谈一谈你对绿色物流的认知与理解

就真的不得不忍受成本而坚持服务或是降低服务削减成本？请说说你的看法和观点。参考答案：（1）物流是第三利润源泉，挖掘的过程也是投入的过程；

（2）“三密集”特征表明，进入门槛变高，管理难度变大；

（3）即便技术对劳动力做出效率替代，服务涨价也是必然；

（4）“二律背反”是规律，但服务改进并不一定要依赖成本增加；

（5）在系统成本降低的前提下，可挖掘增值服务空间；

（6）其他。上述要点可适度展开。

欧洲物流的“绿色变革”

问题：1.谈一谈你对绿色物流的认知与理解。2.入冬以来，各地阴霾天气激增，请对此现象加以点评。

1.谈一谈你对绿色物流的认知与理解。参考答案：

（1）绿色物流的定义描述或理解：是将物流活动或体系建设与生态和环境协同起来的发展理念；

（2）绿色物流是一个广义概念，其和逆向物流、回收物流、循环物流、退货物流、废弃物流的区别和联系；

（3）绿色物流发展，不仅需要企业践行，还需要政策扶持，是未来发展方向；

（4）其他。上述要点可适度展开。

2.入冬以来，各地阴霾天气激增，请对此现象加以点评。

参考答案：（1）阴霾天气是交通与物流活动对天气负面影响的典型，与雾明显不同；这表明，交通物流活动已经对我国天气及城市居民生活构成严重影响；

（2）应该在政策层面，对汽车尾气排放做出治理，减少工程物流、流通加工的粉尘等大气污染物的排放；

（3）要发展绿色物流体系，倡导节能减排，走向与环境和谐发展的道路；加大政策保障力度；

（4）在发展理念上，鼓励轨道交通，限制大排量汽车消费，淘汰尾气排放污染大气不合格的标准；

（5）其他。

在“物流七要素”中，你认为要素的属性和地位由古至今发生了什么变化？为什么在日本物流专家与学者眼中，库存被认为是企业运营中的“万恶之源”？如果库存是要被消除的，那么，就需要流得快，请说说流得快的重要意义？

参考答案：（1）物流七要素是指运输、储存、装卸、流通加工、配送、信息和服务管理等七个要素；

（2）在“物流七要素”中，各要素的属性和地位由古至今发生了变化，具体表现其重要性发生了前后颠倒；古时前面的要素重要，后面的随附；现今则返过来了；

（3）在日本物流专家与学者眼中，库存被认为是企业运营中的“万恶之源”，因为所有物流的浪费，库存是源头，是首发要素；（4）库存有显性和隐性之分，还有有形和无形之分，是物流冰山的构成分子；

（5）物流二字，物是存在的和静态的概念，流则是动态的概念，如果库存是要被消除的，只能流得快；

（6）流向、流量、流速、流程等，都是物流系统的要素，流得快可以减少阻塞、降低库存、减少占用，没有物和谈流，没有流则物费（7）其他。上述要点可适度展开。

某快递物流呼叫中心的惊艳蜕变

问题：请结合员工管理和增值服务理念，谈一谈你对该服务中心员工管理和面向客户的增值服务开发的设想。参考答案：（1）关注女性员工，建立员工支援体系；

（2）优化排版流程，建立弹性规章制度；

（3）发展面向员工的增值服务体系，如晋升机制等；

（4）开发面向客户的增值服务体系，如定制服务；

（5）开发基于时间的增值服务体系，如跨时区设中心；

（6）开发面向资产增值的运作体系，如土地增值；（7）其他。上述要点可适度展开。

汽车加油站………..问题思考：如果你是一家新开加油站的经理和设计人员，请从布局、流程以及服务设计上，给出你的加油站提速运营及服务增值方案。

参考答案：（1）加油站让顾客等候，并有加油迟滞现象，说明效率不是最高，流程有待优化；

（2）应该以加油枪不停滞、效率最高为前提，对加油流程和格局做出优化设计；

（3）加油机的布局很关键，应该避免串联布局，改为并联布局，45度角斜着并排加油机；

（4）服务围绕顾客设计，最佳方案是司机人不离车，采取无线刷卡或自助加油等方式；

（5）进行服务细节和流程的增值设计，规范语言和行为，累计加到量或频次可送赠品等。

（6）其他，可画图说明。

从农田到餐桌，……….问题：请你结合相关理念，借鉴国外的经验，为上述农业企业设计其农产品流通升级思路。参考答案：（1）农产品流通就是缩短流通或分销环节，降低流通成本，即又快又低；

（2）从农田到餐桌，说的是过程直接、可溯源的概念，也是直供的概念；

（3）电子商务为直销提供了条件，冷链物流为保值提供了条件，物联网技术为可追溯提供了条件；

（4）有基地优势，更要有终端优势，包括实体终端和虚拟网销终端，该企业缺的是终端拉力；

（5）建议发展会员制销售，通过有品质的直供，践行上述流通模式。

（6）其他。上述要点可适度展开。

物美转型：供应链“直流”之考案例点评

物流配送中心是连锁超市的后勤核心。没有强大高效的物流配送中心，超市的连锁概念就失去了其内涵所在。

对于大型连锁超市而言，物流管理的难点在于单品的品种种类多、批量少，对批次有一定的要求，这也是满足仓储式超市最有效经营面积的前提；如果像物美集团还存在便利店这样的附属经营业态，其对上述物流管理的特征，就不仅考量品种与批量，对于批次的频率控制也应该放到最关键位置，而后者则受制于便利店店面规模小、覆盖范围散、服务的及时与否的制约。

物美能够在运营中实现零库存管控的成功，信息技术的及时沟通无疑是各项KPI达标的保证。所以被称为“百宝箱”的信息计划不仅对日常性的店面运营进行有效监控，还会将零售供应链上至采购、终至配送的环节进行完

美协调。加之管理者根据历史经验对销量的准确预测，才能实现供应商、配送中心、门店三者之间的高效供应体系，真正诠释零库存的“及时流畅”。

至于物美涉足自营物流企业，尚需时间的检验，因为专业化的分工是提高效率的动力和源泉。正是基于此，链主企业利用供应链管理平台来降低供应链总成本与整体库存水平、增强信息共享，才能归核产生更大的竞争优势

20 世纪90 年代后，…………案例思考：请结合上述资料，对我国商业街建设的现状进行评述，并谈谈我国众

多商业街改造失败的原因何在？现代商业街规划建设的要点有哪些？未来商业街发展趋势如何？

答：总体上，我国商业街规划和管理观念落后，机制不灵活，设施陈旧，功能简单，企业间的协作程度不高，缺乏创新改造的动力。破坏原有商业生态，间的协作程度不高，缺乏创新改造的动力。破坏原有商业生态，新业态又不被人们接受是主要原因。我国借鉴西方国家的经验，但是没有很好地秉承我国古代商业街文化的传统，主要原因。我国借鉴西方国家的经验，但是没有很好地秉承我国古代商业街文化的传统，缺乏对本土商业街内涵和竞争优势的深度思考和挖掘。缺乏对本土商业街内涵和竞争优势的深度思考和挖掘。规划上，要根据人口、商圈、文化而定，做好定位研究。尽快出台合理引导、规划上，要根据人口、商圈、文化而定，做好定位研究。尽快出台合理引导、规范商业街建设与管理的政策法规体系，建立地方政府与商业企业之间的良性互动机制。建设与管理的政策法规体系，建立地方政府与商业企业之间的良性互动机制。未来趋势：特色化、主题化、亲民化、文化凸显等趋势。未来趋势：特色化、主题化、亲民化、文化凸显等趋势。功能侧重有所改变。商业街的功能中，传统的“购物场所”功能相对弱化，1、功能侧重有所改变。商业街的功能中，传统的“购物场所”功能相对弱化，而“生活广功能将得到加强，场”功能将得到加强，小型商业街走向衰落，大规模商业街蓬勃发展。2、小型商业街走向衰落，大规模商业街蓬勃发展。商业街组织化程度日益提高，法人化倾向日趋明显。3、商业街组织化程度日益提高，法人化倾向日趋明显。内部配置双向发展。一方面，同业种或同业态的店铺聚集在一起。4、内部配置双向发展。一方面，同业种或同业态的店铺聚集在一起。另一方面那些业种不同但具有互补关系的店铺也倾向于聚集在一起。同但具有互补关系的店铺也倾向于聚集在一起

自20世纪90年代后，我国各大城市的各级政府为了重新焕发古老商业街区案例思考：请结合上述资料，对我国商业街建设的现状进行评述，并谈谈我国众多商业街改造失败的原因何在？现代商业街规划建设的要点有哪些？未来商业街发展趋势如何？

答：总体上，我国商业街规划和管理观念落后，机制不灵活，设施陈旧，功能简单，企业间的协作程度不高，缺乏创新改造的动力。破坏原有商业生态，新业态又不被人们接受是主要原因。我国借鉴西方国家的经验，但是没有很好地秉承我国古代商业街文化的传统，缺乏对本土商业街内涵和竞争优势的深度思考和挖掘。

规划上，要根据人口、商圈、文化而定，做好定位研究。尽快出台合理引导、规范商业街建设与管理的政策法规体系，建立地方政府与商业企业之间的良性互动机制。

未来趋势：特色化、主题化、亲民化、文化凸显等趋势。

1、功能侧重有所改变。商业街的功能中，传统的“购物场所”功能相对弱化，而“生活广场”功能将得到加强，

2、小型商业街走向衰落，大规模商业街蓬勃发展。

3、商业街组织化程度日益提高，法人化倾向日趋明显。

4、内部配置双向发展。一方面，同业种或同业态的店铺聚集在一起。另一方面那些业种不同但具有互补关系的店铺也倾向于聚

集在一起。

集市贸易作为最古老的贸易形态在我国已有数千年的历史。但是，在现代化超级市场的挤压下，

案例思考：请根据你对集贸市场的理解，评述上述材料，并谈谈集贸市场在中国是否还有生存空间？如果没有生存空间，请说明理由；如果有生存空间，请谈谈今后集贸市场的发展走向，以及在发展中应注意的问题。

答：集市一直是城乡各地应用最为广泛的商品流通形式，为社会的商品流通、居民生活的便利、各地文化的交流等都做出了重大的贡献。集贸市场在中国是否还有生存空间这要取决于农产品流通渠道的完善，在小农业大市场格局下，集市贸易发挥了重要作用。未来主渠道地位的转换，以及农产品流通效率和订单农业扩大，集市贸易将逐渐消亡。

某物流的家电增值服务…….

