I010基于层次分析法的供电企业绩效评估指标权重研究
基于层次分析法的供电企业绩效评估指标权重研究
谭志华，周明
（华北电力大学电气与电子工程学院，河北省保定市 071003）
摘 要：绩效评估是促进供电企业绩效提升、优化资源配置、降低供电价格的重要手段，而合理地赋予指标权重是量化评估的关键。层次分析法确定指标权重具有较高的稳定性，被普遍应用于确定绩效评估指标的权重中。本文首先在电力行业出台的同业对标指标体系的基础上进行分析筛选，选取用于绩效评估的指标，然后运用层次分析法确定各指标权重。本文运用层次分析法确定的评估指标权重为供电企业绩效评估模型指标的选取提供了参考依据，具有较强的实用性。
关键词：供电企业；绩效评估；指标权重；层次分析法
0 引言
电力产业改革是促进发电和售电环节竞争，加强输电和配电环节的规制。对于输配环节进行合理的绩效评估是规制的重要基础。而对于供电企业，绩效评估是促进供电企业绩效提升，优化资源配置，降低供电价格的重要手段。国内外用于绩效评估的方法很多，主要有数据包络分析法(DEA)、随机前沿分析法(SFA)和修正最小二乘法(COLS)三种方法。前期我们采用DEA方法对供电企业进行绩效评估，并对指标筛选方法进行研究，但是在建立评估模型时没有对指标加以权重区别[1]。实际当中，各个指标对供电企业绩效的影响程度是不同的，因此有必要进一步研究确定各指标相应的权重，建立更符合实际的供电企业绩效评估模型。
2008年7月国家电网公司出台《国家电网公司创一流同业对标指标体系（第四版）》(下文简称“对标指标体系”)，进一步增强了指标体系的科学性和合理性。对不同级别的电力行业，涉及到的指标数量不同，在实际应用时往往对某些指标侧重程度不同，在具体评估时有必要用权重反映这种侧重点。针对这种情况，本文以供电企业为例，对绩效评估指标权重的确定方法展开研究。
确定评估指标权重采用的方法主要有：专家咨询法(Delphi)、专家排序法、层次分析法[2]、秩和比法(RSR)，相关系数法，主成分分析法等。其中前两种属于主观分析方法，最后两种属于客观分析方法，而其余两种方法介于主客观之间。研究表明层次分析法和主成分分析法在确定指标权重时具有较高的稳定性[3]，因此被普遍应用于确定绩效评估指标的权重中[4,5]。文献[6]运用层次分析法计算供电企业总的相对运营绩效，对供电企业进行绩效评估，但选取的评估指标不够全面，也没有考虑到指标权重的问题。本文在国网公司提出的同业对标指标体系的基础上，选取评估指标，运用层次分析法对体系中各指标权重的确定问题进行研究。
1 供电企业绩效评估指标选取
选取评估指标有3条基本原则：
(1)目的明确
所选用的指标目的明确。从评价的内容来看，该指标确实能够反映有关的内容，不能将与评价对象、评价内容无关的指标选进来。
(2)比较全面
选择的指标要尽可能地覆盖评价的内容，如果有所遗漏，评价就会出偏差。比较全面的另一种说法就是有代表性，所选的指标确实能反映评价内容，虽然不是全面，但代表了某一侧面。
(3)切实可行
切实可行就是说具有可操作性。有些指标虽然合适，但无法得到，缺乏可操作性[7]。
基于以上原则，在“对标指标体系”中供电企业涉及到的65项指标的基础上进行绩效评估指标的选取。其中“供电范围”、“供电人口”等6项指标主要由地理历史因素造成，研究表明将其用于绩效评估时指标灵敏度较低。本文将对标指标体系中的其余59项指标确定为绩效评估指标，进行下一步分析。
2 层次分析法确定指标权重
层次分析法(The Analytic Hierarchy Process，简称AHP)是美国著名的运筹学专家匹兹堡大学教授Saaty·T·L于20世纪70年代提出的，有严格的数学依据，广泛应用于多层次、多指标复杂系统的分析与决策。
AHP的理论核心是通过分析复杂系统的有关要素及其相互关系，将系统简化为有序的递阶层
次结构，使这些要素归并为不同的层次，在每一层次，可按其上一层的某一准则或要素，对该层要素进行两两相对比较，建立判断矩阵；通过计算判断矩阵的最大特征根及对应的正交特征向量，得出该层要素对于该准则的权重，最后计算出多层次要素对于总体目标的组合权重；依次下去，得出不同方案或评价对象的优劣权值，为决策和评选提供依据。从整体上看，AHP 是一种测度难于量化的复杂问题的手段。从实施过程来看，它又提供了3种研究方法：一是系统的层次结构分析法；二是二元相对比较的1~9标度法；三是排序权重的特征向量法[8]。
利用层次分析法对供电企业绩效评估指标权重研究过程如下。 2.1 建立层次结构模型
对问题所涉及的因素进行分类，构造一个各因素之间相互联系的层次结构模型。供电企业绩
效评估体系分4层，第一层供电企业绩效这一总
目标A ，第二层包括电网概况(B 1)、
安全管理(B 2)、资产经营(B 3)、营销服务(B 4)、电网运行(B 5)、人力资源(B 6)等六项一级指标，第三层为网架结构(C 1)、主设备(C 2)、信息及自动化(C 3)、人身伤亡事故(C 4)、人为原因造成的事故(C 5)、设备原因造成的事故(C 6)、资产经营成本(C 7)、资产经营收益(C 8)、资产经营安全性(C 9)、电力营销(C 10)、供电服务质量(C 11)、设备固有属性(C 12)、设备运行状况(C 13)、人力资源结构(C 14)、人力资源潜力(C 15)等十五项二级指标。每项指标下面又包含若干个子指标项。则整个供电企业绩效评估指标体系的层次结构模型是：供电企业绩效评估指标体系是总的预定目标，第二层的电网概况等6个指标属于准则层，第三层的网架结构等15项指标属于子准则层，第四层的输电线路长度等59项指标属于方案层，如表1所示。
表1 供电企业绩效评估指标体系
一级指标(B)
二级指标(C)
三级指标(C i-j ) 各指标权重(%)
输电线路长度(C 1-1) [0.1624]
0.89 城区电力线路电缆长度(C 1-2) [0.1984] 1.09 城区10kV 供电半径(C 1-3) [0.1984] 1.09 10kV 配网主干线手拉手比例(C 1-4) [0.2423] 1.33 网架结构 (C 1) [0.3333]
10kV 城区配电线路绝缘化率(C 1-5) [0.1984]
1.09 变电容量(C 2-1) [0.1642] 0.90 变电站数量(C 2-2) [0.1390]
0.76 变压器数量(C 2-3) [0.1588] 0.87 开关数量(C 2-4) [0.1300] 0.71 10kV 开关柜(C 2-5) [0.2074]
1.14 主设备 (C 2) [0.3333]
10kV 及以上断路器无油化率(C 2-6) [0.2006] 1.10 220kV 及以下变电站无人值班比例(C 3-1) [0.2230] 1.22 城区35kV 及以上断路器组合化率(C 3-2) [0.1555]
0.85 10kV 配网自动化比例(C 3-3) [0.2415] 1.33 电力主通道通信光缆化率(C 3-4) [0.1900]
1.04 电网概况 (B 1) [0.1646] 信息及自动化 (C 3) [0.3333]
10kV 及以上继电保护及自动装置微机化率(C 3-5) [0.1900]
1.04 人身死亡事故(C 4-1) [0.5498] 3.12 人身伤亡事故 (C 4) [0.3333] 人身重伤事故(C 4-2) [0.4502]
2.55 有人员责任重特大电网、设备事故(C 5-1) [0.5000] 2.84 人为原因造成的事故
(C 5) [0.3333] 10kV 一级商恶性误操作事故(C 5-2) [0.5000]
