品NGN出货量全球第一,市场占有率达28%……第三代移动通信系统设备已跻身全球供应商的第一阵营,与著名的爱立信、诺基亚、西门子、北方等公司比肩而立……

技术竞争力对其它竞争力的推动作用:

管理能力:为了激发研发人员的创新能力和意识,华为创建了绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系,三者三位一体,互通互联,形成动态的结构,其中以股权激励为核心的利益捆绑,以上升通道为桥梁的个人职业锻造,构成了激发华为人才创新动力的最大砝码。

销售能力:技术创新上的成功要得到市场的广泛认可,还得有成功的营销体系。华为开辟出了一条有华为特色的数据产品分销之路:几年时间,华为建立起了自己的分销体系、认证体系等等,凭借产品优势,华为在金融、教育、电力等众多行业迅速打开了局面。

融资能力:2004年11月,华为获得3.6亿美元国际银团贷款。电信市场的竞争已经不仅仅局限于技术、质量、服务和成本,而是已经渗透到整个供应链,也包括融资能力。华为正在构建延伸到全球的融资平台,这次银团借款是华为公司与国际金融机构全面良好合作的开端。

技术竞争力对综合竞争力的提升作用:强大的技术创新能力使华为有信心和动力提高自己的管理能力、营销能力、融资能力等其它内在能力,全面提升企业的综合竞争力,华为不仅技术创新领域取得了巨大的成功,在国际国内数据通信市场也取得了巨大的成功。

三、华为:核心竞争力不是一天打造出来的

服务细一点

华为公司反复强调企业要活下去,永远只有一条途径,那就是“关注客户需求”:不仅要考虑到客户未来的需求变化,也要关注客户现在的需求;不仅要关注已经显现的客户需求,还要分析、了解

客户潜在的需求。

需求是会变化的。只要最终消费者的价值观变了,运营商的价值观必然随之而变化。因此设备制造商必须跟着进行调整。这就是企业生存的“生态链”。

关注客户需求是一个很系统、很值得探究的课题,华为对此进行了很多研究,积累了较丰富的经验和教训。

危机感强一点

华为的危机感一直非常强。也许正是这一点,使业界流传“在华为工作压力很大”的说法。但身处变幻莫测的IT行业,没有危机感的企业如何生存?

在以前,人们谈论更多的是IT业什么时候可以快速恢复,而现在谈论更多的是冬天会持续多久,谁将在这场洗礼中生存下来?IT业进入到低谷,还没有人能真正驾驭IT业的快速变化,西方的企业没有,华为也没有。但更强的危机感往往意味着更充分的准备。

华为的危机感使它在危机来临前及时做好准备,化危机为机会,化危机感为更加勤奋地工作并不断按客户的需求总结修正前进的方向。

在华为,有一则美国渔民的故事经常被讲述。故事说的是美国某地的渔民,以前过着很惬意的日子,有着装备很好的大船,市场上也没有竞争,他们有着很好的收入,过着三天打渔两天晒网的悠闲日子。后来美国的渔业吸引了越南渔民的注意,他们不断地来到美国,初期他们只有简陋的装备,产量很少,但他们不分昼夜地工作以换得市场上一席生存的机会。几年以后,越南渔民用积攒的钱也买了装备很好的大船,但仍然不分昼夜地辛勤工作,结果是美国渔民彻底失了业,被淘汰出渔业市场。视野开阔一点

在长期的发展中,华为意识到一些推动公司迅猛发展的因素,也在公司某些局部、某些层面上造成了狭隘性,华为把它们叫做“狭隘的华为自豪感”和“狭隘的品牌意识”。

华为认为,随着公司组织规模和市场规模的逐步扩展,客户和社会的要求越来越高,国际化、职业化、成熟化的管理要求也越来越迫切,只有去掉狭隘性,走向开放,才能成为成熟的跨国公司,才能建立继续推动公司成长的职业化队伍。