案例思考：1.请你结合本案例谈一谈对增值服务理解。2.家电企业或分销商在营销中，如何开发面对终端客户（或消费者）的增值服务体系？3.作为物流服务商，如何配合厂家或分销商，完善上述增值服务体系？

答：1、增值服务是不改变成本或只增加少些成本的情况下，改进服务体系或服务设计，使得服务绩效能获得戏剧性改善。现代物流追求的三大境界：系统成本最低、反应速度最快、增值服务最佳。可见增值服务重要。服务于客户的客户，是增值服务开发的重要理念。此外，还有服务系列化、组合化、菜单化、定制化等理念。

2、向客户提供更富细节化、亲情化、知识化的“增值服务”，实现客户与企业之间的共赢，这样才能更好的塑造品牌形象，利于品

牌传播。像客户体验、回访客户、免费安装、免费维修等互动措施已经成为拉近消费者与品牌互动的有效方式。

3、物流服务体现亲情化、有形化、组合化、首位化等。除了提供仓储、运输、装卸等基础物流服务以外，开发客户商源，使物流

中心变市场。利用商誉，开展金融服务。分析货物商情，提供采购、销售服务。降低客户成本，开展加工配送服务。

某地有一中转仓库是以仓储业务为主的中小型流通仓库。进入20世纪90年代后，该库领导已意识

案例思考：1．为什么该仓库早在1997年就成立了配送中心，但真正的配送业务一直到21世纪以后才开展起来。2．你认为传统仓储企业如何向现代物流企业转型，转型成功应具备哪些基本条件？

答：1、1997年成立了配送中心，但仍按传统的仓储企业模式运作，以送货服务为主要内容。企业在认识观念上和经营拓展方向上，应从传统物流向现代物流发展。从单一链条的服务型向整合供应链的经营型转变。

2、一是理念的转型，这包括人员素质的提升。二是作业流程的优化，向供应链管理或增值服务拓展。三是信息提升。最重要的

是，是找到适合自己的商业模式或创新商业模式。

某国有企业下属有专业批发市场、综合物流园区、零售连锁超市和食品厂、丰富的仓储用地资源及占据该地区80%的冷库仓储设施资源，但其经营基本停留在土地和设施出租状态，且资源分散割据。

案例思考：请你结合所学理论谈一谈，如果该国有企业要从传统商贸物流企业，向现代物流企业转型，应该核心解决哪些问题？

你有哪些好的资源重组思路和发展定位的建议？

该物资企业拥有一定规模的土地、仓储设施、运输手段，但资源分散并没有有效利用。核心问题要按照现代物流管理模式重新规划和整合，提高增值服务的比重，向现代物流企业转型。

一是要加快物资企业组织结构调整和整合，以适应现代物流发展的要求。

二是统一规划，加快发展现代物流业务，形成新的增值服务，形成新的核心竞争能力。

三是要重视利用信息和网络技术，提高物流速度和效率，降低流通成本。

四是加强与国外企业的合作，促进企业发展壮大。

五是重视人力资源开发和培训工作。

沃尔玛在中国市场的扩张速度、影响力、收益等方面均不及家乐福，沃尔玛在中国市场的扩张速度、沃尔

玛在中国市场的扩张速度影响力、收益等方面均不及家乐福，我认为以下原因导致的。我认为以下原因导致的。 1、家乐福的国际化及本土化发展要早于沃尔玛。目前其跨国的国际化程度也强于沃尔玛。因此，其在中国适应得快，门店发展也快一些（有违规成分）。此外，其管理模式不一样，沃尔玛侧重于供应链管理，相对要发展完善要缓慢。 2、沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作

关系，以降低供应商的运营成本。沃尔玛在中国扩张的道路上，也利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M 等供货商的供销资源，为沃尔玛在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。在供应商管理上，家乐福和沃尔玛可谓是平分秋色。 3、从沃尔玛的选址来看，似乎有点和中国的市场不太吻合，因为在中国的城市中，人口居住集中，汽车也没有进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方，沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。尽管随着城市的发展，繁华商圈未来可能会让位于高档产品或者个性化产品，但是目前来看，沃尔玛的很多店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引客流。相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，满足了短期扩张的目标。 4、沃尔玛目前在中国开设了的近30家店中包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。

中国消费者更多的是冲动性购物而并非目标式购物，因此对于更多的消费者来说，逛商场是一种休闲式的日常生活方式，而并不是每一次都是想好买什么再来大宗采购，因此，沃尔玛的会员制商场也影响到沃尔玛在消费者心目中的认可度。 5、从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多眼光投向了中高收入消费群体。这和他们的选址方式似乎有着密切的联系，家乐福将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则多将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。 6、沃尔玛的价格一向是采取最低价位的策略，因此，沃尔玛的“天天平价几乎成为了囊括一切的代名词，意味着：沃尔玛总是以最低的价格供应给你最好的、你最信赖的品牌——一如既往。这样简单直接的广告总能留给顾客很深刻的印象，同时吸引了大批的客源。当然，这种非常实在的诉求使得沃尔玛在消费者心目中的影响力远远不如家乐福，中国消费者可能更喜欢那种有人在吆喝，可以试吃、试用，常常有新的促销诱惑的热闹的卖场气氛，这一点上，家乐福就很能顺应潮流，沃尔玛则显得过于安静。

广州北京路玉器店店址奢华有良好的客流和可视度，店面设计装修、宣传促销、VIP 活动方面有一定的独立性。在商场建立店中店，原因是玉器店的潜在客户需要不断培养，客户档案的建立比较耗费精力，直接在地处繁华路段高档客流稳定的高档百货商场内建立店中专卖店。店址选择国际高档服装、手表和化妆品区的核心地带中间，离中厅也很近，是客流最为集中的区域，也是高端客人必经之路；在装修设计上请香港资深的专业设计师担纲设计，并委托其推荐的装修公司进行装修。打造高档、典雅、精制、古典的室居环境，营造休闲安谧、古典厚重的气息和氛围，十分符

合品玉爱玉一族的文化结构和情商品位，对商场上叱诧风云的成功人士也是一种文化的吸引力和品位上的感召力。门店的名字定为“天宝阁”，天之馈赠人间之宝物，阁又有“阁下”尊称之意和古典意味，又有精致隽永的引申韵味。在名字体现天然形成的珍惜宝物，经人工修饰后又堪称经典的艺术臻品；而名字要体现行业特点，与大众素养相吻合；折射的含义会更为广泛，也更容易传播。在产品方面，全部玉种都采用缅甸的一级完美翡翠，并由国内顶级的玉器切磨和设计专家进行设计加工，原料和工艺都是顶级绝伦的，在行业专家者眼里，是绝对能引起共鸣的。产品规划上分为两大类：摆件、挂件。每个系列都有自己独特的产品组合。所有产品定位为高档和顶级系列，挂件首饰最低售价 2888 元起，贵重的摆件达到几百万元，其中的顶级“五圣人”更是价格高达 1000 多万元，曾经在拍卖行上一展风采，堪称国宝级产品。

太阳系连锁便利店的经验和教训：太阳系连锁便利店的经验和教训太阳系连锁便利店的经验和教训：一．经验 1．总体战略上的成功。从太阳系到星河系。减少了竞争对少，增加了合作。 2．连锁经营实现管理一体化，环节简单化。 3．借鉴日本的经验，结合大连本地及企业自身结合转变。二．教训： 1．面太广，线太长，造成管理上的困难。 2．24 小时运营造成管理成本的增加 3．采购规模问题4．配送问题5．产品供货质量