2.84 变电事故次数(C 6-1) [0.5000] 2.84 安全管理 (B 2) [0.1702]
设备原因造成的事故
(C 6) [0.3333]
输电事故次数(C 6-2) [0.5000] 2.84 资产总额(C 7-1) [0.1293] 1.28 单位电量供电成本(C 7-2) [0.2176] 2.15 固定资产运行维护费(C 7-3) [0.2008]
1.98 人均管理费用(C 7-4) [0.1644] 1.62 资产经营成本 (C 7) [0.4018]
线损率(C 7-5) [0.2879] 2.84 人均贡献毛益(C 8-1) [0.1906] 1.26 成本费用利润率(C 8-2) [0.1906] 1.26 年度售电量(C 8-3) [0.2328] 1.54 泵售电量(C 8-4) [0.2237] 1.48 供 电 企 业 绩 效 评 估 指 标 体 系 A
资产经营 (B 3) [0.2456]
资产经营收益 (C 8) [0.2693]
单位资产售电量(C 8-5) [0.1624]
1.07
续表
一级指标(B) 二级指标(C) 三级指标(C i-j ) 各指标权重(%)
总资金周转率(C 9-1) [0.3028] 2.45 应收账款周转率(C 9-2) [0.2358] 1.91 销售增长率(C 9-3) [0.2134] 1.72 资产经营 (B 3) [0.2456]
资产经营安全性 (C 9) [0.3289]
固定资产创收能力(C 9-4) [0.2479] 2.00 当年电费回收率(C 10-1) [0.3165]
2.47 应收用户电费余额占当年月均应收用户电费比例(C 10-2) [0.2591]
2.02 市场占有率(C 10-3) [0.2122] 1.66 电力营销 (C 10) [0.4013]
市场占有率增长量(C 10-4) [0.2122] 1.66 故障停电平均持续时间(C 11-1) [0.1954] 2.28 综合电压合格率(C 11-2) [0.1600] 1.86 用户平均停电时间(C 11-3) [0.2484] 2.89 用户平均停电次数(C 11-4) [0.2484] 2.89 营销服务 (B 4) [0.1945]
供电服务质量 (C 11) [0.5987]
高压用户业扩报装平均接电时间(C 11-5) [0.1477]
1.72 架空线路可用系数(C 12-1) [0.1682] 1.38 变压器可用系数(C 12-2) [0.2509]
2.07 断路器可用系数(C 12-3) [0.2054] 1.69 母线可用系数(C 12-4) [0.2138] 1.76 设备固有属性 (C 12) [0.5000]
隔离开关可用系数(C 12-5) [0.1616] 1.33 架空线路停运率(C 13-1) [0.1485] 1.22 变压器停运率(C 13-2) [0.2215] 1.82 断路器停运率(C 13-3) [0.1813] 1.49 母线停运率(C 13-4) [0.1696] 1.40 隔离开关停运率(C 13-5) [0.1535]
1.26 电网运行 (B 5) [0.1646]
设备运行状况 (C 13) [0.5000] 110(66)kV 级以上电网继电保护正确动作率(C 13-6) [0.1257]
1.03 职工人数(C 14-1) [0.4502] 1.66 人力资源结构
(C 14) [0.4502] 人才当量密度(C 14-2) [0.5498] 3.16 人才当量密度(C 15-1) [0.5000] 3.16 供 电 企 业 绩 效 评 估 指 标 体 系 A
人力资源 (B 6) [0.0606]
人力资源潜力 (C 15) [0.5498]
全员培训率(C 15-2) [0.5000]
1.23
2.2 构造判断矩阵
给出递阶层次的某一层元素，则该层次的所有指标构成评价因素集U =(u 1,u 2,u 3,…,u i )。在AHP 中，为了使判断定量化，关键在于设法使任意两个方案关于某一准则的相对优势程度得到定量描述。AHP 采用1~9标度方法，u ij 表示u i 对u j 的相对重要性数值，u ij 的取值按表2进行。
表2 判断矩阵标度及其含义
标度值 含义
1 表示因素u i 与u j 比较，具有同等的重要性 3 表示因素u i 与u j 比较，u i 比u j 稍微的重要 5 表示因素u i 与u j 比较，u i 比u j 明显的重要 7 表示因素u i 与u j 比较，u i 比u j 强烈的重要 9 表示因素u i 与u j 比较，u i 比u j 极端的重要 2,4,6,8 分别表示相邻判断1-3，3-5，5-7，7-9的中值倒数
表示因素u i 与u j 比较得判断u ij , 则u i 与u j 比较得
判断u ji =1/u ij
得到判断矩阵V ：
mm
m m m m u u u u u u u u u L L
L L L L 21
2222111211
构造判断矩阵是层次分析法的重要环节，文献[9]将AHP 与Delphi 法相结合，采用多个专家的独立分析结果综合产生各层次的判断矩阵，避免单一决策者或专家判断的片面性。本文根据供电企业当前实际运营和发展情况，并咨询相关专家后构造绩效评估体系各个层次的判断矩阵。 2.3层次单排序及其一致性检验
层次单排序是根据判断矩阵计算对于上一层某因素而言，本层次与之有联系的因素的重要性次序的权值，它可以归结为计算判断矩阵V 的特征根问题VW =λmax W 的解W ，经正规化后所得到的特征向量W =[W 1,W 2,…,W i ]T 作为本层次元素(u 1,u 2,u 3,…,u i )对于其上一层元素的排序权值，也就是权数分配。为进行判断矩阵的一致性检验，需要计算一致性指标CI{CI=(λmax -n )/(n -1)}，将CI 与平均随机一致性指标RI (RI 可以查表获得)进行比较，当随机一致性比率CR=CI/RI ≤0.1时，认为层次单排序的结果具有满意的一致性，否则需要调整判断矩阵的元素取值。
本文根据供电企业当前运营和发展的基本情
况构造以下判断矩阵，单层排序计算结果如下所示：
(1)相对于供电企业绩效评估指标体系这一总体目标而言，6项一级指标之间的判断矩阵
A-B，如表3所示。
表3 一级指标判断矩阵
A B1B2B3B4B5B6W
B1 1 1 1/3 1/2 1 6 0.1646
B2 1 1 1/3 1/2 1 7 0.1703
B3 3 2 1 2 3 8 0.2456
B4 2 2 1/2 1 2 6 0.1945
B5 1 1 1/3 1/2 1 6 0.1646
B61/6 1/7 1/8 1/61/6 1 0.0606
CR=0.0018<0.1
(2)相对于一级指标而言，二级指标之间的判断矩阵B i-C j。由于涉及指标较多，在此仅以营销服务这一指标为例给出判断矩阵B4-C j，如表4所示。
表4 营销服务判断矩阵
B4C10C11W
C10 1 1/3
0.4013
C11 3 1
0.5987
CR=0<0.1
(3)各三级指标之间相对于各二级指标的判断矩阵C i-C i-j可以用上述同样的方法构造出来。在此仅以C10-C10-j、C11-C11-j为例给出权重计算结果如表5，略去了判断矩阵。
表5 判断矩阵计算结果
C i C10-C10-j C11-C11-j
W10.3165 0.1954
W20.2591 0.1600
W50.2122 0.2484
W40.2122 0.2484
W5 0.1477
CR 0 0.0014 2.4层次总排序及其一致性检验
