质量管理小组活动的管理·工具·创新
第一讲QC小组活动概述
QC小组活动概述
（一）ＱＣ小组是解决企业难题的尖刀
1.QC小组的定义
QC小组即quality control的简称，是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
这一概念包含如下几层含义：
第一，QC小组活动具有广泛性。参加活动者不局限于具体某人，而是面向工作中的所有职工，无论是总经理，还是技术人员都有资格参加。
第二，QC小组活动的方向与企业发展的方向一致。它是围绕着企业的方针目标和企业当前存在的问题而展开的，它急企业所急，想企业所想，因而也必然会得到企业员工的拥护。
第三，QC小组活动的课题具有广泛性，涉及诸多方面，如改进质量、降低消耗、提高经济效益和提高人员素质。
第四，QC小组必须通过有效的组织才能开展活动，而且活动的开展必须是采用质量管理的理论和方法。这一特有的定义给QC小组提供了顽强的生命力和科学的方法。
2.QC小组的宗旨
提高人员素质
QC小组首先要创造一个尊重人、尊重知识、尊重创造的氛围，其主要目的是提高人员素质。当今时代，产品之间竞争的核心是人，因此，QC小组的宗旨第一条就是要以人为本来开展工作，让人的积极性、创造性充分发挥出来。
提高质量、降低消耗、提高经济效益
提高质量、降低消耗、提高经济效益，这一条宗旨是显而易见的。如果QC小组不在这方面下功夫，小组就会失去生命力。
创造良好的环境
QC小组应该建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。
QC小组的以上宗旨决定了它既完全符合企业广大管理者的需要，也符合全体员工的需要。因此，QC小组具有顽强的生命力，而且是解决企业难题的一个有力武器。
（二）国际ＱＣ小组活动发展方向
1.更加注重以人为本
目前质量管理发展到了第五个阶段，即零缺陷阶段，也称为质量哲学的时代。哲学时代最重要的一点就是强调人的作用，靠提高人的能量来保证产品质量。因此，目前国际上QC 小组活动更加注重以提高职工素质、激发职工的积极性和创造性为主要目的。
2.更加强调活动的自觉性
日本企业管理者信奉这样的格言：一个企业最重要的是人，必须要尊重人，激发人的智慧和潜能才能把企业搞好。美国的质量管理专家朱兰曾感慨道：美国质量管理最重要的问题就是没有把人的智慧挖掘出来，而日本人做到了，日本人正是做到了这一点，因此其产品可以雄踞世界。在日本有些企业里，职工可以开展自主性的管理，不接受外在监督，但每一个人要对自己的产品负责，企业充分强调QC小组活动的自觉性。
3.向多行业和全社会发展
QC小组活动最初产生于制造业，接着扩展到交通、邮电、煤炭、银行等行业，现在甚至政府、军队、学校都开展了QC小组活动，QC小组活动已经无处不在，存在于社会的各个
工作领域。
（三）QC小组——企业发展的秘密武器
在东南亚、香港、日本，QC小组通常作为老板的秘密武器出现。这些企业在接待外来者参观的时候，可以向对方展示产品，但对于具体工艺是绝对保密的，尤其不会让参观者了解到为解决这些工艺奥妙而开展的QC小组活动。
（四）ＱＣ小组的组建原则和登记注册
1.ＱＣ小组的组建原则
自愿参加，自愿结合
QC小组活动不需要强制命令，必须是自愿参加，自愿结合的。在日本，QC小组已经得到高度发展，老工人退休后，对接替自己工作的儿子最关心的问题是是否加入QC小组，加入QC小组并参加活动，自觉自愿地想办法解决问题，被认为是一个员工工作进入正轨的标志。
自上而下，上下结合
“自上而下，上下结合”的组建原则就是企业把关键的问题、重大的问题张榜公开招标，竞标之后由企业有关部门负责人和QC小组长签订合同，然后开展活动。
实事求是，联系实际
企业QC小组的组建要遵循实事求是的原则，即“三个实”：求实、务实、扎实。要求结合实际，以求实的精神去开展活动，扎扎实实，以务实的工作来解决问题，绝不能为了完成某项指标和应付上级检查而开展活动。
灵活多样，不拘一格
“灵活多样，不拘一格”的组建原则有几种含义：第一，QC小组的活动形式是灵活多样的。QC小组之所以有凝聚力，是因为它活泼生动，不是一味地开会分析问题、研究解决问题，而是有意识改变枯燥的传统方式，调节生活，例如组织员工去爬山、唱卡拉OK、跳交谊舞，用诸如此类的方法来增加小组的凝聚力。第二，QC小组的名称也可以多种多样，一般小组的名称比较乏味，如“某质量关键攻关小组”，而有的小组名称则比较别出心裁，如取名“啄木鸟小组”，就显得非常生动活泼。
【案例】
焦作第三制药厂的某QC小组，曾以一个普通组名出现在全国医学系统的竞赛大会上，在最后决赛中以0.2分之差惜败于上海毛毛虫QC小组。受毛毛虫QC小组的启示，该小组改名为“啄木鸟小组”。第二年该小组再次闯入该项赛事决赛，并大获全胜，取得了优秀国家级成果。从此，啄木鸟小组一发不可收拾，连续三年取得三个国家级奖项，组长也成为五一劳动奖章获得者。
从此以后，各种小组名字都花样百出。例如“黑老包小组”，这名字以包公命名，取刚正不阿之意，其课题有效解决了贪污腐化的问题，这个报告在成果报告会上引起很大的轰动。第二年，黑老包小组又解决了一个课题—给山区贫困的地方修建公路，把幸福送到了千家万户手中，使这些贫困农民走上了脱贫致富的道路。此后，各种小组应运而生，有“鲁班小组”，讲的是发明创造的故事，还有“未来小组”、“安全的小黄帽小组”、“奔驰小组”等。
2.ＱＣ小组的注册登记
必须注册登记是QC小组与其他组织形式的显著不同点。企业成立QC小组必须向有关部门注册登记，不注册登记的将被视为黑户。
注册登记的内容包括：小组名称、成立时间、小组人数、组长及成员姓名、课题形式、课题计划内容、课题起止时间、注册编号等。
ＱＣ小组注册登记的目的在于，既方便管理者对小组活动的情况随时掌握，也可避免假冒伪劣的小组活动损害质量管理小组的名誉。
注册登记有两种情况：小组成员注册登记和课题注册登记。这实际上是填两张不同的表。人员的变动通常不大，但课题却是每年都会更换。如河南省新县监狱，每年都发表ＱＣ小组成果，ＱＣ小组活动在三年间分别涉及到三个课题，解决犯人中抗拒改造的问题，解决犯人中传播性病的问题以及卫生纸的课题。
（五）从ＱＣ小组的分类看它的广泛性
QC小组通常可分为五大类，可见小组活动的广泛性、群众性。
1.现场型
现场型QC小组以生产现场的班组长和班组的现场工人为主体组成，往往以提高质量、降低消耗、完成某项指标为课题开展活动。现场型QC小组一般选择的活动课题较小，形式多样，难度不大，而且活动周期较短，较易出成果。因此，虽然这类小组课题的经济效益不是很大，但却受到国家的大力提倡。
2.攻关型
攻关型QC小组通常是由领导、技术人员和工人三结合组成，以解决关键技术问题为目的。攻关型QC小组课题的难度较大，但获得的经济效益也大。它的组织形式很可能是跨班组、跨车间的，甚至由几个部门联合组成。因此，攻关型QC小组通常是由工程技术人员或者是领导干部来当组长，以增加组长的协调能力。
3.管理型
管理型QC小组是由管理人员为主体组合起来的小组，以提高工作质量和效率，改变管理的落后面貌，提高管理水平为目的。课题的大小、难度不一，效果差别也较大。
4.服务型
服务型QC小组是以服务人员为主体组合起来的小组，它的活动目标主要是提高服务质量和提高经济、社会效益。活动课题不大，见效较快。其社会效益往往比经济效益明显。
5.创新型
创新型QC小组兴起于20世纪与21世纪之交。该小组的特点是向原来没有的领域进军，例如开发一个新产品，开拓一个新的业务领域，形成一个新的管理方法和思路，形成一套新的工艺，设计一个新的设备等等。
（六）QC小组长应具备的素质
1.对QC小组长的要求
第一，热心质量管理事业，对质量管理的相关知识有比较深刻的了解。
第二，业务能力强，能够辅导组员工作，既能给组员讲授质量管理知识，又能传授生产管理中的各种经验。
第三，善于组织引导组员和活跃小组工作氛围。QC小组长不但要在生产上是专业能手，而且在文娱体育等各种社交活动中也要有突出的协调能力，能带领组员在其指导之下心情舒畅。如可组织开展一些诸如竞赛、旅游、卡拉OK等文体活动。
2.QC小组长的职责
组织、领导
QC小组长要把全组的人员及时地组织调动起来，克服困难，开展活动。按照国家规定，QC小组每月应该开展一到两次活动。而在实际操作中最好是每月开展两次活动。
培训
教育组长要带领全组人员进行各种相关培训，如质量管理工具使用的培训、技术知识的培训和有关理念的培训，以提高全组人员的知识和水平。
协调
QC小组长在工作中要与各种人物、各种部门打交道，而开展任何活动又都免不了要和社会联系，因此QC小组长必须处理好各种关系，做好协调工作。
日常管理
QC小组长要进行各种日常管理：整理日常的资料、记录；及时的考勤、点名；当一个成果完成以后及时整理QC小组的成果报告，等等。
由上可见，对QC小组长的要求较高：要懂技术、会管理、能协调、善文笔，这远远比当一个班长甚至比当车间主任的要求要高。从这个意义上说，QC小组又是培养人才的大课堂，因为任何人参加了这样生机勃勃的活动，必然会在业务上得到提高，精神上得到提升，管理理念得到深化，成为更优秀的管理人才。
【案例】
当今很多政府干部都有QC小组管理背景。洛阳市某副市长曾是1978年洛阳最早成立的一个QC小组的组长，然后一步一步被提拔到洛阳市副市长的位臵上。现在中央的领导人之一王兆国，最初在20世纪80年代是活跃在质量管理领域的一个闯将，在当初东风二汽介绍经验的时候，王兆国是工会主席，而做工会主席前他曾担任过车间主任，是搞质量管理出身的，现在成了国家的领导人。从这一点来看，QC小组确实培养人、锻炼人。
第二讲QC小组的活动程序
ＱＣ小组的活动程序
图1-1 ＱＣ小组的活动程序
（一）选择课题：先小后大、力所能及
选择的课题必须是身边的课题，力所能及的课题。另外，在选择课题的时候要先小后大，先易后难。如果一开始就选择大课题，那么大课题的难度对人的信心将会是一个打击，不利于后面的工作开展。因此在QC活动选题时，要从容易的课题入手，先选择那些短期就能取得效益的课题，建立信心后再攻克大的课题。
【案例】
某厂建筑车间的QC小组曾选择了一个课题：让全场的厂房都不漏雨。结果，该小组工作一年后毫无成绩。于是小组负责人就去询问管理专家的意见。管理专家认为活动没有收到成效的原因在于课题选错了。一个万人大厂，共456个厂房，范围太大，不可能保证所有厂房都不漏雨。如果把目标仅集中在内燃机车联合厂房不漏雨上，则有可能成功。该小组采纳了管理专家的建议，将课题换成“内燃机车联合厂房不漏雨”。内燃机车联合厂房共7个车间，QC小组集中力量在房顶上采用先进技术，开展防漏工程。结果该QC 小组取得了可喜的成果。
（二）现状调查是为了抓住关键的少数
现状调查的目的是要选择合适的课题。QC小组通常可选择的课题会很多，有的像西瓜大，但数量少；有的如芝麻小，但数量多。调查主要是要抓西瓜、弃芝麻。因为“芝麻”课题尽管数量多，但作用却微乎其微。根据二八定律: 在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％尽管是多数，却是次要的。因此，QC小组要用少部分的力量解决大部分的问题，而不是用大部分的精力去解决很小的问题。
另外，在课题选择的基础上还要设定目标值，目标值的设定要讲究先进性和可行性。指标要定得先进，和现在差不多就失去了意义，同时还要可行，否则会让人丧失信心。例如某厂原来的一等品率已经是75％，若一次提高到100％，就使人不可信，或者是原来返工率高达8％，现在降到零，也不现实。
（三）确定主要原因是为了步步缩小包围圈
原因分析要一直分析到能采取对策措施为止。如在产品质量上，通常以人、机、料、法几个原因一项一项展开分析。但分析到工艺不合理还是无法解决最终问题。分析问题一定要追到最后的根上才能对问题有效解决，在此基础上确定主要原因。有时候一个问题有很多原因，而不是只有一个原因，那么就需要进一步缩小范围，缩小范围的目的是有利于利用有限的人、财、物，集中力量打歼灭战，减少重复劳动，使劳动更为有效。
