PMP知识点总结

可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。

变更请求：是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。批准之后将会引起对相关文档、可交付成果或基准的修改，也可能导致对项目管理计划的其它相关部分的更新。包括：纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新。

监控过程组涉及：控制变更，推荐纠正措施和预防措施；对照项目管理计划和绩效测量基准，监督项目活动；对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行。

监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。主要作用是，让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对三要素的预测。

监控项目工作输入：项目管理计划，进度预测，成本预测，确认的变更（8.3QC输出），工作绩效信息，事业环境因素，组织过程资产。

绩效信息可包括：可交付成果的状态，变更请求的落实情况，预测的完工尚需估算。

监控项目工作工具：专家判断，分析技术，项目管理信息系统（事业环境因素），会议。分析技术包括：回归分析，分组方法，因果分析，根本原因分析，预测方法（时间序列、情景构建、模拟等），失效模式与影响分析FMEA，故障树分析FTA，储备分析，趋势分析，挣值管理，差异分析。

时间序列分析Time Series Analysis：统计方法，基于随机过程理论和数理统计学方法，研究随机数据序列所遵循的统计规律，用以解决实际问题。

监控项目工作输出：变更请求，工作绩效报告，项目管理计划更新，项目文件更新。

实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。该过程审查所有针对项

目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。主要作用是：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。

配置管理活动：配置识别，配置状态记录，配置核实与审计。

实施整体变更控制输入：项目管理计划，工作绩效报告，变更请求，事业环境因素，组织过程资产。

燃尽图：Burn Down Chart，在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化的表示。X 轴时间，Y轴工作。理想情况下应是一条向下的曲线，随着剩余工作的完成，”烧尽“至零。实施整体变更控制工具：专家判断，会议（变更控制会议），变更控制工具（手动或自动化的工具）。

实施整体变更控制输出：批准的变更请求，变更日志，项目管理计划更新，项目文件更新。结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

结束项目或阶段输入：项目管理计划，验收的可交付成果，组织过程资产。

验收的可交付成果：可能包括：批准的产品规范，交货收据，工作绩效文件。分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。

结束项目或阶段工具：专家判断，分析技术（回归分析，趋势分析），会议。

结束项目或阶段输出：最终产品、服务或成果移交，组织过程资产更新。

引导式研讨会：快速定义跨职能需求和协调干系人差异。（如：软件行业的JAD-联合应用设计/开发，制造业的QFD-质量功能展开图，敏捷方法中广泛使用的用户故事）

群体创新技术：头脑风暴，名义小组技术（投票排列最有用的创意，然后再头脑风暴），概念/思维导图（将创意整合成一张图，反映创意间的共性和差异，激发新创意），亲和图（将

创意分组，便于进一步审查和分析），多标准决策分析（借助决策矩阵，用系统方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对方案进行评估和排序）。

原型法：Prototype，支持渐进明细的理念，如故事板。仅被用于收集需求。

系统交互图：对产品范围的可视化描绘，显示系统及其与人或其它系统间的交互方式。仅被用于收集需求。

标杆对照：收集需求和规划质量管理和工具。（标杆对照资料作为事业环境因素，是识别风险的输入）

产品分析：定义范围的工具，用以把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。

备选方案生成：识别尽量多的潜在方案，用于定义范围。如头脑风暴、横向思维、备选方案分析等。

横向思维/纵向思维：纵向思维是传统的逻辑思维，横向思维是跳出固定思路，探究新方法。项目范围说明书：记录整个范围，包括项目范围和产品范围。包括产品范围描述，验收标准，可交付成果，项目的除外责任，制约因素，假设条件。

可交付成果：独特并可核实的产品、成果或服务能力，也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。

100%规则：WBS底层的所有工作向上汇总之后，没有遗漏的工作也没有多余的工作。确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果。主要作用是，使验收过程具有客观性，同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

确认范围输入：项目管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，核实的可交付成果，工作绩效数据（需求的符合程度，不一致的数量，不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数）。确认范围工具：检查Inspection，群体决策技术。

确认范围输出：验收的可交付成果（需要客户或发起人的签字批准），变更请求（没通过的可能要进行缺陷补救），工作绩效信息（哪些通过了哪些没通过验收），项目文件更新。

控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更。主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。