利用各单层排序权重结果计算层次总排序，即各单个指标在总体绩效评估指标体系中的权重。其计算公式是W ij=W A-B×W Bi-Ci×W Ci-Cij，各个指标权重计算结果已列于表1。
层次总排序的一致性检验，这一步骤是从高到低逐层进行，CR=∑a i CI i/∑a i RI i=0.0012<0.1，其中CI i为单排序的一致性指标，RI i为单排序相对应的平均随机一致性指标。通过检验总体的一致性满足。这样就得到了供电企业绩效评估体系中各个指标的相对重要程度即权重。
由表1可见，各个评估指标相对重要程度根据指标权重有了明显的区分，例如在电网概况准则层下具有较高权重的指标是10kV配网主干线手拉手比例、10kV配网自动化比例和220kV及以下变电站无人值班比例；而在营销服务准则层中权重较高的指标为用户平均停电时间、用户平均停电次数、当年电费回收率和故障停电平均持续时间这4项指标。供电企业绩效评估的方法一般是首先选取一些指标建立评估模型，然后进行效率值计算，绩效评估体系中指标权重的确定可以有效指导评估模型的建立，例如只选取权重较高的某些指标进行建模，避免因数据量太大而导致计算繁琐的问题，或者在评估模型中加入指标权重约束，使模型更符合实际。
3 结论
电力行业出台的同业对标指标体系中包含有全面反映供电企业运营状况的65项指标，直接运用这些指标对供电企业的运营绩效进行评估，存在计算量大，难以反映评估侧重点的现象。本文运用层次分析法建立了供电企业绩效评估指标体系，对指标权重的确定问题进行了深入研究，得出以下结论：指标权重的确定是绩效评估指标体系的关键部分，运用层次分析法确定的评估指标权重为供电企业绩效评估指标的选取提供了参考依据，具有较强的实用性。
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作者简介：
谭志华（1984?），女，硕士研究生，主要研究方向为电力市场。Email：daniangua_1984@https://www.360docs.net/doc/5e9250964.html,。
周明（1967?），女，博士，教授，博士生导师，主要研究方向为电力市场、电力系统规划与可靠性、电能质量等。Email：zhouming@https://www.360docs.net/doc/5e9250964.html,。
以层次分析法确定各级因素的权重调查
以层次分析法确定各级因素的权重调查 此问卷调查的目的在于确定中华优秀传统文化融入校园文化建设的路径各影响因素之间相对权重。 下面通过4个方面评估. 1、评估“中华优秀传统文化融入校园文化建设”的相对重要性（1~3）； 2、评估“中华优秀传统文化融入校园文化建设必要性”的相对重要性（4~6）； 3、评估“中华优秀传统文化融入校园文化建设紧迫性”的相对重要性（7~9）； 4、评估“中华优秀传统文化融入校园文化建设影响力”的相对重要性（10~11）。 1相对于“中华优秀传统文化融入校园文化建设的必要性”，“紧迫性”显得 非常不重要 很不重要
稍不重要 一般重要 稍重要 重要 很重要 非常重要 2相对于“中华优秀传统文化融入校园文化建设的必要性”，“影响力”显得 非常不重要 很不重要 不重要 稍不重要 一般重要 稍重要 重要 很重要 非常重要 3相对于“中华优秀传统文化融入校园文化建设的紧迫性”，“影响力”显得 非常不重要 很不重要 不重要 稍不重要 一般重要
重要 很重要 非常重要 4相对于“学校管理者对优秀传统文化融入校园文化建设的必要性”，“教师对其的必要性”显得 非常不重要 很不重要 不重要 稍不重要 一般重要 稍重要 重要 很重要 非常重要 5相对于“学校管理者对优秀传统文化融入校园文化建设的必要性”，“学生对其的必要性”显得 非常不重要 很不重要 不重要 稍不重要 一般重要 稍重要 重要 很重要
6相对于“教师对优秀传统文化融入校园文化建设的必要性”，“学生对其的必要性”显得 非常不重要 很不重要 不重要 稍不重要 一般重要 稍重要 重要 很重要 非常重要 7相对于“学校管理者对优秀传统文化融入校园文化建设的紧迫性”，“教师对其的紧迫性”显得 非常不重要 很不重要 不重要 稍不重要 一般重要 稍重要 重要 很重要 非常重要 8相对于“学校管理者对优秀传统文化融入校园文化建设的紧迫性”，“学生对其的紧迫性”显得
中小企业绩效考核方案
中小企业绩效考核方案 一、考核目的 倡导良性竞争，调动员工的工作积极性和激发创造性，限制不良行为，客观公正地反映出员工的工作状态及业绩，倒逼企业管理制度的完善和执行，能够真实有效地反映企业当前的经营管理状况。 二、考核的作用 绩效考核的结果作为员工和部门管理人员绩效奖励发放的重要依据，同时是职务升降的重要依据，也是末位淘汰制的重要依据。能够有效改变标准工资“旱涝保收”的现象，鼓励职工努力工作，多劳多得，少劳少得，浮动薪酬，使按劳分配原则在实践中得到较好的发挥，用经济手段鼓励了先进，鞭策了后进，构建能者上、庸者让、劣者下的选人用人机制，促进企业良性的发展。 三、考核对象 副总经理、中层管理及以下员工。 四、考核者 副总经理：由公司总经理董事长考核；部门负责人：由公司副总经理考核；普通员工：由部门负责人进行考核。 五、考核原则
逐级考核，以事实为考核依据，将可量化指标和不可量化指标结合，实事求是，客观公正的衡量其工作绩效。 加强交流和沟通，及时把考核结果反馈给部门主管，肯定成绩，指出待改进的薄弱环节，并提出改进措施 六、考核方式 （一）方式介绍 1、业绩绩效指标考核。指标即用来衡量评估员工工作绩效表现的具体量化指标,是对工作结果最直接的衡量方式。 特点：定量衡量经营活动量化结果；由客观计算公式得出；侧重考察当期业绩；侧重考察最终成果；侧重考察对经营成果有直接控制力的工作。 2、行为绩效指标考核。基于员工个人行为的一种考核方式，适用于公司全体职工。 特点：根据员工日常行为表现上下浮动。 根据我公司的实际情况，针对公司各部门采用业绩绩效指标+行为绩效指标考核的方式。 （二）考核说明 绩效考核以月为单位，以算法公式计分结合主管评分的方式衡量各部门的工作业绩，对部门重点问题加大权重，进行考核，督促其改进完善，引导员工养成良好的行为习惯，并根据工作重点的转移，而适时地调整考核内容和权重，围绕公司的工作重点进行考核。
浅谈中小企业绩效考核制度
浅谈中小企业绩效考核制度 内容摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为中小企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。 绩效管理(Performance Management)指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。目前，我国中小企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。 中小企业绩效管理现状分? 对绩效管理认识不够 以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据：绩效管理的目的，75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”，29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20%的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59%的企业中层管理者参与制定，17%的企业一般员工参与制定，11%的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用，61%的企业认为能够传递公司战略，34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21%的企业作为奖金发放的依据。 