【案例】
美国某座大厦曾出现裂纹，如果裂纹继续下去大楼就会倒塌。于是，大厦负责人请教建筑学家，建筑学家翻开当年的图纸，认为图纸没问题，水泥标号正确，大楼质量很好。大厦负责人不甘心，又找到了质量管理专家。质量管理专家打破沙锅问到底：“大楼为什么会出现裂纹？”“因为大楼每年都要冲洗，冲洗液腐蚀了水泥，于是产生了裂纹”；“为什么每天都要冲洗？”，“因为这个大楼的鸟粪很多”；“鸟粪为什么多”？“因为这个大楼的燕子多”；“燕子为什么多”？“因为这个大楼有燕子喜欢吃的蜘蛛”；“蜘蛛为什么多”？“因为这个大楼有蜘蛛很喜欢吃的小飞虫”；“小飞虫为什么多”？“因为大楼没有关上窗帘的习惯，太阳光照见了空气的灰尘，灰尘激发了小飞虫激情，小飞虫繁殖引来了蜘蛛，蜘蛛引来了燕子，燕子吃饱了要排泄，所以每天都要冲洗”。质量管理专家通过这样的分析，最后把问题解决了：关上窗帘，大楼完好无损，至今还是完好如初。
（四）制定对策是一套完整的作战方案
制定对策的过程就是制定一个完整的作战计划的过程。作战计划的对策表通常要包含主因、现状和问题、目标值、对策措施、负责人、完成时间。主因是回答干什么的问题，现状和问题是回答为什么干的问题，目标值是干到什么程度，对策措施是回答怎样干的问题，负责人是谁去干，完成时间是什么时候结束。
（五）实施对策要扎实、务实
实施对策就是按照对策表中的内容一项一项、一条一条的具体地实施、完善。任务一定要落实到每一个人头上，落实到每个部门，务求实施对策扎实、务实。
（六）检查效果：全面展示丰收的喜悦
检查效果的时候，首先要和目标值对照，在技术上、质量上、社会与经济效益上，多角度、多层次、多方面进行检查。这个全面检查有利于鼓舞士气，激励员工斗志。检查效果的过程是一种展示丰收喜悦的过程，通过这个过程使员工感觉到取得的效果不但使自己满意，也使别人感到喜悦。因此，检查效果不能等闲视之，在发表成果时要把所有光彩的东西展示
出来。
效果检查完以后要制定巩固措施，将成功的经验和工艺制度化、标准化，把修改的技术、工艺、文件列到标准里，并且写出标准号来，以便长时间的巩固做下去。
最后一个是遗留问题和下一步打算。问题的解决不能达到十全十美，总还有缺点和错误，因此，还要做好下一步的打算。
（七）毛主席的精彩论述
在解决问题的QC活动的过程中，人总是要不断总结、不断创新的。毛主席曾有这样的精彩论述：人类总是不断总结经验，有所发现、有所发明、有所创造、有所前进，停滞的论点、悲观的论点、骄傲自满的论点和无所作为的论点都是错误的，之所以是错误，因为这些观点不符合人类大约几百万年来的历史，所以整个人类历史就是一个创造的历史，是一个创新的历史，人失去创造就不称其为人，世界是在创造中形成并且发展起来的。
【自检1-1】
QC活动有哪些方面的作用？
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见参考答案1－1
【自检1-2】
QC活动有哪些方面的特点？
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见参考答案1－2
第三讲创新型QC小组活动程序
创新型ＱＣ小组活动程序
（一）创新型小组的活动是创造发明的摇篮
创新型QC小组是一种全新的QC小组，它区别于过去的小组。过去的小组只是以解决问题为主要的奋斗方向，而创新型QC小组则完全以全新的创造为目的。创新型课题必须是前所未有的，如新领域、新产品、新材料、新工艺等等。因此，创新型QC小组活动是创造发明的摇篮。
（二）课题达成活动的八个展开步骤
创新型QC小组整个活动的过程与QC小组一般性的活动程序相类似，但也有不同之处。
1.选定课题
创新型小组活动不要求课题先易后难，先小后大，而是要求选一个崭新的，过去没有的课题。例如开发新产品，拓展新业务，建立新的规章制度，进行新的营销策略等等。课题要突出一个“新”字，否则“创新型”就无从谈起。创新是从改变不合理开始，为了达到这样一个目标，小组长要发动全组成员积极开动脑筋，群策群力，运用头脑风暴法来提各种各样的选题，并在此基础上分析比较、综合评定，最后确定一个最佳课题。
2.确定突破口、设定目标
确定突破口是一个差异性的问题。现状与理想的目标之间通常存在着差异，而这个差异就是突破口。通过突破口形成新的课题目标是选择突破口的内涵。课题出来以后，要找到突
破口，建立一个正确的目标。
3.制定活动计划
制定活动计划要求决策者提出各种方案，并且确定最佳的方案。这个过程又一次需要利用头脑风暴法，而且要比上一次更为“风暴猛烈”。这里需要注意的是：决策者应博采众长，对任何人提的任何方法都不能在会上直接批驳，决策者不要拘泥于现有的条条框框，不应用经济效益、技术水平、实现条件与否、目前的人员素质等等这些评价标准去驳斥发言者的提案。决策者要广开言路，然后再对各种方案进行比较分析，综合评价，以取得一个最佳方案。
4.制定实施计划
制定对策表，做好实施计划。这个对策表与第一讲提到的非创新型QC小组的对策表有相似之处，但也存在差别，创新型对策表要写得更加完善，最好把将实现的过程用流程图或系统图画出来。这样，实施的步骤、方法就能让人一目了然，有利于具体的行动一项一项细化落实到每一个人的身上。
5.确定最佳措施并予以实施
确定最佳的措施，并且予以实施。这个实施过程，通常没有经验可循，因此除了严格的按照对策表规定的程序、方法、系统图来实施以外，还要预测可能发生的各种问题，并把这些可能出现的各种问题的危险性和失败的可能性都要预测到。
6.确定效果
创新型小组的确认效果最主要的是将活动成果与对策表中具体的步骤目标相对照。值得注意的是：创新型质量管理小组的成果不应偏重于经济效益，若完全用经济效益去衡量创新型成果，那么很多创新成果就会被扼杀。因此，创新型小组的成果重点不是经济效益，有的甚至可以忽略经济效益，而仅看其所能达到的目标值，如功能实现与否、产品是否已开发出来，等等。开发任何一个新产品往往都是大投入、小产出，一个新产品从上市到完全成熟期，又需要很长一段时间，因此，不能完全用经济效益去衡量活动成果。。
7.标准化与管理规范
将活动成功的经验编成制度方法，或者编成有关的技术规程、工艺文件，以此实现活动的标准化、制度化。
8.总结回顾与今后的打算
最后一步，新产品、新方法、新的业务领域开拓出来了，要总结回顾过去的活动，看存在什么问题，并且做好下一步的打算。
（三）新产品开发的案例
1.案例1：新郑卷烟厂QC小组
新郑卷烟厂里有滚筒滤芯，该滤芯起的作用非常大，它是在烟叶切成烟丝的过程中，把无用的灰尘和杂质吸附掉的工具。这个滤芯在使用过程中容易被灰尘堵塞，而一旦灰尘堵满，滤芯就不能使用了。一个滤芯价值2000元，换新的滤芯将是一笔不小的投入。于是该厂成立了QC小组，提出要研发一种机械化的装臵自动除尘。
在确定方案的时候，大家提出了五种方案：
第一个方案：用一个电机带动皮带轮，使一个套着滤芯的轴飞速的旋转。由于离心力作用，经过一段时间，这些灰尘都被转飞掉了。这个方法比手工操作要快，但一个轴上只能装一个滤芯，效率太低。
第二个方案：一部电机带动三个轴，这样可以同时对三个滤芯进行除尘，但是这个方案会造成尘土飞扬，灰尘飞出去之后又可能回到滤芯里面。
第三个方案：在滤芯外面加一个皮带罩，这样灰尘就出不去了，保护了周围的环境。可是时间一长，电机皮带轮上也都会是灰。而且这些灰既然出不去，那肯定还是回到原来的地方。
第四个方案：这个方案把所有的东西装到一个封闭的容器里，然后用一个洗尘过滤装臵来进行除尘，把灰尘吸附之后再用水来过滤。水流到下水道里，空气从这边出去。显然这个方案比前三个方案好，但是电机和皮带轮在一块，时间一长，里面电机皮带轮上都是灰，也会影响电机的正常转动。
第五个方案：这个方案把前四个方案的缺点都去掉了，就是把这些滤芯单独用一个罩子罩起来，然后用除尘装臵和过滤交换装臵将灰尘和脏东西统一处理掉，就是灰尘可以排到地下。
以上五个方案可以用缺点列举法来进行比较，即将各个方案所有的缺点都列出来。每一个方案都可能有如下缺点：环境污染、“传动”不佳、清除不净、费时间多、用料多、耗电量大或操作不便。相关人员可把这几个方案如图2-1一样都列出来，将所存在的缺点一一对应标示出来。画黑点代表缺点程度严重，扣5分；画圆圈的代表缺点程度一般，扣3分；空白则代表没有缺点。从图2-1可以看出来，第一个方案打分的结果扣分最多，扣了18分；第二个方案扣了14分；第三个方案扣了12分；第四个方案扣了16分；最后第五个方案扣了6分，缺点是用料比较多，耗电量大，但这是允许存在的，显而易见，第五个方案是最佳的方案，用这个方案去解决问题是可以实现机械化除尘的。
图2-1 最佳方案评定矩形图（缺点列举法）
最后，该卷烟厂按第五个方案建成了自动除尘装置，这套设备的除尘效果非常好，该QC 小组的成果发表后在省里取得了优秀的名次。
2.案例2：方糖与冰箱
100多年以前，一艘开往美洲的货轮上装载着一大批方糖。这些方糖由于天气炎热，气候潮湿，面临着溶化的危险。在方糖即将溶化的时候，有一个船员提了一个很好的建议：在方糖包装盒上钻一个小孔让方糖透气，一旦透气，方糖就不会溶化了。船主听到建议后非常高兴，给了该船员几万美元的奖赏。
台州星星集团的电冰箱也遇到过类似的问题。冰箱有内胆和外胆之分，外胆较为美观，但冰箱功能的实现主要依靠的是内胆。外胆中间有一个用来保温的隔热层，这个隔热层是通过发泡来起作用的。该集团遇到一个难题，发泡的时候里面的空气出不来，造成内胆与外胆之间隔离，隔离层使保温性能大大下降。若这个问题不能解决，该集团将面临外商退货的危险。最后，该集团也是依靠一个小孔解决了这个问题，这个小孔才0.5毫米，它是在冰箱内胆和外胆的关键地方引出一个小管子，这个管子是从医院弄来的打吊针用的一次性细管，一压缩，里面的气体就会通过管子排出。这个小创举使公司一年可以减少损失60余万元。
第四讲QC小组活动的推进和管理
QC活动的推进和管理
（一）推土机和压路机的功能
QC小组活动的充分开展要依靠管理者去推动，这其中包含推进与管理两个方面。推进就是要开拓新的视野，要创新并使其深化，就如同推土机一样，一边推一边前进，排除各种阻力，摆脱旧习惯、旧思维的束缚。同时在推进的过程中，要向外界宣传自己新的主张，勇往直前。但光“推”不够，还需要巩固。对于小组活动成果的巩固，水平的维持与提高，就需要依靠管理，因此，在推行质量管理小组的过程中，既要推，又要管，既需要推土机，也需要压路机。光推不管，犹如公路的路面光推不压一样不会扎实，而光管不推就不能向前开拓新的局面。
（二）ＱＣ小组活动的管理内容及要领
1.课题的管理
课题的管理主要是要求管理者掌握每一个小组的成立和活动的情况。小组的成立首先要登记注册，若没有通过注册就是黑户，即使取得成果也不会被承认。管理者要对课题的注册进行检查督促。另一个方面，由于课题每年都要更新，这其中的更换工作也需要管理者加强监督管理。
2.活动管理
活动管理主要体现在管理者要做好一个适合于大家做记录的标准化记录本。这种记录本要有一定的格式，可以把QC小组的一些常用的方法、程序、活动规定印到这个记录本的前后封面里的封二、封三上去，同时记录本要便于记录，如每次参加人数，谁主持，谁缺席，形成的结论等，这些都要有一个标准化的格式以便填写，而且对此要经常进行督促检查。
3.成果管理
成果管理是指QC小组出成果后要及时去指导，帮助小组成员们总结经验，并编写成果报告，有条件的单位应该把每年工厂的成果报告印刷出来装订成册，成为QC成果汇编，这本汇编是成果报告的精华，如果印出来以后，署上QC小组每个人员的名字，对成员来说，将会是一个最好的纪念品。
【案例】
某工厂有一个动力车间，该车间主任只有初中文化，但他在QC小组工作方面成绩突出。该主任觉得工人辛辛苦苦帮他解决了诸多问题，但能给予工人的奖金有限，于是他就根据其小组的成果编了一本书，尽管没有出版号，但书还是通过印刷厂印了出来，取名“动力车间历年QC小组和合理化建议成果汇编”，并把该QC小组的组长与组员的名字都在书上写得清清楚楚，然后给组员们每人发一本，组员们看到书上有自己的名字，都很兴奋，觉得自己的努力总算得到了肯定。
