中国佛教寺庙结构和@组织概况

中国佛教寺庙结构和@组织概况
中国佛教寺庙结构和@组织概况

中国最早的佛教寺庙是洛阳的白马寺,为中国佛寺之始。三国以前的佛寺很少,因佛教僧人不蓄资财,靠乞食而生,无力建寺。魏晋以后,在帝王贵族的资助下,通过敕建、封赏、布施等方式,佛寺建造逐年增多,到了东晋西晋时代,许多佛寺拥有大量的土地,对下层僧侣和劳动人民进行剥削,成为封建地主庄园。

和尚的庙通称“寺”,尼姑的庙叫“庵”,在一个地点或一座山岭上,集中很多寺庙的地区叫做“一方丛林”,如浙江普陀山、山西五台山、四川峨眉山、安徽九华山、云南鸡足山┅┅等到等。

中国的佛寺结构,因山因地有所不同,时代的先后也有差异。但大体是:进寺的大门称山门,内有天王殿、大雄宝殿、观音殿、藏经楼等主要殿堂,多数寺内有放生池。

山门或天王殿门外两侧有青狮、白,天王殿门口左右两边有哼、哈二将,殿内正中朝外供的是弥勒佛,弥勒背后供的是韦驮菩萨,两旁是四大天王。

大雄宝殿是佛寺的主殿,主要供奉释迦牟尼。殿内正中一般供奉三尊佛:有的供“三世佛”,即药师佛、释迦牟尼、阿弥陀佛。释迦牟尼身前两侧有一老一少,老者是迦叶(摄)、少者是阿难(如华亭寺)。有的供“三身佛”,即法身、报身、应身,(如圆通寺)。有的供“华严三圣”,即正中是释迦牟尼、左边是骑着青狮的文殊菩萨,右边是乘白象的普贤菩萨,(如筇竹寺内华严阁)。释迦牟尼背后,有的供“西方三圣”,即正中是阿弥陀佛,左右胁侍是观音菩萨和大势至菩萨。有的仅供观音菩萨。大雄宝殿内两侧一般是罗汉。

大雄宝殿外两侧及背后的殿堂,那就各有不同了,有的是“藏经楼”,有的是“揽胜阁”,有的是“观音殿”,有的是“华严阁”,有的是“禅房”、“斋房”、“客堂”等等。

因为佛教的宗派不同,供奉的佛像不同,佛寺的殿堂亦各不相同。如喇嘛黄教寺庙供奉宗喀巴,傣族地区的小乘佛教寺庙,有的仅供释迦牟尼,天台宗、禅宗的寺庙必须有禅堂等。

在佛龛前面的桌案上,祭品很多,有长明灯,、香炉、烛台、花瓶、净水瓶、经卷、签筒、铜磐、木鱼,地下放着功德柜、磕头用的薄团,还有很多的“锦幡绣帘”。总之,极为庄严肃穆,富丽堂皇。

佛寺几乎都有“放生池”,放生池的大小和位置各不相同。佛教为什么要“放生”?因为佛门以慈悲为怀,提倡放生,鼓励人们将捕来的鱼,抓来的鸟及一切羁禁的动物,都予以释放,“放生”的目的,在于积德。唐代很盛行放生,官方下令置放生池,以修功德,此做法一直沿续至今,几乎所有寺院,均凿放生池,供善男信女“放生”,信徒们自己舍不得吃,舍不得穿,省下钱来买鱼买鸟放生,他们感到是种精神上的满足,积了功德。

寺院一般都置钟、鼓。钟楼一般设于山门之上或大殿两侧一边是钟,一边是鼓,称之为晨钟暮鼓。它有两种作用:一种是起更报点,报告信息时间;一种是定时敲钟打鼓,使人闻之发人省悟,所谓“撞开咒路”的意思。“钟”既是做佛事集众敲打的法器,又是僧人临终时的一种仪式━━丧钟。临终鸣钟,让弥留中人,生善念而死。丧钟,没有打几下的确数,一直打到临终之人断气为止。打钟要讲究节奏、速缓,钟声抑扬顿挫,传之既远,回荡不息。敲钟打鼓,均有技巧,要有专人负责,故有“当一天和尚撞一天钟”的谚语。

寺内僧侣组织因宗、因地亦各不相同,一般有:

方丈━━寺内最高负责人,有的还管一个地区的僧人,发布僧令。

住持或监院━━寺内的总管

知客━━负责接待的僧人

维那━━负责宗教生活

库头━━负责保管、出纳

知堂━━守大殿

和尚中的很多人有很高文化,他们能讲经说法,咏诗作画,这样的和尚历代都有,称为“高僧”。云南最出名的高僧有担当、大错等人。

旧社会的寺庙,有土地、山林等很多财产,他们还替俗人念经,做“佛事”,还有“功德”钱、“香油”费等收不少,若有兴建事项,和尚便出门“云游”四方,“化缘”募捐,随其自愿要当地的寺庙宿食。不花分文,这叫做“驻锡”或“挂单”,但要拿出“度碟”(或“戒碟“)来验证身份。