全球化市场是企业未来生存和发展的基础。一个公司的发展必须要逐步实现市场国际化、技术国际化、资金国际化、人才国际化等,也只有这样,才能真正实现世界级企业的目标。因此华为公司把国际化意识作为公司员工需要不断强化的意识之一。

这种国际化视野帮助华为在国际市场取得了良好业绩。华为已在全球建立了40多个分支机构,在海外的员工已达3000多人。华为很早就把国际市场的发展作为可持续性发展的关键之一。全球IT 业的状况加速了华为在国际市场的拓展。华为的短期目标是力争用五年时间,使海外市场的销售收入占公司总销售额的35%以上。

视野的开阔不仅表现在市场上。华为认为,华为员工的基本素质较高,因而在做事的方式方法上有“只对结果负责就行”的倾向性,不容易严格按流程做事情,与优秀外籍员工比,华为的员工职业化水准还比较低。因此,华为公司越来越强调职业化,就是要强化员工按流程办事的意识,要在控制的基础上提高效率。

在华为管理层的眼里,品牌是做出来的,不是喊出来的。华为公司目前更需要的是扎扎实实、勤勤恳恳、默默无闻地强化自己的商品力和营销力。“一个公司过度强调品牌,急于追求名气,实际上是不成熟的表现。”华为公司要成为世界一流公司,就必须成为一个成熟的、国际化的、职业化的公

司,而成熟需要时间,不是一蹴而就的事情,不能急于求成。他们说,“不管我们能不能成为世界级企业,都要扎扎实实、一层层把土夯实,使我们的管理扎扎实实落在基层,而不是搞形式主义,这就是我们的管理要做的”。这里透晰出华为人的清醒!

每天都有进步

企业要建立学习型组织,要建立共同愿景,不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是,学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量,为企业带来切实的效益,就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步,都是需要企业付出很多的时间和代价的,但也许更需要付出的是耐心。

在华为,学习表现为“先僵化,后优化,再固化”,亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做,怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢?还没学会站,如何谈得上走,又如何谈得上跑呢?

华为认为,管理不仅是一种业务活动,而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程,就是要先僵化,先明白该怎么做,再逐渐明白现有系统的优点、缺点,再明白应该如何优化。

华为企业战略分析和竞争战略分析

华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号:[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称:华为技术有限公司 ?成立:1988年中国·深圳 ?主营业务:面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景:丰富人们的沟通和生活。 使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择:发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业,它通过发展扩大自身的存在价值,使这种价值成为企业职工的荣誉,又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”,基于客户需求,逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势,为客户提供云、管、端产品和解决方案,帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost),实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累,华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势,是全IP融合时代运营商的最佳伙伴;并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务,以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率;通过敏捷开发,快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台,有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。

全球服务:协同、快速、专业 在全球服务方面,华为持续优化服务解决方案并提升运作效率,帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端:伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场,帮助客户满足用户对多样化终端的需求,通过提供种类丰富的网络终端,为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求,他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程,围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发,并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所,还与领先运营商成立20多个联合创新中心,把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功,创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域,以及新进入的企业业务领域继续展开合作,扩大联盟范围,以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务:面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络:全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告 作者:王新博李林骏罗忠平 导师:顾雷雷 系别年级:信息学院电子商务16班 学科专业:电子商务 完成日期:2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) (一)宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) (二)微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析,为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段,拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势,而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域,无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此,目前公司发展处于乐观状态,企业可采取乐观战略。 首先,采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上,进军本行业其他业务,并在每个业务上形成华为的优势。 第二,采取差别化战略。大力投入研发经费,发展独特的专利技术,保证公司的业务优势,并推动公司塑造品牌优势,发展高端消费产品。同时开发自主的新产品,使公司形成研发,生产,销售等各个环节的完全自主化。 最后,人才方面,继续沿用公司现有的管理战略和引入战略,同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告文件编码(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)