范围蔓延：未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。

控制范围输入：项目管理计划，需求文件，需求跟踪矩阵，工作绩效数据，组织过程资产。控制范围工具：偏差分析。

控制范围输出：工作绩效信息（范围绩效），变更请求（分析范围绩效可能导致提出变更），项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新。

进度管理计划：规定：项目进度模型制定（方法论和工具），准确度，计量单位，组织程序链接，项目进度模型维护，控制临界值（偏离基准计划中的参数的某百分比），绩效测量规则，报告格式，过程描述。

滚动式规划：创建WBS，定义活动。

定义活动：输出：活动清单，活动树形，里程碑清单。

PDM紧前关系绘图法：是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。活动节点法（AON）（单代号网络图）是紧前绘图法的一种展示方法。

关键路径法：是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。灵活性指活动的总浮动时间。

强制性依赖关系：法律或合同要求的，或工作的内在性质决定的依赖关系。又叫硬逻辑关系或硬依赖关系。技术依赖关系不一定是强制性的。

选择性依赖关系：又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。如打算快速跟进，则当审查相应的软逻辑关系，考虑是否需要调整或去除。

排列活动顺序的工具：PDM紧前关系绘图法，确定依赖关系，提前量和滞后量。

提前量：可以提前的时间量。

滞后量：需要推迟的时间量。

排列活动顺序：输出项目进度网络图，该图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（依赖关系）的图形。

估算活动资源的工具：包括专家判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上的估算，项目管理软件。

估资源输出：活动资源需求，资源分解结构，项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历）。

估算活动持续时间的工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析。

估算成本的工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策分析、储备分析、自下而上的估算、项目管理软件、质量成本、卖方投标分析。

类比估算：粗略，需调整，项目信息不足时用。成本低，耗时少，准确性低。

参数估算：准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

三点估算：考虑估算的不确定性和风险，来提高估计的准确性。概念来自计划评审技术PERT。三角分布Te=(To+Tm+Tp) / 3。贝塔分布（传统PERT技术）Te=(To+4Tm+Tp) / 6

项目管理软件：用于项目的规划-估资源估成本，控制-控进度控成本管理沟通。

应急储备：与已知-未知风险相关。可取估算值的某一百分比或某固定量，或通过定量分析来确定。应急储备是基准的一部分。可以把应急储备从各活动中剥离出来，汇总成为缓冲。

管理储备：用来应对项目范围中不可预见的工作，应对未知-未知的风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总budget或总持续时间的一部分，使用管理储备需要变更基准。制定进度计划：把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系带入进度规划工具（比如某项目管理软件），从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。

制定进度计划的工具：进度网络分析、关键路径法、CCM关键链法、资源优化技术、建模技术、提前量和滞后量、进度压缩、进度计划编制工具。

关键链法：设置缓冲。资源约束型关键路径就是关键链。不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。关键链末端有项目缓冲，非关键链和关键链的结合点有接驳缓冲。

资源优化技术：资源平衡（在资源需求和供给之间取得平衡，基本要延长关键路径），资源平滑（小幅调整）。

建模技术：假设情景分析，模拟（最常见的是蒙特卡洛分析，首先根据三点法确定每个活动的最可能，然后据此计算整个项目的可能概率分布）。用于制定进度计划，控制进度，实施定量风险分析。

进度压缩：赶工和快速跟进。

制定进度计划输出：进度基准（批准了的进度模型），项目进度计划（形式：横道图，里程碑图，项目进度网络图），进度数据，项目日历，项目管理计划更新，项目文件更新。

进度数据：至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，假设条件和制约因素。还会包括用于支持细节的信息，包括资源直方图、备选计划（最好最坏，各种情况下的计划），进度应急储备，现金流预测、订购支付进度安排。

控制进度：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。主

要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。重要工作包括：分析偏离的原因与程度，评估偏差对未来工作的影响，确定是否需要采取纠正或预防措施。