问题是大连市历史上第一家答:大连太阳系便利店连锁经营有限公司成立于2000 年，真正意义上24 小时营业的连锁便利店。太阳系便利店参照美日等发达国家先进的连锁经营管理模式，坚持走自主创新、差异化经营的发展之路，率先推出标准化服务规范，把“24 小时营业、年中无休”的服务承诺贯彻始终，“免费送货、网上购物、速食研发、空中充值”等服务项目均为大连首家推出，从而成为大连便利店行业的领跑者！太阳系便利把“顾客是太阳，我们是行星”奉为公司的服务理念，不断挖掘并满足顾客需求，以顾客为中心，把顾客的需求做为轨道，使百姓从不方便到方便；把“为顾客服务、制造感动的工厂”做为太阳系的永恒追求！太阳系便利店以总部为核心，为不同地区的顾客提供便利服务，使“太阳系”形成一个多元化的商业网络，即空间上的多元化，服务种类和购物方式的多元化！我本人总结一下太阳系连锁便利店的经验和教训 1.太阳系连锁便的成功创建这个案例是城市便利店的发展问题。城市便利店连锁取代食杂店，在一个小的商圈范围内,用开架售货的方式,销售日常生活必需品,即需品及便民服务的,长时间营业的小型商店，太阳系连锁便起步从选址、招聘、培训开始,店铺在一个一个地增加，投资在一步一步的追加。随着选址、开店步伐的逐渐加快，太阳系连锁便利店达到了20 多家，具备了一定的采购规模，连锁经营的规模效应开始显现。2、太阳系连锁便应对竞争等方面竞争的激烈，使太阳系的发展空间受到了限制，一系列难题和烦恼开始接踵而来，首先是24 小时营业问题。其次，是采购规模问题。接下来，是配送的问题。

3．太阳系连锁便利店发展的主要经验由太阳系到银河，这些零散的门店，能够整合在一起，由无数的小星星组成的银河吗；“星河舰队”联盟计划付诸实施，加盟者一个接一个，很快便有了100 余家采购加盟者，加盟门店也发展了十余家，太阳系及其“星河舰队”联盟，成了大连本地商业连锁企业的一面旗帜，发展的主要经验。

1.零售商业企业创办便利店公司成功的机会最高.

2.连锁企业发展到比较成熟的时候是便利店发展的导入期;

3.产业进入的主要门槛之一是能找到批量的优质门店,太阳系充分利用了原国有系统,商业系统的门店资源,同时在各系统门店的整合过程发挥了积极作用,当然这种整合也有相当大的困难;

4.便利店发展与再就业工程相结合,引导各种社会资源如优惠政策,门店资源,个人的创业积极性投入连锁便利店产业,形成发展的合力。 4．面对的问题等方面具体分析虽然太阳系及其“星河舰队”联盟在城内暂时立住了脚，但面向未来发展，仍是问题多多，首先，竞争对手都已经向城郊及县区市场挺进，而对太阳系而言，却不敢贸然挺进。一旦进入县区或乡镇市场，拉开门店的距离之后，配送成本问题；其次，乡镇的消费水平很低，假冒伪劣商品充斥市场，一些店主又很难坚守信誉，要想做到统一采购和配送十分困难。第三，市区内，食杂店及一些自选商店也受到连锁便利店的挤压，生存空间越来越小，“星河舰队”联盟一时也很难做大。并且，从长远来讲，食杂店等被连锁便利店取代也是发展的必然。第四，虽然靠加盟，太阳系门店数量有所扩充，但毕竟加盟者是独立资本主体，除了统一进货、配送外，在经营和服务管理上很难控制，这也造成了一系列新问题。总之，小型连锁便利店出现了加速发展的势头,城市网点密布的传统食杂店,杂货店的经营管理方式和技术水平,开始发生革命性的变化,连锁便利店在城市零售商业体系中的地位相当重要,其市场份额不低于甚至超过大卖场,如果在这种业态的发展上不迎头赶上,有可能丧失产业竞争优势.无论从加快流通业现代化还是提高社会综合效益出发,都有必要促进连锁便利店的发展。从而可以看出太阳系连锁便利店的经验，虽然与那些上市或国有连锁便利店的资本相比太阳系明显处于弱势，相应在门店扩张速度上远远落后于后面在门店数量达到 30 家以后，太阳系的扩张变得越来越乏力，但是太阳系连锁店还是坚持全部门店 24 小时营业，通过为了解决采购规模问题和配送问题，佟培新把他们发展成了加盟店，从而解决了进货规模也解决了太阳系门店扩张资金不足的问题。从太阳系连锁便利店经营方式得出：一是项目选择很多人习惯性的从个人喜好出发，往往主观的认为自己喜欢的项目就同等于消费者也喜欢，缺乏对前期市场准确的调查和理性分析。另外，对项目发展前景过于乐观，对销售及利润率预计偏高，而对自身的营运能力，后续资金的投入投资风险等因素估计不足、成本核算不到位，许多新的老板容易将成本核算过于简单化，是对“成本”这一概念的理解上产生了偏差，以为成本就是公司的租金、员工的工资及产品的进货成本，二是许多隐性成本可能还没有核算，例如

电脑等固定资产的折旧、资金安排不合理、现有资金分配不够合理，缺乏资金整合使用规划，资金使用时基本不考虑整体性，以及是否存在超出安全比例的情况。以下就是我总结的太阳系连锁便利店的经验和教训：管理方式简单，不仅仅是内部运营管理而且涉及到客户管理、员工管理和激励等方面，因为缺乏经验许多老板都容易从惯性思维出发，依照自己的心情来做，于是经常性出现员工和顾客倒戈的事情也就不足为怪了。

坐落在王府井商业街繁华地段的北京东方好友景德镇陶瓷城，坐落在王府井商业街繁华地段的北京东方好友景德镇陶瓷城，在建店初期第一陶瓷城多万元人民币的纪录。个月的时间里创下营业额达到300 多万元人民币的纪录。陶瓷城余涵副总经理说：万的营业额，真是超乎我们的想象。理说：开张的第一个月就达到300 万的营业额，真是超乎我们的想象。“” 上述案例说明了店铺选址的重要性。作为销售具有悠久历史的中国陶瓷的商店，上述案例说明了店铺选址的重要性。作为销售具有悠久历史的中国陶瓷的商店，选择同样历史悠久的北京作为销售地，对销售的成功起着决定性的作用。选择同样历史悠久的北京作为销售地，对销售的成功起着决定性的作用。王府井是北京最繁华的地区之一，聚积了许多中外游客，流动性较大。井是北京最繁华的地区之一，聚积了许多中外游客，流动性较大。到北京的旅游的客人都会要到这条街来寻找历史的印迹，因此，在这里，游的客人都会要到这条街来寻找历史的印迹，因此，在这里，瓷器更容易受到人们的喜爱。

因为，陶瓷城可以随时改变他们的价格、人们的喜爱。因为，陶瓷城可以随时改变他们的价格、服务内容与促销手段等营销组合要素而店铺的位置一旦决定就很难改变了，它是企业经营目标、要素，营销组合要素，而店铺的位置一旦决定就很难改变了，它是企业经营目标、制定经营策略的重要依据，是影响经营效率的重要因素，定经营策略的重要依据，是影响经营效率的重要因素，关系到零售企业的发展前途。店铺的空间位置也是形成差别化甚至垄断经营的重要条件。前途。店铺的空间位置也是形成差别化甚至垄断经营的重要条件。王府井是北京最繁华商业街之一，在全国乃至全世界都是有影响力的，京最繁华商业街之一，在全国乃至全世界都是有影响力的，对开拓和培养市场无疑是最好的环境。多年历史的陶瓷艺术品牌的长期暗示，无疑是最好的环境。拥有2000 多年历史的陶瓷艺术品牌的长期暗示，往往能创造出潜在商机。造出潜在商机。

通过这个案例可以看出，店铺选址对零售经营具有的重要意义。通过这个案例可以看出，店铺选址对零售经营具有的重要意义。象景德镇陶瓷城这样的店铺零售商来说，店铺选址非常重要。这是因为顾客选择商店进行购物时，店铺的位置是其所考虑的最重要的因素，同时，店铺的空间位置也是形成差别化甚至垄断经营的重要条件。就陶瓷城的经营者来说，他可以随时改变他们的价格、服务内容与促销手段等营销组合要素，而店铺的位置一旦决定就很难改变了。因此，占据优越的店铺位置该陶瓷城是获得其他竞争对手不易模仿的竞争优势的重要途径。景德镇陶瓷对销售者来说是一种中高档的奢侈品，将店铺设立在王府井商业街繁华地段，可以吸引大量的购物人群前来购买，特别是中外游客以及一些固定的客户，由于店铺所在位置的优势，就使得店铺的销售业绩一直很好。可见，调查店铺选址所在商圈的特点、构成、范围就很重要。该商圈的潜在购买力很大意义上决定店铺经营的成败。是企业经营目标、制定经营策略的重要依据，是影响经营效率的重要因素，关系到零售企业的发展前途。店铺选址是经营者确定经营目标、制定经营策略的重要依据，不同地区、不同地段有不同的社会环境、地理特点、交通条件、公共设施、人口状况和潜在的顾客群。首都北京是一个拥有悠久历史文化背景的历史和世界名城，而北京的王府井大街是在全国乃至全世界有影响力的商业街，这里的人流量大，商业活动频繁，而且经常有国内外的游客慕名而来，在其繁华地段开设的东方好友景德镇陶瓷城借其“地利”的优势，自然吸引和会聚了大量的“人气”。随着消费市场的逐渐成熟和行业声誉的建立，陶瓷城的销售额会更好，经营效率会更高。这一切都说明了零售店铺选址的重要性。店铺的空间位置也是形成差别化甚至垄断经营的重要条件。王府井是北京最繁华商业街之一，在全国乃至全世界都是有影响力的，对开拓和培养市场无疑是最好的环境。这种未来消费市场的培育和行业声誉的建立也许才是投资者更看中的。有行家指点，品牌的长期暗示，往往能创造出潜在商机。针对销售产品的特点和面向的客户群体，