华为公司战略分析报告作者:王新博李林骏罗忠平 导师:顾雷雷 系别年级:信息学院电子商务16班 学科专业:电子商务 完成日期:2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析,为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段,拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势,而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域,无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此,目前公司发展处于乐观状态,企业可采取乐观战略。 首先,采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上,进军本行业其他业务,并在每个业务上形成华为的优势。 第二,采取差别化战略。大力投入研发经费,发展独特的专利技术,保证公司的业务优势,并推动公司塑造品牌优势,发展高端消费产品。同时开发自主的新产品,使公司形成研发,生产,销售等各个环节的完全自主化。 最后,人才方面,继续沿用公司现有的管理战略和引入战略,同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起,在全球建设了1,500多张网络,帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起,以开放的云计算和敏捷的企业网络,助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机,正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢,与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值,形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区,累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域,与产业伙伴分工协作,推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应,更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表

华为公司的战略分析报告

华为公司的战略分析报 告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

华为公司的战略分析报告 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 宏观环境分析 从全球政治大环境来看,全球经济一体化对中国经济的影响越来越大,但出于各国国内政治利益的考虑,各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加,由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济,国际竞争更加激烈,贸易保护主义趋于强化,中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势,和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济,更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段,生产力不够发达,城乡区域发展不平衡;自主创新能力不强,经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变,资源、环境和就业的压力较大;收入分配中的矛盾突出,涉及群众切身利益的不少问题亟待解决;特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析(五力模型分析) M?波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有

竞争对手的竞争。基于波特的“五力模型”,现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点,处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言,华为公司由于较早地进入该市场,因此建立了较高的市场知名度,培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度,这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外,电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道,在这两方面华为也取得了一定的优势,对于新进入者而言,这构成了一种进入壁垒。特别重要的是,华为经过多年的大力发展,在企业规模不断壮大,可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊,取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本,提高利润,为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言,如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下,成本仍随产量增加而持续下降,则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司(Texas Instrument)就在经验曲线的基础上建立了成功的战略,在这一点上,华为应该学习德州仪器的成功经验,相对竞争者而言,取得更大的竞争优势。此外,政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大,所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然,进入壁垒还会随着条件的变化而变化,如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是,“经验曲线”作为一种

华为的品牌设计分析报告

华为的品牌设计分析报告 :华为分析报告品牌设计同行网站设计分析报告华为为什么不上市华为公司简介 篇一:华为产品策略分析 华为的国际产品策略分析专业:14国际经济与贸易(国际物流)本二)学生姓名:袁萍王佳玉、郭子淦、 周筱翀、胡英、杨晶 完成2016年6月20日 前言 随着社会的发展,兴办的企业也越来越多。一个企业的产品如何进入市场,是每一个企业无法避免的问题。通过学习企业的产品策略了解企业是如何做产品,如何卖产品的。此次报告内容是对华为的国际产品策略进行分析 正文 一、产品描述 1、产品层次 核心利益:可以即时通讯,有一定的记忆功能 基本产品:手机机身配备系统充电器耳机 期望产品:内存大手机运行速度快手机摄像头像素高手机屏幕屏幕清晰 增值产品:7-24小时的上门售后服务三年保修以旧换新网购

极速配送 潜在产品:不断更新应用系统开发新的手机应用程序与游戏2、产品类别:属于选购品。买家会对消费有所计划,会货比三家。 3、产品生命周期 引入期销量低,购买者大多想做第一个吃螃蟹的人。 成长期销量激增,有购买欲望的消费者开始购入产品 成熟期销量平稳,观望的普通大众对产品有一定的了解后开始购买 衰退期销量锐减。产品的技术和设计被竞争者了解,开始出现新的替代品,同时又有新产品发售,使产品销量下降直至下架。4、产品属性:华为手机突出产品质量与特征。通过广告宣传,突 出中国制造,质量够硬的特征 二、产品决策与选择—产品与宣传决策 采用产品延伸\宣传调整的方法 消费者的个体需求差异不大。所以在不同市场投放相同的产品。依据消费者的诉求设计产品的不同卖点。在中国华为是价格中等,国产精品的代言词在外国则走高端精品路线。 三、开发新产品 1、开发策略:华为采用自主创新策略。依靠自己的力量来开发新产品,积极地参与市场的新潮流。

