格力集团的企业核心竞争力分析

吉首大学

JISHOU UNIVERSITY

格力集团的企业核心竞争力分析

吉首大学教务处制

指导教师:

胡晓 班 级:

2011级市场营销2班 学 号:

201320808 姓 名:

刘茜 时 间: 2014年5月10日

格力集团的企业核心竞争力分析

摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。核心竞争力的提升关系到企业的生死存亡，在产品、技术更新换代日益加快的今天，保持原有的竞争优势愈加困难，要将企业的竞争优势持续下去，企业应以技术创新为核心，通过技术创新提升企

业竞争力。

关键词：核心竞争力战略企业核心竞争力技术创新能力

一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来，格力电器将继续坚持自主创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。

格力电器有限公司作为一家著名的家电企业,在家电市场有较高的市场占有率。格力用六年时间,由一家年产２万台窗式空调的小厂迅速发展,1997年生产各式空调１１８万套,产量、销量、出口量三项指标位居全国同行业第一。同年在深圳股市上市。还在巴西设立了一家分厂,正式开始跨国化经营。虽然我国家电行业竞争激烈,价格大战打得热火朝天,但是,格力仍是行业的排头兵。其诀窍就在于:企业不断进行技术创新,培育自己的核心竞争能力,拓宽自己的发展空间。

（一）格力公司通过技术创新来培养自己的竞争力。

核心竞争力,从根本上而言,是企业独特的知识和技能的集合。它对企业的作用在于动态地整合资源的能力,提供和企业环境变化相适应的能力。这种特殊的能力还在于从企业的基础上就开始致胜竞争对手。由于核心竞争力的知识性,使企业的优势表现出更多地知识或积累性技能的力量。因而,核心竞争力不仅是竞争优势的根,而且也是企业竞争之源。用核心竞争力可以有效地说明企业战略形成的竞争力,在这种思想框架中,企业的竞争优势分为三个层次:基层是核心竞争力;中层是核心产品;外层是最终产品和服务。从这一点来看,可以把企业竞争力看作是三种层次竞争优势的总和。格力的领导和员工较早就认识到这一点,他们视技术创新和技术进步为企业发展的生命力。在1992年,格力电器公司创建的时候,只有一条落后了十年的空调生产线，年生产能力不足2万台。在此情况下,企业要想在市场上站稳脚跟并闯出一片天地,必须依靠技术进步,使公司在设计、工艺、生产、质量上赶上甚至超过同行业中的知名品牌,以技术创新为起点,从而形成后来者居上的竞争优势。基于这种认识,格力公司就制定了“通过技术创新形成自己的核心竞争能力”的战略,即通过技术上的不断创新,使企业能比别人抢先一步生产出新颖的产品,抢先占领市场。因为格力人深信:没有疲软的市场,只

有疲软的产品;没有不挣钱的行业,只有不挣钱的企业。无论市场怎样疲软,只要开发出消费者喜爱的产品,就可以创造出局部的卖方市场。

为了促进企业进行技术创新,格力每年拿出3000-5000万元资金投入到新产品的研制开发上,每年都有十多个新产品投放市场。公司创建六年,开发出六大系列130多个的空调新产品,拥有68项专利。其总经理个人发明就占到三十分之一。格力率先推出并一度热销的“小霸王”电扇、“空调王”和“冷静王”空调,一年后市场才出现类似的产品。技术创新使格力成为空调领域的工业巨人。

（二）格力公司有精确的定位,走专业化的技术创新之路。

格力公司经过精心考察,确定了走专业化的技术创新之路,即专攻家用空调,不涉足其他领域。格力公司集中人力、物力和财力专攻,家用空调,大大缩短了新产品开发周期,产品从设计转入生产,从小批量转为大批量的过程快,安装、维修、服务周到快捷,使产品受到消费者的青睐。正是这种专业化的技术创新策略,使格力每年都有新产品推向市场。