另外，成果管理还包括向上级推送优秀的成果，一级一级向上推送，这也是管理者需要认真做好的工作。
4.奖励管理
按照国家规定的质量管理小组成果奖励标准，获得国家级小组的奖励是1万元，获得省部级的奖励是5千元，然后逐级减少。但是这个规定又不是绝对的，有些单位财大气粗，在QC小组活动开展前就与小组长签订合同，许诺项目开展成功，单位就给以高额奖励，通常这个奖金会高于1万元的标准。而经济状况不是很好的单位给的奖励就会比标准低。当然，奖励的目的主要还是通过奖励的方式，来表示上级和社会对小组成果的肯定。
5.会议管理
会议管理中的会议主要是指成果发表会和培训会。成果发表会是激励大家推广QC成果经验、并使每个人从中得到鼓舞的一次盛会。因此，成果发表会要在会前进行周密的组织，充分的准备。如组织一个经验丰富的、公正无私的评委班子；准备投影仪和各种有关的资料和胶片；会前进行演讲练习等等。
（三）如何当好ＱＣ小组活动的推进者
1.宣传员
在引进QC小组的阶段要当好宣传员。如果单位从没开展过QC小组活动，或者开展过但中途已经停了好几年，要第二次再发动，那么管理者一定要积极地向推广范围内的所有的人做好宣传工作，告知大家QC小组活动的作用，让大家清楚地知道该活动能给每一个人带来什么好处。
2.参谋和指导员
在开展QC小组活动的阶段管理者要当好参谋和指导员，帮组员出主意，想办法，并给予相关的技术指导和培训。
3.协调员
在小组活动遇到困难的时候管理者要当好协调员。小组活动有时候会遇到各种各样的阻力，如时间不够，经费不足，条件不成熟等等。这时候，管理者要帮助组员设法解决这些问题，如果没有记录本就想法设计印刷统一的记录本，没有时间就要帮助说服领导，争取多点时间。
4.管理员
最后，在推广阶段管理者要当好管理员。对于小组取得的成果，要积极做好管理。例如，小组成果资料要收集起来，原始记录要一个不落的归档，出了成果要做一个汇编等。
5.运动员
要当好QC小组的教练，首先要当好运动员。优秀的教练都是优秀运动员出身。如果自己不是运动员出身，就根本没法指导别人。
【案例】
某厂质量管理处的一位老员工由于工作能力不强，被领导下派到车间工作。到了车间，车间主任认为他在管理处工作的时间很长，肯定是一个质量管理专家，于是让他主抓质量管理小组。结果3年后，车间一个质量小组都没有组建起来。原来，这个所谓的专家根本没有任何质量管理的经验。而与此相反，他的一个管理处的同事，组建过20多个国家级小组，有丰富的质量管理经验，很快被从企业提拔为省级QC小组工作部部长，然后又成为常务理事。
（四）ＱＣ活动成果总结和发表的作用
1.ＱＣ活动成果总结的作用
有利于发现活动的经验和教训
有利于成果的推广和交流
有利于成果的论证和论述
2.ＱＣ小组成果发表的作用
提高科学总结成果的能力
ＱＣ小组成果的发表能提高组员科学总结成果的能力。因为这个成果报告既不是文艺小说、新闻报道，也不是纯技术论文，它有自己固定的模式，报告既要真实，又要科学，还要有感染力。因此，在写成果报告的过程中，管理者的科学总结能力也会得到锻炼和提高。
交流经验，互相启发
通过成果的发表，组员之间可以广泛地交流经验，使大家互相得到启发。
增加评选成果的群众基础
成果发表之后，群众广泛参与评分，能增加评选的群众基础。
鼓舞士气，满足自我实现的需要
有很多小组成员是第一次登台发表成果，感到非常兴奋，觉得自己能以一个普通工人的身份到讲台上发表演讲，而且有重要领导在台下听自己的报告，感到十分自豪，这就能满足自我实现的需要。
宣传推广，吸引更多的职工参加
最后一个作用是宣传推广，以此吸引更多的职工来参加这个活动。
【自检2-1】
QC小组的激励包括哪几个方面？
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见参考答案2－1
第五讲QC小组活动与创造性技法（上）
头脑风暴法和三大鸿沟（上）
（一）头脑风暴法的原则和应用程序
创造抒写了历史，创造改变了世界。可以说没有创造就没有人类，而创造发明其中很重要的一点就是人右半脑功能的发挥。
如图5-1所示，左、右半脑的分工不同，左半脑是理性的、分析的、批判的，语言的功能，左半脑发达的人适合当律师、数学家。而右半脑则不同，右半脑是感情的、综合的、共感的，非语言的功能，右半脑发达的人善于创造发明，可以当艺术家和发明家。左半脑是靠逻辑分析，靠语言来解决问题，而右半脑却是靠形象思维来分析解决问题。左半脑解决问题花费的时间校长，而右半脑一瞬间就能把问题解决，这是两个半脑根本不同之处。
图5-1 人的大脑
据统计和研究，人的脑容量现在开发程度远远不够，只有10%，如果能达到50%，那么一个人能懂40门语言，能获取14个博士头衔。而右半脑是左半脑能量的10万倍，因此，如何开发右半脑就成为关键。
开发右半脑最重要的方法之一，就是头脑风暴法。头脑风暴法是一种激发个人创造性思维的方法，它采用会议的形式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开思路，激发灵感，毫无顾忌地发表独立见解，并在短时间内从与会者中获得大量的观点。创新型QC小组选择课题和比较方案的时候，都要发动全体成员用头脑风暴法来思考。应用头脑风暴法必须遵守下列4个原则：即畅所欲言、强调数量、不作评论、相互结合。头脑风暴法的基本程序有：确定议题、会前准备、确定人选、明确分工、规定纪律、掌握时间。
（二）粮食扩大器的故事、金奖窨井盖、倒盖嘉峪关等
充分发挥右半脑的作用，就是发挥创造力、不受常规束缚、展开想像的翅膀，大胆驰骋。不少问题、难点，按常规思维无法解决，山穷水尽疑无路，若能另辟蹊径，有时会豁然开朗，出现柳暗花明又一村的境地。所以在解决难关、构思创造时，不要随便说别人异想天开、白日做梦，而要鼓励人们奇思妙想，运用灵感，由此及彼，心血来潮，心驰神荡。下面举一组创造发明和随机应变的例子说明这个问题。
1.司马光砸缸
司马光是北宋时最有名望的大臣之一，据说他7岁那年，有一次，他跟伙伴们在后院里玩耍。院子里有一口大水缸，有个小孩爬到缸沿上，一不小心掉到缸里。缸大水深，眼看那
孩子快要没顶了。别的孩子们一见出了事，吓得一面哭喊，一面往外跑，找大人来救。司马光不慌不忙，顺手从地上拾起一块大石块，使尽力气朝水缸砸去。“砰”的一声，水缸破了，缸里的水流了出来，被淹在水里的小孩也得救了。
司马光砸缸这个故事实际上表明了一种创新思维。人和水是一对矛盾，人淹在水里的时候有两种解救办法，让人离开水或让水离开人。一般人通常想到的是前者，而司马光则想到了后者，逆向反思，有创新性。
2.运用灵感
灵感就是形成创造性认识的刹那间在人脑中的反映，它具有突破性、新颖性。灵感是一种综合性突发的心理现象，是思维与其他心理因素协同活动的结果。
灵感是上帝对艰苦劳动的人们的奖赏。爱因斯坦在研究狭义相对论的时候三年想不出来，后来在一瞬间念头就出来了，他抓住这个念头一口气写了半个月，一个伟大的狭义相对论就问世了，从此人们跨入了原子能的时代。三毛写小说也是如此，通常是灵感出现后，几天内把一部小说完成。其实每个人都有灵感，据统计有50%的人经常有灵感，30%的人偶尔有灵感，灵感来的时候挡也挡不住。
3.金奖窨井盖
美国曾组织过一次防盗井盖的金奖发明比赛。结果比赛中出现了各种各样的解决方案，90%以上的方案都是在防盗性能上下功夫。有的井盖一动之后就会发出警报；有的井盖是盖与井的主体连在一块，让小偷带不走；有的是非要有特殊的装置，才能打开井盖，等等。结果，这些想法全部落选，而一个用纤维板做的普通井盖则成功获奖。这个井盖由于材料过于普通，对于偷盗者来说，几乎没有任何利用价值，因此有效地起到了防盗的作用。这个作品的发明者与别人的思维不同，别人想的是如何让井盖不被偷走，而这个人想的是如何使井盖没人偷，这也是一种创新思维。
第六讲QC小组活动与创造性技法（下）
头脑风暴法和三大鸿沟（下）
4.倒盖楼
大楼倒着盖不但速度快，而且能节省人力，降低成本。这种盖楼方法是在一个选定的地点按传统的方法进行地基施工，同时在另一个地方盖楼，并进行装修。一层楼盖好后，在电脑的控制下用起重机把它抬起来，接着再盖倒数第二层，就这样一层一层的盖下去，盖完之后，将它运到已打好地基的工地，把总电源，总水管连接上以后就可以交付使用。用这样的办法盖楼使盖楼实现了工厂化，进度能提高一倍，人工能节省50%，成本降低30%，但是这种方法的使用有个前提，就是这个楼房不能高于15层。
这种方法在我国古代建长城嘉峪关的时候就已被采用。它的盖楼方法是先在一个大土堆上盖楼顶，再把下面的土挖掉，接着往下盖，盖一点、挖一点，最后将嘉峪关建成。
5.搬楼的故事
在不需要现代化的装备和很少人力的前提下将一座6层的大楼搬离原来的位置，这并不是不可能实现的。河南孟州已经成功地完成了这样的壮举。
第一步要使大楼和地面分开：在所有前后地面结交的地方都挖开一个口，并在上面浇铸钢筋水泥，钢筋水泥下面铺设外接无缝钢管，中间灌满水泥，水泥干了以后，把剩下的地方继续挖开，依然铺上管子，这时大楼已经不是大楼了，而是一个巨大的整装待发的车子。接着，可以把大楼用几十个钢丝绳固定起来，在每个钢丝绳的头部安一个机械式的千斤顶，以便卧倒还能继续工作，把每个钢丝绳调直、拉紧，这时再用人力牵引，激动人心的搬楼工程就可以开始了。
6.剥核桃
核桃的结构很复杂，因此核桃仁很不好剥。若用砸的办法剥开，那么用力过大就会把核
桃砸碎，而用力太小就会砸不开。怎样剥出一个完整的核桃仁来呢？有人建议用机器剥，也有人建议用摩擦的办法，这些办法都是从外往里剥核桃，这必然会失败的，因为最灵巧的是人的双手，任何的机器都是双手的延长和延伸、夸大，如果手剥不好，那么机器仿照手的动作显然也是剥不好的，所以最有创意的办法是反过来从里往外剥，也就是利用热胀冷缩的道理，使核桃从内部涨裂。先把核桃装到一个密闭的容器里面，加上一定的温度以后空气就会膨胀，在里面产生很大的压力，当压力逐渐平衡以后，把盖子突然一打开，它会产生爆炸，这样剥核桃壳的问题就解决了。
7.粮食扩大器
爆米花的技术是中国人的一项独特创新。据说文化大革命期间曾流传这样一个故事：当时恰逢中美要建交，尼克松派基辛格为前导，来和周总理进行技术谈判。基辛格一直很疑惑中国凭什么解决了10亿人的吃饭问题。后来他在北京的街头发现了爆米花的小摊，小小的大米放进去，一声响之后就变成了很大的米粒，基辛格感到很吃惊，以为爆米花的设备是粮食扩大器，并请求与中国交换这项技术。
（三）阻碍创造性发挥的三大鸿沟
1．认识上的鸿沟
认识上的鸿沟是指下述情景：没有发现问题的存在，即使知道有问题也难以查找出问题的症结所在。如果有了认识上的鸿沟，那就很难有所发明创造。
2．文化上的鸿沟
文化上的鸿沟是指下述情景：认为自己文化水平低，不可能提出好主意。事实上，文化程度与发明创造是不能完全划等号的。爱迪生是世界上最有名的发明家，一生发明了1700多项国家专利，但爱迪生也只是初中毕业。因此，文化水平不直接决定一个人的创新能力。而且很多发明创造都出自外行人，因为外行人没有条条框框的束缚，更有可能有所创新。据统计，外行人的发明量占整个发明创造容量的百分之六七十。
3.感情上的鸿沟
对待事物总抱着“我喜欢”或“我讨厌”的情绪化心理，一遇上困难马上泄气、懒散不情愿，这种消极心态应该清除。
只有积极地消解上述三大鸿沟所造成的心理障碍，不断地清除头脑中的铁锈，才能迈出成为闪烁着智慧光芒的名人的第一步。
（四）中国人扼杀创造力的十句成语
出头的“椽子”先烂
千万不能当出头的“椽子”，否则就只能先烂掉。在中国人的传统观念中，总是“枪打出头鸟”，因此，行事要低调。例如，开会时大家习惯坐到最后一排，很少有人理直气壮地坐到第一排，好像第一排是给官员留的，这就是一种从众的心理。
人怕出名猪怕壮
猪怕壮，是因为猪一旦壮了，就要被杀掉。同样，人不能出名，出名后，是是非非就多了。
几十年如一日
表彰会上，通常总是赞扬劳动模范或领导干部几十年如一日，勤勤恳恳。但细想起来，一个人几十年如一日，任何改变、创造都没有，那就无法进步。因此，不能把这句话当作褒义词，而应该是落后、愚昧的一种代名词。
