人力资源管理案例分析2013年下半年第二次作业

人力资源管理案例分析2013年下半年第二次作业
人力资源管理案例分析2013年下半年第二次作业

复查测验提交: 人力资源管理案例分析2013年下半年

第二次作业

问题1

需要评分论述题1 请结合中国文化论述如何利用奖惩有效激励员工。

答案

所选答案:奖惩要跳出金钱限制的圈子,可以包括,但不能仅仅包括。

奖励,要根据社会的发展,人的需求会不断的变化,例如现在带薪休假就是不错的奖励方式,或者是健康检查,当众表扬,给予培训的机会,给予发展的空间,预期一段晋升的奖励等等;

罚的制度要适当,曾经的A管理模式中,讲到惩罚的制度要象“红炉”

效果一样,就是当你遵守制度的时候,就像靠近炉子,感觉温暖;但是一旦你要碰到炉子,则一定会被烧伤。这就是“红炉”政策。罚的目的主要有两种,一种是保护遵守纪律的,一种是告诫行为的底线。因此形式也可以多样,重要的是有效并且不要带来太多的负面影响。

如果一个人同时立功和犯了错误,那么奖惩要同时进行,不能放大优点,也同样不能放大缺点。

重要的一点,就是都要公开,让所有的人知道为什么奖励,为什么处罚。这样才能起到真正的效果。

职(员)工奖惩制度

一、总则

1、制定目的

(1)以公平的奖惩标准激励员工的积极性和创造性,维护正常的生产秩序和工作秩序,提高劳动生产率和工作效率,并使本公司员工的行为有所遵循。

(2)建立合理明确的奖惩标准,以强化团体纪律,促使本公司管理工作进行顺畅。2、适用范围

凡本公司员工的奖惩,均依照本制度所规范的规定管理。

3、负责单位

(1)人力资源部负责本标准制定、修改、废止的起草工作。

(2)董事总经理负责本标准制定、修改、废止的核准。

4、管理单位

人力资源部为本制度的执行单位。

二、奖励规定

1、奖励分类

本公司员工的奖励分为下列五种:

(1)嘉奖

(2)记功

(3)记大功

(4)奖金

(5)晋升等级

2、奖励标准

(1)嘉奖

有下列业绩之一者得予以嘉奖:

1)提出合理化建议,被采用有效者。

2)一贯忠于职守,积极负责,可作表率,廉洁奉公者。

3)有其他功绩者。

(2)记功

有下列业绩之一者得予以记功:

1)建议改进生产技术或管理制度等,经采纳施行卓有成效者。2)节约物料或对废料利用,卓有成效者。

3)遇有灾变,勇于负责、处理得宜者。

4)检举他人违规或损害公司工厂利益者。

5)有其他较大功绩者。

6)曾记2次以上嘉奖者。

(3)记大功

在下列业绩之一者得予以记大功:

1)对各项生产设备,有所发明或改进卓有成效者。

2)遇有意外事件或灾变奋不顾身,不避危难因而减少损失者。3)维护员工安全冒险执行任务,确有功绩者。

4)维护公司工厂重大利益,避免重大损害者。

5)有其他重大功绩者。

6)曾记二次以上功奖者。

(4)奖金或晋级

有下列业绩之一者得予以记奖金或晋级:

1)对各项生产方法及品质的改进确有成效。

2)对于业务有特殊贡献足为表扬者。

3)曾记大功2次以上者。

4)有其他特殊功绩者。

三、惩罚规定

1、处罚分类

本公司员工的惩罚分为下列四种:

(1)警告

(2)记过

(3)记大过

(4)开除(或违纪辞退、除名)

2、惩罚标准

(1)警告并处罚金警告并处罚金20元(或赔偿损失):

1)浪费公物,情节轻微者。

2)在工作时间谈笑嬉戏,疏忽工作者。

3)因过失致发生工作错误,情节轻微者。

4)检查或监督人员未认真执行职务者。

5)未经许可,携带不必要物品进入工作场所者。

6)涂写墙壁、机器,有碍观瞻者。

7)出入公司厂区不遵规定或携物品出公司厂区,而拒绝警卫或管理人员查询者。

8)在厂区(生产区)穿拖鞋、背心或赤脚者。

9)在厂区、宿舍随地吐痰、乱丢果皮、纸屑及其他杂物者。

10)上班时间私自会客者。

11)生产类员工上班穿裙子或穿高跟鞋、披头散发者。

12)在厂区(生产区)未佩戴厂证、未穿工衣及遗失厂证者。

13)在车间或生产区晾衣物者。

14)在上班时间占用公司电话闲聊而影响公务者。

15)在上班时间阅读非本岗位专业性读物者。

16)违反卡拉OK厅管理规定者。

17)打饭不按规定排队,起哄者。

18)在饭堂用餐后将剩饭菜或早餐袋乱倒乱扔者。

20)在工作场所听放收录机者。

21)擅自动用公司祭祀供品者。

22)在工作是时间吃东西或带吃的东西进车间者。

23)擅自在厂区内推销物品者。

24)下班后没有关闭空调、风扇、电灯等用电设备者。

25)急于下班,未响下班铃而站在车间门口等下班,下班后在车间主通道跑步冲锋者。26)借厂证给他人或带他人厂证者。

27)在公共场所乱停、乱放单车、摩托车者。

28)工作时坐在产品货物上。

29)遗失公司厂牌者。

30)非公司职员进入职员洗手间者。

31)超高搬运胶箱(超过六层)者。

32)违规乘坐电梯者。

33)在拖货车上滑车者。

34)不能保障个人岗位清洁卫生者。

35)在工作时间睡觉者。

36)开会迟到者。

37)其他违反规定事宜经主管认为应予警告惩处者。

(2)有下列情形之一者得予以记过并处罚金30-50元(或赔偿损失):