选择一个有利的位置，无疑是成功的一个重要因素，因此这家店铺生意兴隆也就不足为奇了。

大连锦程国际订舱有限公司，简称锦程全球订舱中心（GBC），借助电子商务网大连锦程国际订舱有限公司，简称锦程全球订舱中心（GBC）借助电子商务网络技术，通过箱量整合、集中采购，络技术，通过箱量整合、集中采购，为客户提供低成本的集中订舱及全航线运价咨询服务的运营系统。致力于打造全、低的船公司公共订舱平台，价咨询服务的运营系统。

致力于打造全、快、低的船公司公共订舱平台，客户提供覆盖全球的航线船期、即时更新的海运运价，户提供覆盖全球的航线船期、即时更新的海运运价，更通过箱量整合和集中采向客户提供更为有竞争力的优势运价。购，向客户提供更为有竞争力的优势运价。在全国各口岸搭建及时响应的船期运价渠道，以快捷专业的服务满足广大客户对船期运价的需求，运价渠道，以快捷专业的服务满足广大客户对船期运价的需求，即使对于一些偏僻港口的需求也不例外。偏僻港口的需求也不例外其优势主要表现在以下两个方面：一、服务方面物流行业第一个专业订舱网站锦程全球订舱中心设立中国物流行业第一个专业的船期运价咨询和订舱服务网站——锦程全球订舱网，以满足客户多样化需求为宗旨，锦程全球订舱网不仅提供客户自助查询船期运价、在线订舱、会员服务等服务项目，更为客户提供在线即时沟通服务。客户只需点击在线人员，即可与订舱中心具有深厚行业知识和货代经验技能的专业销售顾问进行在线交流，随时解答客户的咨询。物流行业第一个专业呼叫中心锦程全球订舱中心开通全球统一运价查询及订舱电话：95105556，成立中国物流行业第一个专业呼叫中心向全球客户提供方便、快捷、专业、标准的呼叫服务，客户拨打电话，无需支付长途话费，就可随时随地与呼叫中心的专业销售顾问联系，进行船期运价及订舱业务的咨询服务。物流行业第一张专业订舱卡锦程全球订舱中心为客户提供的一切服务均实行会员制管理，凡有订舱需求的客户，均可免费成为锦程全球订舱中心“会员俱乐部”的会员，拥有代表尊贵会员身份的订舱卡。

锦程全球订舱中心会员俱乐部为会员提供全方位、个性化的专业会员服务，包括更低的会员运价、超值的积分礼品、多彩的会员活动等等，并将根据会员需求，不断增加会员服务项目及提供增值服务。功能方面：■运价查询提供各大口岸最新、最全、最优惠的全航线海运运价信息，客户可以通过登陆网站进行自助搜索查询，也可以直接在线咨询，专业销售顾问会即时提供服务。■在线交流选择并点击相应口岸的在线人员，专业销售顾问将会为客户提供运价查询及各项业务咨询服务。■运价订阅订舱网站提供在线订阅功能，客户只要在线填写订阅条件和发送周期，并留下详细准确的联系方式，订舱中心将根据客户的订阅要求定期发送定制的运价信息。■在线订舱订舱网站为会员专门定制在线业务操作系统，并为会员开辟了专门的界面，保障会员方便进行电子订舱和订舱回执、提单确认以及费用等业务信息的查询。■船期查询为会员提供近百家全球著名船公司的最新船期，会员可以在线进行自助搜索查询。综上所述，其优势可概括为：最齐全的港口船期，最优惠的海运运价，最快捷的动态更新，最专业的信息咨询，最方便的订舱服务。

沃尓玛、家乐福在中国的竞争战略比较沃尓玛、沃尓玛一．业态选择上的不同二．选址布局的不同三．市场扩张方式的不同四．物流配送策略的不同五．赢利模式不同

请分析 GBC 项目运营模式的优势及问题。答：中国物流业第一个呼叫中心、第一个全国统一订舱电话、第一个全航线专业订舱中心（GBC）——锦程全球订舱中心，凭借“资源整合，创新发展”的商业模式，在中国物流市场因此而生动起来。提出建设“以连锁经营为手段的网络布局，以全信息化管理为基础的电子商务，以业务整合为核心的集中采购” 。锦程全球订舱中心致力于打造全、快、低的船公司公共订舱平台，为客户提供覆盖全球的航线船期、即时更新的海运运价，更通过箱量整合和集中采购，向客户提供更为有竞争力的优势运价。一、锦程的 GBC 项目运营模式优势锦程通过合并具有良好发展势头、有多年经验的现成企业，将其变为锦程的子公司；通过资源的力量，管理、控制公司，进行文化、业务和服务等方面的整合，达到信息同步、监管同步，实现网络布局，迅速汇集客户资源。通过网络技术的支持，整个资源能得到有效的

整合，从而实现集中采购，获得行业里在价格上的竞争力。低成本的采购可以使客户和企业在分享利益的同时，利于客户资源和公司内部竞争力的培养。锦程按照既定的战略目标，完成了电子商务建设和网络实体布局，积累了宝贵的经验和丰富的市场资源。为全面实现“集中采购”这一核心目标奠定了坚实的基础。

随着锦程的异军突起，加盟连锁概念已浮出水面。突破发展瓶颈、整合资本与资源，编织全球网络。锦程，正在成为中国物流界一个积极的拓疆者。锦程以网络布局为切入点，拢和资源，使企业有了快速的发展，每年营业额更是以超过 80％的速度增长。 2004 年底，到锦程分支机构已达 102 家。 2005 年伊始，第一家全球定舱中心的建立，将锦程推上了新一轮的飞速发展轨道。预计今年营业额增长将超过 150％，至年底分支机构预期达 180 家。今天的锦程还将一路凯歌，乘风而上！利用全球网络，提供从采购到运输完结的一站式服务，成为国际型的综合物流集团。通过精心运营、全力打造，锦程全球订舱中心已经逐步实现在一个平台内向客户提供全方位的运价咨询和订舱服务，锦程全球订舱网的日访问量突破万余次，呼叫中心日业务处理量达到百余次，订舱会员超过万余名，各口岸船期运价齐全、优势航线明显，订舱中心创新商业模式显示出强大的发展潜力和巨大的想象空间。锦程全球订舱中心开创了中国传统物流行业创新发展的成功之路，将实现一个从不可能到可能，由理论到实践的历史性突破。二、锦程的 GBC 项目运营模式的问题。 1、快速发展的连锁加盟模式使许多不同类型、不同背景的企业统一在锦程的旗下统一管理，多种元素的融合过程中难免遇到新的问题。以新型运作模式运营的传统物流企业，在文化、业务、服务等各方面都需要彻底整合。 2、企业的迅速庞大要依赖信息技术的应用。要发挥网络的功能，实现全信息化管理，是有效管理企业的基本要素。在网络领域的开发，并通过信息化达到公司整体的同步监管。对公司整体文化的整合也是有效管理的一个重要因素，公司文化是一个公司发展的灵魂。但在这样一个不断拓展的企业中达到文化的统一也存

在一定难度，公司加盟要首先接受锦程的经营理念，进而在磨合中不断调整，贯彻锦程的公司文化

沃尔玛在德国的价格战沃尔玛在德国的价格战思考题 1．你如何看待目前国内零售企业的价格大战？ 2．沃尔玛为何能在德国的价格大战中获胜？ 3．德国的零售商应采取什么策略来应对沃尔玛的价格挑衅？ 4．你认为沃尔玛在中国市场上会不会主动发起价格战？为什么？ 5．你认为这一案例给国内零售企业带来了哪些启示？如何应对？案例评析（仅供参考）敢打善打价格战价格大战通常被理论界认为是一种“两败俱伤”的非理性竞争行为，但沃尔玛在德国的价格大战却赢得了最终的胜利。这里给我们一个很大的启示就是：价格大战并不一定就是一种“短视”的市场行为，价格战不是不可以打，关键是要善于打。沃尔玛在德国的价格大战之所以能够成功，关键因素之一是拥有较低的“进货成本” 。毕竟成本是决定企业价格高低的底线，只有具有相对较低的成本，才可能把价格定的比对手低且留有一定的利润空间。从这一点来看，我国近年来“此起彼伏”的价格大战，发起者与参与者之所以最后往往落得一个“两败俱伤”的结果，和彼此居高不下的成本有很大关系。而沃尔玛之所以能够拥有如此之低的“进货成本” ，又和它遍布世界的众多分店、统一进货的“连锁经营”模式分不开，从这一角度来看，沃尔玛在德国价格大战的胜利实质是一种规模经济、一种经营形式的胜利，当然，我们从中也不难看出，零售业走连锁经营是一种必然之路。这一点对我国目前的零售业而言，意义尤为深远。除了拥有较低的“进货成本”之外，沃尔玛在德国的价格战胜利还有赖于以下几个因素的密切配合：（1）正确的价格大战的切入点。沃尔玛以家庭主妇十分重视的奶粉、面粉、白糖、饮料、肉类等 80 余种商品为发动价格大战的切入点，因为这些商品都是一些“生活必需品” ，其需求价格弹性虽然较小，但因与人们的日常生活息息相关，所以容易引起人们的注意，从而使这些商品的价格起到一种“招徕定价”的效果，使消费者对沃尔玛的价格定位产生一种“错觉”——“沃尔玛的商品全部价格低” ，进而达到吸引客流、扩大销售、提高市场占有率的效果；“百盛购物中心” 进入大连市场初期，在大连商界掀起的一股“百盛冲击波” 同样是因为采取了与沃尔玛相类似的价格竞争战略。（2）成功地规避