中国佛寺建筑,原与印度相同,没有殿堂,建塔藏舍利。为表示敬重,塔位于寺的中央,作为寺的主体,四周围以增房。后来佛像供奉于殿堂,殿堂与塔并重,塔一般仍在殿堂之前。唐宋时期,禅宗已不再风行建塔,佛寺发展以殿堂为主的布局。完整的寺院一般皆为伽蓝七堂。伽蓝为梵语,即僧园或增院。七堂,专指寺院的主要建筑,是佛寺建筑平面布局的一种制度。伽蓝七堂随宗派的不同而各相异。以禅宗为例,七堂指山门、佛殿、法堂、僧堂、厨库、浴室、西净(厕所)。中国佛寺殿堂带有明显的民族特色,由数进四合院组成,具有中轴线,两偏殿对称,大型的寺院还有廊院。主要殿堂往往采用庑殿式或歇山式,其他殿堂也皆为中国传统的建筑屋顶形式。一般常见的殿堂有

(一)山门(或三门)

因为寺院大多居于山林之处,故又称山门殿。现已成为专门名词,即使在平原也称山门。因有空门(中)、无相门(东)、无作门(西),象征三解脱,所以又称三门。通常空门两侧立有哼哈二将

(二)钟楼

位于天王殿左(东)前侧,悬有洪钟。有的寺院钟下供奉地藏菩萨,道明为其左胁侍,闻公为其右胁侍。

(三)鼓楼

位于天王殿有(西)前侧,置有大鼓。有的寺院供有伽蓝神关羽,关平为其左胁侍,周仓为其右胁侍。

(四)天王殿

正中供奉大肚弥勒,两侧供奉四大天王,其背后供韦驮。

(五)大雄宝殿

为佛寺正殿,又称“大殿”。有供奉一佛、三佛、五佛、七佛等情况。以三佛同殿居多。供一佛常见的为“释家三尊”或释迦及其两大弟子迦叶、阿难,也有的大殿供奉“西方三圣”或“华严三圣”。三佛同殿,常见的有“三方佛”、“三世佛”和“三身佛”,也有的供奉“弥勒佛-释迎牟尼佛-阿弥陀佛”。供五佛(密宗的五方五佛)和七佛(释迹牟尼佛以前的六佛加上释迎牟尼)的较少,多

为历史久远的寺院。

释迎牟尼像背面一般为海岛观音壁塑图。大殿东西两侧,常供奉十六罗汉或十八罗汉。

(六)东西配殿

大雄宝殿两侧常有东西配殿,其供奉对象随教派不同而有变化,有设“三圣殿”(供奉西方三圣)的,有设“祖师殿”的(多为禅宗),有设“伽蓝殿”的,等等。

(七)法堂(亦称讲堂)

一般在大殿之后。是演说佛法皈戒集会之处。法堂内除一般性安置佛像外,另设法座、讲台、钟鼓。

(八)罗汉堂

自唐代开始,一些大型寺院就修建五百罗汉堂。全国现存具有成组五百罗汉像的寺院在30以上,其中著名的有:北京碧云寺罗汉堂,苏州西园罗汉堂,苏州寒山寺左右配殿(存有宋代樟木雕刻五百罗汉,为雕塑中佳品),五台山殊像寺文殊阁(为悬塑五百罗汉),成都宝光寺罗汉堂,武汉归元寺罗汉堂,昆明筇竹寺天台来阁(为清民间雕塑艺术佳作),北京雍和宫法轮殿(系用金银铜铁锡五种金属铸造),四川乌龙寺五百罗汉堂。

(九)方丈室

佛寺住持(方丈)居住、说法与接客之处,有的叫华林丈室(净土宗佛寺),有的叫般若丈室(禅宗寺院)。

(十)藏经楼

盛放佛教经典之处。

公司组织结构的内容与形式

组织设计与人力资源规划 第一章组织结构 一、企业组织概述 (一)组织概述 1.组织的内涵 组织这一概念同打算一样,既是一个名词又是一个动词。作名词用,指的是按一定规则建立起来的人的集合体。闻名的组织学家巴纳德认为:由于生理的、心理的、物质的、社会的限制,人们为了达到个人的和共同的目标,就必须合作,因此形成群体,群体进展为组织。作为动词,指的是组织工作,即对人的集合体中各个成员的角色安排,任务分派。由于治理因协作而生,协作的外在形式即是组织。过去人们将组织工作与治理等同也就情有可原,今天仍有使用组织治理一词来描述治理活动的。

在一个组织中,其构成要素除了人之外,还有物、财、信息等。但人是最要紧的要素,是起决定作用的要素,组织工作也确实是围绕组织中的人展开的。 治理学意义上的组织,除了具有一般意义上的组织的内涵之外,还包括如下几点涵义: (1)组织是一个职务结构或职权结构 它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权利,组织工作的要紧任务也就在于明确这一职责结构以及依照组织内外环境的变化使之合理化。组织中的每一个成员不再是独立的、自己只对自己负责的个人,而是组织中的既定角色,承担着实现组织目标的任务。 (2)组织是一个责任系统,反映着上下级关系和横向沟通网络在那个网络中,下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任,上级有对下级的工作进行指导的责任,同级之间应进行必要的沟通。这些都由组织工作来完成。正如孔茨所讲:正式组织是通过对职务结构的理解而设想出来的。按此含义,可把组织工作