1)对上级指示或有期限的命令,未申报正当理由,而未如期完成或处理不当者。

2)因疏忽导致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。

3)不经许可擅自越权做主,致公司工厂蒙受损失者。

4)私生活不检点,影响公司信誉或运作者。

5)擅离职守,且虚报加班事宜者。

6)投机取巧,隐瞒蒙蔽,谋取私利有具体事实者。

7)对同仁恶意攻击或诬告伪证,而制造事端者。

8)在工作时间内擅离工作岗位,躲卧休息或处理私事有具体事证者。

9)办理移交,无特殊理由而未能按期办妥者。

10)私自偷拿、撕毁公司公告栏或宣传照片者。

11)管理人员对其下属,明知舞弊有据而进行隐瞒庇护或不予举报者。

12)未经许可擅带外人进入厂区者。

13)非经允许在公司范围内燃放烟花爆竹者。

14)偷摘公司花木、果实,践踏草地者。

15)在工作时间内玩电子游戏、上与工作无关网页者。

16)不能保障责任区域清洁卫生者。

17)其他违反规定事宜经主管认为应予申诫惩处者。

(3)有下列情事之一者得予以记大过并处罚金50-100元(或赔偿损失):

1)擅离职守,致生变故,使公司蒙受重大损失者。

2)在工作中酗酒滋事,影响生产秩序有事证者。

3)在二级禁烟区吸烟者。

4)擅自变更工艺,致使公司工厂蒙受重大损失者。

5)拒绝服从主管人员的合理指挥监督,经劝导人仍不听从者。

6)违反安全规定措施,致使公司工厂蒙受重大损失者。

7)工作时间,在工作场所制造私人物件者。

8)携带违禁品或危险品进入工厂者。

9)伪造出勤记录或请人代打卡,帮他人打卡者。

10)仿效上级主管人员签名、盗用印章或未经核准擅自使用印章者。

11)在车间或宿舍内用电杯或电饭煲蒸煮饭食者。

12)其他有重大违反规定事宜,经主管认为应予记大过惩者。

(4)有下列情形之一者得予以开除(或违纪辞退、除名)并作经济处罚,严重的送交派出所处理:

1)利用本公司名义,在外招摇撞骗,致使公司工厂信誉遭受重大损失有具体事证者。2)贪污挪用公款,证据确凿者。

3)在公司工厂内互殴或殴人者。

4)请假期间内往他处工作经查明属实者。

5)一再不听各级主管人员的合理指挥,且行为粗暴情节重大查证属实者。

6)故意破坏机件或损毁重要公物者。

7)在公司工厂内聚赌或有伤风化的行为者。

8)私自留宿不良分子于公司、工厂或宿舍不听劝止,致发生事故者。

9)记大过满两次,且经公司核定者。

10)本人或唆使他人公然威胁主管或以暴力威胁同事有事证者。

11)罢工、怠工或鼓动他人怠工,情节严重者。

12)在工厂一级禁烟场所吸烟者。

13)调派工作,无故拒绝接受或有公然侮辱上级的行为者。

14)参加非法组织,意图破坏工厂有事证者。

15)结伙纠众,扰乱公司工厂秩序,具有事证者。

16)受雇期间填报虚假履历或使用虚假证件者。

17)故意损耗机器、工具、原料、产品及其他公司所有物品或故意泄露技术、营业上秘密,使本公司蒙受巨大损害者。

18)张贴、散发煽动性文字、图画、图书、足以破坏劳资感情者。

19)偷窃、盗卖同仁或本厂财物者。

20)有其他违反法律规定的行为,情节重大者。

四、以上各项处罚中,若造成损失大,情节严重或当事人态度恶劣的、可酌情从重处罚。所有处罚均以警告信(书面形式)形式,通知受罚人或予以通告。

五、若受罚人当月罚款总金额超过其工资的20%,罚款金额应分期逐月扣除;保证罚

金每月不超过其工资的20%。

六、注意事项

1、奖惩核定流程

(1)员工如发生符合奖惩标准等事时,应由执罚员或直属主管开据罚款单或奖惩建议

至人力资源部。

(2)人力资源部依据本标准的奖惩标准,签注意见并存档造册列入考绩和存入个人档

案。

(3)特别奖惩须呈送总经理裁定后公布,并登记列入考绩和存入个人档案。

(4)财务部根据每月执罚报告和奖励通告在工资中减扣或给付罚金与奖金。

2、惩罚累计

(1)员工一年内记警告2次,作为记过1次。

(2)记过2次得作为记大过1次。

(3)累记大过2次且经公司核定者,予以违规辞退或除名。

3、功过抵消

员工平日功过得于每年年终考绩时,由人力资源部相互抵消,其规定如下:

(1)年度内嘉奖得与警告抵消。

(2)年度内记功1次或嘉奖2次,得抵消本年度记过1次或警告2次。

(3)年度内记大功1次或记功2次,得抵消本年度记大过1次或记过2次。

4、移送司法部门

员工所犯过失如触犯国家法律法规时,除依照本标准有关规定议处外,并得移送有关

司法机关依法办理。

问题2

需要评分论述题2 请论述招聘渠道的类型及各自的优缺点

答案

论述题3 请论述培训过程的三个阶段的内容。答案

所选答案:对一个组织而言,拥有比竞争对手更快的学习能力是赢得竞争优势唯一持久的

源泉,因此,培训也就成为当今企业通往“理想彼岸”最主要的桥梁和途径。

第一阶段:系统建设

(一)目标:搭建健全的培训管理系统

建立“学习型组织”需要我们从基础做起。因此,健全的培训管理系统是企业向“学习型组织”迈进非常重要和关键的一步。系统建设的主要目标是通过建设一系列培训管理所需要的规范、流程,实现培训管理系统的制度化、规范化和专业化,进而为培训管理系统更高层次的发展提供基本保障。