华为的组织架构

华为得组织架构 凌菲智享汇关注 0、7 2018、10、08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9 原编:Lily| 图:网络 了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。 ▼ 华为组织架构 1、华为得组织架构 股东会 股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。 持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人与候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。

2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。 董事会 董事会就是公司战略与经营管理得决策机构,对公司得整体业务运作进行指导与监督,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。 董事会得主要职责为: 对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施; 对公司业务发展中产生得重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合得建议及咨询意见; 审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措; 审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动; 审批公司得经营及财务结果并批准财务报告; 建立公司得监控机制并进行监督; 建立公司高层治理结构,组织优化实施; 首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬; 审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。 监事会 按照中国公司法得要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。 独立审计师 自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。

华为公司质量目标、质量方针、质量战略

华为技术有限公司 公司文件华为司发公司政策【2015】231号签发人:任正非 华为公司质量目标、质量方针、质量战略 一、目的 明确公司质量目标、质量方针、质量战略,指引公司相关业务规定与流程制定、业务运作和组织文化建设,推进公司质量管理,支撑公司实现持续有效增长、成为???行业的领导者的战略目标。 二、适用范围 适用于华为投资控股有限公司及其各类子公司。 三、华为公司质量目标 让??????成为???行业高质量的代名词 四、华为公司质量方针 时刻铭记质量是华为生存的基石,是客户选择华为的理由。 我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链,共同构建质量; 我们尊重规则流程,一次把事情做对;我们发挥全球员工潜能,持续改进; 我们与客户一起平衡机会与风险,快速响应客户需求,实现可持续发展。 华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案,持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。 五、华为公司质量战略 ( )华为视质量为企业的生命。质量是我们价值主张和品牌形象的基石,也是我们建立长期及重要客户关系和客户粘性的基石。

( )打造精品,反对低质低价。以最终用户体验为中心,从系统、产品、部件、过程四个维度构建结果质量、过程质量和商业环境口碑质量。 ( )借鉴德国、日本质量文化,与华为实际相结合,建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 ( )把客户要求与期望准确传递到全球合作伙伴并有效管理,与价值链共建高质量和可持续发展。 ( )尊重专业,倡导工匠精神,打造各领域世界级专家队伍。 ( )人人追求工作质量。不制造、不流出、不接受不符合要求的工作输出;不捂盖子、不推诿、不弄虚作假、基于事实决策和解决问题。 ( )落实管理者质量第一责任,基于流程构建质量保证体系,建设能适应未来发展的大质量管理体系。 六、责任人与解释人 本政策由公司总裁批准,管理责任人为公司质量与运营部部长。对本政策有任何问题,请咨询公司质量与运营部部长。 七、生效日期 本政策自签发之日起生效。 八、版本记录

华为公司的战略分析

华为公司的战略分析 学号:2011443785 姓名:卜益姣 摘要企业发展战略是企业战略的种类之一,是对企业发展的谋略,是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天,企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代,越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡,那么企业如何才能实现可持续发展呢? 本文以华为公司为例,重点分析它的发展环境及其战略的定制,概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的,指出发展战略的重要性,并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价! 前言 在信息产品生产全球化的今天,各国政府对信息产业的参与度和干预度进一步增强,具体表现在从政策和财力上给予支持;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施信息技术的战略性发展计划。体现出政府争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司,于1987年创建于中国深圳,是全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中,华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司,也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境,行业,市场等各方面的分析,研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难,对其所选择的发展战略进行评价,同时说明企业制定与选择适合自身 发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定 制都是非常必要的。 本文对华为公司发展战略进行研究,应用企业战略管理的基本理论和分析方 法,从行业的特点出发,结合当前国际行业发展的局势、国内通信行业发展形势