控制进度输入：项目管理计划，项目进度计划，工作绩效数据，项目日历，进度数据，组织过程资产。

控制进度工具：绩效审查，项目管理软件，资源优化技术，建模技术，提前量和滞后量（调整leads和lags，使进度赶上计划），进度压缩，进度计划编制工具。

控制进度输出：工作绩效信息，进度预测，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新。

控制进度的绩效审查：测量，对比和分析进度数据。技术包括：趋势分析，关键路径法（评估关键路径的进展情况），关键链法（比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间），挣值管理。

规划成本管理的技术：专家判断，分析技术（通过分析决定筹钱筹资源的方法，决策方法包括回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现现值、净现值），会议。

规划成本管理输出成本管理计划，内容包括规定这些内容：计量单位，精确度（小数点后几位），准确度（浮动区间和应急储备），组织程序链接（和WBS关联的CA控制账号，和组织会计制度对接），控制临界值（允许出现的最大偏差，常用百分比），绩效测量规则（控制账号定义，EVM技术-百分比法、固定公式法、里程碑加权法，EAC计算方法），报告格式和编制频率，过程描述，其它细节。

项目估算的准确性：启动阶段的粗略量级估算（-25%到+75%），之后随着信息的越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%到+10%。

估算成本输出：活动成本估算，估算依据（支持信息科包括：估算文件编制方法、假设条件、

制约因素、估算区间说明、最终估算置信水平的说明），项目文件更新（主要是风险登记册）。间接成本：是无法直接追溯到某个具体项目的成本，因此只能按某种规定的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中。

项目预算：经批准用于项目的全部资金。（管理储备+成本基准）。当出现变更要动管理储备时，管理储备会被移入成本基准。

成本基准：经批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。（成本估算+应急储备）。制定预算的工具：成本汇总，储备分析、专家判断、历史关系（参数估算，类比估算）、资金限制平衡（添加强制日期，调整工作的进度计划）。

制定预算的输出：成本基准，项目资金需求，项目文件更新（风险登记册、活动成本估算、项目进度计划）。

控制成本：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更。主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。

控制成本输入：项目管理计划，项目资金需求（包括项目支出加上预计债务），工作绩效数据，组织过程资产。

控制成本工具：挣值管理，预测，完工尚需绩效指数，绩效审查。

挣值管理：EVM。把范围，进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM原理适用于所有行业的所有项目。

完工尚需绩效指数TCPI：TCPI=(BAC-EV) / (BAC-AC)

控制成本的绩效审查：包括偏差分析，趋势分析，挣值绩效。

现代质量管理承认这些的重要性：客户满意（符合要求，适合使用），预防胜于检查，持续改进，管理层的责任（管理层肩负着为项目提供具有足够能力的资源的相应责任），COQ质量成本（一致性和非一致性成本）。

规划质量管理：识别项目，可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求。

规划质量管理工具：老七种，成本效益分析，质量成本，标杆对照，实验设计，统计抽样，其它工具（头脑风暴，力场分析，名义小组技术，新七种），会议。

老七种工具：石川图（石），直方图（方），散点图（散），流程图（流），检查表（检），帕累托图（帕），控制图（控）

成本效益分析：分析质量活动的投入和产出。

质量成本：一致性（预防、培训、评估、测试、检查），非一致性/失败成本/劣质成本（内部--返工、废品，外部--责任、保修、业务流失）

流程图：也叫过程图。是质量工具（老七种），用来显示输入到输出转化过程中的步骤和可能分支。是识别风险工具，图解技术，中的一种。

帕累托图：识别造成大多数问题的少数重要原因。80/20原则。

直方图：描述集中趋势、分散程度和统计分布性状。

控制图：出问题了就停下来检查过程。

散点图：又称相关图。如果自变量和因变量存在相关性，就可以画出一条回归线，来估算自因变的关系。

DOE实验设计：设定特定因素的变化进行实验，揭示这些因素的相互影响和协同作用，识别哪些对正在生产的产品和正在开发的流程的特定变量产生影响。多个因素同时变化，怎么组合搭配才能最好的影响最终目标。也考虑多个因素的相互和协作影响。