(二)核心措施

1.健全培训管理制度和规范培训流程

建立科学、规范的培训制度与流程是做好培训工作的出发点和基本保证。衡量一个企业培训制度的科学性、流程的规范性,关键是看其是否充分地“激活了人”。“激活员工”不应该是培训实施后的结果,而是培训制度、流程的体现。因此,科学、规范的培训管理关键在于具备一套完善的管理机制使员工处于自动运转的主动状态,激励员工奋发向上、励精图治的精神。

2.明确培训相关人员的职责

明确培训管理、实施人员在培训工作中的职能与责任无疑是重要的。鉴于培训工作在企业未来发展中所起的重要作用,明确职责的同时,还应搭建企业与培训工作者之间的“心理契约”。“纸面契约”已经不足以让员工与企业达到“价值共鸣、愿景共建、事业共干、发展共求、利益共享”的境界,而这恰恰又是当今企业最最需要的。

3.建立完整的培训课程体系

培训体系的作用是加速企业目标实现的进程。作为培训体系其中一部分的课程体系理应为这一目标服务。在培训体系中,培训内容是最核心的部分,而培训

课程是依据培训内容确定的,可以说,完善的培训课程体系应包含所有的培训内容。具体地说,建立培训课程体系的过程如下:

a.确定差额。差额=理想—实际,就是找出企业的目标与现状的差距。此过程又可细分。

b.针对培训内容,设置系统的、全面的、关联性强的课程体系。系统的课程体系强调规范性,即每一门课程的确定都是经过一个规范的过程;全面的课程体系指要全面地概括所有培训内容;关联性强的课程体系不仅指不同课程内容之间应能相互补充、层层推进,还指课程内容与工作实践的相关联性。

4、建设培训信息系统

充分应用科技带来的成果,将计算机技术运用到日常管理中是企业管理的一个不可逆转的趋势。培训信息系统应包括:培训需求、培训计划、培训实施、培训课程、培训费用、培训师资、培训公司、培训协议、合同、培训效果评估、员工职业发展等信息。

第二阶段:文化建设

(一)目标:塑造组织的学习文化

“学习型组织”的建设需要在企业组织内塑造学习的文化,而“文化”是受多种因素影响的。它与“大环境”和“微观环境”息息相关。如果不加以引导和“设计”,“文化”只能是杂乱无序、毫无章法的,而且,在某种程度上说,也不可能存在真正的“学习文化”。具体地说,可以通过改善企业学习的软、硬件环境、建立知识管理体系、采用先进的培训技术与学习方法、提升企业内部培训能力等手段来塑造组织的文化。

(二)核心措施

1.营造软环境

1)实现员工与岗位的和谐与匹配。员工与岗位的匹配是双向要求,具体说包括以下几个方面:员工的素质与岗位相匹配;岗位与报酬相匹配;岗位与企业管理相匹配:岗位与管理政策、人力资源开发政策匹配;岗位与效价匹配;岗位的难度、明确性与岗位自身价值的匹配;岗位与空间相匹配;才能与岗位匹配。

2)营造尊重知识、尊重人才的环境。员工处于这种环境下会深感知识技能的可贵,进而会努力学习,不断丰富知识、提高技能,从而在工作实践中具有成就感,在接受重任挑战过程中不断成长。

3)营造竞争环境。企业通过建立合适的竞争机制,形成一个既有动力,又有压力的竞争机制。这既有利于员工奋发向上,积极进取,不断提高素质,同时也

为优秀员工脱颖而出创造条件。

2.改善硬环境

硬环境指工作环境是否优越和员工工作所需的硬资源是否充足。硬环境的改善,一方面可以宣传企业文化,加深员工对文化的理解;另一方面,优越的环境为员工提供了良好的工作氛围,使员工在工作中保持愉悦的心情,从而提高工作效率。改善硬环境,包括二个方面,一是优化工作环境,二是配备充足的硬件资源。

3.建立完善的知识管理体系

在以知识为主要资源的经济中,企业是否具有创造、传播和使用知识的能力成为其生存的决定性因素。因此,必须注重和加强对知识的管理与使用,同时做好知识的更新工作,努力实现知识共享。知识经济时代,知识共享的程度与企业的知识管理效率紧密相联,因此,完善的知识管理体系也是企业竞争力的高低的关键因素。

4.掌握和运用先进的培训技术和学习方法

1)在线培训。在线培训成本低,可使员工个性化的自主学习和交互式合作学习相得益彰,加快了知识的更新频率,促进员工知识更新、思想升华、视野开阔,从而使员工迅速成长。

2)干中学。强调的是“在学习中实践,在实践中学习”,一种方式是接受任务的开始,就是学习的开始,另一种方式是在工作的不同阶段进行工作总结,对工作技能、工作方式等方面的所得、所获有一个系统的整理。“干中学”是最经济的一种学习方法,从与工作的关联性上看是最直接、最见成效的方法。

3)掌握思考的方法论。惟有掌握了科学的思考方法,才能产生合理的结果。

5.全面提升企业内部培训能力

1)加强内部培训师队伍建设。当企业发展到一定程度,员工素质相对较高时,与其花大钱接受针对性不强的培训,不如从企业内部挖掘资源,着力培养企业内部的培训师。事实证明,内部培训师培训往往有针对性,彼此熟悉,教与学双方交流起来也很容易,有利于学习型组织的营造。

2)建立广泛的“交流、研讨”平台。培训按规范程度可分为正式培训和非正式培训,正式培训即培训师、培训课程、培训时间等都是确定的培训,而非正式培训是指培训时间不确定、培训内容不确定的培训,建立广泛的交流平台就是为这种非正式培训提供发展环境和广泛的支持。