当地法律与政策的限制。企业的定价行为必须充分地考虑到企业所在地的法律和政策环境，对于像沃尔玛这样的跨国企业而言更是如此，以免受人以柄，最终得不偿失。沃尔玛则很好地考虑并处理了这一点，没有给当地政府留下任何把柄。反观我国的企业，在这方面则存在着太多的教训，我国很多企业在国际市场近年来频频遭到的“反倾销”制裁，就和没有处理好企业定价与法律、政策环境的关系有很大关联。（3）对竞争对手反应的充分考虑。价格大战的发起者往往会遭到其他企业的反攻，所以，发起价格大战的企业必须对此有足够的考虑。从本案例来看，沃尔玛无疑充分考虑到了这一点，不但可以与竞争对手“大战到底” ，并且还可以赢得“最终的胜利” ，为收拾德国零售业竞争的战场打下伏笔，同时也为进一步兼并

或收购德国的零售商、扩大自己的市场份额创造了良好的外部环境。反观这场价格大战的失败者——德国的零售商，其最大的失败就在于，“落入了沃尔玛设下的陷阱” 。面对沃尔玛毫不掩饰的挑衅，为了捍卫自己的市场份额，德国的零售商采取了毫不退缩的战略：“从所有枪口还击” ，与沃尔玛展开了面对面的价格竞争。但是，这种应战是以 10 亿马克收入的损失为代价的。特别是在企业实力有限的情况下，如此下去极有可能把自己拖跨，而这又恰恰是沃尔玛所希望的。到那时它就可以“坐收渔翁之利”了。面对竞争对手的价格大战，企业是否采取针锋相对的反击战略？这里的关键一点是在你弄清竞争对手降价的背景之前，不要马上进行反击。换句话说，企业应该在对所有情况都很有把握的时候再采取反击行动。如果必须进行反击的话，那就尽量利用价格之外的其他手段。例如提高服务水平，增加售后服务项目、改善卖场环境等。如果不得不利用价格进行还击，则一定要尽量限制其实施的范围。对于德国的零售商来说，他们最好的选择是不与沃尔玛打价格战，因为无论是从企业的“进货成本”还是企业实力上，他们都难以与沃尔玛相抗衡，如果硬拼，到头来只能落得个“头破血留” ，正中沃尔玛的下怀。所以，他们最好的办法是利用非价格竞争手段与之周旋，如提高服务水平等，毕竟价格仅仅是消费者购物决策考虑的一个因素而已，并且在一定情况下，价格还不是最重要的因素。当然，即便是为了保住已有的市场份额，德国的零售商以价格战应对沃尔玛的挑衅，也无须以比沃尔玛更便宜的价格出售，此时为了维持整个市场的稳定，最好把自己放在“第二”的位置上，采取“随行就市”的定价策略，使自己的价格与沃尔玛持平即可。这样一来可以消除沃尔玛在价格竞争上的优势，二来可以吸引更多的客流量，在价格相同的情况下，我们毕竟还拥有沃尔玛所不具备的“地缘”优势。当然，案例中的德国零售商采取了与沃尔玛针锋相对的价格大战，其最终的结局也就在所难免了。德国零售商的教训同样值得我国企业汲取。目前我国企业界之所以价格大战不断，其中的一个重要原因就在于我国企业“火力太盛” ，一遇见其他企业挑起价格大战，其他相关企业便不顾一切的纷纷应战，从而使价格大战愈演愈烈，最终落得个两败俱伤。所以，我国企业面对价格大战需沉着冷静，三思后行。在这方面，海尔集团无疑是我国企业值得学习的一个典型。面对国内多次的家电价格大战，海尔都没有参与，而是坚持走价值定价之路，即根据顾客在消费产品过程中所获得的价值量来制定价格，从而实现了利润、企业规模与市场份额同时增长的企业成长神话。

日本7-11 便利店的扩张日本思考题1．便利店的基本特征是什么？它具备哪些优势？2．日本7-11 便利店有哪些成功经验值得我们借鉴？案例点评（仅供参考）日本7-11 便利店最初利用特许经营进行的有形市场扩张，到转向电子商务的无形市场扩张，再到物流领域和金融领域等其他行业的市场扩张，每一次市场扩张战略的转型，都带来企业竞争能力的提高和利润点的增加。从这个案例中我们可以看到新的经营观念和新的信息技术是怎样将一个传统零售企业改造成新型的现代零售企业。日本7-11 便利店的市场扩张战略不仅对我国发展中的便利店是一个很好的启示，对我国其他零售业态的发展也有诸多的借鉴价值。

翠微管理模式三翠微管理模式思考题

针对中国大型百货商场的现状，“翠微”的管理模式对你有什么启示？案例点评（仅供参考）率先把连锁经营的方式和管理模式导入到大型百货商场之中的是北京商业，率先把这种管理模式对外输出的是北京商业。

目前在中国的零售业中，尽管大型百货商场的地位不断下降，但是其影响仍然是强大的。从中国商业发展史的角度看，国营百货商业曾在中国商业经济中，占据重要的地位和发挥了重要的作用，可为什么在老牌的国营商业百货商场中，尤其是在国营的上市公司中，始终没有出现能进行对外扩张和输出的大型百货商场的管理模式呢？这是十分值得引起中国商界深思的。从翠微管理模式和“翠微”托管“当代”这一事件中，能给中国商业带来什么启示呢？我们认为可能有以下几点： 1.企业制度不是保证企业成功的惟一条件。“翠微”托管“当代”是一家国营企业对一家股份制企业的托管，说明“翠微”有它的成功秘诀，这就是“翠微”在还没有对企业的产权制度进行改造之前，已率先引进了适应市场变化的经营机制和管理机制，“翠微”人认为，对现有的国营企业制度进行改造需要条件和时机的成熟，它是一个发展的过程。但企业对市场的适应不能停等，不能等企业制度改造好后再去做，也不能把所有的一切不适应市场的现象都归罪于国营企业的企业制度，许多的企业已改成了股份制企业但为什么照样在市场竞争中败下阵来，看来没有建立与现代企业制度相适应的经营和管理机制是重要原因。目前，“翠微”人又在筹划企业制度改造了。当企业在成功的时候适时地进行企业制度改造，会使改造获得成功。因为企业的成功使得经营者和职工愿意持股和入股，这样企业制度的改造才是真正有意义的。2.企业家的理念和市场战略决定着企业的胜衰。“翠微”的栾茂茹总裁在翠微商厦刚组建的时候，就坚决摒弃传统的百货商厦的物业管理式的经营体制，引入连锁经营的集中经营管理体制，建立了一个企业能扩张发展的经营管理模式。根据零售业业态变化的规律，又及时地进行业态的创新，开设大型综合超市，输出管理是“翠微”基本的市场发展战略。“翠微”的发展是要走一条智力型内涵式的发展道路。为达到这一战略目标，栾茂茹总裁拜访过上海商界的许多老总，亲自上门请教。“翠微”今天的成功是坚持了企业家的市场理念创新、企业的经营管理模式创新、业态创新和发展模式创新。3.走智力型内涵式的发展道路。必须增强自己管理模式的技术含量，必须建立一支具有较高科技素质的人才队伍。为此，“翠微”首先将自己管理模式的内容作全部的文本化和手册化，进行有流程、有标准的手册化和制度化的管理。

然后对这些手册化、制度化的管理内容，用计算机的语言来进行描述，最后将这些编成计算机程序，形成计算机信息管理系统，从而全面提升了管理模式的科技含量，为使这个以计算机信息系统为核心的管理模式得以维护和不断地得到提升和发展，必须有一支既懂商业管理又懂计算机技术的人才队伍。“翠微”对这支队伍采取了提供学习机会、发展机会和市场机会的方法，为这些人才在现有的企业人事制度中创造了展示才华的空间和环境。要发展一个企业，没有好的企业家不行，没有好的管理模式和系统不行，没有好的技术支撑不行，而没有好的人才更不行。4.发展现代化的商业不是口头喊喊就可以了，也不是花大的投入建立起计算机管理系统就成了。“翠微”的管理模式告诉我们怎样把企业自身的管理思想、管理流程、管理制度和管理标准用计算机程序来体现，并以信息系统来作为经营管理的基础，这才是真正的管理现代化的开始。中国的商业也应该进行反思，我们花在建立计算机信息系统上的投入不能算少，但我们运用的如何呢？

从“翠微”的管理模式中我们可以得到一些启示。

大连金三角批发市场发展战略四大连金三角批发市场发展战略思考题1．请对金三角大市场各专业市场运行现状及竞争态势做出评析，在此基础上对各专业市场的竞争优劣势作出分析。2．你认为金三角大市场发展主要面临着哪些挑战？需不需要进行战略转型？为什么？3．你认为金三角大市场未来的市场定位是否合适，请说明理由。4．你认为金三角大市场提升其竞争优势的主要途径有哪些？5．面对新的流通变革和外资零售巨头的竞争挑战，你对该市场的发展有哪些好的建议？案例评析（仅供参考）以整体谋发展金三角大市场是由粮食批发市场逐步发展起来的集粮油批发、农副产品、果菜批发、装饰材料、家具、卫生洁具及食品百货，花卉交易于一体的综合性批发市场。通过对金三角各专业市场现状及各市场竞争态势的分析，金三角市场以同等的人、财、物的投入来发展各专业市场是不切实际的，金三角未来的发展应坚持“做强主业，发展辅业，培育新的增长点” 的方针，实现跳跃式发展。粮食批发市场相对于其他市场而言，建