统计抽样：在规划质量管理过程中确定抽样的频率和规模，以便在质量成本中考虑测试数量和预期废料。

力场分析：勒温。任何组织都存在两种力量：推动变革的力量以及阻碍变革的力量。分析识别这两种力量。用于规划质量管理。

规划质量管理输出：质量管理计划，过程改进计划，质量测量指标，质量核对单，项目文件更新。

质量测量指标：项目或产品属性，以及QC过程将如何对属性进行测量。用于QA和QC。包括准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等。

公差：测量指标的可允许变动范围。

质量改进计划：详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的步骤，以识别增值活动。考虑内容包括：过程边界（过程目的，开始结束，输入输出，责任人干系人），过程配置，过程测量指标，绩效改进目标。

实施质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义。主要作用是促进质量过程改进，为持续过程改进创造条件。输出变更请求，项目管理计划，项目文件和OPA更新。在项目规划和执行阶段进行，用于建立满足干系人需求的信心。

持续过程改进：是指不断地改进所有过程的质量。通过持续过程改进，可以减少浪费，消除非增值活动，使各过程在更高的效率与效果水平上运行。

QA输入：质量管理计划，过程改进计划，质量测量指标，QC测量结果，项目文件。

QA工具：质量管理和控制工具（新七种），质量审计，过程分析。

新七种质量工具：关联图（关），（二）矩阵图，优先矩阵图（举），活动网络图（活），树形图（树），过程决策程序图（过），亲和图（亲）。

质量审计：确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。

质量审计的目标：识别好做法，识别不好的做法，分享别人的好做法，提供帮助改进执行，强调审计应对组织经验教训的积累做出贡献。

过程分析：按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素，以及发现的非增值活动。包括根本原因分析。

根本原因分析：事情发生之后，我们来分析这个事情发生的根本原因，是一种处理问题的方式。用于过程分析，QA的工具。是信息收集技术的一种，识别风险的工具。

控制质量：监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更。在项目执行和收尾阶段开展QC，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。

控制质量的主要作用：识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施消除这些原因；确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。预防：保证过程中不出现错误。

检查：保证错误不落到客户手中。

属性抽样：结果为合格或不合格。

变量抽样：在连续的量表上表明结果所处的位置，表明合格的程度。

公差：结果的可接受范围。

控制界限：在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界。

控制质量输入：项目管理计划，质量测量指标，质量核对单，工作绩效数据，批准的变更请求（核实批准的变更是否已得到及时实施），可交付成果，项目文件，组织过程资产。

QC工具：老七种，统计抽样，检查，审查已批准的变更请求。

QC输出：质量控制测量结果，确认的变更（检查变更或补救过的对象，决定接受或拒绝，并通知干系人），核实的可交付成果（输入到确认范围），工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新。

规划人力资源管理工具：组织图和职位描述（层级型、矩阵型、文本型），人际交往，组织理论，专家判断，会议。

RBS资源分解结构：按资源类别和类型进行排列的资源层级列表。

RAM责任分配矩阵：显示工作包或活动和项目团队成员之间的关系。

RACI矩阵：RAM的一个例子。Responsible, Accountable, Consult, Inform。

人际交往：在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。项目初始时特别有用。例子包括：主动写信、午餐会、非正式对话（如会议和活动）、贸易洽谈会、座谈会。

规划人力资源管理输出人力资源管理计划，包括角色和职责（角色、职权、职责、能力），项目组织图（展现项目成员和报告关系），人员配备管理计划。

人员配备管理计划：人员招募（请），人员遣散计划（送），资源日历（日），安全（安），培训需要（培），认可与奖励（讲），合规性（规矩）。

组建项目团队：确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。主要作用是，指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。输入为人力资源管理计划，事业环境因素，组织过程资产。

组建项目团队输出：项目人员分派，资源日历，项目管理计划更新。

组建项目团队工具：与分派，谈判，招募，虚拟团队，多标准决策分析。

HR范畴的谈判：和职能经理谈，要资源。和组织中的其它项目管理团队谈，要稀缺或特殊资源。和外部组织、卖方、供应商、承包商谈，获取外部的合适的特殊资源。

虚拟团队：具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。在虚拟团队环境中，沟通规划变得尤为重要。

多标准决策分析：是组建项目团队的工具。作为一种群体创新技术，是收集需求的工具。

建设项目团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。主要作用是，改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。