知足长乐
知足长乐可用于身体保健，但如果事业上也提倡知足长乐，那就是不思进取。
先入为主
人心里一旦对某一件事先有了条条框框，或对某个人有了成见，那么肯定就会出现认识上的偏差，从而就不能很好地解决问题。
异想天开
异想天开是个贬义词，指的是一个人存有不切实际的幻想。实际上，所有的发明创造都是从异想天开开始的。牛顿曾指责莱斯兄弟创造飞机的构想是异想天开，但结果是牛顿错了。
顺我者昌，逆我者亡
顺从我的就可以存在和发展，违抗我的就叫你灭亡。
随大流
中国有句俗话叫法不责众。因此，人们认为随大流最安全、最可靠，但同时这种行为也会扼杀一个人的创新思想。
不敢越雷池一步
中国人比较习惯于墨守成规，不求有功，但求无过。
十全十美
十全十美表面看来很好，但任何事情都不可能完美无缺，追求十全十美，实际上既不能达到又延误了时间。
创造性技法
（一）应具备成为“天才”的特长
每个人都希望成才，而人才的标准最根本的一条就是创造。请记住：最重要的是创造，创造永无止境，创造是人生的第一需要，创造是人才最显著的特点，只有不断创造才能赢得未来。
（二）创造发明的瑰宝——九聪明法
1.加一加
在一件产品原来的基础上加上一些新的材料和功能，就能变成另外一个新产品。那么，需要思考的是：在这件产品上添加些什么？是否需要加上更多的时间或次数？把它加高一些、加厚一些行不行？把这样的产品与其他东西组合在一起，会有什么结果？汇集建议，开讨论会，组合一下如何？
【案例】
有一个商店老板，库存了许多毛巾卖不出去，整天愁眉苦脸。有人就给他老板出主意，让他在毛巾上印上十二生肖。老板采纳了此建议，针对不同属相的人推销印有不同生肖的毛巾，结果积压的毛巾很快就销售一空。
牙膏本来只是用来清除口腔污垢、清洁牙齿的，但现在各种各样的药物牙膏应运而生，如降血压型，洁齿型，美白型。商家在牙膏的原有功能上又加入一些功能，于是牙膏就成了一种新产品。
2.减一减
减一减，就是把原来的东西减掉一些，省掉一些。如在生活中常见一些现象：一个靴子很复杂，一剪就能变成一个矮的靴子，剪到后来就成了拖鞋。有些人过去节省衣服，把袖子剪短了成了短袖，把裤子剪短了成了短裤，这都属于减一减的范畴。
减一减前需要考虑：可在这件东西上减去什么？可以减少些时间或次数吗？把它降低一点、减轻一点行不行？可省略、取消什么东西？
【案例】
日本的随身听就是通过减一减创造出来的新产品。当世界最盛行收录机的时候，日本有家电子厂商的工人向老板建议：收录机功能太复杂，可以制作一个只有播放功能的小型音乐产品，专供人们听音乐、念外语。后来老板采纳了该项建议，注册了随身听的商标。随后，随身听风靡全球。
3.扩一扩
扩一扩，就是把一个物品进行放大扩展。扩一扩能把小玩具变成大机器，最初的台灯只能放到桌子上，然后扩展出来落地灯。空调最初是窗机，后来变成分体机，再变成柜机，再扩大就变成了中央空调。
扩一扩前需要考虑：使这件东西放大、扩展后会怎样？加长一些、增强一些能否提高速度？
4.缩一缩
与扩一扩相对应，缩一缩也是发明创造的有效方法。例如，保温瓶最初都太大了，后来出现了熬中药的小热水瓶，最后出现了更小的保温杯。
缩一缩前需要考虑：使这件东西压缩、缩小以后会怎样？拆下一些、做薄一些、降低一些、缩短一些、减轻一些、再分割小一些，这些方法是否可行？
5.改一改
改一改，就是改掉原有缺点，并使其变为优点。
改一改前需要考虑：这件东西还存在什么缺点？还有什么不足之处需要加以改进？它在使用时是否给人带来不便和麻烦？有解决这些问题的办法吗？可否挪做他用？保持现状还是做稍许改变？
【案例】
现在的服装太复杂了，一年四季都要换。将来会发明这样一种服装：夏天能透气，冬天能保暖，雨天能防雨；既能塑身，又能变换颜色。这样的服装已经开始在研制，有很多功能已经实现。
6.联一联
联一联，就是联想法，由一事物联想到另一事物。例如，某个事物的结果与它的起因有什么联系？能从中找到解决问题的办法吗？把某些东西或事情联系起来，能帮助人们达到新的目的吗？
【案例】
海南岛海风制药厂想要制造人工牛黄，因为牛黄是牛的胆结石，制造原理与人工珍珠异曲同工，沙子放入蚌壳中就能够人工养殖出珍珠，由此海风制药厂想到将某种异物放入牛胆是否能制造出牛黄呢？经过实验，终于成功地制造出了大量的牛黄，证明了此种方法是可行的。
7.代一代
代一代，就是用一事物代替另一事物。例如，用别的材料、零件、方法代替；换个人做；使用其他动力；换个机构；换个音色；换个要素；换个模型；换个布局、顺序、日程等。
8．搬一搬
搬一搬也是切实可用的创造发明的方法。例如，把一件东西搬到别的地方；将一个想法、道理、技术转用到别的地方；从别处听取到意见、建议用到企业的生产中；借用他人的智慧为本企业服务等。
9.反一反
反一反也能使思路更加明确、丰富、具体，从而创造出新的产品。例如，把一件东西、一个事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，可能就会受到新的启发，创造出新的产品。
【自检5-1】
头脑风暴法的作用是什么？
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见参考答案5－1
第七讲全面质量管理的常用工具（一）
因果图和排列图法（上）
（一）因果图、排列图
1.什么是因果图
因果图又名鱼刺图，由日本著名的质量管理专家石川兴发明。因果图是用来思考和显示已知结果以及潜在原因之间关系的图，它可以分析因果关系，表达因果关系，便于解决问题。
2.因果图程序
简明扼要规定结果。
规定可能原因的主要类别。
把结果画在右边方框，主要类别画在左边，作为结果框的输入。
寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找下去（展开至少2层，多至3～4层）。
从最高层次原因中选取和识别少量（3～5个）的看起来对结果有最大影响的原因，并对它们开展进一步的研究。
3.因果图案例
以图3-1的因果分析图为例。首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。如一个房间的电灯不亮，这个电灯不亮要从几个方面去分析：灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题。引起灯泡问题的可能原因有：没有灯泡、灯泡坏了、灯泡松了或者灯泡用旧了。然后再一个个细查原因，一步一步深化下去。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因，这种分析的思路就是因果图的思路。
图3-1 因果分析案例图
4.什么是排列图
排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列的简单图示。它的主要用途有三个：
按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。
识别改进的机会。
用最小的努力获得最大的成功。
5.排列图案例
2000年台州某热水器厂商开发出了快速热水器产品，这种热水器打开以后5秒钟就能完成对水的加热，而且可以持续24小时源源不断地出热水。但在试验过程中，出现了一个
问题：关键的发热零部件有时候会突然被烧掉。
首先，统计最近发生的所有问题，一共有326个问题。即各种制品中有残缺品326个。而其中仅拉弧一项就占了251个（拉弧指弧光一闪，整个发热的管子将烧掉，即电热膜烧掉）。功率不合格占了37个，发热膜掉了的也有16个，而端面不平有10个，还有12个是由于其他原因。要显示这些质量问题，首先要做一个累计评定，如图3-2（1）所示，将各项累计频数和累计频率计算出来。数据计算出来后，排列图就基本完成了。排列图的目的是抓关键的少数，通常有个原则，如图3-2（2）所示，80％左右的区域是A区，80%～90%是B区，90%～100%是C区。
图3-2 排列图分析案例（2）
由排列图可知，因拉弧不合格占生产总数的10.3%，占缺陷总数的比率为76.9%，是诸多质量问题中的首要问题，属于A区，应该首先加以解决。
两图一表的联合应用能解决很多问题。首先调查现状，用排列图找出主要原因，接着用因果图进行原因分析，当原因很多的时候，再用一张排列图去找主要原因，然后用对策表针对主要原因制定措施计划。这样层层递进，很容易把问题解决。
在现场有数据可用的一些单位可采用这种方法。这种方法由于简单实用，被广泛采用。如有4万多职工的洛阳拖拉机厂，几乎全都是用这种方法解决问题的。
（三）新ＱＣ手法的背景和特点
新QC七大手法是指：亲和图（也称KJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPC
法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。1977年，在日本诞生了这新七种工具，新七种工具的特点是能够在计划阶段处理问题，还能十分形象地把各种思维中一团乱麻的东西整理得清清楚楚，由于它具有一种反映事物本来面目和简化的技巧，因此很快得到了推广。
（四）以数据说话的原则
方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值要尽可能定量化。其内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、思想交流工作、职工福利等。
第八讲全面质量管理的常用工具（二）
因果图和排列图法（下）
（五）新七种工具好学易懂
上世纪70年代以后，由于科技的日新月异，在全世界范围内出现了七个新的观点： 进行多元评价
要求人们进工厂的时候不仅要把身体，而且要把头脑带到工厂里来，也就是说进入了一个思考型的质量管理时代，人们思考问题要有多元化的评价，不能单打一。
不允许使用“防止再发生”的口号
“防止再发生”曾经是质量管理中的一个响亮口号，但在某些特殊的领域里，用这句口号根本不行。例如，美国挑战号火箭，升空不到7秒，就在空中发生爆炸了。原因在于，火箭的外舱与内舱之间本该有一个隔热的材料，但在制造过程中，有一小块隔热的泡沫塑料掉了。火箭在高速运转的情况下，表面能产生3000℃以上的高温，由于没有了隔热板，这个温度直接传到船舱后，火箭就被炸掉，损失惨重。后来美国又有一次火箭发射，因为一个价值14美元的零部件出故障，整个发射厂成了一片火海。在这类事件中，就不能用“预防再发生”口号去指导，而必须是故障为零。
因地制宜，逐步走向良好状态
干任何事情都要因地制宜，不能一刀切，要结合自己企业的特点逐步改进，逐步走向良好的状态。
在质量管理上要突出重点
在质量管理上要突出重点，人往往有这样的体会，花了大量的精力去做一件事后，才发现全是徒劳的，根本就没有解决问题，而原因就在于没有抓住重点。
有系统地推行质量管理
推行质量管理的时候要有系统的方法和思维，不能是思想简单化，单打一。
积极地进行变革
要积极地进行变革，如今处于变革的时代，什么东西都要创新，不能墨守成规。
质量管理应有预见性
“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，质量管理必须要有预见性，要预计到可能发生的问题。美国曾经有一个克里斯特汽车公司，在第一次世界性能源危机后，该公司断定从此不会再有能源危机了，于是设计的汽车都是极度耗油的豪华型汽车。5年后，当第二次能源危机席卷全球的时候，这个汽车公司损失惨重，最后不得不向国会申请救济。
关联图和系统图法（一）
（一）一团乱麻有头绪
在质量管理中，通常会出现许多问题，而且这些问题又相互纠缠在一起。管理者要清楚地认识到这些复杂因素相互纠缠的问题，并搞清其结果，以找出适当的解决措施。面对这个难题，管理者可采用关联图的办法。所谓关联图，就是对原因—结果，目的─手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。