立时间较早，市场基础好，知名度较高。可以说目前金三角市场的知名度很大程度上来自于粮食批发市场，再加之金三角市场多年来在粮食批发经营方面积累下了许多宝贵的经验，这些经验都是市场发展的宝贵财富。因此，粮食批发市场在金三角市场中的核心地位不容忽视。因此粮食批发市场应是金三角七个专业市场中的核心市场。国际花木交易是金三角市场群中的雏形市场，但从未来的发展趋势看，非常有潜力，可考虑作为市场发展的一个新的增长点。家具、洁具、装饰材料市场发展已有较好的基础，业户入驻率较高，租费收入稳定，是金三角市场群中的支柱市场。食品百货、农副产品市场在金三角市场群中，是发育比较成熟的，特别是农副产品市场是以集贸市场的形式交易，是一种原始的低级交易方式，目前正处于衰退期，它的发展业态在不久的将来会被更先进的交易方式超级市场所取代。因此金三角农副产品市场经营业态的升级改造是一个十分重要的问题。粮食批发市场相对于其他市场而言，建立时间较早，市场基础好，知名度较高。可以说目前金三角市场的知名度很大程度上来自于粮食批发市场，再加之金三角市场多年来在粮食批发经营方面积累下了许多宝贵的经验，这些经验都是市场发展的宝贵财富。因此，粮食批发市场在金三角市场中的核心地位不容忽视。因此粮食批发市场应是金三角七个专业市场中的核心市场。国际花木交易是金三角市场群中的雏形市场，但从未来的发展趋势看，非常有潜力，可考虑作为市场发展的一个新的增长点。家具、洁具、装饰材料市场发展已有较好的基础，业户入驻率较高，租费收入稳定，是金三角市场群中的支柱市场。食品百货、农副产品市场在金三角市场群中，是发育比较成熟的，特别是农副产品市场是以集贸市场的形式交易，是一种原始的低级交易方式，目前正处于衰退期，它的发展业态在不久的将来会被更先进的交易方式超级市场所取代。因此金三角农副产品市场经营业态的升级改造是一个十分重要的问题。针对上述市场定位及各市场目前存在的问题，金三角市场进一步发展应采取以下战略措施： 1．金三角粮食批发市场

首先，要改善粮食批发市场交易环境及交易方式。如为方便交易场内的粮食运输，地面必须改造成适于粮食交易的场地，并改进取暖设施，交易大厅的窗户面积应扩大，可采用大铝合金窗或大的玻璃窗，以确保厅内明亮。至于交易方式可逐步实施拍卖制、集体议价制、组合优选制等。其次，强化信息提供职能，建立粮食市场信息中心。金三角粮食批发市场应该充分利用各种信息手段，积极搜集各种国外、国内粮油信息，通过对各地的供求状况、价格等资料进行收集、整理、分析、加工并对未来粮食市场行情进行预测，将分析整理的信息向社会传播，这样可以使粮食批发市场成为粮食信息中心，从而为业户的粮食经营活动提供更科学更准确的参考依据，提高业户粮食交易成交率。再次，拓展新市场空间。拓展新市场空间的主要措施是在改进现代化交易硬件设施，真正贯彻大量交易原则的基础上，强化营销服务职能。这里的营销服务包含两层含义：第一层含义是批发市场管理部门的营销服务，主要应立足于通过广告、人员推销，借助因特网建立粮食批发现货网等措施进一步扩大市场的知名度，进而逐步提升其美誉度。第二层含义是粮食经营业户的营销服务，业户应强化营销服务意识，注重业户自身形象，加强送货及售后服务，并采取“主动走出去”的方式积极与集团企事业单位、大中院校、酒店宾馆、小型零售店铺建立起固定的供货合同关系，并确保供货质量及供货服务等。要提升业户的营销服务职能，需要市场管理部门作出配合为业户提供各种便利条件，对业户进行素质教育，通过这些努力可以进一步扩大批发市场辐射范围，在大连市内，可争取到中山区、西岗区的顾客，使市场份额由原来的 50%提升到 80%。此外，通过这些措施的有力实施，可以使大米杂粮向山东河北省区覆盖，面粉向北三市覆盖成为可能。随着市场份额的不断扩大，金三角粮食批发也应不断地争取老客户，结识新朋友，加强与周边缺粮省市的产销联系，建立稳固的销售关系和销售网络，扩大粮食的内销外调，内调外销及外调外销。最后，建立批发商为主的流通系列化体系。可借助已有的信息网络资源，品牌优势和仓储条件建立起批发商支配的流通一体化。可尝试逐步垄断经营几个主要品牌的产品，一方面可以与大中粮食加工企业合作，建立委托加工关系，加工指定品牌的产品，并进一步改进包装装潢，提高档次，增加产品附加值以适应打入国内、国际超市的需要；另一方面，积极与中小粮食零售企业、粮店及

大型宾馆酒店等建立起稳定的供货关系。从而实现由金三角作为粮食批发主体支配型的上连粮食加工企业，下连零售企业的一体化模式。 2．国际花木交易市场首先，利用地位优势实施错位经营。虽然大连市内的花卉市场较多,但经营品种、经营方式各有所不同。这就为金三角花卉市场寻找市场空隙创造了有利条件。纵观市内各花卉市场，从经营品种上看，大多以家庭观赏性花木与鲜切花居多，而园林绿化苗木较少；从经营方式上看，大多以零售为主批发较少。因此，金三角花卉市场应该重点在错位经营上下工夫，重点经营其他竞争性市场偏少或没有形成规模优势的品种，并坚持以批发为主的指导思想，把主要顾客群体定位在大中小公园，居民小区，花园式单位及花卉市场。其次，加快花木养护地的建设。现代化花木养护地的建设既可为经营业户提供花木存放的场所，又能通过现代化养护设施的配备，多品种花卉苗木的汇集，形成一个金三角特有的花卉景点，供游客休闲观赏。这既是方便业户大批量交易，扩大招商的一个必要途径同时又适应了金三角文化休闲中心的定位，创造出了花卉观赏这样一个商业文化休闲的景点。再次，积极开展营销促进活动。除要进一步加强广告宣传外，应该利用大连市重大节日礼仪性活动的机会进行公共宣传，并可尝试举办金三角花卉展，利用现代

化传媒和信息网络将花卉展的情况向社会公布。这对于招商，吸引业户以及唤起更多消费者的注意，进而扩大市场的知名度都有着重要的作用。 3．家具、洁具、装饰材料市场首先，要调整产品比例，优化产品结构。家具、洁具市场应引进增加经营中高档产品的业户，一则为增加租金收入，二则为将来与百安居合作，业态、产品升级以及战略发展做准备。装饰材料市场应增加批发业户数，以适应市场的长期存在、及业务转型的战略需要。其次，价格策略调整。金三角由于其资源优势以及形成的成本优势，有较大的价格调整空间，各市场可根据市场的经营状况、五年战略目标，本着竞争目的制定相应的价格策略。家具市场可通过硬件设施改造、软件服务的完善并在保证出租率的前提下可适当提高价格，达到增加收入的目的。洁具市场可以根据家具市场采取基本相同的价格策略，并且对灯饰交易厅租金适当地降低价格，以提高出租率。装饰材料市场可采取降低价格的策略，以提高出租率，扩大市场份额。再次，加大广告、公关宣传。如公司应加大广告投资力度，加强广告信息反馈的研究，并应加强企业的公关活动。 4．食品百货、农副产品市场食品百货市场的传统大棚式的交易方式受周边地区大型超市的影响较大，目前，场内出租率只有 50%，交易额不到一个亿。没有寻找到合适的投资商的条件下，可不作大的战略投入，以整顿经营秩序，局部改善经营环境为主。与此同时积极寻找合作伙伴，进行战略投资，在现有交易区内进行系统规划，与具有实力的大型零售商联建大型货仓式卖场，实行业态升级。对果菜批发，应有步骤、有计划地扩大果菜批发业务规模，对果菜一级批发商可以是单独给予优惠政策，以吸引他们入户金三角；金三角市场可根据自身在场地、管理、仓储、运输等既有条件，作适当的前向整合，自营果菜批发业务，履行一级批发商职能，以此带动整个果菜批发市场的发展，引进果菜一级批发商以及扩大果菜批发业务是金三角农副产品市场发展的关键。目前由于超级市场业态的发展，对农副产品市场的熟食经营冲击很大，从趋势上讲，必将为其所取代，所以农贸市场的熟食摊位应相应减少；果菜、生肉海鲜等产品的摊位可逐步增加。金三角大市场在未来整体发展中，还应注重以下几方面：1．实现以中低档商品为主，兼营高档商品的商品结构。金三角市场的商品结构，商品的确质量、技术含量、价格都应定位在低中档水平上，以适应大量工薪阶层的需要。但是，随着人民生活水平的提高，需求多样化，还要经营少量高档当商品满足高收入层的需要。这样形成一个低中档为主，兼营高档的商品结构。主要是在具有条件的专业市场，如家装市场，可利用百安居品牌店的进入，向高档经营发展。2．利用现有设施，建立物流配送中心。在某些零售企业的规模急剧扩张，制造商进行电子物流系统的建设时，他们对最终消费者服务都需要提高本身的物流调配能力。批发企业大多有良好的仓储能力和运输能力，因此批发企业可以融入制造企业和零售企业，成为他们的配送系统或采购系统。金三角集团利用这一机会，为连锁超市配送农产品等。配送是指按用户的订货要求，在物流据点进行分货，配送工作，并将配好之货物交收货人。配送中心是配送的重要形式。配送中心规模较大，按取送需要储存各种商