建设项目团队工具：人际关系技能（软技能），培训，团队建设活动，基本规则（ground rules），集中办公，认可与奖励，人事测评工具。

塔克曼阶梯理论：一种关于团队发展的模型。形成阶段，了解项目情况并相互认识；震荡阶段，开始从事项目工作但不能合作；规范阶段，开始协作开始互相信任；成熟阶段，相互依靠，平稳高效地解决问题；解散阶段，完成工作，离开项目。

紧密矩阵：集中办公。

人事测评工具：如态度调查，细节评估，结构化面谈，能力测试，焦点小组讨论。

有效果的沟通Effective：以正确的形式、在正确的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产生正确的影响。

有效率的沟通Efficient：仅提供所需要的信息。

建设项目团队输出：团队绩效评价，EEF更新（人事管理制度更新，员工培训记录，员工技能评估）。

评价团队绩效：基于项目技术成功度（包括质量水平），项目进度和成本绩效，来评价团队绩效。以任务和结果为导向是高效团队的重要特征。

团队有效性指标：个人技能的改进，团队能力的改进，团队成员离职率的降低，团队凝聚力的加强（互相帮助，分享信息经验）。

管理项目团队：跟踪团队员工工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变化，以优化项目绩效的过程。主要作用是，影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。管理项目团队输入：HR管理计划，项目人员分派，团队绩效评价，问题日志，工作绩效报

管理项目团队工具：观察和交谈，项目绩效评估，冲突管理，人际关系技能。

项目绩效评估：澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划，确立未来目标。

冲突来源：资源稀缺，进度优先级排序，个人工作风格差异。

冲突解决：首先由项目团队成员负责解决；升级后，项目经理协助，促成满意方案。应采用直接和合作的方式，尽早并通常在私下处理冲突；继续升级后或破坏性冲突继续存在，可使用正式程序，包括惩戒措施。

撤退Withdraw/回避Avoid：推迟，或推给其他人解决。

缓和Smooth/包容Accommodate：大家给我点面子，求同存异，先别吵了，忍一忍。（为下一步可能的妥协等创造条件）

妥协Compromise/调解Reconcile：把不同意的内容拿到台面上来谈，并形成协议。强迫Force/命令Direct：输/赢方案，通常用权力来强行解决紧急问题。

合作Collaborate/解决问题Problem Solve：综合考虑各方意见，合作的态度，开放式对话，引导达成共识。

PM最常用的人际关系技能：领导力，影响力，有效决策。

影响力的体现：说服别人，清晰表达观点和力场；积极且有效的倾听；了解并综合考虑各种观点；收集关键信息以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见。

有效决策需要：着眼于目标，遵循决策流程，研究环境因素，分析可用信息，提升团队成员个人素质，激发团队创造力，管理风险。

管理项目团队输出：变更（纠正措施，预防措施），项目管理计划更新，项目文件更新（问题日志，角色描述，项目人员分派），事业环境因素更新（对组织绩效评价的输入，个人技

规划沟通管理的工具：沟通需求分析，沟通技术，沟通模型，沟通方法，会议。

沟通模型：编码，传递信息（可能被噪声干扰），解码，告知收悉，反馈/反应。

沟通方法：交互式、推式、拉式。

沟通渠道：n(n-1)/2

影响沟通技术选择的因素：信息需求的紧迫性，技术的可用性，易用性，项目环境，信息的敏感性和保密性。

管理沟通：进行沟通。根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。主要作用是促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。

管理沟通输入：沟通管理计划，工作绩效报告，事业环境因素，组织过程资产。

管理沟通工具：沟通技术，沟通模型，沟通方法，信息管理系统，报告绩效。

信息管理系统：用来管理和分发项目信息，包括纸质文件管理系统（letter, memo），电子通信管理（email, fax, voice mail, phone, website），项目管理电子工具（lync，sharepoint，etc）

报告绩效：收集和发布绩效信息，包括状态报告、进展测量结果及预测结果。

管理沟通输出：项目沟通（绩效报告，可交付成果状态，进度进展情况，已发生的成本，等），项目管理计划更新（基于当前绩效和基准的比较，发现需要更新），项目文件更新，组织过程资产更新（项目的过程文档）。