看做是把为达到目标而必需的各项活动进行组合,把治理每项活动所必需的职权授予该治理者,规定企业结构中的横向的和纵向的协调关系。 (3)组织可分为正式组织与非正式组织 在治理上,人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。正式组织一直是治理学研究的重点。进入20世纪20年代以后,随着行为科学的产生和进展,非正式组织也逐渐引起了治理学家们的重视,成为一种独立的研究对象。所谓正式组织,指的是为了达到一定的目的,由两个以上的人所组成的,具有明确的内部结构和制度规范的分工协作系统。正式组织与非正式组织的全然区不在于前者具有明确的制度规范,从而确定了成员系统,非正式组织却没有。 2.组织的特点 (1)组织必须有一个共同的目标 组织目标是指一个组织要达到的要紧目的,任何一个组织差不多上为一定的目标而组织起来的,目标是组织的最重要条件。

企业组织结构分析

管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点:能够突出各部门院系职能的重点,确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动;充分有效地发挥不同部门院系人员的才能,调动各层级人员的积极性,并且简化了任务的分配,强化了控制和专一性,避免了重叠,最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点:由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作,不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持,教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配;通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流,可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点,增强人员的积极性、责任感,更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补,为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点:将公司管理体系巧妙结合成教育体系,既有利于对学院的管理控制,又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补;管理层级明朗,权责分明,不但有利于指令的下达,形成一条清晰的指挥链,也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点:各职能单位自成体系,会造成不重视工作中的横向信息沟通,加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想,可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象,对学院的管理效率造成不利的影响;会造成职能部门被授予的权力过大过宽,干扰直线指挥命令系统的运行的情况,影响组织整体的目标的实现;出现组织弹性不足,对环境的变化反应迟钝,适应能力低下的情况;由于管理人员长期只负责管理一个院系,会造成管理人员缺乏总体眼光的情况,不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点:妨碍必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导,使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择,甚至无所适从,影响工作的正常进行,造成纪律松弛,学院管理秩序混乱等问题;不利于建立和健全各级管理负责人的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象,对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一,影响学院办事效率的问题;当人、财、物等资源不能共享时,会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾,导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点:无意间再次违反了统一指挥原则,使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥,导致领导下达的命令的实施更加混乱。

现代企业经常采用的三种组织结构形式

现代企业经常采用的三种组织结构形式:职能直线型组织、项目型组织和矩阵型组织, 1.职能直线型 任务的分工导致了这种组织结构的出现,它是最开始出现的最为简单的组织形式。这种结构按照功能来划分模块,它的弊病在于:信息传达的渠道不够通畅,沟通的成本较高。因为职能直线型组织的企业员工经常是各自为政,每个人都只关心他职责范围里的事情,很难达成共识,一起为共同目标努力。这种组织形式的好处是每个岗位的人对他自身的业务都比较专精。 职能直线型组织结构的最上层是CEO或者总经理,下面设总裁办公室或总经理办公室,再其下是市场部、研发部、工程部、人力资源部、财务部等,然后下面又细分,市场部又分市场策划、制作组等;销售里面又分华南区、华北区,或者是按产品线分。这种组织形式表现为一个很庞大的金字塔式的结构。 2.项目型组织 项目型组织形式是现在比较流行的一种组织结构,这种结构在房地产行业出现得较多。它的特点是:一个CEO下面有不同的项目组,如:天通苑小区开发组、大运村小区开发组、某商务楼开发组等等。这种组织一般规模都很小,每个项目组只负责一个具体的项目,在项目组里有具体的分工,相对来说很灵活,而且它的客户服务意识很强,目标非常明确。但是它存在以下问题:资源耗费比较大,业务可能难以做到专精,各组可能各自为政。 图9-7 项目型组织形式 3.矩阵型组织

矩阵型是当前最流行的组织形式,它跟传统理念有很大的区别:某个职位不只有一个主管,而是有多个主管。假设某个员工直接隶属于某个部门,如人力资源部,同时,这位员工又参与项目A,这就要求他要向两个主管做汇报。这种组织形式融合了职能直线型和项目型的优点,但它存在一个致命的问题:对员工的要求非常高,尤其在心态、协调、组织能力上。所以,这种组织形式要求职员高度职业化。

公司组织结构

XXXXX股份有限公司企业组织架构 二0一五年十月

企业组织 一、企业组织架构原则: 1、遵循荣德股份企业经营发展战略方针,为实现企业经营目标的突破,有利于打造“目 标一致、步调一致、协同协调”的企业经营管控团队; 2、遵循以“营销为龙头、生产为中心、目标计划为纲领、研发与技术工艺为基础、成 本核算为手段、管理为保障”为治企方针和管理模式; 3、有利于实现“精简高效,快速反应,职能清晰、目标明确,便于岗位绩效激励”的目的; 4、根据湖北荣德科技股分有限公司的性质,充分考虑企业所处的市场环境和企业资源 状况(尤其是人力资源状况)以及企业未来发展的规模相适用; 5、贯彻“以预防为主”的控制理念,有利于生产、质量和成本的过程控制; 6、有利于追求岗位工作绩效,有利于开展岗位激励,提升企业活力和凝聚力。 二、企业组织架构: 在遵循上述原则和充分考虑荣德股份组织及人力资源现状基础上,偏重于理顺企业经营组织职能为目标,设计荣德股份企业组织职能架构如下:

三、层级设计说明: 1、公司高层管理岗位:指公司总经理、常务副总、营销副总、总经理助理。 2、公司中层管理岗位:指公司各职能部门经理、副经理。 3、基层管理岗位:指公司职能部门主管、车间主任(或班组长)级以下一般管理岗位。其中,基层管理岗位的设置由公司行政部依据本方案要求统一规划,按管理程序报经总经理批准后确定。 四、主要岗位的主要职能及部门职能: 1、总经理 公司总经理受公司董事会和董事长委托(任命),对公司董事会负责,全面负责湖北荣德科技股份有限公司生产经营活动的管理,合理有效地整合企业资源,完成和超额完成董事会下达的公司生产、营销经营工作任务和目标。 2、常务副总 受总经理委托主持公司日常工作,分管财务审计部、生产部、质检部、仓储物流部,完成和超额完成公司下达的各项生产经营工作任务和目标。承担着加强公司资财的管控,确保公司资财安全的同时,为公司经营提供所需的资金支持与保障;加强公司经营活动过程中的成本管控,努力提升公司的经营效益。 3、营销副总 受总经理委托分管市场营销部、电商营销部、技术研发部,完成和超额完成公司下达的各项生产经营工作任务和目标。 4、总经理助理 受总经理委托,授权分管行政管理部。行政与人力资源管理、基础建设、5S与安全管理、员工培训管理等功能模块。包含企业对外联络、企业制度建设与维护、企业运营与督导检查等企业管理运营功能模块的管理。营造企业良好的企业文化,为员工提供一个顺心和谐的工作氛围与环境。 5、市场营销部 ①负责接收公司营销的订单统计汇总;营销策略、计划的拟定、实施和改进。负责市场调研、市场分析工作,制定业务推进计划。 ②销售的订单评审与跟进;负责如实向顾客介绍产品、投标、与顾客洽谈合同和签订合同,确保所签合同规范、有效和可行;负责货款回收的管理。协助质管部对顾客满意程度的调查。

宝洁公司组织结构分析最新版本

部分内容来源于网络,有侵权请联系删除! 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图(事业部式结构) 宝洁公司的内部结构图 特点:能够适应不稳定的、高速变化的外部环境,通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构,又称“M ”形结构,以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合,是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织,可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策,分散经营”,即在集权领导下实行分权管理,每个事业部都是独立核算单位,在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权,各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国,事业部制是及其适合其经营方式的。 优点:任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥,又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担,集中力量来研究和制定公司的长远战略规划,也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥;每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任,有利于总经理评价各部门的业绩:同一部门内有关的职能活动协调比较容易,比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理

苹果公司组织结构分析

苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司,原称苹果电脑公司,英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺,核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月,苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位,成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚,成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图

苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单,精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会,整体管理的概念在这里不受欢迎,只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通,减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连,底层员工再直接与各管理层相连。这样一来,公司CEO处于信息传递的核心,一旦有任务下达,公司可以以最快的速度告知职员。(如图)

3、快速传递信息,迅速反应 对苹果来说,由于有着简约的组织结构,所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职,权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证,每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚,正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜,分区管理 苹果公司的市场庞大,采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点

公司银行部组织架构与职责概述

公司银行部组织架构与职责概述 一、组织架构: 二、职责描述 公司银行总部部门职责概述 1.编制公司业务中长期进展规划、年度进展打算、市场营销 策略和经费预算 2.组织实施公司业务年度进展打算,完成公司银行线各项进 展任务和营销指标 3.建立健全公司业务客户数据库,实现对客户分级治理和时 实动态数据分析

4.开发公司产品,组织市场推广和各个渠道产品销售 5.建立、培养客户经理队伍、产品经理队伍和业务治理队伍, 形成激励机制 6.负责制定公司业务治理制度、业务手册、服务标准、人员 任职资格和考核方法,承担行政治理工作和培训工作 7.负责对公司银行部组成部门的治理,与总行相关部门协商 工作 8.管控、推动分支机构市场营销活动,解决分支机构市场营 销中的问题,设法提高销售业绩 公司银行市场部部门职责概述 1.综合治理 1)配合公司业务总监进行公司业务综合治理 2)负责上级治理部门规章制度的贯彻执行 3)负责公司银行部内部工作制度、标准、流程的制定工 作 2.信息治理 1)与个人银行市场部共同制定内部信息、营销情报的收 集、整理、分析、交流及保密制度