华为公司STP分析报告

华为公司STP分析报告 云南工商学院 Yunnan Technology and Business University 院系:经济管理学院 专业:国际经济与贸易 班级: 16级国贸1班 姓名:付怀权 2016年11月

目录 前言 (3) 公司简介 (3) 一、市场细分(S) (4) 1.价格市场细分 (4) 2.需求市场细分 (4) 3.地理市场细分 (5) 4.心理细分 (5) 二、目标市场(T) (5) 1.差异性营销 (5) 三、市场定位(P) (6) 1.根据竞争地位定位 (6) 2.根据使用者定位 (7) 3.多重因素定位 (7) 总结 (7)

前言 近年来国产手机品牌取得了较好的业绩,市场份额大增,国内手机市场的竞争也达到了白热化状态,各种款式,功能,价格的手机竞相面市,吸引了众多消费者的眼球。但是由于一些手机制造商对消费者需求细分不明确,产品定位模糊,消费者想买到一款真正适用于自己的手机也很难抉择。大多消费者对自己的需求特点是十分明确的,很清楚自己的消费需求、购买能力、消费心理,只是供需双方的信息沟通机制不太完善,造成了消费者需求与手机制造商之间的信息不对称导致市场上许多产品的滞销。不同的消费者有不同的需求特点,需要不同的手机,只有根据消费者特征进行市场细分,在此基础上给产品以准确的市场定位,向目标消费群体传播一致的宣传信息,有的放矢,才能提高自己的竞争能力,取得手机营销战的成功。 公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 管理核心理念: 一、聚焦:新标识更加聚焦底部的核心,体现出华为坚持以客户需求为导向,持续为客户创造长期价值的核心理念; 二、创新:新标识灵动活泼,更加具有时代感,表明华为将继续以积极进取的心态,持续围绕客户需求进行创新,为客户提供有竞争力的产品与解决方案,共同面对未来的机遇与挑战; 三、稳健:新标识饱满大方,表达了华为将更稳健地发展,更加国际化、职业化; 四、和谐:新标识在保持整体对称的同时,加入了光影元素,显得更为和谐,表明华为将坚持开放合作,构建和谐商业环境,实现自身的健康成长。

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告 Document number:BGCG-0857-BTDO-0089-2022

华为公司战略分析报告 作者:王新博李林骏罗忠平 导师:顾雷雷 系别年级:信息学院电子商务16班 学科专业:电子商务 完成日期:2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析,为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段,拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势,而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域,无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此,目前公司发展处于乐观状态,企业可采取乐观战略。 首先,采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上,进军本行业其他业务,并在每个业务上形成华为的优势。 第二,采取差别化战略。大力投入研发经费,发展独特的专利技术,保证公司的业务优势,并推动公司塑造品牌优势,发展高端消费产品。同时开发自主的新产品,使公司形成研发,生产,销售等各个环节的完全自主化。 最后,人才方面,继续沿用公司现有的管理战略和引入战略,同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略

一、公司简介 华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起,在全球建设了1,500多张网络,帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起,以开放的云计算和敏捷的企业网络,助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机,正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢,与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值,形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区,累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域,与产业伙伴分工协作,推动行业持续良性发展。 1引自华为2014年年度报表

华为公司的战略分析报告最新版

华为公司的战略分析报告 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。宏观环境分析 从全球政治大环境来看,全球经济一体化对中国经济的影响越来越大,但出于各国国内政治利益的考虑,各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加,由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济,国际竞争更加激烈,贸易保护主义趋于强化,中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势,和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济,更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段,生产力不够发达,城乡区域发展不平衡;自主创新能力不强,经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变,资源、环境和就业的压力较大;收入分配中的矛盾突出,涉及群众切身利益的不少问题亟待解决;特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析(五力模型分析) M?波特教授在其巨著《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争