以上各个方面的调查数据表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制定”，或者从“绩效管理所起的作用”角度来看，中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。 绩效管理体系尚未完善 以下是对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据：绩效计划，37%的企业认为有，34%的企业认为偶尔有，29%的企业认为没有；培训发展计划，32%的企业认为有，48%的企业认为偶尔有，20%的企业认为没有；绩效考核委员会，28%的企业认为有，26%的企业认为拟建立，46%的企业认为没有；绩效面谈，39%的企业认为有，46%的企业认为偶尔有，15%的企业认为没有。 以上各个方面的数据表明，中小企业的绩效管理体系还不完善，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，例如：“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈没有正式的要求”等等，中小企业需要完善现有的绩效管理体系。 对绩效管理的满意度不高 以下是对部分中小企业中绩效管理满意度问题的调查数据：绩效计划的制定，45%的企业认为满意，33%的企业认为不满意，22%的企业认为非常不满意；绩
层次分析法矩阵权重和,根,特征值法,c语言计算
// ???óè¨??2010.cpp : ?¨ò?????ì¨ó|ó?3ìDòμ?è??úμ??￡ #include "stdafx.h" //vs2010ò?é?°?±?óD′??? #include"stdio.h" #include"math.h" void sum(int N,double a[13][13]) { double sum[13]={0},pro[13]={0}; int i,j,k; for(i=0;i } for(k=0;k 绩效考核目录： 一、某绩效管理咨询项目--绩效奖金管理办法 二、某公司绩效评估体系与实施办法的咨询报告 三、某公司员工绩效考核管理办法 四、采购绩效评估办法 五、分公司绩效考核办法 六、个人绩效奖金管理办法（示例） 七、各部门绩效考核实施办法. 八、绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 九、绩效奖金施行办法(示例) 十、绩效考核管理办法 十一、绩效考核实施办法 十二、绩效考评管理办法 十三、零售部绩效考核办法 十四、某公司各部门绩效考核办法之某年采供部考核办法十五、某公司各部门绩效考核办法之部门员工考核办法 十六、某公司各部门绩效考核实施办法 十七、某公司各部门绩效考核之某年人财部考核办法 十八、某公司各部门绩效考核之某年生产部考核办法 十九、某公司各部门绩效考核之某年质检部考核办法 二十、某公司各部门绩效考核之部门员工考核办法 二十一、某公司各部门绩效考核之各部门绩效考核实施办法二十二、某公司各部门绩效考核之技术部考核办法 二十三、某公司各部门绩效考核之技术部员工考核办法 二十四、目标管理与绩效考核办法 二十五、生产制造业各部门绩效考核办法 二十六、天天乐连锁超市目标管理与绩效考核办法1 二十七、销售人员绩效奖金发放办法(示例) 二十八、直线单位会计员帐款作业绩效评核办法 二十九、中国某某通信有限公司绩效考核办法 绩效考核实施办法内容简介： 公司人员考评从四个方面着手：工作能力、工作成绩、工作态度和适应性。主要目的是为了公平决定职工的地位和待遇，提高和维持企业经营的高效率，促进人才的开发与合理使用。因此执行此考评办法要坚持以下原则：1、坚持明确化，公开化原则，考评标准，考评程序，考评责任都要明确规定。2、坚持客观考评的原则，用事实说话，与既定标准比较，不做人与人的比较。3、坚持单头考评的原则，对职工的考评都必须由被考评者的"直接上级"进行考评。4、坚持反馈原则，考评的结果一定要反馈给被考评者本人。5、坚持差别的原则，考评的等级之间应有鲜明的差别。 本公司招聘录用的原则是“公开招聘，择优录用；有相关工作经验者优先录用”。所有应聘人员要经过严格的筛选，细致考核，保证公司不断输入适宜的人力资源。 其中《某公司各部门绩效考核实施办法》摘要如下： 考核内容是体现各部门工作成绩的关键业绩指标（KPI），是对各部门工作结果的考核（具体指标详见各部门考核办法）。 考核的内容是各部门能够提升本部门工作绩效的管理改进和提升工作，日常例行工作不作为本项考核内容，体现为各部门年度及月度工作计划。 年初各部门负责人经和总经理充分沟通后，由公司下达部门年度重点工作项目，各部门负责人根据本年度重点工作项目，填写《年度工作计划表》（附后），经双方签字确认后交由企管专员存档。各部门负责人根据年度计划，拟制本月度工作计划和相应的考核标准、权重，说明上月工作计划的完成情况，填写《部门月度考绩表》（须电子文档），于每月第一个工作日提交企管专员。 中小企业绩效考核问题分 析 The latest revision on November 22, 2020 我国中小企业绩效考核问题分析 我国中小企业发展前景极为广阔，但大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段。本文着重探讨了其人力资源管理中绩效考核方面存在的问题，指出绩效考核的功能和作用发挥不出来，导致中小企业效益普遍较差，分析了中小企业与绩效考核的关系及相关问题所在，提出了中小企业发展的对策建议。 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效考核，就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效评价在西方被认为是企业创新价值的有效的管理手段之一，而在我国尚未引起企业管理者的足够重视.我国企业在人力资源管理模式过程中仍面临着许多问题，尤其在人力资源管理中的绩效考核方面还有许多需要改进的地方。 1.中小企业在我国经济社会发展中的作用日益重要 中小企业已成为重要的经济增长点，是推动我国国民经济发展的＿支重要力量。最统计数字表明，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业的99%，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税三项分别占总量的60%、57% 和40%；在90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的%来自中小企业；流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上；近年来的出口总额中有60%以上是中小企业提供的。 中小企业是缓解就业压力的重要渠道。近年来，随着经济结构调整和国有企业改组力度加大，中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的“蓄水池”作用更加明显；在吸纳安置国有企业下岗分流人员及农村剩余劳动力转移方面都有重要作用。 