2)进行市场调研,分析公司业务市场状况 3)建立银行内部公司业务信息反馈系统,及时把握一线 市场与销售动态 4)月、季对各项内外部信息数据进行综合分析,为决策 层提供分析报告(包括客户所处行业动态分析、客户 市场分析、流通渠道、竞争者动态和策略分析、销售 业绩分析、广告和销售政策实施结果分析等) 5)与个人银行市场部共同编制情报调研、信息收集及整 理培训教材,并负责相关的培训工作 3.客户数据库治理与潜在需求深度挖掘 1)提出客户分类、分级治理的标准与方法 2)与信息技术部门合作开发CRM系统 3)掌控公司业务客户资源 4.营销策划 4)牵头制定针对不同客户群的产品组合策略、风险治理 重点及分销策略 5)牵头制定年度、季度营销打算和预算打算 6)建议分销部渠道销售方案 5.产品研发

现代企业组织结构类型

09级工商管理1班第五组作业(郑春丽,张小芸,赵华华,张志波,张瑞虎,赵杰)举例说明现代企业组织结构类型 一.组织结构(Organizational Structure) 组织结构(organizational structure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系,组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 二.组织结构图(Organization Chart), 组织结构图是(Organization Chart)最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表,它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映,也是对该组织功能的一种侧面诠释。 三.常见的组织结构类型和例子

由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同,因此其组织结构也必然会有所区别。但是各种组织结构之间有很大的相似性,常见的组织结构类型有: 1.“直线制”的组织结构 ⑴直线制:最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构,其领导关系按垂直系统建立,不设专门的职能机构,自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 ⑵优点:结构比较简单,责任分明,命令统一。

常见的公司组织结构类型【最新版】

常见的公司组织结构类型 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。其特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是:结构比较简单,责任分明,命令统一。 直线制 职能制 职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事

职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制 直线-职能制 直线-职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业

化原则,从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。 直线-职能制 事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡,在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元

? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多,距离太远,使得信息传递衰减,后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多,决策过程复杂,导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合

? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起,从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济,减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标,同时减少资源的重复和浪费, 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构,以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作,每一个部门都追求自己部门的发展,而忽略了整体的配合,这是结构自身的确定,因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大,集团开始融合事业部制 ? 事业部制,这个结构可以创造出自我包容的自治单位,这些单位通常按机械式组织,优点是:强调结果,总部人员能专心致志于长远的战略规划,事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言,事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外,还有一个时期也必须运用这个结构,这个时期就是企业的发展阶段,在这个阶段企业已经奠定了较好的基础,具有了构建品牌和自我发展的能力,企业的专业化人员也具有很好的基础,给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点,有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门,到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统,较全面的市场体制,研发与销售结合,针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂,不够简便。

企业组织结构模式比较及演变趋势

企业组织结构模式比较及演变趋势 摘要社会经济环境的变化牵引着企 业组织结构模式的变革,新的组织形态需具备更高的灵活性、适应性和开放性。在综述比较企业组织结构演绎特征的基础上,对网络型组织、虚拟型组织、水平型组织、学习型组织、自适应型组织等几种模式进行了剖析归纳,并就未来的趋势给出了相关的结论。 关键词企业组织结构模式趋势 1 企业组织结构模式特征的转变 企业外部环境的变化,已使得传统的层级制结构难于适应其日益动态化的要求。不管是U型组织结构,还是M型、H型组织结构本身存在的局限性,已成为新时期企业组织进一步发展的智障。总的看来,当前企业组织结构变革呈现出非层级制趋势,它要求减少甚至消除“高耸型”层级制组织中常 用的直接监控方式,而主张采用自我管理、文化价值观等形式的组织手段。总之,这种非层级制趋势或者是从层级制结构内部的

对立面上对层级制结构进一步发展完善,或者是从层级制结构的外部对层级制结构的 根本否定,并体现出以下几个特征: 由纵向科层结构向横向扁平结构转变。传统组织结构均是按照工作的相似性来进行 职能分工和部门化,纵向层级链较长,从而管理和信息成本较高,降低了组织灵活性。而现在,通信技术的快速发展和员工素质的不断提高,使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理,从而可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度等,致使整个组织结构扁平化,组织的适应能力和战斗力也大为增强。 组织状态由刚性向柔性转变。所谓“刚性组织”是相对“柔性组织”而言的,传统的“刚性组织”以规章制度为中心,坚持正式的职权层级和统一指挥的原则,作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天颇显迟钝。因而,组织结构需柔性化,以充分利用其所掌握的资源,增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、