绩效测量基准：经过批准的项目工作计划，用来与项目执行情况进行比较，以测量偏差，采取管理控制。通常是项目三要素的综合，有时还包含技术和质量参数。

控制沟通：在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制，以确保满足项目干系人对信息的

需求。主要作用是，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。

控制沟通输入：项目管理计划，项目沟通，问题日志，工作绩效数据，组织过程资产。

控制沟通工具：信息管理系统（excel，ppt，etc），专家判断，会议。

控制沟通输出：工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新（报告格式，经验教训文档，等）。

组织和干系人的风险态度：受下面内容的影响：风险偏好，风险承受力（压力），风险临界值（压强，干系人特别关注的特定的不确定程度或影响程度）。

规划风险管理的工具中的分析技术：用来理解和定义项目的总体风险管理环境。

风险管理环境：基于项目总体情况的干系人风险态度和项目战略风险敞口的组合。

战略风险计分表：用来基于项目总体情况概要地评估项目的风险敞口。

风险敞口Risk Exposure：未加保护的风险。

规划风险管理的工具中的会议：项目团队举行规划会议，用来制定风险管理计划。

风险管理计划包括：方法论，角色与职责（风险相关），预算（列出成本基准，以及应急储备管理储备的使用方案），时间安排（实施风险管理过程的时间和频率），风险类别（RBS），风险概率和影响的定义，概率和影响矩阵，修订的干系人承受力，报告格式（风险登记册等），跟踪（如何记录风险活动，如何进行风险审计）。

RBS风险分解结构：按风险类别排列的一种层级结构。

风险识别：项目团队应参与该过程，以便创造并维持团员对风险及其应对措施的主人翁感和责任感。项目团队之外的干系人可以提供其它客观信息。

识别风险工具：文档审查，信息收集技术（头脑风暴，德尔菲技术，访谈，根本原因分析），核对单分析，假设分析，图解技术（因果图，系统或过程流程图，影响图），SWOT分析，专家判断。

风险识别核对单：可根据组织过程资产编制，也可用RBS底层作为风险核对单。项目收尾过程中，应审查核对单，并根据经验教训改进核对单，供未来项目使用。

影响图：用图形方式表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其它关系。是图解技术（识别风险的工具）的一种。

SWOT分析：优势Strength，劣势Weakness，机会Opportunity，威胁Threat。内外部风险同时考虑。

识别风险输出的风险登记册V1：包括已识别的风险清单，潜在应对措施。

定性风险分析：风险排序。

定性风险分析工具：风险概率和影响评估（低级别风险列入观察清单，供将来监测），概率和影响矩阵（排序），风险数据质量评估，风险分类（可按RiskBS，WBS或其它如项目阶段，根本原因等进行风险分类），风险紧迫性评估，专家判断。

定性风险分析输出项目文件更新：包括风险登记册和假设条件日志。

风险登记册V2：V1+每个风险的概率和影响评估，风险评级和分值，风险紧迫性或风险分类，以及低概率风险的观察清单或需要进一步分析的风险。

观察清单：低级别概率和影响的风险的清单，供后续监控过程监测。产生于定性风险分析工具---风险概率和影响评估，在实施定性风险分析后加入风险登记册V2。

定量风险分析：定量分析已识别（被确定为critical的）风险对项目整体目标的影响。

定量风险分析工具：数据收集和展示技术；定量风险分析和建模技术。

数据收集和展示技术：访谈（得到PERT/三点估算中的三个值），概率分布。

定量分析和建模技术：敏感性分析，预期货币价值分析（EMV），建模和模拟（蒙特卡洛）。敏感性分析：用于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响（区别于散点图的review形式）。把所有其它不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化对目标的影响程度。龙卷风图可