中小企业在产品、服务创新和技术创新，满足社会多样化的需求等方面作用明显。现代科技的发展有利于中小高新技术企业的发展壮大。不仅如此，在传统经济领域，中小企业也大有可为。 相对于大企业而言，中小企业机制较为灵活，适应新体制较快。中小企业是深化改革的重要推动力量，其人力资源绩效考核日益重要。绩效评价是管理者根据预先确定的工作标准来评价员工工作做得怎样，并将评价结果转达给员工的过程。但是绩效评价不仅仅是对员工工作结果的认定、比较、评价，更是对员工行为过程的控制。这样的绩效评价在企业管理中有着十分重要的作用。 2.绩效考核在组织中的重要作用 绩效考核是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。 8.3.2 层次分析法的计算步骤 一、建立层次结构模型 运用AHP进行系统分析，首先要将所包含的因素分组，每一组作为一个层次，把问题条理化、层次化，构造层次分析的结构模型。这些层次大体上可分为3类 1、最高层：在这一层次中只有一个元素，一般是分析问题的预定目标或理想结果，因此又称目标层； 2、中间层：这一层次包括了为实现目标所涉及的中间环节，它可由若干个层次组成，包括所需要考虑的准则，子准则，因此又称为准则层； 3、最底层：表示为实现目标可供选择的各种措施、决策、方案等，因此又称为措施层或方案层。 层次分析结构中各项称为此结构模型中的元素，这里要注意，层次之间的支配关系不一定是完全的，即可以有元素（非底层元素）并不支配下一层次的所有元素而只支配其中部分元素。这种自上而下的支配关系所形成的层次结构，我们称之为递阶层次结构。 递阶层次结构中的层次数与问题的复杂程度及分析的详尽程度有关，一般可不受限制。为了避免由于支配的元素过多而给两两比较判断带来困难，每层次中各元素所支配的元素一般地不要超过9个，若多于9个时，可将该层次再划分为若干子层。 例如，大学毕业的选择问题，毕业生需要从收入、社会地位及发展机会方面考虑是否留校工作、读研究生、到某公司或当公务员，这些关系可以将其划分为如图8.1所示的层次结构模型。 图8.1 再如，国家综合实力比较的层次结构模型如图6 .2： 图6 .2 图中，最高层表示解决问题的目的，即应用AHP所要达到的目标；中间层表示采用某种措施和政策来实现预定目标所涉及的中间环节，一般又分为策略层、约束层、准则层等；最低层表示解决问题的措施或政策（即方案）。 然后，用连线表明上一层因素与下一层的联系。如果某个因素与下一层所有因素均有联系，那么称这个因素与下一层存在完全层次关系。有时存在不完全层次关系，即某个因素只与下一层次的部分因素有联系。层次之间可以建立子层次。子层次从属于主层次的某个因素。它的因素与下一层次的因素有联系，但不形成独立层次，层次结构模型往往有结构模型表示。 二、构造判断矩阵 任何系统分析都以一定的信息为基础。AHP的信息基础主要是人们对每一层次各因素的相对重要性给出的判断，这些判断用数值表示出来，写成矩阵形式就是判断矩阵。判断矩阵是AHP工作的出发点，构造判断矩阵是AHP的关键一步。 当上、下层之间关系被确定之后，需确定与上层某元素（目标A或某个准则Z）相联系的下层各元素在上层元素Z之中所占的比重。 假定A层中因素Ak与下一层次中因素B1，B2，…，Bn有联系，则我们构造的判断矩阵如表8.16所示。 表8.16 判断距阵 Ak B1 B2 …Bn 表4-2 某厂运行部年度部门级绩效考核指标 （1）由1-9比例标度法分别对每一层次的评价指标的相对重要性进行定性描述,确定两两比较判断矩阵。 一级考核指标相对于总的考核指标所得两两比较判断矩阵如下： ????? ???? ???=13/17/1315/1751321321V V V V V V V A 二级考核指标相对于其所属一级考核指标所得的两两判断矩阵分别如下所示： ????? ???? ???=13/15/1313/153113121113121111v v v v v v V B ?? ? ?? ?? ?????????=12/14/15/1213/14/14313/15431242322212423222122v v v v v v v v V B 33132331321 31/31V v v B v v ????=?????? （2）运用和积法（方根法）求解各判断矩阵，得出单一准则下各级考核指标的相对权重。 1）一级指标两两判断矩阵A 的求解 一级指标的权重向量： w =（1w ，2w ，3w ）T =（0.637，0.258，0.103）T 最大特征根：3 max 1()3i i i Aw w λ==∑ =3.037 一致性检验： 3.0373 0.018531 CI -= =-，0.58RI = 则0.0320.1CR =<，说明判断矩阵A 具有满意的一致性。 2）二级评价指标的两两判断矩阵的求解： ①判断矩阵1B 求解结果如下： 1B 下二级指标的权重向量： 1w =（11w ，21w ，31w ）T =（0.6548，0.2499，0.0953）T 最大特征根：3 1max 1()3i i i B w w λ==∑ =3.0182 一致性检验： 3.01823 0.009131 CI -= =-，0.58RI = 则0.0160.1CR =<，这表明判断矩阵具有非常令人满意的一致性。 ②判断矩阵B 2求解结果如下： 权重向量： 2w =（21w ，22w ，32w ，24w ）T =（0.5318，0.2701，0.1221，0.0760）T 最大特征根：4 2max 1()4i i i B w w λ==∑ =4.0753 一致性检验： 4.07534 0.025141 CI -= =-，0.9RI = 则0.0280.1C R =< ，这说明判断矩阵B 2具有令人满意的一致性。 ③判断矩阵B 3求解结果如下： 权重向量： 中小企业的绩效考核 020208209 公共事业管理(2徐清 绩效考核的含义:是指考评主题对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法, 评定员工的工作完成情况,员工工作的履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。 简述绩效考核的五种方法: 基于目标管理的绩效考核 所谓目标管理乃是一种程序或过程,他是组织中上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内的组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织绩效考核和考核每部门和个人绩效产出对组织的贡献的标准。 目标管理的模式:为了保证目标管理的成功,目标管理应做到:确立目标的程序必须准确、严格,以达成目标管理项目的成功推行和完成;目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来;要弄清绩效与报酬的关系,找出这种关系之间的动力因素;要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系;绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度,以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平;下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成,年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。 