企业组织结构的优化方法

企业组织结构的优化方法 一般,经过部门化设计、管理业务组合设计和直线与职能职权设计三个步骤后,一个企业所应设置的部门及其各应承担的业务工作、应当配置的职权等问题,已经逐一得到解决,但此时的企业组织结构仍存在较大优化空间。 根据现代企业组织理论,企业组织的发展,必是以提高管理效率为核心的。因而,通过机构综合化,即一贯制管理原则,可以不断地对企业组织结构进行进一步的优化。 一、正确地理解分工协作原则 专业分工与协作的原则,是古典组织理论提出来的,是企业组织设计应遵循的基本原则之一。经过多年的实践和发展,现代组织理论认为,对上述原则仍应基本加以肯定,但应正确地理解,并在实行中克服其片面性。 企业内部应当设置职能机构,而且各职能部门之间应当实行专业分工。分工是大生产的标志,不仅生产要分工,而且管理工作也要分工。现代企业的管理工作,工作量大,专业性强,分别设置不同的专业部门的做法具有许多优点,一是有利于把各项专业管理工作搞得更加深入细致;二是有利于提高各项管理工作的效率;三是有利于迅速培养专业管理人才等。总之,分工有利于提高管理工作的质量和效率。但是,分工要适当,并不是越细越好。古典组织理论强调分工的优点,这并不错,但现代组织理论指出,分工也会带来缺点。例如,管理分工会引起办事程序和手续的复杂化;分工会增加部门之间的协调工作量;分工会助长专业管理人员的片面观点和本位主义等。我们如果只强调其优点,则部门分工就会越来越细。一旦分工过细,超过一定限度,则分工带来的弊病就会超过其好处,反而使得管理效率下降。分工程度同管理效率之间的关系如下图1所示。 0 高 管 理 效 率 分工程度 细

雀巢公司组织结构分析完整版

雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室:[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

雀巢公司治理结构图(资料来源:雀巢官网) 雀巢总部高层管理示意图1: (资料来源:雀巢官网) 雀巢总部高层管理示意图2: (资料来源:雀巢官网) 雀巢全球组织结构示意图 注:由于资料较少,此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图(插图*) 大中华区高层管理示意图

关于雀巢公司组织结构类型的分析: 明茨伯格的经典组织结构类型 (P163,《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社,2010年,王蔷) 分析 按照明茨伯格的划分方法,雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构,它不是单一的按照产品或地区划分分部的,它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如,Waters事业部在全球有很多分支机构,它把生产和销售划分到各个地区,例如英国、法国、拉美等等,同时,各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持,例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司,它向全国生产和销售饮用水,它有财务部门,但是它更像是一种核算中心,而非决策分析中心,企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构(Multidivisionalstructure)(事业部制) 亦称事业部制或多部门结构,有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业,可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型: 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门,事业部主要从事生产,总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部,各个事业部都设立自己的职能部门,进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品,自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式,通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来,同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法,雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例,整个大中华区有24家企业(含香港和台湾公司),总部设立在北京,代表雀巢在大中华地区的总部行使职能,它经营着21家企业,其中两家研发中心,一家销售公司,其余18家工厂。但就水业务来说,中国区水业务单位从属于雀巢中国,它向雀巢中国其它职能部门寻求支持,自身虽然也由职能部门,但是仅仅限于自身经营需要,能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可,在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令,同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部(M型)结构的理论依据 1、战略——结构理论

企业组织结构模式的研究

哈尔滨工程大学 自学考试 毕业论文 题目 XC 集团企业组织 结构模式的研究 专业工商企业管理 学生章焱 准考证号010********* 指导教师刘岩芳

哈尔滨工程大学自学考试毕业论文评语 姓名:章焱考号:010********* 专业:工商企业管理 毕业设计(论文)题目:XC集团企业组织结构模式的研究 工作起止日期2019 年12月30日起2020年 3 月8日止 指导教师对毕业设计(论文)进行情况、完成质量的评价意见: 指导教师签字:指导教师职称: 答辩委员会评语: 根据毕业设计(论文)的材料和学生的答辩情况,答辩委员会作出如下评定:学生毕业设计(论文)答辩成绩评定为: 答辩委员会主任(签字):职称: 答辩委员会委员(签字): 年月日

哈尔滨工程大学自学考试毕业论文任务书

摘要 目标决定了组织,而组织是影响目标能否实现的重要因素。 本文在介绍了目前主要广泛使用的几种企业组织结构模式的类型,并在此基础上分析了几种类型的特点以及有效性,为企业组织结构模式的分析研究提供理论基础。 组织结构模式是企业最基本的组成单位,是企业行为在实物中的表现,组织结构模式的设计更是企业目标实现的重要保障。通过分析新潮集团企业组织结构模式存在的问题,从企业发展战略、员工要求、市场需要、竞争对手四个维度论证了组织结构设计的必要性,据此对组织结构模式进行优化设计。 并提出在实施过程中的保障措施,以期为民营企业未来发展和不断转型进行组织结构模式优化设计提供经验。 关键词理论基础;设计优化;保障措施;发展战略

Abstract The goal determines the organization, and the organization is an important factor that affects whether the goal can be achieved. This paper introduces several types of enterprise organizational structure models which are widely used at present, and analyzes the characteristics and effectiveness of these types on this basis, which provides a theoretical basis for the analysis and research of enterprise organizational structure models. Organizational structure mode is the most basic unit of an enterprise, and it is the performance of the enterprise behavior in the real object. The design of organizational structure mode is an important guarantee for the realization of the enterprise's goals. By analyzing the problems existing in the organizational structure mode of Xinchao group, this paper demonstrates the necessity of the organizational structure design from the four dimensions of enterprise development strategy, employee requirements, market needs and competitors, and then optimizes the organizational structure mode. And put forward the safeguard measures in the process of implementation, in order to provide experience for the future development and continuous transformation of private enterprises to optimize the design of organizational structure mode.