用于敏感性分析。用于定量风险分析。

定量风险分析输出风险登记册更新V3：项目的概率分析；实现成本和时间目标的概率(EMV)；量化的风险优先级清单；定量风险分析结果的趋势。

规划风险应对：根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中。

规划风险应对工具：消极风险或威胁的应对策略（规避和减轻常用严重风险，转移和接受用于低影响风险），积极风险或机会的应对策略，应急应对策略，专家判断。

规避：通常包括改变项目管理计划以完全消除威胁。如分离项目目标或改变受到威胁的目标：延长进度，改变策略，缩小范围。项目早期时可采取的方式：澄清需求，获取信息，改善沟通，取得专有技能。最极端是关闭整个项目。

转移：保险，外包。基本上要支付费用。对处理风险的财务后果最有效。

减轻：侧重事先采取措施将风险降低到可接受的范围。可以是降低概率或降低影响。如降低流程复杂度，进行更多测试，选用更可靠的供应商或比如在系统中加入冗余部件。

接受：主动--建应急储备，被动--仅记录本策略。

开拓：消除不确定性，确保机会肯定出现。如：分配最好的资源来缩短完成时间，或采用新技术来节约成本减少时间。

提高：识别风险影响的关键因素，并使之最大化，以提高概率。如为尽早完成活动而增加资源。

分享：联营，JV。

接受。

应急应对策略：如果风险有预警信号，则应该制定应急应对措施。包括制定应急计划Plan A

和弹回计划Plan B。预警信息/触发事件也需要包括在这俩计划中。

控制风险：在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监督残余风险，识别新风险，评估风险过程有效性。主要作用是，在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对。

控制风险输入：项目管理计划，风险登记册，工作绩效数据，工作绩效报告（有助于控制与绩效有关的风险）。

控制风险工具：风险再评估，风险审计（检查记录风险应对措施的有效性，风险管理过程的有效性），偏差和趋势分析（项目绩效方面），技术绩效测量（技术方面），储备分析，会议（状态审查会中进行项目风险管理）。

控制风险输出：工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新。

权变措施：Workaround。针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。

规划采购管理：记录项目采购决策，明确采购方法（合同类型），识别潜在卖方。

总价合同：FFP固定总价合同，FPIF总价加激励费用合同，FP-EPA总价加经济价格调整合同。

成本补偿合同：CPFF成本加固定费用合同，CPIF成本加激励费用合同，CPAF成本加奖励费用合同。

工料合同T&M：卖人。

规划采购管理的工具：自制或外购分析，专家判断，市场调研，会议。

规划采购管理的输出：采购管理计划，采购说明书，采购文件，供方选择标准，自制或外购决策，变更请求，项目文件更新。

采购工作说明书：采购SOW，详细描述拟采购的产品服务或成功，以便潜在卖方评估他们是否有提供能力。可包括规格，数量，质量，性能，参数，履约期限，工作地点或其它需求。还可能包括附带服务，如绩效报告或项目后的运营支持等。

采购文件：用于征求潜在卖方的建议书。如：信息邀请书，投标邀标书，建议邀请书，报价邀请书，投标通知，谈判邀请书，卖方初始应答邀请书。应便于潜在卖方准备和应答，也要便于对卖方应答进行评价。包括：应答格式要求，相关的采购工作说明书及所需的合同条款。供方选择标准：通常是采购文件的一部分，目的是为了对卖方建议书进行评级或打分。可主观或客观。

实施采购：获取卖方应答，选择卖方并授予合同的过程。主要作用：通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。

实施采购输入：采购管理计划，采购文件，供方选择标准，卖方建议书，项目文件（风险登记册），自制或外购决策，采购工作说明书，组织过程资产。

实施采购工具：投标人会议，建议书评价技术（要有正式评审流程，要报管理层批准），独立估算，专家判断，广告，分析技术，采购谈判。

独立估算：自行独立估算或邀请外部专业估算师做成本估算，并将此作为标杆。如果此标杆和潜在卖方的应答存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购SOW。

采购谈判：在合同签署之前，对合同的结构、要求及其它条款加以澄清，以取得一致意见。项目经理可以不是采购谈判的主持人。项目经理和项目管理团队的其他人员可以出席谈判会议，以便提供协助，并在必要时澄清项目的技术、质量和管理要求。

实施采购输出：选定的卖方（复杂，钱多，高风险的项目，签合同前要组织高层批准），协议，资源日历，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新。