对手的竞争。基于波特的“五力模型”,现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点,处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言,华为公司由于较早地进入该市场,因此建立了较高的市场知名度,培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度,这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外,电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道,在这两方面华为也取得了一定的优势,对于新进入者而言,这构成了一种进入壁垒。特别重要的是,华为经过多年的大力发展,在企业规模不断壮大,可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊,取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本,提高利润,为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言,如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下,成本仍随产量增加而持续下降,则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司(Texas Instrument)就在经验曲线的基础上建立了成功的战略,在这一点上,华为应该学习德州仪器的成功经验,相对竞争者而言,取得更大的竞争优势。此外,政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大,所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然,进入壁垒还会随着条件的变化而变化,如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是,“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒,可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用,进而要求企业不断加大科研力度,推进产品创新。 ●替代品 按照波特的观点,替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限,从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言,虽然已经处于产业的领导地位,仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地,对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视;再者,如果替代品是由盈利很高的产业生产的,将更具有竞争力。就此而言,华为应该加大产品研发力度,提高产品技术含量,使产品更具竞争性。 ●购买者

华为公司战略目标分析

内部控制与风险管理关于华为企业战略目标的分析 院(系、部)名称:商务管理系 专业名称:财务会计教育 学生姓名:倪爽 学生学号:9115110414 2014年 05月 15日

战略目标是企业使命和功能的具体化,一方面有关企业生存的各个部门都需要设定目标;另一方面,目标也取决于个别企业的不同战略。通常要从盈利能力、市场、生产率、产品、资金、研究与开发、组织、人力资源、社会责任等方面考虑。战略目标是最高层次的目标,即企业要根据自己的风险偏好和风险承受能力制定。 一华为企业的战略目标 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。华为秉承“以客户为中心”,基于客户需求,逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势,为客户提供云、管、端产品和解决方案,帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost),实现商业成功。华为承诺“我们的战略目标非常明确,那就是成为公众用户以及企业用户的综合业务提供商。 1、客户战略 为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。 2、国际化战略 为了在国际市场上获得更多的机会,华为采取“搭船出海”的策略,积极参与国际主流标准的制定,在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织,并在这些标准组织中担任100多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证,已达到其主要供应商的要求,赢得了欧洲市场的拓展。 3、技术战略 华为一直贯彻“领先半步策略”,持之以恒的战略研发投入,要走技术独立的路,反驳“唯技术论”,直接购买技术、合作开发。巨资投入研发,确保增强企业核心竞争力。华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力,长期坚持不少于销售收入10%的研发投入,并坚持将研发投入的10%用于预研,对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前,华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技术和新应用领域,都已经成功推出了解决方案。 4、制定人才吸收战略 目前华为正大力扩展海外市场,其第一要素即人才需求,华为为增强其国际竞争力必吸收更多的高端技术人员或管理人员或销售人员等人才。同时注重国内技术的研究和开发,吸收更多的创新技术人才等。 二华为公司战略目标的实现

论华为具体的组织结构形式与其企业战略的匹配性

《战略管理》期末个人作业 题目:搜寻我国大型企业集团的组织结构,分析其具体的组织结构形式与其企业战略的匹配性我选择的企业是华为技术有限公司,选择原因主要有以下两点 1、在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中,华为技术有限公司名列第一,同时,在全 国企业500强中,前一百名中国有企业是占了绝大多数的,而华为能够跻身其中,并名列前茅,说明其发展是十分快速和有效的,基于此,分析它的组织 结构和战略的匹配性是很有意义的。 2、华为技术有限公司的组织结构是2011年1月刚重新整改的,这是否反映了其战略的变革?其组织结 构的改变是怎样的?对华为会有什么影响?诸多问题吸引我去查阅和分 析。 本文将从华为的战略和组织结构以及华为变更组织结构的战略意义等方面进行探讨和分析。 一、华为的战略 1、愿景:丰富人们的沟通和生活 2、使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。 3、核心价值观: 从华为使命和核心价值观中,我们可以看到,它将客户放在较高位置,同时也重视企业内部成员的学习和成长过程。 3、华为的发展战略