某公司组织结构及部门职责概述

公司组织结构及部门职责 一、组织结构 (一)公司领导层及分工 1.总经理 结合董事会、管理委员会的意见建议,负责公司的战略发展和管理、企业发展规 划及业务拓展工作。全面负责公司在的经营指标、经营管理及业务发展。 2. 首席技术官 主要负责公司的核心技术研发,负责包括解决方案的制定、系统架构设计等。 3.市场营销部总监 主要负责公司经营指标,负责业务拓展、营销团队的建设和运作。 4.项目研发部总监 主要负责公司技术团队的运作,负责包括产品研发管理、产品交付管理、服务支 撑等。

(二)部门设置 1、公司设立如下四个部门:战略管理委员会、市场营销部、项目研发部、以及综 合管理部。各个部门经理直接向公司总经理汇报部门工作。 (三)部门职责 1. 战略管理委员会 以公司发展战略为指导,负责公司战略规划、业务拓展、经营管理及商务规划等工作。 具体包括 1)战略管理: a)公司内部资源的研究和外部环境的分析,明确公司战略方向和发展重点, 为领导决策提供依据。 b)对公司经营方向转变、新领域进入策略、多元化经营方针进行论证,提出 建议,供决策层参考; 2)业务拓展 a)以现有的业务为基础,寻求国内市场合作与发展的机会,策划市场发展工 作,包括市场宣传、公关及组织管理。 b)达成公司在国内市场进行市场拓展的发展目标,完成公司制定的市场拓展 指标。 3)商业规划: a)商业合作、资本运作、项目申报等。 4)经营管理: a)参与企业重大经营决策和投资论证、总体规划、方案策划及协调实施过程。 b)负责公司经营计划执行情况的追踪和分析,并适时提出阶段性经营计划实 施方案及调整建议,协助公司达成企业经营目标。 c)企业内部管理、流程的建立、诊断与优化,企业内部文化建设及品牌管理, 企业对外合作建设。 2. 市场营销部 以公司发展战略为指导,负责市场开拓、负责客户/渠道关系建立和管理;负责产品销售及客户发展,完成市场目标。 具体包括:

企业组织形式分类

企业组织形式分类 一、现代企业的组织形式 二、企业组织形式不同的税收影响 根据市场经济的要求,现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。国际上通常分类为:独资企业、合伙企业和公司企业。 (一)独资企业 独资企业,西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的,有很大的自由度,只要不违法,爱怎么经营就怎么经营,要雇多少人,贷多少款,全由业主自己决定。赚了钱,交了税,一切听从业主的分配;赔了本,欠了债,全由业主的资产来抵偿。我国的个体户和私营企业很多属于此类企业。 (二)合伙企业 合伙企业是由几个人、几十人,甚至几百人联合起来共同出资创办的企业。它不同于所有权和管理权分离的公司企业。它通常是依合同或协议凑合组织起来的,结构较不稳定。合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限的责任。合伙企业不如独资企业自由,决策通常要合伙人集体做出,但它具有一定的企业规模优势。 以上两类企业属自然人企业,出资者对企业承担无限责任。 (三)公司企业 公司企业是按所有权和管理权分离,出资者按出资额对公司承担有限责任创办的企业。主要包括有限责任公司和股份有限公司。 有限责任公司指不通过发行股票,而由为数不多的股东集资组建的公司(一般由2人以上50人以下股东共同出资设立),其资本无需划分为等额股份,股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中,董事和高层经理人员往往具有股东身份,使所有权和管理权的分离程度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露,公司的设立和解散程序比较简单,管理机构也比较简单,比较适合中小型企业。 股份有限公司全部注册资本由等额股份构成并通过发行股票(或股权证)筹 集资本,公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。(应当有2人以上200以下为发起人,注册资本的最低限额为人民币500万元)其主要特征是:公司的资本总额平分为金额相等的股份;股东以其所认购股份对公司承担有限责任,公司以其全部资产对公司债务承担责任;每一股有一表决权,股东以其持有的股份,享受权利,承担义务。(其本质也是一种有限责任公司) 编辑本段企业组织形式的决定及选择

公司组织结构图详版(参考文章)