第三阶段:效益优化

(一)目标:实现学习文化的价值转化,达到文化和效益上的双赢

企业作为一个经济组织,最大化地追求利润是其永恒的目标。形成学习文化,营造学习型组织的动力来自于企业对经济利益的追求:可以带给企业丰富的人力资源、持续增高的人力资本存量——这些都为企业的持续、快速发展提供了充足的“氧料”,提供了实现更高经济效益的“可能性”——这是第三阶段企业培训管理的主要目标。通过培训绩效实行量化管理、建立员工自主培训机制、实现培训管理的“零成本”,培育将培训成果实际转化的环境,实现企业经济效益的最优化,是企业追求的目标。

(二)核心措施

1.对培训绩效实行量化管理

1)企业对培训进行量化管理,得出培训的收益,是企业作为追求利润的经济组织为更好地生存与发展的诉求,是企业本性的“回归”。

2)评估培训绩效。对培训进行评估前,必须收集培训前后的有关数据。培训数据包括硬数据和软数据。常用的软数据类型可以归纳为六个部分:工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性;硬数据包括培训成本、培训时间等。依据柯克帕特里克提出的著名的培训评估模型,对培训绩效评估应包括四个逐次深入的层次,对不同层次的评估应采用不同的方法。

2.实现“没有培训的培训”

“没有培训的培训”是使培训进入更高层次和更高的境界。企业将培训的重点转移到培训资料的整理、培训课程的分类以及用现代科学技术整理培训资源方面,为员工建设一家“培训超市”,员工可以到“培训超市”选择他们需要的免费“商品”。每个员工既是培训管理者,又是培训对象,这将大大增强培训的自我管理、自我组织,促进培训工作高效运行。

3.建立员工自主学习机制

有这二个方面的含义:一、员工的学习是主动的,而不是被动地听从企业的安排;二、员工的学习是自由的,员工的学习愿望应得到最大限度的满足。这里的自由是相对的自由,需要一定的机制来维护的。

1)员工想学习什么,应首先利用企业内部资源,当不能满足时,才申请外部培训。

2)学习成果必须全员分享。参加外部培训的员工回来后应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。一人学习,全员受益。

4.培育促进培训成果转化的工作环境

企业在培训方面的高投入,能否给企业带来更高的投资回报率,不仅取决于员工的个人意识,还取决于员工所处的工作环境是否有利于培训成果转化。如果员工的培训成果不能转化,员工会有“无用武之地”的感觉,因此产生离职的想法,培训转化“为他人做嫁衣”。

1)阻碍培训成果转化的环境因素:

缺乏部门管理者的支持。管理者没有给予培训足够的重视,不了解培训的内容,不清楚如何为员工创造有利于培训成果转化的条件,或很少为受训员工提供应用新技能的工作机会。

缺乏同事支持。个别员工担心变革会冲击他们已经掌握的、习惯的工作方法和已有的业务知识,担心改革会威胁他们的工作“完全”而经常规劝受训员工使用原有的习惯性的行为方式或技能。

与工作本身相关的因素。如工作中经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等现象,让受训员工难以应用新的技能。

2)培育促进培训成果转化的工作环境:

运用培训成果转化的理论提高培训内容与工作的关联性。

提高管理者支持程度。管理者支持程度越高,越有可能发生培训成果转化。

建立岗位轮换制度。不定期的进行岗位轮换,对员工来说富有挑战性,同时也给员工带来新意,激起员工更大的工作积极性。

企业在深入分析自身培训管理现状的基础上,结合上述三阶段的规划,选择自己的“切入点”,如果培训管理规范、制度健全则可从第二阶段开始。上面列出了各阶段管理目标实现应采取的一些核心措施,只是给企业提供思路,在实际运用时,企业应结合自身情况,对资源配备、配套制度等进行具体的安排。但一定要在充分理解培训管理规划每个阶段目标的基础上进行。

人力资源管理概论案例分析第三

第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答:1、注重校园招聘,培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上,大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承,而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度,同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 (1)集团总部集中招聘,提升员工素质水平 (2)宣传重于招聘本身,高校选择有的放矢 (3)笔试重在综合素质,面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系,锤炼职业经理人 (1)KAAPP:全面的评价指标:集团最初对于经理人的评价完全依据业绩,更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响,因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识(Knowledge),通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验;第一个A指能力(Ability),工作中能够解决实际问题的能力;第二个A指态度(Attitude),是否愿意投入并认真对待工作;第一个P指个性(Personality),对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对;第二个P指代业绩(Performance),工作所应该达到的阶段性成果。 (2)科学的评价操作程序 (3)评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 (1)培训,重在统一思想、融炼团队 (2)《企业忠良》和“忠良书院”:集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》,这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训,员工的思想活动以及对企业发展的看法,都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是,董事长对内刊格外重视,甚至在内刊开设了专栏,每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实,往往从生活小事说起,但最后都会落到跟集团发展相关的问题上,折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物,集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”,目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪,按绩取酬,注重公平 (1)以岗定薪,按绩取薪,注重公平。 (2)业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 (1)阳光文化下的主人翁精神 (2)客户导向,追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示? 答:1、可以注重校园招聘,提升员工素质,用笔试和面试来选拔人才,培养内部人才。 采用KAAPP的体系,来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用?是如何应用的? 答:1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新,当创新得到运用时,便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好,满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞,公司给了员工明确的晋升方向,他们的晋升制度让所有员工都感到公平,满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容,让每个员工都满足了不同的需要。

人力资源管理案例分析

中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP:少了自负,多了成功”案例分析报告 院系:管理学院 课名:人力资源管理 任课教师:黄攸立 班级:中国科大MBA1003班 学号:SM10204455 姓名:钟立胜 完成日期:2011年4月5日

目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)