(1 )全球化经营战略 华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区,服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。目前,华为在海外 设立了8个地区部,100多个分支机构,这使华为可以更加贴近客户,倾听客户需求并快 速响应。同时华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所,每个研发 中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系,聚集全球的技术、经验和 人才来进行产品研究开发,使华为的产品一上市,技术就与全球同步华为还在海外设立了 28个区域培训中心,为当地培养技术人员,并大力推行员工的本地化。 (2 )品牌战略 华为的品牌战略主要有四个方面,一是做中国CMM的N01,二是NGN厚积薄 发领跑中国,三是向终端产品延伸,四是将3G进行到底,虽然对这些战略并不是很 理解,但也能够看出华为独辟蹊径,不断创新的特点,华为品牌也已经进入包括德国、 法国、英国、西班牙等国家在内的欧洲市场。 (3 )研发战略 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力,长期坚持不少于销售收入10%的研发投入,并坚持将研发投入的10%用于预研,对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。 此外华为加入了ITU、3GPP等七十个国际标准组织,并在其中担任主席、副主席等职位, 这反映了它对专利和标准的重视程度,同时,这对于华为掌握未来技术的制高点是十分有利 的。 (4 )竞争与合作战略 华为作为一名出色的通信设备商,在整个通信领域内面临着国内外同行业竞争者不断的 竞争和挑战。为此,华为公司与客户和供应商建立更稳固的合作关系,加强与国际、中国主流运营商的战略合作,改善与主要供应商的合作关系,提高供应链的响应速度和服务优势。 另一方面扩大与友商的多层次合作,共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模 式,实现分工合作、优势互补,更好地为全球客户创造价值。 华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系。截至2006年,全球50强运营商中,包 括法国电信(FT/Orange )、沃达丰、中国移动、英国电信、中国电信、中国联通和中国网通 等在内的31家选择了华为作为合作伙伴。

华为公司的战略分析报告

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华为公司的战略分析报告华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。宏观环境分析 从全球政治大环境来看,全球经济一体化对中国经济的影响越来越大,但出于各国国内政治利益的考虑,各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加,由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济,国际竞争更加激烈,贸易保护主义趋于强化,中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势,和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济,更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段,生产力不够发达,城乡区域发展不平衡;自主创新能力不强,经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变,资源、环境和就业的压力较大;收入分配中的矛盾突出,涉及群众切身利益的不少问题亟待解决;特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析(五力模型分析) M波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争

对手的竞争。基于波特的“五力模型”,现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点,处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言,华为公司由于较早地进入该市场,因此建立了较高的市场知名度,培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度,这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外,电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道,在这两方面华为也取得了一定的优势,对于新进入者而言,这构成了一种进入壁垒。特别重要的是,华为经过多年的大力发展,在企业规模不断壮大,可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊,取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本,提高利润,为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言,如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下,成本仍随产量增加而持续下降,则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司(Texas Instrument)就在经验曲线的基础上建立了成功的战略,在这一点上,华为应该学习德州仪器的成功经验,相对竞争者而言,取得更大的竞争优势。此外,政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大,所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然,进入壁垒还会随着条件的变化而变化,如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是,“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒,可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用,进而要求企业不断加大科研力度,推进产品创新。

华为公司战略分析

华为公司战略分析 1. 公司情况介绍 (2) 1.1. 公司发展历程 (2) 1.2. 公司近年财务情况 (4) 1.3. 公司组织架构 (5) 1.3.1. 公司股本构成 (5) 1.3.2. 公司治理架构 (5) 1.3.3. 公司组织架构 (8) 1.4. 公司的业务与规模 (9) 2. 外部环境分析 (10) 2.1. 通信行业环境分析 (10) 2.2. 竞争对手分析 (11) 2.3. 华为公司的外部机遇与威胁 (12) 3. 内部环境分析 (13) 3.1. 华为公司价值链分析 (13) 3.2. 华为公司的内部优势与劣势 (14) 4. 华为的战略选择与评价 (15) 4.1. 华为公司的愿景与使命 (15) 4.2. 华为公司的战略选择 (17) 4.3. 华为具体战略举措 (17) 5. 产业内的多元化发展 (18) 6. 未来5年的战略规划 (20)