基于KPI的绩效考核 KPI是“关键绩效指标”是通过对组织内某一流程的输入端,输出端的关键参数进行设置。取样.计算。分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理的基础。是用于评价和考核被评价者绩效可量化或可行为化的系统考核体系。 建立关键绩效指标体系的基本思路有:企业的战略是什么?根据岗位业务标准,哪些是重要的导致企业成功的因素?确定关键绩效指标。绩效指标与实际因素的关系; 关键绩效指标的分解。 KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 基于平衡记分卡(BSC的绩效考核 平衡计分卡是通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标,考察公司实现其 远期和战略目标的程度。这四个角度分别是:财务,顾客,内部流程,学习和发展。 平衡记分法一方面考核企业的产出,另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测;再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 基于标杆管理的绩效考核 标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程,他强调的就是一之活跃的公司作为学习的对象,通过持续改善本身的竞争优势。不断寻找和研究业内一流的,有名望的企业的最佳实践,以此为标杆,将本企业的产品,服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较,分析这些标杆企业达到的优秀水平的原因,结合自身实际加以创造性地学习,借鉴并选取改进的最优策略,从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 基于素质的绩效考核 素质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合。一素 二、权重的确定方法 在统计理论和实践中，权重是表明各个评价指标（或者评价项目）重要性的权数，表示各个评价指标在总体中所起的不同作用。权重有不同的种类，各种类别的权重有着不同的数学特点和经济含义，一般有以下几种权重。 按照权重的表现形式的不同，可分为绝对数权重和相对数权重。相对数权重也称比重权数，能更加直观地反映权重在评价中的作用。 按照权重的形成方式划分，可分为人工权重和自然权重。自然权重是由于变换统计资料的表现形式和统计指标的合成方式而得到的权重，也称为客观权重。人工权重是根据研究目的和评价指标的内涵状况，主观地分析、判断来确定的反映各个指标重要程度的权数，也称为主观权重。 按照权重形成的数量特点的不同划分，可分为定性赋权和定量赋权。如果在统计综合评价时，采取定性赋权和定量赋权的方法相结合，获得的效果更好。 按照权重与待评价的各个指标之间相关程度划分，可分为独立权重和相关权重。 独立权重是指评价指标的权重与该指标数值的大小无关，在综合评价中较多地使用独立权重，以此权重建立的综合评价模型称为“定权综合”模型。 相关权重是指评价指标的权重与该指标的数值具有函数关系，例如，当某一评价的指标数值达到一定水平时，该指标的重要性相应的减弱；或者当某一评价指标的数值达到另一定水平时，该指标的重要性相应地增加。相关权重适用于评价指标的重要性随着指标取值的不同而发生变化的条件下，基于相关权重建立的综合评价模型被称为“变权模型”。比如评估环境质量多采用“变权综合”模型。 确定权重的方法较多，这里介绍统计平均法、变异系数法和层次分析法，这些也是实际工作种常用的方法。 (一) 统计平均法 统计平均数法（Statistical average method）是根据所选择的各位专家对各项评价指标所赋予的相对重要性系数分别求其算术平均值，计算出的平均数作为各项指标的权重。其基本步骤是： 第一步，确定专家。一般选择本行业或本领域中既有实际工作经验、又有扎实的理论基础、并公平公正道德高尚的专家； 第二步，专家初评。将待定权数的指标提交给各位专家，并请专家在不受外界干扰的前提下独立的给出各项指标的权数值； 第三步，回收专家意见。将各位专家的数据收回，并计算各项指标的权数均值和标准差； 如何在中小企业实施绩效考核 绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现------考核无效或根本无法进行考核！不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”！包一个红包了事。 那么中小企业如何进行绩效考核？如何才能形成绩效的正面的考核循环？提升员工和企业的效益。以笔者在企业中8年的工作经历，期间4年多的时间在做人力资源经理和做深入企业的人力资源的管理顾问经验，深入接触过各行业（IT、机械制造、纺织印染、电子产品、房产建筑等）的企业不下50家，期间自行设计和参与设计了几十家的企业的绩效管理体系的建设，现将具体发现的问题和经验总结如下： 中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题： 1、追求时髦 现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的BSC （平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）考核法等；要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法（因为没有这些方法就显示不出专业性）。然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。 2、追求一步到位 患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。 3、评价方法过于复杂 现在在管理界（理论和实践）有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！ 4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法 很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。 信息系统分析与设计作业 层次分析法确定绩效评价权重在matlab中的实现 小组成员：孙高茹、王靖、李春梅、郭荣1 程序简要概述 编写程序一步实现评价指标特征值lam、特征向量w以及一致性比率CR的求解。 具体的操作步骤是：首先构造评价指标，用专家评定法对指标两两打分，构建比较矩阵，继而运用编写程序实现层次分析法在MATLAB中的应用。 通过编写MATLAB程序一步实现问题求解，可以简化权重计算方法与步骤，减少工作量，从而提高人力资源管理中绩效考核的科学化电算化。 