1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商,20世纪末期,SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司,并且如果不采取行动,公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议,制定了一项名为https://www.360docs.net/doc/5f10628977.html,的全新战略,将所有系列软件“触网”,但这一新战略在实施七个月后并未奏效,公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面,性格倔强的普莱特纳并未就此罢手,他也深知,他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新,对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措:它与一家新兴企业——第一商业公司(Commerce Once Inc., CMRC)联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法,客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面,普莱特纳更加重视市场营销的作用,他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法,请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务,并且采取了一项令人吃惊的措施,将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来,他一直努力推行联盟政策,并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者,推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中,SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括:在https://www.360docs.net/doc/5f10628977.html,战略实施七个月之后,客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么,5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区,SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用,在与注重形象的艾利森公司进行竞争

人力资源案例分析(答案)

人力资源管理案例分析 (中航工业起落架孟筱文) 【原题回放】 普顿斯化学有限公司是一家跨国公司,以研制、生产、销售药品、农药等为主,露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品,随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发,他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位,工作主要是生产部与人力资源部的协调,人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选,留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选,李初对其进行选择,留下了两人,决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下: 赵安:男,32岁,有企业管理硕士学位,有8年一般人事管理及生产经验,在此之前的两份工作均有良好的表现。 面谈结果:可录用。 钱力:男,32岁,有企业管理学士学位,有7年的人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好,没有第二位主管的评价资料。 面谈结果:可录用。 看过上述的资料和进行面谈后,生产部经理李初来到人力资源部经理室,与王量商谈何人可录用。王量说:“两位候选人,看来似乎都不错,你认为哪一位更适合呢” 王量说:“两位候选人的资格审查都合格了,唯一存在的问题是,钱力的第二位主管给的资料太少,但是虽然如此,我也看不出他有什么不好的背景,你的意见呢 王量说:“很好,李经理,显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象,人吗,有点圆滑,但我想我会容易与他共事,相信在以后的工作中出现大的问题。” 李初说:“既然他将与你共事,当然由你作出决定更好,明天就可以通知他来工作。” 于是,钱力被公司录用了,进入公司6个月以后,他的工作不如期望做得好,指定的工作,他经常不能按时完成,有时甚至表现出不胜任其工作的行为,所以引起了管理层的报怨,显然,钱力对此职位不适合,必须加以处理。 [分析提示] 企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位,而在所有的竞争优势要素中,人力资源的质量是最为重要的,人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此,企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话,那么,人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。 人员招聘与录用工作的质量将直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高,将会促进组织的健康、快速、高效地发展。更好地实现组织的战略与发展目标;相反,如果人员招聘与录用的质量较低,或录用的人员不符合组织的要求,则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候,找不到合适的人选,这时企业组织的正常发展极为不利。所以,人员招聘与录用,将随着企业组织的发展,在人力资源管理中占有越来越重要的地位,人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。 在人员招聘与录用过程中,招聘人员将会遇到各种各样的问题,需要招聘人员具备公正的态度及相应知识和技能,才能在招聘过程中避免各种误区,保证所招人员符合组织的要求,否则,不仅不利于组织的发展,同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中,由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。 【思考问题答案】 问题一:为什么会错选钱力 该公司会错选钱力的原因:首先,背景调查不够充分,钱力的背景资料缺失,没有

人力资源管理的经典案例讲解

人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1:某建筑公司的人力需求预测 案例2:亚实公司聪明对待离职员工 案例3:网星公司的员工保持策略 案例4:通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5:一个工作分析面谈问题样本 案例6:新吉公司的工作分析计划书 案例7:一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8:隐藏在招聘启事中的玄机 案例9:某公司的招聘广告 案例10:艾科公司人才的内部提拔 案例11:面试听“损招” 案例12:招聘面谈时的提问技巧 案例13:上海通用汽车(SGM)的“九大门坎”

案例14:一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15:别具一格的杜邦培训 案例16:海尔的个人生涯培训 案例17:新员工计算机培训计划 案例18:一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19:“五斗米”的培训模式 案例20:西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气(中国)公司的考核秘笈 案例22:简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23:朗讯评估每一天 案例24:青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25:聊天——另类思维的考核方式 案例26:松下电器管理人员的考核 案例27:一个成功的绩效改善的例子 案例28:新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29:“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30:五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31:泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32:奇妙的经验曲线 案例33:松下的薪酬制度变革 案例34:解部朗读的薪酬管理 案例35:核心员工个性化的福利方案 案例36:龙山重型机械厂的组织工资制 案例37:IBM公司的薪酬制度 案例38:奔驰的员工持股 案例39:A企业的薪酬曲线 案例40:薪酬调查方法 案例41:失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42:CH公司的情感激励 案例43:福特汽车公司人情化的员工管理

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案,正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算。 这套方案的特点: 强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正、合理、科学,积极进取,促进公司、员工共同进步。 第四,方案制定的方法是: (1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额; (2)根据公司、部门、个人的考核结果,确定公司、部门及个人业绩系数; (3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题:这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免中小企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义:(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即:认识人性、尊重人性、以人为本。 (2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时,应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即:首先,根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放方案和工具。实际上,岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