（二）关联图的特点和分类
1.关联图的特点
适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题。
经多次修改、绘制，明确解决问题的关键，准确抓住重点。
便于成员取得一致意见。
简明扼要，一目了然，容易被他人（特别是领导）理解。
易于补充和修改。
2.关联图的分类
按应用形式分，可分为多目的型和单一目的型两种。
按结构分，可分为中央集中型、单向汇集型和应用型三种。
（三）关联图的绘制
图3-4 关联图的绘制示意图
（四）主因和问题的判别
在图3-4中，箭头只进不出的是问题。
在图3-4中，箭头只出不进的是主因，也叫末端因素，是解决问题的关键。
在图3-4中，箭头有出有进的是中间因素。出多于进的中间因素被称为关键中间因素，犹如打排球的二传手，在某些情况下也可作为主因对待。
（五）关联图案例
某商厦自行车部ＱＣ小组分析自行车零件丢损严重的原因时有下列几个因素：包装方式
落后、易散失、易碰坏、运输丢失；管理松、交接手续不清、无法索赔、私自送人；责任心不强、装坏拆坏、缺培训、新工人多。针对此可以绘制关联图，指出要因，从而入手开展下一步的工作。
首先，把造成自行车零件丢失严重的直接结果写上，如易碰坏、运输丢失、装坏拆坏等。然后分析为什么容易碰坏，为什么会装坏拆坏。接着得出结论，易碰坏是与包装落后有关系，装坏拆坏是工人责任心差，等等。经过一系列的分析就能画出一个互相联系的复杂结构图，然后再标出主因，就能绘制出一张关联图，让人一目了然。
（六）系统图分类
系统图分类法是系统地寻求实现目的的最佳手段的方法。人为了达到目的，要选择手段，而上一级的手段，就是下一级手段的行动目的，这种把为了达到目的、目标所需要的手段和方法，进行系统地展开，并绘制成图，据此一览问题全貌，明确问题重点，寻求最佳手段和措施的方法，就是系统图法。
（七）系统图的绘制
系统图的核心就是任何事情都要逐步的分解，提出总目标，然后围绕着总目标制定出各种手段和措施办法，而这些手段措施到下一节又要展开成更详细的手段和措施，这样一级一级地往下展开，形成一个完整的体系，这样的完整体系可以保证整个总目标的实现。
图3-5 系统图的绘制示意图
（八）系统图的应用范围及实例
1.应用范围
在新产品开发中设计质量的展开。
质量保证活动、方针目标、工序质量管理等的展开。
解决企业内质量、成本、产量等各种问题的措施展开。
明确部门职能和管理职能，寻求提高效率的措施，减少不良品损失。
和矩阵图配合使用。
2.实例
某技术专家设计一种新型热水器，这种热水器体积很小，但打开以后五秒钟就能持续出热水。该专家在产品的设计过程中，采用了系统图的方法，首要目的是进行电热膜配方的优化。先自制一套设备用于生产，再进行产品的设计和原材料的购置，然后在电器上实行一系列的控制，接着在外观造型上进行设计，所有这些构成了一项一项展开的性能，最后再把所有的任务落实到每个人头上，这就是新产品开发计划。
第九讲全面质量管理的常用工具（三）
关联图和系统图法（二）
（九）决策树和故障树
1.决策树
创新案例专题讲座71分卷
创新案例专题讲座 考试 (一) 单选题：每题1分，共30题，只有唯一一个选项正确 1. 网络经济环境下，社会各行业在经营管理中遇到许多新难题，（）是解决问题的根本。 (A) 本土化的咨询服务理论 (B) 规模化的咨询服务组织 (C) 职业性的思维能力 (D) 高度的职业责任心 [分值： 2. 下列关于创意的说法不正确的是：（） (A) 与创造相比，创意更强调技术与 手段创新 (B) 从专业分工的精英创意转向全面发展的创意 (C) 从以生产为中心的创意转向生活方式主导的创意 (D) 从理性的机械工程行为转向演进的生物进化行为 [分值： 3. 近年来，企业总部的迁移战略引发出“总部经济”现象，这一现象的基础经济含义在于：（）
(A) 通过组织和功能分离实现成本的最小化 (B) 提高总部的应变能力 (C) 适应多元文化融合的趋势 (D) 选择政府服务质量更高地区域 [分值：4. 爱因斯坦说：“提出一个问题往往比解决一个 问题更重要。”这句话是指（） (A) 创新过程是从发现问题开始的 (B) 发现问题本身具有独立的价值 (C) 发现问题后要进一步加深对问题的理解 (D) 发现问题与分析问题是紧密联系的 [分值：5. 项目管理是一种以（）为对象的系统集成管理方法。 (A) 成果 (B) 技术 (C) 人员 (D) 项目
[分值： 6. 在把注意力转化为经济价值的过程中，（）既 是注意力的主要拥有者，也是注意力价值的交 换者。 (A) 企业 (B) 政府 (C) 媒体 (D) 消费者 [分值： 7. TRIZ发现存在于问题后面的固有矛盾，如果要 改进系统的某一部分属性，其他的某些属性就 会恶化，这种问题就是：（） (A) 技术冲突 (B) 问题冲突 (C) 系统冲突 (D) 制度冲突 [分值： 8. “工学交替”培养模式是在校企联合办学的 过程中逐步形成的，并与（）模式紧密联系，
医疗质量与安全管理小组活动记录[1]
月份质量与安全管理团队活动记录日期：2013年月 主持人： 参加人员：全体医护人员 记录者： 本次活动主题： 活动内容及结果： 存在问题及原因分析： 改进措施：（措施应为能够实施）（手写） 上次问题改进效果追踪：（手写）
1月份质量与安全管理团队活动记录 日期：2013年1月 主持人： 参加人员：全体医护人员 记录者： 本次活动主题： 院感管理 活动内容及结果： 检查医护人员七步洗手法，并检查门诊及住院部治疗室院感管理情况。 做好今年医院感染发生例数、医院感染漏报例数的统计工作 做好医疗器械消毒灭菌的工作，统计完善医疗器械消毒灭菌合格率的工作 做好控感工作减低本年度无菌手术切口感染例数 存在问题及原因分析： 1手卫生不到位 2执行无菌操作不力 3自身防护不认真 改进措施： 1通过现场演示再次认真学习六步洗手法，人人过关。在检查下一个病人前严格手消毒2所有操作包括解除病人的无创操作等均必须穿工作服戴口罩帽 3和病人接触时防止被其各种体液污染和锐器伤，一旦发生及时上报处理 4治疗室门口放臵拖鞋，医生入治疗室需穿拖鞋并戴口罩帽子，患者入治疗室必须穿带鞋套。 5 需对治疗室行早晚消毒各消毒一次。 6 完善医院感染发生例数、医院感染漏报例数、医疗器械消毒灭菌合格率的统计工作上次问题改进效果追踪：
2月份质量与安全管理团队活动记录 日期：2013年2月 主持人： 参加人员：全体医护人员 记录者： 本次活动主题： 核心制度——交接班制度的落实 活动内容及结果： 抽查上月白班、夜班、周末班交接班是否及时 检查交接班记录是否及时书写 检查交接班记录内容是否准确反映值班情况 是否完善交接班记录书写合格率的统计工作 现场考核。抽取1-2名医务人员了解其对交接班制度的掌握情况。 存在问题及原因分析： 1接班人员未能提前到班 2不重视交接班，不详细，床头交班不到位 3交接班记录书写不及时不简洁或内容空洞 改进措施： 1再次强调接班人员必须提前15分钟到岗，迟到罚款100元/次 2学习交接班制度具体内容，让科内人员充分认识到交接班的重要性，对危重病人交班 更要详细，要床头交班 3交班记录要简练，写主要的症状体征诊断和治疗及注意点 4完善交接班记录书写合格率的统计工作 上次问题改进效果追踪： 二月份通过院感管理专项活动大家都认识到院感管理的重要性，严格执行7步洗手法并做到一人一消，所有操作都按规定穿工作服戴口罩帽子手套，做好个人防护，未发 生被污染和锐器伤，并在治疗室门口放臵拖鞋及鞋套，方便医护患使用，减少环境污染 发生。
word版质量管理小组活动准则TCAQ10201-2020
质量协会团体标准 T/CAQ 10201—2020 代替T/CAQ 10201—2016 质量管理小组活动准则 Criteria for quality control circle activity 2020-06-06 实施2020-03-06 发布 中国质量协会发布
T/CAQ 10201—2020 目次 前言......................................................................................... i n 引言........................................................................................ IV 1范围. (1) 2规范性引用文件 (1) 3术语和定义 (1) 4活动程序要求 (1) 4.1问题解决型课题 (1) 4.1.1总则 (1) 4.1.2选择课题 (2) 4.1.2.1课题来源 (2) 4.1.2.2选题要求 (2) 4.1.3 现状调査 (2) 4.1.4设定目标 (3) 4.1.4.1目标来源 (3) 4.1.4.2目标设定依据 (3) 4.1.4.3目标设定要求 (3) 4.1.5目标可行性论证 (3) 4.1.6 原因分析 (3) 4.1.7确定主要原因 (3) 4.1.8制定对策 (4) 4.1.9对策实施 (4) 4.1.10 效果检査 (4) 4.1.11制定巩固措施 (4) 4.1.12总结和下一步打算 (4) 4.2创新型课题 (4) 4.2.1总则 (4) 4.2.2选择课题 (5) 4.2.2.1课题来源 (5) 4.2.2.2选题要求 (5) 4.2.3设定目标及目标可行性论证 (5) 4.2.3.1 设定目标 (5) 4.2.3.2目标可行性论证 (5)
2019年电大复习资电大管理创新专题小抄
管理创新复习题（客观题1） 单选题 1.李总是公司的人力资源总监，他认为激励员工努力工作的因素是物质生活的提高，所以他认为只要提高 员工的工资，员工就会满意。李总将员工视为＿＿＿＿。（B） A．“社会人” B．“经济人” C．“关系人” D．“机器人” 2.“经济人”将人的工作动机视作是为了取得经济报酬，这是一种＿＿＿＿论，而麦克里戈把这种传统的管理理论称为 “＿＿”理论。（D P3） A.性善Z B. 性恶Y C. 性善 Z D. 性恶 X 3.Y理论是源自于＿＿＿＿的观点，这一观点强调的是机体内部有一种＿＿＿＿的潜在倾向。（A P4） A.马斯洛“自我实现人”维持和增强机体而发展自身的生理与心理方面。 B.梅奥“自我实现人”社会人转向经济人 C.麦克里戈“人为中心”接受责任，承担责任 D.霍桑“人群关系理论”情感和人格受尊重 4.人本管理的有效方式中，强调了工作设计方法的演变，先后历经了三个阶段，先后为＿＿＿＿，＿＿＿＿，＿＿＿＿。 （C P12-P13） A.工作标准化，工作扩大化，工作专业化 B.工作专业化，工作丰富化和工业特征再设计，工作复杂化 C.工作专业化，工作轮换和扩大化，工作丰富化和工作特征再设计 D.工作丰富化和工作特征再设计，工作专业化和简单化，工作标准化 5.20世纪50年代，美国心理学家麦克利兰认为，成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作动机，事业心特别强，外在 的激励对他的影响相对较小，这就可以使用＿＿＿＿激励。（D P16） A.报酬 B. 心理 C. 文化 D. 成就 6.通用电气的总裁杰克韦尔奇被誉为全球经理人的典范，同样也是通用电气内部员工学习的榜样，这样的激励方式一般 被称为＿＿＿＿。（D P17） A.目标激励 B. 报酬激励 C. 成就激励 D. 文化激励 7.目标管理是在传统的管理实施和控制基础上，更强调成员的自我控制、自我管理，因此说目标管理是建立在＿＿＿＿。 （C P18） A.超Y理论 B. Z理论 C. Y理论 D. X理论 8.以下描述中，不属于管理方法和手段柔性化的是＿＿＿＿。（B） P18 A.目标管理 B. 扁平化 C. 团队管理 D. 弹性工作制 9.虚拟运作将企业外部资源和内部资源整合在一起，而其中＿＿是虚拟运作的关键。（D P27） A.虚拟企业 B. 技术协作 C. 合作竞争 D. 信息共享 10.以一个核心企业为主体，将相关企业组织起来，每个组织都是独立的，通过长期的“契约”和“信任”联结起来，称 为共同体，这样的组织形态称为＿＿＿＿。（D P27） A.虚拟化 B. 扁平化 C. 分立化 D. 网络化 11.虚拟企业虽然具有相当高效的组织效率，表现出动态的竞争性，但是其也并非无懈可击，只要＿＿＿＿ 便可轻松击败它。（C P27） A.挖走团队核心人员 B. 打击其品牌形象 C. 破坏虚拟企业信息网络 D.竞争其主营业务