（三）以客户为导向,创新市场。

消费者的需求就是技术创新的出发点和归宿,格力公司始终将“以客户为导向”贯穿技术创新的过程中,并据此开发新产品。1992年,在空调市场供不应求的情况下,格力人就开始研制节能的分体机——“空调王”,其产品创新目标就是生产世界上制冷效果最好的空调器,能效比要超过3,而国家规定的能效比是2。经过艰苦努力,“空调王”研制成功了,投放市场后,立即引起轰动,非常畅销。为了满足消费者需要能效高、噪音低,更冷、更静,还省电的空调,1996年11月,格力在竞争激烈的空调市场推出了“更冷、更静、更省电”的分体空调——“冷静王”这种产品能效比高达3.35,而噪声仅34.2分贝,两项关键指标位居世界前列。投放市场后,一直供不应求,还打进国际市场,它在欧洲市场的销售价格与日本产品持平,改变了过去中国电器低价销售、难上大商场的局面,为中国民族工业争了一口气。后来,根据中国大城市住房特点,格力又开发出被消费者告为“家庭中央空调”的率用灯箱柜机。这种空调小巧玲拢,噪音极低,一台就能确定三室一厅之家制冷的需要。一些商家需要大功率的空调,却没有更多的地方摆设。格力又专门开发出三匹壁挂机,进而又推出分体吊顶式空调和四面出风的分体式天井空调,满足了不同消费的不同需求。

持续的技术创新提高了格力电器的品牌形象,增强了企业的生命力,提高了在市场上的竞争能力。

结论：企业必须成为技术创新的主体

技术创新是企业培育竞争能力、飞速发展的最有效的途径。因此在技术创新中,企业必须要成为技术创新的主体,这应包括以下几方面:

１、企业应成为技术创新的投资主体。企业应该明白自己是整个技术创新活动过程中的投资主体,并在投资过程中不断调整投资结构,增大投资规模,改变投资方式和拓展投资渠道,以此来改善目前投资总量严重不足的现状。企业还可在国家产业政策的宏观指导下,根据市场需求变化和市场竞争的格局来自主选择适合本企业的技术创新项目,并进行该项目的筹资、投资。只有这种投资自主权才能使企业真正做到自主经营、自我约束、自负盈亏,才能积极稳妥地实施从产品

开发到商业化的一系列技术创新活动,才会真正以主人公的态度对技术创新负责。

２、企业是技术创新的风险主体。技术创新并不是一帆风顺的,技术创新者必须承担诸如创新失败、创新不能达到预期目的等风险。因而,企业要成为创新的风险主体,只有使企业与技术创新的“风险”挂钩,企业才会有压力,才会把压力转变为动力,真正做好技术创新。否则,不仅不会搞好技术创新,而且会使企业的技术创新的主体地位变得毫无意义。

３、企业是技术创新的决策主体。直接面对市场的是企业,只有企业最清楚自己该做什么。企业会比较合理地根据目前的技术信息和市场状况,来决定技术是否立刻更新,搞什么样的技术创新项目来生产市场上所需求的新产品,以及如何才能顺利实现该项技术创新。此外,企业成为技术创新的决策主体,会大大提高企业技术创新的积极性,想方设法提高技术创新能力,为自己能不断地进行持续创新创造最有利的条件。

４.企业是技术创新的利益分配主体。在发达国家,技术创新更多表现为企业行为,企业不追求技术创新,就没有生存空间。相应地,技术创新能为企业带来丰厚的利润,更重要的是企业成了技术创新活动的利益分配主体。如此以来,企业就有技术创新的内在动力和压力。在我国,目前国有企业技术创新的积极性不高的原因是:国企没有成为利益分配主体,利益分配不明确;要激活国企技术创新的积极性,就必须使国企成为技术创新的利益分配主体。

５、企业是技术创新的研究与开发主体。小企业可以根据自身的优、缺点,以委托方式让科研机构代为从事技术创新。但是,大中型企业就必须依靠在资源投入能力、研发能力、营销能力、产出能力等方面的优势,建立企业科技研究开发中心为企业技术创新服务,使企业成为技术创新的研究开发主体。