2 程序在matlab中实现的具体步骤 function [w,lam,CR] = ccfx(A) %A为成对比较矩阵，返回值w为近似特征向量 % lam为近似最大特征值λmax，CR为一致性比率 n=length(A(:,1)); a=sum(A); B=A %用B代替A做计算 for j=1:n %将A的列向量归一化 B(:,j)=B(:,j)./a(j); end s=B(:,1); for j=2:n s=s+B(:,j); end c=sum(s);%计算近似最大特征值λmax w=s./c; d=A*w lam=1/n*sum((d./w)); CI=(lam-n)/(n-1);%一致性指标 RI=[0,0,0.58,0.90,1.12,1.24,1.32,1.41,1.45,1.49,1.51];%RI为随机一致 性指标 CR=CI/RI(n);%求一致性比率 if CR>0.1 disp('没有通过一致性检验'); else disp('通过一致性检验'); end end 3 案例应用 我们拟构建公司员工绩效评价分析权重，完整操作步骤如下： 3.1构建的评价指标体系 我们将影响员工绩效评定的指标因素分为：打卡、业绩、创新、态度与品德。 3.2专家打分，构建两两比较矩阵 A = 1.0000 0.5000 3.0000 4.0000 2.0000 1.0000 5.0000 3.0000 0.3333 0.2000 1.0000 2.0000 0.2500 0.3333 0.5000 1.0000 3.3在MATLAB中运用编写好的程序实现 直接在MATLAB命令窗口中输入 [w,lam,CR]=ccfx(A) 继而直接得出 d = 1.3035 2.0000 0.5145 0.3926 w = 0.3102 0.4691 0.1242 0.0966 lam =4.1687 如何在中小企业实施绩效考核 考核指标的设定一方面于岗位的工作职责，另一方面于公司的整体工作任务，这是一篇关于如何在中小企业实施绩效考核，供您参考借鉴，希望可以帮助到您! 绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现------考核无效或根本无法进行考核!不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”!包一个红包了事。 那么中小企业如何进行绩效考核?如何才能形成绩效的正面的考核循环? 中小企业发展到一定阶段以后(参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上;生产型企业人数50人以上，产值500万以上)，要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时， 就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。 考核指标的设定一方面于岗位的工作职责，另一方面于公司的整体工作任务。我 ___是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法(优秀的事迹、改善建议加分;配合度不佳，推脱责任减分)。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。 “准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法(没通过就零分)，凭个人主观打分的比率应少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的'要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。 一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋 AHP层次分析法计算原理 一般地，可以选用三层结构对发展战略作出整体评价。 第一层为目标层，它是企业要实现的战略目标，第二层是评价因素层，它包括战略目标实现进行评价的所考虑的各种因素以及各因素之间的相对比值，并求出各要素实现总体目标所占的权重。第三层是指标层，即个评价因素需考虑的具体指标。 首先，根据总目标确定各要素之间的相对重要关系，构建两两比较判断矩阵，其基本形式为： 其中，a j表示对于C来说，A对A相对重要性的数值体现，通常a j可取1、2、3……、9以及它们的倒数作为标度。其中， 1――表示两个元素相比，具有同样的重要性； 3――表示两个元素相比，一个元素比另一个元素稍微重要； 5――表示两个元素相比，一个元素比另一个元素明显重要； 7――表示两个元素相比，一个元素比另一个元素强烈重要； 9――表示两个元素相比，一个元素比另一个元素极端重要。 2、4、6、8为上述相邻判断的中值。 矩阵中的元素具有以下特征：①a j >0,②a j二丄，③a H=1o a ji 然后，根据判断矩阵计算相对于战略目标各评价元素的相对重要 性次序的权重，首先计算判断矩阵A的最大特征根入max和其对应的经归一化后的特征向量W=[W i, W2 , W3, , W n ]T,计算的公式为：(8 - 1) 归一化后的特征向量W=[W i, W2, W3, , W n]T即为各评价因素对于总目标的权重。 (8 - 2)W i - n W i i J 其 1 n 中，W = a j (8 - 3) 入max为判断矩阵A的最大特征根，计算公式为: (8 - 4) 其中，(AW)i表示AW的第i个元素。 最后，对矩阵A进行一致性检验。当a q二空时，称判断矩阵为a jk 致性矩阵。判断一致性的指标为C.R.的取值。 C.R.嚅 (8 - 5) (8 - 6) R丄为随机一致性指标，其值是通过多次重复进行随机判断矩阵特征值的计算后得到的。随机一致性指标R丄的取值见表8-2。 表8-2随机一致性指标R.I?的取值表 维数12 345 6 7 8 9 10 J (AW)i i吕nw 房地产企业绩效考核指标库 房地产企业绩 效考核指标库 目录 一、总经理办公室1 主任关键绩效考核指标1 战略管理关键绩效考核指标3 公共关系关键绩效考核指标4 秘书关键绩效考核指标5 档案管理关键绩效考核指标6 总工关键绩效考核指标7 二、行政管理部9 经理关键绩效考核指标9 后勤管理关键绩效考核指标10 物业管理关键绩效考核指标11 车辆管理关键绩效考核指标12 三、信息资源部13 经理关键绩效考核指标13 网络管理关键绩效考核指标14 编程维护关键绩效考核指标15 信息管理关键绩效考核指标16 四、人力资源部17 经理关键绩效考核指标17 薪酬管理关键绩效考核指标18 培训管理关键绩效考核指标19 人事管理关键绩效考核指标20 五、开发部21 经理关键绩效考核指标21市场研究关键绩效考核指标23 规划管理关键绩效考核指标24 资料管理关键绩效考核指标26 项目报批关键绩效考核指标27 土地管理关键绩效考核指标28 六、材料设备部29 经理关键绩效考核指标29 材料工程帅关键绩效考核指标31 设备工程帅关键绩效考核指标32 资料管理关键绩效考核指标33 物资管理关键绩效考核指标34 七、工程管理部35 经理关键绩效考核指标35 专业工程师关键绩效考核指标37 工程外联关键绩效考核指标38 资料管理关键绩效考核指标39 项目经理关键绩效考核指标40 八、计划财务部41 经理关键绩效考核指标41 会计关键绩效考核指标44 出纳关键绩效考核指标45 内部审计师关键绩效考核指标46 统计关键绩效考核指标48 九、预算合同部49 经理关键绩效考核指标49 预算帅关键绩效考核指标51 十、资金管理中心52 主任关键绩效考核指标52 中小企业绩效考核指标的设定依据及各级参考指标库 提要：绩效考核工具在不断的演进,由于其越来越复杂,因此在推进中非常容易学变样,抓不住要点,尤其是容易搞成一刀切,先制定集团总目标,然后再层层分解,在分解的过程中,由于担心结合部无人管,有问题隐患,因此从上至下的指标分解中,就拆不细,导致一个集团大指标,经过层层分解到最低层后,最基层员工似乎仍然要他去做战略,要为决策负责了。 