质量管理小组活动准则
引言 0.1总则 为指导组织员工遵循科学的活动程序，运用质量管理理论和统计方法，有效开展质量管理小组活动，特制定本标准。 质量管理小组是各岗位员工自主参与质量管理、质量改进和创新的有效形式。开展质量管理小组活动时提高员工素质、激发员工积极性和创造性，改进质量、降低消耗、提升组织绩效的有效途径。 资料性附录为质量管理小组应用常用统计方法及活动现场、成果发表评审提供参考。附录A为质量管理小组活动常用统计办法汇总表，附录B为质量管理小组活动评审表。 0.2基本原则 质量管理小组活动遵循以下基本原则： a）全员参与 组织内的全体员工自愿组成、积极参与群众性质量管理活动，小组活动过程中应充分调动、发挥每一个成员的积极性和作用。 b）持续改进 为提高员工队伍素质，提升组织管理水平，质量管理小组应开展长期有效、持续不断的质量改进和创新活动。 c）遵循PDCA循环 为有序、有效、持续地开展活动并实现目标，质量管理小组活动遵循策划（Plan,P）、实施（Do,D）、检查（Check,C）、处置（Action,A）程序开展适宜的活动，简称PDCA循环。 d）基于客观事实 质量管理小组活动中的每个步骤应基于数据、信息等客观事实进行调查、分析、评价与决策。 e）应用统计方法 质量管理小组活动中应正确、恰当地应用统计方法，对收集的数据和信息进行整理、分析、验证，并作出结论。 图1 质量管理小组活动基本原则示意图
质量管理小组活动准则 1 范围 本标准规定了质量管理小组活动程序要求。 本标准适用于各类组织员工开展质量管理小组活动。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 GB/T 19000 质量管理体系基础和术语 3 术语和定义 GB/T 19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。 3.1 质量管理小组 quality control circle 由生产、服务及管理等工作岗位的员工自愿结合，围绕组织的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、改善环境、提高人的素质和经济效益为目的，运用质量管理理论和方法开展活动的团队。 注：质量管理小组亦称QC小组。 3.2 活动程序 activity procedures 遵循PDCA循环开展质量管理小组活动的步骤。 3.3 问题解决性课题 problem-solving project 小组针对已经发生不合格或不满意的生产、服务或管理现场存在的问题进行质量改进，所选择的质量管理小组课题。 注：问题解决性课题包括现场型、服务型、攻关性、管理型4种类型。 a）现场型：以稳定生产工序质量，改进产品、服务、工作质量，降低消耗，改善现场环境等为选题范围的课题。 b）服务型：以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和效益为选题范围的课题。 c）攻关型：以解决技术关键问题为选题范围的课题。 d）管理型：以提高工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为选题范围的课题。 3.4 创新性课题 innovative project 小组针对现有的技术、工艺、技能和方法等不能满足实际需求，运用新的思维研制新产品、服务、项目、方法，所选择的质量管理小组课题。
管理创新专题作业参考答案
工商管理本科管理创新专题作业参考答案 作业要求： 1、本课程为作业代考，请各位务必重视书面作业。书面作业分数占总分100%。 2、作业必须手写，一般需要用黑色水笔或钢笔书写，且要求书写尽量详细、完整，同时字迹清晰。 一、论述题（以下四题，任选两题，请在答题纸上标明题号，每题30分，共60分） 1、请对人本化的工作环境进行展开论述，并结合实际举例详细说明。 答:人本化的工作环境要求组织从人出发，为工作者创造良好的工作环境。良好的工作环境包括包括以下三方面： 物理环境：物理环境要素包括工作地点的空气、光线和照明、声音（噪音和杂音）、色彩等等，它对于员工的工作安全性、工作心理和行为以及工作效率都有极大的影响。人性化的物理环境要求组织在进行内部环境设计时，应尽力防止物理环境中的消极性和破坏性的因素，使物理环境能够适应员工的生理和心理要求。如：配备空调、电脑、安静工作环境等心理环境：心理环境指的是组织内部的精神环境，包括组织内部和睦融洽的人际关系、人事关系、归属感、合作精神和奉献精神等等。人性化的心理环境能够提高组织成员的士气和合作程度，影响了组织成员的积极性和创造性的发挥，进而决定了组织管理的效率和管理目标的达成。如：在公司中何种人文心理环境让你倍感温暖？ 文化环境：这里指的组织文化环境至少有两个层面的内容：一是组织的制度文化，包括组织的工艺操作规程和工作流程、规章制度、考核奖励制度以及健全的组织结构等等；第二是组织的精神文化，包括组织的价值观念、组织观念、经营管理哲学以及组织的精神风貌等等。组织应该努力营造一种以人为中心的组织文化，尊重人性、尊重个人感情和尊严、个人的地位、权利和价值。如：在公司中有何竞赛？有何企业文化吸引你，让你觉得时刻被关怀而愿意留在组织中？ 2、对沟通的基本类型展开论述，结合具体问题能制订相应的沟通方案。 答:组织沟通中的基本类型有正式沟通和非正式沟通两大类。 （1）正式沟通是指在组织系统内通过明文规定的渠道和原则进行信息的传递和交流。如组织之间的信函往来、召开会议等。正式沟通的优点是：沟通效果有较强的约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用这种沟通方式。正式沟通的缺点是：依靠组织系统层层传递，因而
电大管理创新专题资料
管理创新复习题（客观题1）重点复习 一、单选题 （注：加粗斜体大字号显示的为历届考试的真题，复习时请多看几遍，考试时可先找！） 1.李总是公司的人力资源总监，他认为激励员工努力 工作的因素是物质生活的提高，所以他认为只要提高员工的工资，员工就会满意。李总将员工视为＿＿＿＿。（B）A．“社会人” B．“经济人” C．“关系人” D．“机器人” 2.“经济人”将人的工作动机视作是为了取得经济报 酬，这是一种＿＿＿＿论，而麦克里戈把这种传统的管理理论称为“＿＿”理论。（D P3） A.性善Z B. 性恶Y C. 性善Z D. 性恶X 3.Y理论是源自于＿＿＿＿的观点，这一观点强调的 是机体内部有一种＿＿＿＿的潜在倾向。（A P4） A.马斯洛“自我实现人”维持和增强机体而发展 自身的生理与心理方面。 B.梅奥“自我实现人”社会人转向经济人 C.麦克里戈“人为中心”接受责任，承担责任
D.霍桑“人群关系理论”情感和人格受尊重 4.人本管理的有效方式中，强调了工作设计方法的演变，先后历经了三个阶段，先后为＿＿＿＿，＿＿＿＿，＿＿＿＿。（C P12-P13） A.工作标准化，工作扩大化，工作专业化 B.工作专业化，工作丰富化和工业特征再设计，工作复杂化 C.工作专业化，工作轮换和扩大化，工作丰富化和工作特征再设计 D.工作丰富化和工作特征再设计，工作专业化和简单化，工作标准化 5.20世纪50年代，美国心理学家麦克利兰认为，成就需要强烈的人往往具有高度的内在工作动机，事业心特别强，外在的激励对他的影响相对较小，这就可以使用＿＿＿＿激励。（D P16） A.报酬 B. 心理 C. 文化 D. 成就 6.通用电气的总裁杰克韦尔奇被誉为全球经理人的典范，同样也是通用电气内部员工学习的榜样，这样的激励方式一般被称为＿＿＿＿。
五大最佳企业管理工具
创新性普遍性可借鉴性：2004五大最佳管理工具 管理工具的推陈出新，能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。 创新性、普遍性、可借鉴性是我们评选本年度最受欢迎管理工具的基本指标，通过网上调查，300名职业经理人中，平衡计分卡的关注率达到90%。 最佳管理工具1：平衡计分卡 可推荐度：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 罗伯特·卡普兰的平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。 平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。 ●经典案例： 美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关
注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。 ●专家观点： 总有企业问，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢？我的答案是，正如哈佛商业评论所指出的那样，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具！在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。 成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将战略落实到实际运营中；三、围绕战略连接并整合组织；四、让战略成为每个人的工作；五、让战略成为持续性流程。这五条原则由我们的母公司平衡计分卡协会[BSCol]的领导人，也是平衡计分卡方法论的创始人卡普兰教授和诺顿博士总结发现。我们已经成功地运用这五条原则为全球的客户提供帮助。 许多公司实施平衡计分卡失败的原因，是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具，而不是战略管理的工具；或者把平衡计分卡作为KPI体系，而没有考虑它跟公司战略的链接，没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑战略目标，也没有考虑四个角度之间的因果关系，更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理流程。 有人问我：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡？我的答案很简单：运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动！平衡计分卡可以用
质量与安全管理小组活动记录范文.docx
. 质量与安全管理小组活动记录，时间： 2012-08-20 地点：普外科办公室，医疗质量存在问题：，会诊质量差，质控提高运行病历的质量，交接班质量，医务科、质控科医疗质量 检查反馈，科室根据医院医疗质量检查情况制订整改措施，质量与安全管理小组活动记录时间：2012-08-20 地点：普外科办公室主持人：参加人员（签名）主要内容：通过对在院病 人的诊疗过程检查，发现出我科在诊疗过程中的不足，及亟需改进的地方质量与安全管理小组 活动记录 时间： 2012-08-20地点：普外科办公室 主持人：参加人员（签名） 主要内容： 通过对在院病人的诊疗过程检查，发现出我科在诊疗过程中的不足，及亟需改进的地 方。 主要检查内容： 通过对在院病人的诊疗过程检查，发现出我科在诊疗过程中的不足，及亟需改进的地 方。 医疗质量存在问题： 病历： 【病历缺手写签名】 不合理用药 1.无菌手术使用抗生素；部分病例血、尿常规正常，无发热，长时间使用抗生素；辅 助类药物使用指证不严。 核心制度 1.会诊存在不及时情况； 2. 会诊填写过于简单，会诊质量差； 3.交接班本登记过于简单。 改进措施： 1、加强对核心制度相关内容的培训，全科进行对核心制 度的学习。 2、加强对病历书写规范的学习，加强对科室病历的一级 质控提高运行病历的质量 3、加强对抗生素合理使用相关文件的学习，提高对抗生