品，储存量比较大。配送中心专业性强，和用户有固定的配送关系，一般实行计划配送，需配送的商品有一定的库存量，一般情况很少超越自己的经营范围。配送中心的设施及工艺流程是根据配送需要专门设计的，所以，配送能力强，配送距离较远，配送品种较多，配送数量较大。金三角集团建立配送中心，使批发市场的服务功能向两头延伸，形成新的业态，为批发市场寻求新的增长点。3．发展连锁超市，扩大零售业务。

主要是通过招商引资，寻找合作伙伴，发展连锁超市。超级市场是在社会生产发展到一定阶段的产物，也是零售业态的第三次革命。但这是未来我国零售业发展的方向。对此，金三角市场应未雨绸缪，在传统的大棚式交易未完全取代之前，完成市场的业态升级。4．开展代销代理业务，寻找多种经营出路。金三角市场的主业是以粮食批发市场为主的市场租赁。还应在此基础上，开展代购、代销业务，甚至自营业务，初期条件可以适当放宽，鼓励市场人员岗位分流，下海经商，同时聘请有经验、有能力的经营管理者承包经营。

5．创造条件，逐步实行新的批发商经营模式。在电子商务条件下，生产者与消费者的直接交易，大型零售企业也直接从生产企业进货，互联网交易迅速发展。这将给传统的批发商经营带来巨大的威胁。因此，批发商在巩固现有市场的同时，必须积极介入新的交易形式，实行电子商务条件下的新的批发经济模式。这种新的批发商指在电子信息网络上建立的起着连接生产者和消费者的桥梁作用的一个系统。新的批发商通过因特网站点来实现传统批发上的所有功能，同时，还具有一些传统批发商不具有的新功能。主要是使用服务器、工作站和各种网络设备作为技术支持。新的批发商实现形式可采取传统中间商利用电子商务来实现中间商的功能。更进一步地降低交易成本，提高交易效率，还可采取在因特网上新建一个新批发商。同传统批发商一样，新的批发商业是连接生产者与消费者的桥梁。新批发商可以实现市场运营形成一个良性的循环。新批发商可以通过电子商务支付系统实现更快的资金流转。如利用信用卡、电子货币、智能卡等多种方式来实现网上电子支付，从而为买卖双方节约交易费用，加速资金周转效率。新批发商可以实现更高效率的物流和商流，利用电子商务，一些可数字化的商品和服务的供货、结算、收货等完整交易过程，可以完全在电子信息网络上完成。这时商流和物流可同时发生。金三角集团实行新批发商模式，就可以未雨绸缪，迎接电子商务的挑战。总而言之，粮食批发市场是金三角市场的主营业务，应通过探索新的批发经济模式突出主业，强化主业。但是，为了规避风险，寻求新的经济增长点，发挥资源的协同效益，调动各级管理人员积极性等，还要实行多种经营，同时，办好花卉、农副产品、食品百货、装饰材料家具和洁具市场。

这样形成一个以粮为主，多种经营的综合大市场。

沃尔玛在德国的价格战一汽大众应用物流系统纪实思考题：结合课程学习内容，谈一谈你对发展现代物流对企业意义的理解。案例评析（仅供参考）现代物流对企业的发展，我们如果从经济分析的角度来看，有一个重要的概念，就是第三类利润源泉。我们的企业改变它的管理，主要是挖掘有效的利润源泉，传统的第

一、第二利润源泉应该说不是完全枯竭，但是在现代的这样一个经济环境下，企业利用第一、第二利润源泉

提高企业的利润利润的空间在不断压缩。而企业生产过程之外的物流活动领域，第三利润源泉远没有被企业界所重视或者是充分地研究，也就是它可挖掘利用潜力的空间非常大。当然这里举里一些现在比较流行的说法，无非是说在物流领域对企业来讲应该引起更充分的重视，应该更充分挖掘它的潜力空间。经济的快速发展，经济的全球化发展是现代物流产生出现的最主要的经济背景条件。现代物流是企业的第三利润源泉，随着竞争的激烈化，第一和第二利润源泉已经不足以支撑企业的竞争优势，企业势必要寻找新的利润源泉。

由案例中可见，通过发展现代物流系统，一汽可以极大的降低企业成本，大幅度降低产品库存，同时提升了企业的服务水平和面向下游市场的反应速度。并且，通过信息化建设和电子商务发展，与上下游企业组成供应链系统，变个体竞争为群体竞争，实现供应链管理，这对于我国汽车工业提高竞争力而言是极其重要的。

根据自身企业所处的市场环境和企业的各种资源以及管理水平等等这些现实的状况，来适时地思考对物流战略的调整。这里提供了这样几种模式，可以供我们不同的企业根据自己的情况来加以参照。第一种模式，

企业内部跨部门的物流功能及资源的整合，物流业务还是放在企业内部，但是对企业内部原来存在的分散的低效的物流要进行有效的整合。比如通常所说的 L 物流，其实它的初衷主要是整合自己企业内部的物流系统，来有效地降低物流成本，提高物流效率。当然它后面的发展又走出了另外的一步带有新的内涵。也就是说它利用富余的物流投入能力也在做其它的客户企业的第三方物流，而且成为我们国家第三方物流成长、第三方物流企业发展的一种途径或者是一种模式。第二种物流，战略调整所取的模式是剥离物流资源及其职能，实现企业化的经营。在前面进行内部资源整合的基础上，从经营管理上进一步地把它业务更明确地剥离出来，从成本核算这个角度让它进行独立核算，但是它的主要物流业务服务提供还是由自己的物流部门来完成。第三种物流战略调整的模式，可以和其它合作伙伴，主要是战略化的第三方物流企业来组建合资的物流经营公司，它的主要好处是某些企业，如果把物流业务外包，部分的也好，全部的也好，很多企业担心会造成很多物流业务或者是管理控制方面的失控。这种模式可以较好地使企业参与到物流管理和控制的过程。利用企业的物流的业务来换取专业的第三方物流企业在物流的管理、物流的理念的引入、管理水平的提升以及充分地利用专业化的物流企业的外部的经营网络，可以有效地实现生产企业和物流企业双赢的合作。

沃尔玛中国遭遇物流之痛思考题1．沃尔玛在中国为什么遭遇了物流之痛？2．你认为沃尔玛在中国需不需要本土化？案例评析（仅供参考）物流一直是沃尔玛的核心竞争力所在，由

于中国现代物流发展刚刚起步，大系统有待于进一步完善，因此，沃尔玛在中国发展，其物流系统缺少外部支持，一段时间内其物流优势很难发挥出来。同样，这也为国内零售企业提供了发展机遇，即趁着沃尔玛物流系统还没有完全发力出来，快速提升自身的物流特别是配送能力，发展采购联盟，积极改进供应端，采取积极战略联盟策略，提升竞争力。同时，发挥本土化优势，构建自身的网络体系。否则，一旦其物流系统功能完全释放出来，其巨大的采购优势和配送优势将发挥威力，加之其先进的信息管理系统，必将给国内零售企业带来威胁。

亚马逊名振全球之道思考题1．请结合案例，说明网络营销和传统营销有哪些不同？网络营销与传统营销的环境不同，如果作为一门课程，个人认为如果将4P 模式作为网络营销的基本框架显然是不合适的，因为网络营销有自己的特殊性，有更广泛的内涵，在关注重点和研究方法上存在一定的区别。传统营销以“4P”为主要框架，其理论和策略已经比较成熟，形成了完善的市场营销理论体系。而网络营销的理论研究尚处于初级阶段，网络营销本身的规律和研究方法尚在发展之中，目前对网络营销的研究主要处于营销信息传递的层次（这也是现阶段网络营销应用的限制因素），同时新的网络营销工具和网络营销方法不断出现，这些新的内容需要经过不断总结和归纳，网络营销的内容体系才能不断发展和完善。2．你认为亚马逊成功的关键因素是什么？物流是亚马逊促销的手段在电子商务举步维艰的日子里，亚马逊推出了创新、大胆的促销策略——为顾客提供free 的送货服务，并且不断降低free 送货服务的门槛。到目前为止，亚马逊已经三次采取此种促销手段。前两次free 送货服务的门槛分别为99 美元和49 美元，2002 年8 月亚马逊又将free 送货的门槛降低一半，开始对购物总价超过25 美元的顾客实行free 送货服务，以此来促进销售业务的增长。free 送货极大地激发了人们的消费热情，使那些对电子商务心存疑虑、担心网上购物价格昂贵的网民们迅速加入亚马逊消费者的行列，从而使亚马逊的客户群扩大到了4000 万人。由此产生了巨大的经济效益：2002 年第三季度书籍、音乐和影视产品的销量较上年同期增长了 17%。物流对销售的促进和影响作用，“物流是企业竞争的工具”在亚马逊的经营实践中得到了最好的诠释。亚马逊网上书店 2002 年底开始赢利，这是全球电子商务发展的福音。亚马逊网上书店自 1995 年 7 月开业以来，经历了 7 年的发展历程。到 2002 年底全球已有 220 个国家的 4000 万网民在亚马逊书店购买了商品，亚马逊为消费者提供的商品总数已达到 40 多