人力资源管理案例分析

1.仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才?为什么? 1仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才,因为应届职业高中毕业生虽无实践经验,但较单纯,反应快,学习认真,因而可塑性强,既能较快的掌握工作所需的操作技能,也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。2仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要,但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观,具备较强的管理能力。2.陈教授的方案运用了哪些测评方法?主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识;心理测评主要用于价值观测试,使用的具体方法是价值观问卷;情景模拟法主要用于测量工作技能和道德,使用的方法具体有:无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。 3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质,你将如何设计? 可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如,营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买,甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息,或将价格牌剪走,目的显然是为了探寻公司的商业机密,作为主管的您到现场一看,发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后,约您晚上到酒楼会面。您如何应付,并进一步加强内部管理? 案例四白秦铭跳槽 1、分析白秦铭跳槽的原因是什么? 白秦铭跳槽的原因有二:一是他的工作非常突出,希望得到充分的肯定,如公司赞扬或上级的特别关注;二是觉得自己的贡献大,却仍然发固定工资,没有佣金提成,不得体现多劳多得。 2、你认为该公司是应该让白秦铭留下,还是让他离开,为什么? 公司应该让他留下,因为他是公司通过好几年的时间才培养出的优秀销售人才,如果跳槽到其他企业,公司还需重新培养新手,增加了重置成本。或公司应该让他离开,因为他已经不适应公司崇尚集体主义和团队精神的企业文化,道不同不相与谋。 3、如果要留住白秦铭,公司应该采取什么措施? 如果要留住白秦铭,公司首先要与他谈话强调多年来他与公司和同事的情感。具体措施可以从两个方面考虑: 1)送他到总部去进行本公司企业文化的培训,让他认同公司的企业文化,并对他进行职业生涯方面的辅导,说明未来晋升和发展的机会。 2)适应本土员工的需求,在中国的公司内借鉴美资企业的做法,在销售人员工作的初期用固定工资制,对熟练的销售人员用固定工资加佣金制,并公开倡导其他员工向他们学习,请他们常和员工交流经验。领导也同时在公开场合对他们的工作表示认同和赞扬。

人力资源管理经典案例分析报告

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案,正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算。 这套方案的特点: 强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正、合理、科学,积极进取,促进公司、员工共同进步。第四,方案制定的方法是: (1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额; (2)根据公司、部门、个人的考核结果,确定公司、部门及个人业绩系数; (3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题:这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免中小企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义: (1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即:认识人性、尊重人性、以人为本。 (2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时,应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即:首先,根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放方案和工具。实际上,岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一:周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司,最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同,需要挑选一位项目经理,并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目,没有足够数量的项目经理,而该项目又必须马上开始,于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后,立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。人员确定以后,团队进入了项目开发阶段,工作进行一段时间后,擅长编程的周经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始,整个团队就不断出现问题,成员之间矛盾接连不断,项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的,需要的是整个项目团队的共同协作,即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中,主要出现了以下问题: (1)Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验,更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能,但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位,以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多,因此,出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训,让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 (2)项目团队组建完成之后,项目经理应该明确项目的目标与任务,并给每位成员分配合理的任务与职责,使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向,周经理组建了项目团队之后,没有明确团队的工作目标,使得成员的工作一片茫然,大家有劲也没使到一处来。 (3)在团队出现问题时,周经理没有能够及时解决这些问题,使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成,发生摩擦在所难免,关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后,周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解,建立成员之间的信任,使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛,从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时,应该及时解决,不要让问题堆积,引发一系列的不良后果。

人力资源案例分析典型

人力资源案例分析典型 案例一:人员优化配置,如何做好岗位职责梳理? 重庆某地产公司A,主营业务是住宅地产、商业地产,经过8年的发展,公司在业内也有一定的知名度。公司最近做内部人员优化配置,希望加强公司地产策划、地产运营、地产销售三大核心职能,目前3部门有员工近300人,远高于行业标准。目前,公司人员规模庞大,部门墙严重,工作成效差。2012年年底,公司请国内某知名咨询公司协助进行内部管理运营诊断。咨询公司经过调研后,认为需要界定岗位职责,梳理、优化工作流程,逐步建立目标管理体系。这些是公司提高内部运营,提升管理能力的关键。请结合案例分析,人员优化配置,如何做好岗位职责梳理? 案例解析: 知识点:工作分析是指对工作岗位职责,任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中,要重点考虑岗位职责,任职资格,评估候选人的胜任能力。工作分析是人力资源工作的基础,也是人力资源工作的核心。工作分析的内容包含三个部分:对岗位、部门和组织结构的分析;对工作内容及岗位需求的分析;对工作主体员工任职资格的分析:1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。

案例解析:梳理岗位职责,首先要确保部门职能的有效分解,并评估岗位设置的合理性、有效性。确定岗位职责内容,一般通过工作分析进行。岗位说明书主要内容包括:岗位名称,岗位职责,任职资格,岗位汇报关系等。岗位说明书是工作分析的输出。在梳理岗位职责时,通常通过调查问卷,沟通访谈,工作日志等方式,对目标岗位的主要工作职责进行梳理,并按照工作的重要性和频度进行排列。确定了初步的岗位职责内容,可以找任职者进行沟通,加以确认和完善。另外,在任职资格方面,要确定任职者的最低标准,包括:学历,工作经验,行业经验,素质要求,个人能力等内容。 案例二:人才梯队管理与考核 “能者上,庸者下”是人才发展和任免的一般规律,即良性的人才梯队建设是动态的,进入人才梯队的员工,其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估,合格的留下,不合格的给予淘汰轮换。那么,请问:1、你们公司有没有建立这种考核机制?A、有B、没有2、如何对梯队内人才进行考核与管理,确保人才始终是合格的?请谈谈你的看法和实操经验。 案例解析: 看罢今天的话题,让我一下就想到了5S:“能者上,庸者下”不就是将有用的留下、无用的处理掉的“整理”吗?“定期的考核和评估,确保人才始终是合格的”不就是分门别类放置的“整顿”吗?如此联想后,再谈谈我对人才梯队管理与考核的看法和经验。 1、确定梯队人才的范围。

人力资源案例分析题 (2)