反过来另一种极端是所谓“细节决定成败”的口号，上一级领导因为要对所有下属的工作负责，因此事无巨细都要过问，都要审核审批，搞成了审批主义，其结果是下属做事得揣摩上司什么能批，什么不能批，喜好哪一口，结果就只报能批的，能受表扬，能有个人好处的事做，作业面距离岗位职责要求是越做越窄，质量折扣越打越大。各级创造力扼杀得越来越彻底。而且越是高级领导，越级处理问题越随意，造成的副作用越大。 平衡记分卡是一个良好的创新思想，但是在具体执行过程中，如果只会一个形式，只仿制其考核的几个纬度，但没有赋予各个纬度完全符合本企业本部门特色的内涵，则得出的往往是假数据，或是真实的水分数据。不能真正推动企业业绩可持续稳定地增长，不能推动创新的。 若能快速解决职能制与矩阵式组织架构的协同问题，尽快确立起副总裁、总裁助理与部门长、部门内经理、基层员工间应该确立的最有效工作关系。特别是强化各部门模块经理的条线领导力及专业指导带教作用，则将产生事半功倍效果。 一、对于CEO的绩效管理 直接与公司的经营数据指标及重点任务完成情况100%挂钩。 二、副总裁、总助、总工程师 考核的重点是公司经营目标及职位说明书所规定的相应副总裁任务内容，根据不同阶段的工作侧重点，可以在该岗位所承担的公司重点推进的项目中，分配权重，同时根据职位说明书 第一部分关键绩效评估指标库 一服装生产企业绩效评估指标库 编号方面关键成功要素绩效指标指标定义 /公式 001财务类指标增加销售收入内销收入本期内销收入 002财务类指标外销收入本期外销收入 003财务类指标内销收入增长率（本期内销收入 -上期内销收入）／上期内销收入×100% 004财务类指标外销收入增长率（本期外销收入 -上期外销收入）／上期外销收入×100% 005财务类指标增加利润内销利润总额本期的内销利润总额 006财务类指标外销利润总额本期的外销利润总额 007财务类指标内销毛利率本期的内销利润总额／本期的内销收入×100 ％ 008财务类指标外销毛利率本期的外销利润总额／本期的外销收入×100 ％ 009财务类指标提高资产回报资产总额当期资产总额 010财务类指标净资产回报率净利润／净资产× 100% 011财务类指标总资产回报率净利润／所有者权益× 100% 012财务类指标降低成本费用生产成本当期生产成本 013财务类指标管理费用当期管理费用 014财务类指标利润费用比率全年费用总额／全年利润总额× 100% 015财务类指标控制合理财务结构资产负债率总负债／总资产×100% 016财务类指标流动比率流动资产／流动负债 017财务类指标经营性现金流当期经营性现金流 018财务类指标提高资产利用效率总资产周转率主营业务收入／总资产均值 019财务类指标存货周转率库存成本 /平均存货 020客户类指标提高产品产量内销产品产量当期内销产品总的生产件数 021客户类指标外销产品产量当期外销产品总的生产件数 022客户类指标内销产品产量增长率（本期内销产品产量 -上期内销产品产量）／上期内销产品产量×100% 023客户类指标外销产品产量增长率（本期外销产品产量 -上期外销产品产量）／上期外销产品产量×100% 024客户类指标积极开拓市场市场活动目标达成率市场活动实际完成指标数量／市场活动计划达成指标数量 ×100% （年末外销大客户数量 -年初外销大客户数量）／年初外销大客 025客户类指标外销大客户订单稳定性户数量×100% 说明：根据公司实际情况以下单数量为依据确定大客户标准026运营类指标提高创新能力新产品开发率当年新产品开发完成数／当年新产品审核立项数量×100% 027运营类指标专利数量当年专利申请成功个数 028运营类指标研发投入产出比当年研发费用／当年销售额×100% 029运营类指标提高生产效率辅助工种与生产员工比例当年辅助工种人员平均数量／当年生产员工平均数量×100% 030运营类指标产能利用率当年平均利用产能／当年平均可用产能×100% 031运营类指标人均创利水平当年利润总额／当年平均员工人数 032运营类指标产品单位成本当年成本总额／当年产品数量 033运营类指标内销订单按时交货率当年内销订单按时交货次数／当年内销订单总数量×100% 034运营类指标外销订单按时交货率当年外销订单按时交货次数／当年外销订单总数量×100% 035运营类指标外销订单平均交货时间当年外销订单按时完成次数／当年外销订单总数×100% 036运营类指标提高产品质量外销订单一次验货通过率外销验货一次成功次数／外销验货次数×100% 037运营类指标内销产品返修率当年内销产品返修件数／当年内销产品总件数×100% 038运营类指标确保生产安全重大安全事故发生次数当年重大安全事故发生次数 039学习类指标提高员工满意度员工平均工资水平当年员工薪酬总额／当年平均员工数量×100% 040学习类指标员工流失率主动离职的员工数量／公司总人数×100% 仓储部年月度绩效KPI 讲明: 1 / 1 （1）帐物卡一致性：物流部定出各种物料的误差范围值，误差范围内的为一致，超出则为不一致，由财务部依照仓储部提供的《物料库存明细表》或是材料帐簿进行抽查盘点，抽查物料品种许多于20种，每月由财务部主管将结果汇总交总经理室；打算部物控依照仓管员库存报表提供的物料库存情况进行物料申购，但因库存报表数量不准，导致阻碍生产或导致停产，每月由打算部主管汇总结果交总经理室；（2）库存周转率/物料防护与标识/发料差错率：由总经理室安排人员进行每月抽查，抽查物料品种许多于20种，每月由稽查小组汇总交总经理室；部门投诉经查属实也计入； （3）入库差错率：财务部主管每月将仓储课入库单开具错误的次数进行汇总交总经理室； （4）发料差错率：第5项由财务部主管每月提报总经理室；仓储部需要每月呈报本期内原料保质期或处于呆滞状态情况给到打算部，并采取退货/代销/清仓的方式进行处理； （5）出货差错率：由营销中心国外及国内业务部主管依照客诉情况进行整理汇总提交总经理室； （6）每月5号提供上月考核数据给到总经理室,迟交每次扣部门当月考核分2分。 1 / 1 仓储部年月度KPI绩效考核表 编号指标名称 权重 （%）目标值 实际 达成 目标达成率 实得 分数 备注 目标达成得分 1 帐物卡一致性20 ＜3次1以下2次3次4次5次25 10 20 10 0 2 库存周转率20 3 物料防护与标识15 ＜10次0-4次5-9次10次11-15次16次以上22 18 15 10 0 4 入库差错率1 5 99% 99.5以上99.5%-995 99% 99%-98.5% 98.5%-98% 25 20 15 10 5 5 发料差错率15 99% 99.5以上99.5%-995 99% 99%-98.5% 98.5%-98% 25 20 15 10 5 6 出货错误率15 100% 100% 99%-97% 96%以下连续二个月100%得18分， 三个月21分 15 8 0 讲明1>、总经理有权于合计得分之基础上± 5分; 2>、总经理最终审核后的得分，即为该部门的绩效考核得分; 3>、该部门的绩效考核得分÷ 100等于该部门的绩效考核系数; 合计得分制表审核批准 1 / 1公司各部门绩效考核指标
中小企业绩效考核问题分析
层次分析法的计算步骤
层次分析法确定绩效考核指标权重
中小企业的绩效考核
变异系数_层次分析_各种权重求解法
如何在中小企业实施绩效考核(说的很好-值得借鉴)
层次分析法计算权重在matlab中的实现
如何在中小企业实施绩效考核
AHP层次分析法计算原理
房地产企业绩效考核指标库2
中小企业绩效考核指标的设定依据及各级参考指标库
集团公司绩效考核指标库.docx
公司绩效考核指标库