素使用的规范程度 4、科室建立普通交班，疑难危重交班两套交班本，提高 交接班质量 5、运行病历中对知情同意书的签署缺少核查，部分知情 同意书没有签名，存在医疗隐患。 质控员签字2013 年 8 月 20 日科主任签字2013 年 8 月 20 日 医务科、质控科医疗质量检查反馈 一、存在病历迟归现象。 二、存在传染病漏报现象 三、存在医院感染病例漏报现象 四、用抗菌素送标本查药敏率低 科室根据医院医疗质量检查情况制订整改措施 一、加强教育、提高认识 二、加强业务培训，提高业务能力 三、加强监督检查，及时发现问题，及时处理 四、明确责任，加强责任追究。 科主任签字： 2013 年 8 月 30 日 质量与安全管理小组活动记录，时间：2013-06-20地点：普外科办公室，为了保证医疗质量，保障患者生命安全，医疗质量存在问题：，务必做到人人知晓对病程记录中节点时间的评估，提高运行病历质量建立科室住院超30 天患者病情登记本，时间：2013-07-16地点：普外科办公室，主要内容：（总体医疗质量检查）， 3.交接班记录过简，提高运行病历的质量，班质量，质量与安全管理小组活动记录时间：2013-0 质量与安全管理小组活动记录 时间： 2013-06-20地点：普外科办公室 主持人：参加人员（签名） 主要内容：（病情评估检查）
QC小组管理、工具、创新
第一讲QC小组活动概述 QC小组活动概述 （一）ＱＣ小组是解决企业难题的尖刀 1.QC小组的定义 QC小组即quality control的简称，是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人员素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 这一概念包含如下几层含义： 第一，QC小组活动具有广泛性。参加活动者不局限于具体某人，而是面向工作中的所有职工，无论是总经理，还是技术人员都有资格参加。 第二，QC小组活动的方向与企业发展的方向一致。它是围绕着企业的方针目标和企业当前存在的问题而展开的，它急企业所急，想企业所想，因而也必然会得到企业员工的拥护。 第三，QC小组活动的课题具有广泛性，涉及诸多方面，如改进质量、降低消耗、提高经济效益和提高人员素质。 第四，QC小组必须通过有效的组织才能开展活动，而且活动的开展必须是采用质量管理的理论和方法。这一特有的定义给QC小组提供了顽强的生命力和科学的方法。 2.QC小组的宗旨 提高人员素质 QC小组首先要创造一个尊重人、尊重知识、尊重创造的氛围，其主要目的是提高人员素质。当今时代，产品之间竞争的核心是人，因此，QC小组的宗旨第一条就是要以人为本来开展工作，让人的积极性、创造性充分发挥出来。 提高质量、降低消耗、提高经济效益 提高质量、降低消耗、提高经济效益，这一条宗旨是显而易见的。如果QC小组不在这方面下功夫，小组就会失去生命力。 创造良好的环境 QC小组应该建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。 QC小组的以上宗旨决定了它既完全符合企业广大管理者的需要，也符合全体员工的需要。因此，QC小组具有顽强的生命力，而且是解决企业难题的一个有力武器。 （二）国际ＱＣ小组活动发展方向 1.更加注重以人为本 目前质量管理发展到了第五个阶段，即零缺陷阶段，也称为质量哲学的时代。哲学时代最重要的一点就是强调人的作用，靠提高人的能量来保证产品质量。因此，目前国际上QC小组活动更加注重以提高职工素质、激发职工的积极性和创造性为主要目的。 2.更加强调活动的自觉性 日本企业管理者信奉这样的格言：一个企业最重要的是人，必须要尊重人，激发人的智慧和潜能才能把企业搞好。美国的质量管理专家朱兰曾感慨道：美国质量管理最重要的问题就是没有把人的智慧挖掘出来，
从模仿到创新中国企业如何利用管理创新工具实现超越
从模仿到创新中国企业如何利用管理创新工具 实现超越 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
从模仿到创新：中国企业如何利用管理创新工具实现超越 在近年的一次全球性调查中，有93%的高管都将创新视为最优先的战略选择。对于已经融入全球化市场体系的中国企业，创新还是实现从全球市场加工者转型为全球市场经营者的关键战略选择。从去年开始成为大众关注点的“山寨手机”现象，从积极的意义上说其实也是一种创新。因为从经营模式上看，“山寨手机”可以视为是当上游行业（供应商）在技术和分工都十分成熟后的一种业务模式的创新，即企业自身仅仅成为营销商，只不过他们作为营销商还仅仅停留在最简单的模仿层面上（最低营销成本）。如果用一句话总结“山寨寨主”们的创新，就是DIY的低成本商业化。我们应该反思的是，为什么很多OEM企业却没有能够成为创新者，为什么很多资源和能力都远超“山寨寨主”们的企业没有能够更好更系统地实现商业模式的创新 创新既是一种战略选择，同时也是一个管理过程，创新的管理依赖于相应的制度、流程和工具。一旦企业的创新战略得以建立，那么创新过程就存在于企业运营的方方面面，欧盟的一项研究将管理创新的工具和技术分为10类：知识管理、市场信息、协同与网络、人力资源管理、界面管理、创造性开发、流程优化、创新项目管理、设计管理、以及业务开发。而对于大多数的中国企业目前的管理现状，我们认为亟需在以下三个领域利用不同的工具加强管理创新。
第一类工具与市场信息相关。很多中国企业仍然停留在产品导向的阶段，而管理创新的核心和出发点是需求管理的创新，目的是不断更好地满足客户的（新）需求。贝尔实验室开发自动交换机源于调查显示如果仍然使用人工交换台，全美国的妇女都必须从事话务员的工作，强大的需求促进了新产品和技术的开发。因此，需求管理的创新首先要求企业深入了解市场需求及其发展方向以及需求的满足程度。一般的企业可以通过市场调研和标杆分析（Benchmarking）这两个工具来促进对需求的把握。市场调研的作用已经为大多数企业所认同，而很多企业对标杆研究的利用还仅仅停留在“知其然”的层面。标杆研究对需求管理创新的意义主要表现在二个方面，一个是结合市场调研的需求数据和信息利用标杆研究进行需求满足差异度分析，为需求管理的创新打下基础；一个是利用系统性的标杆分析挖掘先进企业对未来需求发展动向的研判以及先进的需求管理和创新的机制。而这两点就要求标杆分析要做到“知其然且知其所以然”。 第二类工具与知识管理相关。系统性的管理创新源自系统性的知识管理。很多企业都抱怨在以前的经营过程中积累了很多好的经验或技能，但是却不能实现超越，这首先是因为企业缺乏知识审计（Knowledge Auditing）。创新是一个动态的管理过程，因此是一个不断对前期创新结果的发展或扬弃的过程，这就要求企业通过知识审计对现有知识进行评估以进行有效的知识管理并促进新知识（创新）的产生。一般说来，知识审计包含了知识需求分析、知识库存分析、知识流分析以及知识映
新版质量管理小组活动准则考试
新版质量管理小组活动准则考试 共32题 合计100分 1、巩固措施是将对策表中经过实施证明有效的措施纳入标准。 (判断题，2分) 正确 错误 2、创新课题实施结束后，可以直接进行标准化。(判断题, 2分) 正确 错误 3、问题解决型课题的经济效益计算应该包括巩固期。 (判断题，2分) 正确 错误 4、遇到必要时，小组成员可以选择做也可以不做。(判断题，2分) 正确 错误 5、每项对策实施完成的效果，应立即检查对策目标的达成情况。(判断题，2分) 正确
错误 6、简述创新型QC小组活动程序(问答题，5分) 7、简述问题解决型QC小组活动程序(问答题，5分) 8、以下哪项是质量管理小组活动应遵循的基本原则(多选题，4分) A.全员参与，持续改进 B.遵循PDCA循环，以顾客关注为焦点 C.基于客观事实，应用统计方法 D.领导作用，基于客观事实 9、小组活动中所收集的数据应该具有(多选题，4分) A.真实性 B.可比性口 C.可靠性 D.客观性 10、创新型课题在对策实施时要(多选题，4分) A.按照制定的对策表逐条实施 B.每条对策实施后要确认对策目标的完成情况 C.全部对策实施后再确认对策目标的完成情况 D.确认课题目标的完成情况
11、如何提出创新型课题的总体方案(多选题, 4分) A.小组充分讨论 B.依据借鉴的内容 C.在原来技术的基础上 D.针对课题目标 12、创新型课题进行目标可行性论证时，要(多选题，4分) A.依据借鉴的相关数据进行论证 B.分析小组拥有的资源条件 C.依据事实和数据，进行定量分析与判断 D.进行理论分析 13、问题解决型课题的效果检查主要包括(多选题，4分) A.检查小组设定的课题目标是否完成 B.对策目标是否达到 C.与对策实施前的现状对比，判断改善程度 D.有效措施纳入相应标准 14、QC小组活动取得的成果类型可分为(多选题，4分) A.有形成果 B.有意义的成果 C.物质成果 D.无形成果
管理创新专题大作业答案
管理创新专题试卷答案 请在下列题目中进行二选一完成（两个试题完成任意一个即可）： 1．今天的世界已是一个创新的世界；当今的时代也是一个创新的时代。创新的重要性已经不言而喻。创新就是人们运用各种方法和工具，获得有价值的新成果的实践活动。 请大家谈谈创新有哪些益处？并结合你自身情况，说明创新和你将来发展（如工作、学习等）的关系。 答题要点： 1.充分肯定创新方法的重要作用 2.不要过分夸大创新方法的作用 3.学习和运用创新方法应注意的问题 比如： 充分肯定创新方法的重要作用。为高效地解决发明问题，要有方法，这个方法能够让我们有针对性地找到解决问题的思路。针对性地寻找解决问题方法并不排斥灵感，相反，整理后的思路更容易产生灵感。 不要过分夸大创新方法的作用。创新并不是解决发明问题的唯一良方，它不能取代技术知识。创新能让我们最大限度地运用知识。学会了创新，并不能保证发明者一定能够超过波波夫或爱迪生。就像学会了大学里的知识也不能保证大学生以后一定能够超过牛顿或爱因斯坦。 学习和运用创造技法应注意的问题。对创新方法的掌握，主要不是靠讲授和看书，而主要是练习和体验。每一个有心人都可以形成自己独特的方法和技巧。 “运用之妙，存乎一心。”创新方法可以灵活运用。在实际的创新过程中，往往是同时并用或先后运用多种创新方法。所以在运用创新方法时，要根据课题的特点和该课题创造过程的实际，选择两种以上创新方法加以运用。 “无法而法，乃为至法。”我国清代著名画家石涛说：“至人无法，非无法也，无法而法，乃为至法。”意思是具有很高创造力和掌握娴熟创新方法的人不受已有方法的约束，这并不是不要方法，而是不固守旧方法，善于综合、灵活地运用创新方法，才是最高最有效的方法。法无定法，道法自然。 2．有人说：“在当今这个时代，该创新的东西都已经创新完了……。”请你
企业管理创新总结