人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 1-1技能要求---综合分析题 ,如企业的产品技术层次在不断地提升,经营开始走向多元化,现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求,特别就是有经验的技术人员与管理干部缺乏,严重地影响了业务的发展。然而,正就是在这个时候,却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法,使企业发展蒙受了巨大的损失。企业员工对于自己的工资福利较为满意;企业的高层次人才多采用校园招聘的形式,但招聘人才的条件与专业却就是由人力资源部根据情况确定的,员工的工作安排随意性较大,专业不对口的现象较为普遍。此外,企业内部的调动非常频繁,升迁多由高层管理者仓促任命;而企业的培训多根据现有的环境与条件安排,不得影响生产,因此,员工对自己的职业发展的满意度不高,不少人有了离职的想法。 问题: 从人力资源管理职能角度来瞧,北山医药集团在管理方面的症结就是什么?具体表现在哪些方面?您认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题? 答案要点: 1、该企业的人力资源管理方面的问题较多,主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说,主要表现为: (1)从企业外部来讲,企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 (2)从企业内部来瞧,由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划,使员工的内部补充渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 (3)缺乏企业人力资源的合理配置。 (4)企业缺乏对于人力资源,特别就是核心人才的必要保留计划。 2、解决问题建议: (1)在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上,制定切实可行的外部人员补充计划,查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量与类型、招聘的可能来源,以及吸引优秀人才的方法。 (2)根据企业的人员分布状况与层级结构,制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上,激发员工的工作动机,以使组织获得更大的效益。

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称:人力资源管理案例分析课程代码:417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理(独立本科)专业的核心专业课之一,它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题,系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例,从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程,为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况,能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作,充分开发各项人力资源潜能,为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习,要求学生树立现代人力资源管理理念,掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况,学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理,提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力,培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记,要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法,学会分析人力资源案例,并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程,具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程,与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前,需先修《人力资源开发与管理》等课程,掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史:以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习,理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法,了解人力资源思想在实践中的变化历程,了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记:福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解:福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用:分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

人力资源案例汇总

案例一(总论):人力究竟是资源还是资本 一个公司招募了一个新员工,在招聘时其条件完全符合公司要求,但试用期结束时,该员工却未能完成公司的工作,因而被解聘,这是谁的过错?公司?员工?我们很难说这完全是一方面的过错,但我们知道,对同一个员工来说,将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事:孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员,三个月过后,被炒了鱿鱼,于是,孙先生又来到Y公司,销售业绩却很不错,不到一年,就被提升为销售主管,同样一个人,为什么会有如此不同的表现?让我们一起去看看在招聘过后,X、Y公司都做了些什么。 孙先生来到X公司后,人力资源部让他填写了各种表格,然后,就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他,安排他去行政部领了笔、本等用具,向他介绍了部门的其他同事,最后,给他下达了销售指标,并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验,由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料,对产品的介绍很简单,孙先生对产品是什么也不甚了解,只能自己瞎闯,结果三个月过去了,仍是一头雾水,不要说完成销售任务,根本就没开张,结果被炒了鱿鱼。在Y公司孙先生有着不同的经历,到人力资源部报到后,人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训,使孙先生对公司有了全面的了解,到了销售部,又受到产品知识、销售技巧等方面的培训,随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程,在这之后,才让他独立进行工作。在每周的销售例会上,销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论,帮助大家解决问题,不断提高。孙先生不笨不傻,在这种周到的训练和辅导下,很快就入了门,加上孙先生勤奋敬业,销售业绩迅速上升,渐渐成为销售员中的佼佼者。 问题:1、视人力为资本与人力为资源有什么区别? 案例二(工作分析):S公司的工作分析 1、S公司进行工作分析的背景 S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本,当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴,业绩逐渐成长,尤其是1990年以后,业绩大幅扩张,分支机构一

人力资源管理案例分析

人力资源管理 案例分析报告 课程名称:人力资源管理案例名称:管理中的两难问题授课院系:商学院 专业:企业管理 学生姓名:臧振立 学号:1405202004 授课教师:史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分,其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时,赋予员工三项权利,一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室,期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动,一、停止允许工人使用任何公司的设备,并降低工人购买生产的设备所给予的折扣,三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器,工人们开始抱怨,为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班,其职位空缺,约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次,还为员工重新油漆午饭餐厅,一周后加班上出现了问题,由于公司为了多增加产品产量强制工人加班,并且莫克森离开一个月之后,产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本,在设计上进行了许多技术革新,购置大量设施,然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器,为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动,履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言,由于薪资不济是他们经济生存的依靠,而且是他们在社会地位的象征,所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数,由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力,因此,每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度,但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时,就很容易引起员工的不满,或导致工作效率与工作情绪的低落,离职率增加,破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘,得不到员工的支持,起不到激励作

人力资源案例分析

案例一:(共 70 分) 路在何方 —四川冶金机械厂经营现状分析 成都无缝钢管集团公司四川省冶金机械厂(以下简称川冶厂)成立于 1986 年是在原成都无缝钢管厂设备制造供应公司和原四川省冶金配件厂(位于新 都县)的基础上组建成立的。 20 世纪 80 年代中期随着中国改革开放的深入中国的各行各业都呈现 出一派欣欣向荣的景象冶金行业也不例外。身为无缝钢管行业老大的成都无缝钢管厂的产品供不应求企业效益年年上升职工收入明显提高。由于市场需求大产品供不应求厂领导想方设法提高产量无奈成都无缝钢管厂的钢管生产 设备是 20 世纪 60 年代从匈牙利引进的自动化程度低精度差生产效率 低。厂领导决定加大技术改造投入与美国的一家公司先后联合设计生产了AccuRoll 轧机机组等现代化设备。设备自制部分的任务落在成都无缝钢管厂设备制造公司的头上。但设备公司(职工约 1500 人)的生产能力不足不能满足 设备生产的需要。此时在省冶金厅的安排下成都无缝钢管厂兼并了四川冶金配件厂。成都无缝钢管厂设备公司与四川冶金配件厂合并组成四川省冶金机械厂。后成都无缝钢管集团公司成立成都无缝钢管厂在 1993 年改制为成都无缝钢管有限公司归属成都无缝钢管集团公司四川省冶金机械厂也归属成都无 缝钢管公司。四川省冶金机械厂是成都无缝钢管公司的核心企业之一。四川省冶金机械厂的主要用户是集团内部企业成都无缝有限公司(占其全部产量的80% )。因此四川省冶金机械厂的命运也就和成都无缝钢管公司的命运紧密地联系在一起。从 1993 年起由于国内经济结构的调整冶金行业开始全面走下 坡路成都无缝钢管公司的效益逐年下降。四川省冶金机械厂也是如此利润由原来的 1000 多万元下降到 300 多万元。而且由于其最大用户成都无缝钢管有限责任公司的现金流动困难四川省冶金机械厂的现金回收也受到严重的影响现金流动性又差。四川省冶金机械厂生产基地分别位于成都和成都市新都县俗称成都厂区和新都厂区由于两厂区在合并前都是独立的冶金设备生产单位各自有一套完整的从坯料生产到机械加工的工序所以两厂区的工序设置基本相同但是工序能力稍有不同成都厂区的铸造能力高于新都厂区新都厂区 2020 春人力资源管理期末大作业 B 卷 2 主要完成社会合同。两厂合并后经常进行协作使生产能力大幅度上升。 四川省冶金机械厂采用典型的直线职能制组织结构。两厂区各有 2~3 名 副厂长其中各有 1 名生产副厂长。内部管理力求完全一体化职能处室都只 设 1 个1 名正处长两套人马成都和新都厂区各 1 套。实行统一管理的典 型事例是每月初的行政工作会要将两厂区的中层以上的干部集中在一起都 要用汽车将一边的人载到另一边会后又运载回去所以有些职工说干部没事 就坐车玩。另外虽然实行统一管理但是由于地域原因而且两厂区生产系统 基本自成体系所以两厂区基本是各自为政。两厂区虽然统一管理但是由于种