公司组织结构图: 仅供借鉴

目的 为了质量管理体系的有效运行,规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件,以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定,以及各岗位的适任条件。 3 职责 总经理: 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策; 2. 主持制订公司质量方针和质量目标,对质量承诺并确保实施; 3. 坚持满足顾客要求的重要观念,建立质量管理体系; 4. 任命企业相关负责人,确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系,确保组织 内的沟通有效性; 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效; 6. 审批重大质量政策及质量改进决策; 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。 生产副总: 1.抓好生产技术管理,组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度,技术标准和操作规程,并 抓好落实,提高生产技术管理水平,全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标,定期向总经理汇报工作。 2.搞好生产调度指挥,协调平衡好全厂的生产,做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄 弱环节和关键问题要组织技术攻关 3.抓好设备动力管理,建立健全设备管理技术档案,做好设备的日常维护保养及大、中、小修工作, 提高设备的完好率。降低成本费用。 4.抓好安全环保工作,确保完全生产无事故,各项环保指标达到国家规定的标准。对生产中发生的 各类事故,要及时组织有关人员进行分析,查清原因,分清责任,拿出合理的处理意见,定出防范措施。 5.抓好质量和计量工作,严格工艺指标,执行ISO9001质量管理标准,提高优质合格品率。 6.抓好技术改造,积极采用先进技术,发动职工广提合理化建议和技术革新项目。 7.主持开好生产调度会、专题会、和各种例会,检查督促会议指令的落实情况,经常深入车间、岗 位监督检查工作,抓好车间内部管理,落实好每月生产工作计划,抓好车间成本核算和考核工作。 8.抓好工艺纪律和生产区的现场管理。 9.依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。 10.生产系统员工聘任、解聘的建议权。 11.要求相关部门配合相关工作的权力 技术部的工作职责: 1.负责产品生产工艺的编制及工艺流程的规范。 2.负责产品改进及新产品研发。、 3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。 4.负责产品技术标准的编制。 5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定、 6.负责生产过程的技术指导,解决生产过程中存在的技术问题 7.负责编写产品质量分析报告 8.完成公司交给的其他工作、 工艺员的工作职责: 1.按要求组织生产,保证生产工人严格按生产工艺规程和岗位操作法进行生产。

组织架构的三种主要模式

在人们的既有观念中,组织架构是企业运行的基本框架系统,就像楼房的钢筋支架,不能轻易动,否则楼房将有倒塌的危险;一旦企业的组织架构发生改变,必定是企业遭遇了生死存亡的重大考验。 的确,大部分企业在其处于经营“谷底”时,才不得不对其组织架构动刀。我所接触的客户里已有一部分形成了一个共识,就是组织架构需要定期回顾与思考,并且及时根据内外环境的变化予以调整,不能只在企业遇到问题时被动改变。换言之,组织架构的调整,不但是企业跳离“谷底”的抬升力,也是企业绕开“谷底”的推动力。 企业生存环境的变化速度日益加快,使得不少企业每隔三五年就要重新制定发展战略,其核心竞争力也不再一成不变。战略决定结构,结构服从于战略。当企业有志于开发新的产品、业务和客户群体,采纳新技术或者向新的地域拓展时,组织架构会相应调整。当企业旧有的产品或业务逐渐被市场淘汰,企业将不得不对其关停并转。或者,当企业表现出明显的“大企业病”症状,部门多、协调困难、效率低下,以致影响了业务发展,则必须对部门进行归并,重新划分职权,梳理汇报关系。 花旗银行组织架构的沿革是典型。1812年成立的花旗银行,在其成立的最初一百年内,只是一家组织结构单一,产品和业务单一,所有业务集中在华尔街一个单一场所的银行。为了增强 市场 营销 能力,增加高层管理者管理风险的责任,1916年总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会,在银行各部门下面设置地区线,负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。副总裁的管理自由度提升,总裁的控制能力弱化。 随着花旗银行向全球化、全能化的综合性金融服务机构转型,1921年总裁米契尔废除了执行管理委员会制度,代之以银行总裁办公室直接向各业务线授权、各业务线直接与客户打交道的管理模式,并在1929年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块。 2000年前后,花旗面临的市场竞争异常残酷,业务受挫严重,原来的组织架构难以应对新形势。2002年,花旗再次对组织架构进行全方位变革:采用矩阵式结构,围绕客户实现产品和地域之间的平衡,将集团业务划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务和环球 财务管理 业务,另有两块独立运作的业务——花旗银行资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到全球几大区域:北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。 市场环境的变迁和企业自身战略的升级,推动花旗银行对其组织架构不断重整变革。在这一过程中,企业应对市场变化和行业竞争的能力得以提升,就像人的成长过程,在不断反思和自我否定中变得更为成熟。 大部分企业只有在深陷“谷底”或行将陷入“谷底”时,才会考虑组织架构调整问题。但是,具有前瞻意识的企业则会根据自身对行业发展趋势的判断,在组织架构设置上为潜在业务做好储备,从而尽量避免“谷底”的来临。企业生存环境瞬息万变,具有危机意识的领导者在职权划分过程中,也会有意识地给中下层管理人员更多的经营决策权和相机处理权,正如任正非所说,“让听得见炮声的人来决策”,缩短决策周期,使企业能更加灵活地应对环境变化,防范“谷底”的到来。 总之,企业不能认为组织架构一旦设置好就一成不变了,或者非到经营困难时才调整。 由于组织架构一定是由公司一把手推进的,所以最高领导者的思路起着决定性作用。最可怕的是,下层员工对组织架构的缺陷感慨良多,而上层却毫不关心。 企业从上到下建立一套组织架构管理机制:由公司一把手牵头,组建一个组织架构管理委员会,定期回顾公司的组织架构形态,根据业务发展,对架构进行相应调整。另外,她还建议企业在解决业务问题的时候,需要思考一下与之相对的资源分配和组织架构是否需要做相应的

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