1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新,在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势,华为已成为全IP融合时代的领导者。目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 1.1. 公司发展历程 2009年 ?无线接入市场份额跻身全球第二。 ?成功交付全球首个LTE/EPC商用网络,获得的LTE商用合同数居全球首位。 ?率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 ?获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 ?获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”,并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 ?主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上,在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 ?被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 ?根据Informa的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三。 ?首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络,为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。 ?移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部,根据ABI的数据,市场份额位列全球第一。 ?全年共递交1737件PCT专利申请,据世界知识产权组织统计,在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一;LTE专利数占全球10%以上。 2007年 ?与赛门铁克合作成立合资公司,开发存储和安全产品与解决方案。 ?与Global Marine合作成立合资公司,提供海缆端到端网络解决方案。 ?在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 ?被沃达丰授予“2007杰出表现奖”,是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 ?推出基于全IP网络的移动固定融合(FMC)解决方案战略,帮助电信运营商节省运作总成本,减少能源消耗。 2006年 ?以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。

华为技术有限公司管理系统组织结构案例分析报告

华为技术有限公司组织结构案例分析 河北金融学院会三周玉春一、案例背景 华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换 机代售(电信网络解决方案供应商)。主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。经过20多年的不断调整、发展与壮大,经历了多次的战略和组织结构的变革,如今已成为以通信业为主的大型综合性现代化企业,华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展,正是其不断发展壮大的动力之一。创业于1987年的华为,现如今其业务主要分为三个反方面:通讯设备、企业网、终端。华为以通讯设备为主业,仅次于爱立信,是全球第二。华为终端成立于2011年,主要生产无线网卡、智能手机、平板电脑等。其中智能手机自2013年起全球出货量排名全球第三,仅次于苹果三星。华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构,充分利用全球和全国的人才与技术资源平台,建立全球研发体系。公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高等级CMM5级认证。2008年华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业,是世界500百强中唯一没有上市的公司。

华为公司的治理架构

全球化公司: 二、直线制(公司成立初期) ·公司刚成立时,由于员工数量较少(仅有6人),产品的研发种类也比较集中,组织结构比较简单,因此采取直线制管理结构。 ·这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构,使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。 ·与一般的企业不同,华为在快速完成资本积累的同时,迅速转入自主研发。从1990年到1995年,华为技术有限公司分别自主研发了:面向酒店与小企业的 PBX

华为战略发展分析报告

华为战略发展分析 华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,产品主要涉及通信网络中的交换网 络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信 运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深

圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家,服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位, 与上年相比上升三十位。2015年,评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。 一.基于华为、小米、魅族三大国产品牌的swot分析及华为竞争战略 品牌华为小米魅族 技术更新换代迅速;低廉强大的管理团队;良好的出色的UI 和特色服务;性 成本优势;进军海外后的融资来源;独特的营销风价比较高;高人气的论坛 优势 品牌优势;领导及企业文格;价格优势明显互动 化优势 成本与效率不匹配;相比产品营销方式单一;核心品牌认知度低;没有核心 劣势其他国际电信业财力不技术掌握不够;自主知识技术专

利;硬件设计仍有 足;领导个人主义色彩产权不高;无法规模生产差距;软件开发周期长 供应链存在较大机会;国各大通讯商合作;青年追材料的选择余地比较大; 内移动设备需求与日俱逐潮流者多;知名度较高;数码产品及智能手机的需 机会 增;国际国内市场尚未形技术的不断发展;产品更求量比较大;老顾客的忠 成垄断新换代迅速诚度比较高劣势 同行业竞争压力;价格优同行竞争压力;消费者喜同行竞争压力;潜在客户 威胁势与另两者相比不突出;好转移;技术革新快淘汰流失;国内模仿外观;技 移动资费降低率高术革新淘汰率高 第 2 页

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