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人力资源管理案例分析 案例一:周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司,最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同,需要挑选一位项目经理,并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目,没有足够数量的项目经理,而该项目又必须马上开始,于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后,立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。人员确定以后,团队进入了项目开发阶段,工作进行一段时间后,擅长编程的周经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始,整个团队就不断出现问题,成员之间矛盾接连不断,项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的,需要的是整个项目团队的共同协作,即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中,主要出现了以下问题: (1)Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验,更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能,但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位,以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多,因此,出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训,让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 (2)项目团队组建完成之后,项目经理应该明确项目的目标与任务,并给每位成员分配合理的任务与职责,使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向,周经理组建了项目团队之后,没有明确团队的工作目标,使得成员的工作一片茫然,大家有劲也没使到一处来。 (3)在团队出现问题时,周经理没有能够及时解决这些问题,使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成,发生摩擦在所难免,关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后,周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解,建立成员之间的信任,使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛,

人力资源管理案例库

《人力资源管理》 案例库 《人力资源管理课程组》编写 《人力资源管理》案例库目录 案例一、微软研究院的人才管理方式 2 案例二、麦当劳的人力资源管理 5 案例三、你到底想要什么?8 案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理11 案例五、“人才楼”为何人去楼空?13 案例六、江城联合公司的人才选拔16 案例七、NLC公司的人员招募18 案例八、当HR遭遇“准逃兵”19 案例九、你能体会到他们的感受吗?22 案例十、迪斯尼的员工培训23 案例十一、搞员工培训,值得吗?26 案例十二、名企高层培训计划28 案例十三、张明与王亮31 案例十四、晓梅的困惑33 案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据34 案例十六、为什么,怎么办36 案例十七、某公司的年终绩效考核37 案例十八、天宏公司的绩效管理38 案例十九、全员持股,错在何处?40 案例二十、新联想的国际化薪酬架构43 案例二十一、朗讯的薪酬管理47 案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者?49 案例二十三、Employee orientation at Influence 51 案例二十四、Hire me, hire my husband 52 案例一、微软研究院的人才管理方式 作为世界上最著名的计算机软件公司,微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处,摘录几点如下: 1、引导,但不控制 研究院研究的项目、细节、方法、成败,都由研究员自己来决定。对于细节,领导层可以提出自己的意见,但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持,即使领导层并不认同他们的决定。 2、自由、真诚、平等 微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在,鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重,每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论,也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。 3、员工的满足 很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然,良好的待遇是重要的,但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究,能够得到学术界的认可,并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的:

人力资源管理案例分析

1诺基亚公司的人力资源管理室如何提升其竞争力的 一、诺基亚公司的核心竞争力是什么? 答:构建合理、有效的公司人力资源管理体系,运用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才,高效的人力资本竞争力是诺基亚公司的核心竞争力。 二、诺基亚公司的人力资源管理的特色在哪里? 答:1、把人才作为企业的生命,以专业知识为基础,以价值观作为选择人才的准绳、标准,人才的选择不在于选择做好的,而在于选择最合适的。 2、建立完善的人性化的培训开发体系,将员工的职业生涯发展需要与企业发展的相结合,为员工提供一个良好的学习平台,激励员工与公司共同成长。 3、建立与多样的和不断变化的商业和就业环境,以及具体的个人偏好相适应的弹性薪酬管理体系,薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介,文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑。 三、诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的? 答:、"尊重个人"的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。诺基亚的员工,从工人职员,到部门经理,直到总裁,都各司其职,各

主其事,人人都在创造价值,人人都在实现价值,真正体现了只有岗位的不同,没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就了员工事业上的追求,员工对公司有了归属感、自豪感,对公司是眷恋的,愿意为公司做出奉献。员工们共同创造的价值得到了社会的认可,公司也充分肯定了员工的价值,给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。 在核心价值观的引导下,会聚起一批具有相同价值观的员工,形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工队伍,形成完善的人力资源管理体系。队伍中的每个员工在相互欣赏和认同的工作方式氛围里,创新技术,创新价值。创造名牌,创造出最优异的绩效,为共有的价值目标而共同努力,使企业具有极强的凝聚力和竞争力,最终赢得竞争的胜利,以求得企业长久地生存和发展。

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