企业管理创新总结 企业管理创新总结 一、运用系统思考，引进先进理念系统思考是学习型组织的核心。系统思考的目的在于看到企业整体结构内存在的症结，找出纠正突破的对策。系统思考，使我们看到了自身处境。我矿虽然基础管理工作相对较好，主要经济技术指标处在集团公司前列。但放眼全煤系统，尤其是与我矿具有相近区域优势的山东枣滕矿区、安徽两淮矿区，他们老矿井挖潜改造，新矿井不断投产，而且都是现代化装备;再加上西煤东运专线不断增量，西气东输成为新的替代能源。我矿的资源优势、成本优势、区域优势将逐步丧失;用人多、负担重、资源禀赋差的不利因素将会凸现出来，企业的生存与发展将会遇到严峻的挑战。怎么办?唯有努力创新，励精图治，扬长避短，搏击市场，才有生路和出路。矿领导班子召开会议，从全局性、层次性、动态性、互动性综合思考如何实现企业全面、协调、可持续发展，从根本上提升企业的发展动力，做大做强企业，永葆基业常青。所以，在201X年3月省经贸委创建学习型企业文件下发后，我们对企业队伍现状、管理现状、经营机制进行了多层次、多角度、全方位、系统的调查研究。并把干部职工的思想观念放在企业发展的大系统中思考如何转变，把旗山矿作为市场中的一分子置于市场经济的大系统中思考如何做优做强。系统思考，使我们看到了差距，为我们确定创建学习型企业和找准自身的定位提供了科学保证。于是，矿党委组织政工部门负责人赴山东省兖矿集团兴隆庄煤矿、莱芜炼钢厂等在全国率先引入学习型企业理念的单位学习考察，实地感受兄弟单位创建的氛围和成果。通过
学习，对标找差，也使我们看到了与先进单位存在的差距。在调查研究的基础上，经过自下而上的反复研究，设计了“五步走”即“宣传发动、理论学习、创建设计、构建体系、试点推广”的推进规划。理念灌输，使职工明确了创建意义。创建学习型企业不是由下而上的群众性活动，而是从上至下的管理推动。为解决广大干部职工对创建学习型企业的认识问题，我们开展了广泛的宣传教育和理论普及工作。在普及基本知识工作中，我们坚持分层次的灌输。首先抓干部的学习，党委中心组每半月利用半天时间集中学习相关理论、概念及外单位创建的经验做法。认真系统学习彼得.圣吉的《五项修炼》和集团公司教委编发的《学习型企业——理论与实践》书籍，举办专题讲座，邀请专家给矿领导和基层党政工团负责人讲课，利用每周的党支书例会，坚持半小时学习，使全矿干部在较短的时间内对学习型企业理论有了基本的掌握。其次抓骨干学习，先后开办五期党员学习型企业知识专题学习班，矿领导、政工部门负责人主讲，239名在岗普通党员参加学习。矿工会、团委利用每周例会时间，有计划、有步骤组织车间工会主席和团支部书记进行学习，对推动全矿群众性学习起到了引导作用。第 三是抓职工学习，利用职工每周两个班后活动时间，重点学习宣传部门编发的宣传教育材料，集中收看外单位创建学习型企业的电视专题片，激发职工学习的兴趣。为检验全矿学习效果，先后组织了各单位党政主管创建学习型企业征文和基层单位党政工团负责人、机关科室全体人员学习型企业知识考试，促进了学习的深化。在办公楼、福利楼、职教楼上塑立了企业愿景、企业广告词等铜字标志性标语，在工业广场制作了26块《旗山理念》灯箱宣传栏，形成了强烈的视觉
质量与安全管理小组活动记录
质量与安全管理小组活动记录，时间：2012-08-20地点：普外科办公室，医疗质量存在问题：，会诊质量差，质控提高运行病历的质量，交接班质量，医务科、质控科医疗质量检查反馈，科室根据医院医疗质量检查情况制订整改措施，质量与安全管理小组活动记录时间：2012-08-20地点：普外科办公室主持人：参加人员（签名）主要内容：通过对在院病人的诊疗过程检查，发现出我科在诊疗过程中的不足，及亟需改进的地方质量与安全管理小组活动记录 时间：2012-08-20 地点：普外科办公室 主持人：参加人员（签名） 主要内容： 通过对在院病人的诊疗过程检查，发现出我科在诊疗过程中的不足，及亟需改进的地方。 主要检查内容： 通过对在院病人的诊疗过程检查，发现出我科在诊疗过程中的不足，及亟需改进的地方。 医疗质量存在问题： 病历： 【病历缺手写签名】 不合理用药 1.无菌手术使用抗生素；部分病例血、尿常规正常，无发热，长时间使用抗生素；辅助类药物使用指证不严。 核心制度 1.会诊存在不及时情况； 2.会诊填写过于简单，会诊质量差； 3.交接班本登记过于简单。 改进措施： 1、加强对核心制度相关内容的培训，全科进行对核心制 度的学习。 2、加强对病历书写规范的学习，加强对科室病历的一级 质控提高运行病历的质量 3、加强对抗生素合理使用相关文件的学习，提高对抗生
素使用的规范程度 4、科室建立普通交班，疑难危重交班两套交班本，提高 交接班质量 5、运行病历中对知情同意书的签署缺少核查，部分知情 同意书没有签名，存在医疗隐患。 质控员签字 2013年8月20 日科主任签字 2013年8月20 日 医务科、质控科医疗质量检查反馈 一、存在病历迟归现象。 二、存在传染病漏报现象 三、存在医院感染病例漏报现象 四、用抗菌素送标本查药敏率低 科室根据医院医疗质量检查情况制订整改措施 一、加强教育、提高认识 二、加强业务培训，提高业务能力 三、加强监督检查，及时发现问题，及时处理 四、明确责任，加强责任追究。 科主任签字： 2013年8 月30 日 质量与安全管理小组活动记录，时间：2013-06-20地点：普外科办公室，为了保证医疗质量，保障患者生命安全，医疗质量存在问题：，务必做到人人知晓对病程记录中节点时间的评估，提高运行病历质量建立科室住院超30天患者病情登记本，时间：2013-07-16地点：普外科办公室，主要内容：（总体医疗质量检查），3.交接班记录过简，提高运行病历的质量，班质量，质量与安全管理小组活动记录时间：2013-0质量与安全管理小组活动记录 时间：2013-06-20 地点：普外科办公室 主持人：参加人员（签名） 主要内容：（病情评估检查）
中国管理者是如何看待和使用5种全球最流行管理工具
中国: 寻求创新，但缺乏工具 贝恩公司与财富（中文版）的合作调查，揭示了中国管理者是如何看待和使用 25 种全球最流行管理工具的
当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有 7,000 多位问卷应答者的全球数据库。今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。报告主要关注 25 种最流行的管理工具和技术。所选择的工具必须符合以下要求: ·与高层管理者相关 ·当前热点问题，主 要以其在商业新闻中 出现的频率来衡量 ·可测量性的 中国管理工具使用现 状 近年来，中国公司低 成本制造的能力享誉 全球。没有哪个国家 能够像中国那样，以 如此低的价格向世界 市场提供大量标准化 的产品。 然而，中国的管理者 也面临各种竞争压 力，其中包括来自那 些以高质量的产品侵 占市场的跨国公司的 挑战。贝恩公司与财 富（中文版）近期合 作进行了中国经理人 管理工具使用的调 研，调研涉及 25 种
最流行的管理工具（见图表）。调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。 在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。很明显的是，几乎同样多的受访者表示他们想摆脱这种“综合症”; 85% 的受访者同意这种说法: “创新比降低成本对于长期的成功更重要。”他们同样非常关注对顾客理解的培养，以提供差异化的、更富创新性的商品; 78% 的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。例如，大约 80% 的人（这个比例甚至高于其他国家）认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其他公司甚至竞争者合作，可以大大提高创新能力。 总的来说，中国已经准备通过创新和更高价值的产品来提升其在经济食物链中的地位。然而当前，中国的管理者还没有采用某些帮助其他地区的公司实现同样目标的管理工具和技术。 这里所谓的“管理工具”，是指为达到某一特定目标所设计的一套比较正式的流程。例如，其他国家的大部分公司实施了正式的战略规划流程。许多公司将其市场细分为不同的客户群，以针对每一客户群提供特定的产品。许多公司充分使用基准管理，即定期地将自身的业务流程和业绩与已知的最佳模式相比较，无论这种最佳模式发生在公司内部还是外部。 这些管理工具有利于帮助公司创新。比如，战略规划为公司提供一个框架，以识别关键创新领域，并相应地重新配置资源和投资基金。客户细分让公司能够发现其市场上的目标子群体的需要，从而有针对性地开发新产品和服务。基准管理使管理者能学习如何最优执行新观念，以达到战略目标。 然而，中国公司在采用这三种工具方面远远落后于世界其他地区，同样也远远落后于亚洲其他地区。使用率显示出鲜明的对比: 从长远来看，缺乏战略规划，即缺乏一种定义关键业务目标和实现目标所需要行动的全面过程，可能很快就将困扰中国企业，尤其是在中国的经济增长出现放慢的情况下。如果没有一个对即将出现的威胁和机会、现有和未来的消费需求、相对於竞争对手的优劣势的系统分析，中国企业将无法完全发挥它们的潜能。它们可能无法在最具吸引力的业务领域进行资源投资。例如，它们的管理者可能会低估他们的核心业务，为了其他的机会而草率放弃核心业务。他们不能迅速地进行顾客细分，可能意味着他们缺乏对顾客的必要了解来实现创新。总之，这些差距表明，中国的企业在回答一些基础性战略问题（如: “我们对哪些高价值顾客细分的服务没有达到他们的预期”和“我们应该采取怎样的产品创新来满足这些需求”）时往往会感到困惑。 在与创新相关的管理工具的使用上，中外的差距也很明显。例如，只有 13% 的中
“管理创新专题”教学大纲.doc
“管理创新专题”教学大纲 一、课程的基本任务 《管理创新专题》是河北广播电视大学开设的一门培养学生管理创新能力的基础课。通过本课程的学习，使学生树立创新意识、锻炼创新思维、掌握创新方法，提高学生管理创新能力。使学生的综合素质、从业能力和工作效率得到一定程度的提高。 二、教学目的和要求 1．通过《管理创新专题》教学活动，使学生树立创新意识，掌握创新的基本理论。 2．通过课堂训练和模拟练习，使学生掌握创新思维和创新技法。 3．通过学习和训练最终使学生将所学知识灵活运用于实践中，提高其创新能力并在工作、管理、生活和学习中有所发明和创新。 三、使用教材 《管理创新专题》于来虎李志源主编中国广播电视出版社 四、教学方法和手段 1．自我测评：通过学生自测，确认自己实际具有的创新能力水平，对教学活动有的放矢的提供依据。 2．课堂讲授：课堂讲授是教师传授知识的基本方式，教师讲授应以教学大纲和教材为指南，运用讲解、讨论和答疑等多种形式对学生进行培训。课堂教学中要求教师做到：教师讲课要有热情、精神饱满；有感染力；对所讲内容要熟练、能运用自如；内容充实、信息量大；问题阐述要简练、深入浅出；准确、重点突出、思路清晰；能调动学生情绪、活跃课堂气氛；能给予学生思考、联想、创新的空间；教学内容能反映学科发展的新思想、新成果。能有效地利用各种教学媒体。 3．案例教学：为了增强实践性，教师可结合课程内容，选择不同的案例进行教学（包
括精心挑选案例、分析、讲解案例等），案例教学是本课程一个非常重要的教学手段。 4．讨论、辩论式学习：为了使学生的思维活跃、增强学习的主动性，有些课程内容要以学生讨论为主，鼓励学生积极发言，营造一个主动创造思考的环境。 5．作业和练习：包括课前预习、课堂练习及课后复习几个环节，它是保证思维训练的强度、巩固所学知识和培养学生自觉创新的重要手段。 6．考试：是督促学生学习、检查学生的学习成果和教师教学水平的重要手段。 五、课程基本结构 六、学时分配比例 本门课程计划学时为36，教学时分配比例可按照下表进行： 各部分内容学时分配比例可按照下表进行： 七、教学目的和教学要求 第一章创新学概论 1．内容概要与重点要求： ?创新的基本概念。创新是指主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动。创新学的产生和与创新有关的概念：①创新与发明；②创新与市场；③创新与技术；④创新与研发。 ?创新过程。①创新的微观过程；②创新的持续过程；③技术追赶先进。创新的过程模型：①技术推动型创新过程模型；②需拉动型创新过程模型；③求过程交互作用型模型； ④系统集成和网络型模型。创新的本质：①创新的目的性；②创新的价值性；③创新的新颖性；④创新的主观能动性。