万种。几年来在电子商务发展受挫，许多追随者纷纷倒地落马之时，亚马逊却顽强地活了下来并脱颖而出，创造了令人振奋的业绩：2002 年第三季度的净销售额达 8.51 亿美元，比上年同期增长了 33.2%；2002 年前三个季度的净销售额达 25.04 亿美元,比上年同期增长了 24.8%。虽然 2002 年前三个季度还没有赢利，但净亏损额为 1.52 亿美元，比上年同期减少了 73.4%， 2002 年第四季度的销售额为 14.3 亿美元，实现净利润 300 万美元，是第二个盈利的季度。亚马逊的扭亏为盈无疑是对 B2C 电子商务公司的巨大鼓舞。 3．结合亚马逊案例，谈谈你对网上零售发展前景的看法？一个企业或一个行业的生存与发展，其基础在于所面对的市场规模的大小。同样，一种新型营销模式的发展，其基础在于选择这种营销模式的消费者规模的大小。受几年来开展网上购物企业持续不断的努力，整个网上购物产业链的完善，消费者消费心理的逐步成熟等要素的综合影响，网上购物已经初具规模。有调查结果显示，在大城市，已经有 3.4%的消费者采用了网上购物模式，超过邮购模式，虽然与其它非传统购物模式——电视、电话购物和直销模式相比较，现在的选择率相对要低一些，但从消费者未来的选择趋向来看，网上购物具有不可小逊的增长潜力， 6.5%的消费者在未来会采用网上购物方式，有其潜在成长率接近一倍。这样的一个现实规模和潜在成长率，预示着网上购物在中国的大城市将逐步进入快速成长期。但从整个中国的网上购物市场来看，区域市场发展的不平衡是任何一个打算面对全国市场的企业所必须考虑的问题。在中国市场上，新兴事物的发展通常是一种城市影响农村的模式：先在具有区域影响力的大城市得到发展，然后向中小城市扩散。对于开展网上购物的企业，虽然网上购物可以弥补空间的缺陷，但从消费者规模、消费者消费心理与消费习惯、产业链的成熟度、企业的盈利等角度综合考虑，企业选择先从或者先集中在大城市开展网上购物的模式，是一种较为明智的选择。网上支付的安全，一直是此类企业的心头大患。信用机制的出现，为此开拓了一条光明大道，典型的是淘宝的支付宝。支付宝对外正式公开“你敢用，我敢赔” ，确实使很多消费者更加放心在网上购物。送货方面，纯网络型企业主要通过邮寄、快递，有一些企业在少数大城市设有配送中心，可以对小地区范围实行送货上门服务。但是总的来说，物流相对落后，制约着纯网络型企业电子商务的发展。但是纯网络型零售，由于物流的限制，只能提供一些易于保存的商品，就目前中国的情况来说，书籍、音像产品占绝对比例。总的来看，纯网络型零售企业经过网络泡沫以后，生存下来，得到快速发展的为数不多。其原因主要在于很多企业只懂得“电子” ，不懂“商务” ，简单以为建个网站就可以经营。只有那些很好的把“电子”与“商务”结合起来的企业能够生存下来，这些企业却比较集中于经营图书、音像、软件等商品，这与我国上网人群的分布与习惯有关。而一些纯网络企业开始走由虚拟到实体之路，或者是建立自己的实体店，或者与传统连锁店结盟等。4．你认为类似于亚马逊这样的网上图书零售企业会对传统图书零售企业构成挑战吗？为什么？像中国人民换手机的速度比其它国家快得多。当当网站现在每天销售是我们一天销售几乎 4 年前的销售量。我想除了地域方面的差异，非常了不起的就是毛泽东30 年前发明了的理论，帮我们解释这个市场。确实有三个事件，第一就是我们所说的北京周围，像上海或者长江三角洲或者广州或者叫珠江三角洲这一带，这一些三个大的都市区就占了大概当当销售的50%到60%，我想这也相当于对其它高端的消费者来说，卖的产品都是一样，我想我们发展得非常快，而且这里的经济发展很快，而且人口密度高，但是人们的耐心却很短。5．你认为类似于亚马逊这样的网上零售企业的发展，会对中国的流通市场的发展产生哪些影响？电子商务的发展必然给传统零售业带来全方位的影响，企业要在电子商务时代得到发展，必须尽快加快企业信息化建设，进行相关的业务重组，改变观念，适应电子商务的要求。同时，物流的建设，安全性等电子商务的瓶颈需要逐渐解决，需要全社会的努力。案例评析2（仅供参考）亚马逊网络书店传奇式的增长，其中的原因固然很多，但其中最关键的一点，则是把市场营销的理念与技术同企业的发展完美地结合起来。可以这样说，亚马逊奇迹本身就是一个市场营销在现代企业竞争中重要性的一个成功典范。现代市场营销学是以消费者为中心的，通过产品、价格、渠道以及促销策略，即通常所说的4P'S 策略来满足消费者的需求，从而实现企业目标，获取竞争优势的。亚马逊的成功再一次证明了这一点。一定的营销理念反映了企业对市场营销的理解深度与把握程度，也从根

本上决定了企业的市场营销行为与相应策略，并最终决定着企业的成败。亚马逊在创业之处就确立了“以客为尊”的营销理念，认为“为顾客创造最大价值。因特网是一股飓风，而在风暴中永恒的只有顾客” 并把这一理念深深地融入到了网站设计、，公司运营等方方面面，从而为企业的成功奠定了基础。一定程度上来说，亚马逊书店的“为顾客操心，而非利润”“亚马逊公司的竞争策略，是将心放在顾客身，上，而不是竞争对手身上” ，是“以客为尊”营销理念的另一种具体说法。为了真正实现“以客为尊”的营销理念，亚马逊公司从产品、价格、促销、渠道等方面做出了卓有成效的工作。在产品方面，亚马逊根据顾客需求是多元化的这一现实，始终保持着“应有尽有的选项服务”理念，除了销售书籍之外，还陆续在网上销售音像制品、软件、玩具、保健品、化妆品等商品，俨然成了一家“网上百货店” ，给顾客以充分的选择自由，同时为企业赢得了骄人的销售业绩。在价格方面，不折不扣的折扣价格始终是亚马逊重要的经营策略。贝索斯曾表示：“拒绝提供折扣优惠是一项极大的错误。大部分网络企业失败的原因，就在于错估了价值原理” 。

这种价格策略，不仅体现了亚马逊公司灵活的定价策略，更体现了其与顾客共同分享“网络技术”的经营理念。尤其值得一提的是，亚马逊公司的折扣价格策略的具体形式更是体现了“以客为尊”的理念，把所有的商品都表明“定价”“本公司特价”以及“为您省下了多少钱”这三个数字，可以使顾客一，目了然地认识到他所享受到的“价格折扣” ，非常符合顾客“求廉心理” ，从而促进销售。在渠道方面，由于亚马逊公司是一家网络公司，所以，网络便成为它的基本销售渠道。但是，如何把网络这一渠道变得对顾客有吸引力，则成为渠道策略的关键。亚马逊公司“技术人性化”的主页设计，如随心所欲的选择、一劳永逸的“一点通” 、畅所欲言的读者书评、生动有趣的接力故事等，既给顾客带来了无处不在的人情味，也使公司“以客为尊” 的营销理念发挥到了一个新的高度。在促销方面，尤其是服务方面，亚马逊公司的“个性化服务”

更是值得称赞。我们知道，现代企业之间的竞争，在一定程度上可以说是服务的竞争，特别是在商品同质化比较严重的今天，哪家企业的服务更好，它的竞争优势就更明显。亚马逊公司的成功，在一定程度上也可以说是服务的成功。第一时间送货上门，面对顾客的投诉，从不品头论足，出现危机就向顾客妥协等做法，都是体现了亚马逊服务的“个性化” 。这一做法的结果就是，给亚马逊带来了大量的“老主顾” ，比如，据调查，在亚马逊的 2000 万名消费者中，重复消费率高达 58%。而正是这 58%的忠实顾客，为亚马逊带来了滚滚财源。案例八通用公司打造全球供应链通用公司打造全球供应链

通用电气建立全球供应链获得了哪些竞争优势？ 2．总结通用电气的采购理念，谈一谈你所获得的启示。 3．通过本案例你是否了解供应链的的作用，请分析供应链的特点。 4．试分析电子商务在供应链运作中的作用。 5．你认为供应链的发展为企业的物流管理带来了哪些变革？案例评析（仅供参考）供应链是企业的生命链毫无疑问，通用电气公司的全球供应链是极为成功的，它全面揭示了企业的使命就是不断的创造价值。企业创造价值的过程，是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成的，它包括研究开发、设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等环节，这些作业分布在从供应商最初的原材料来源到最终的产品的最后消费之间的每一个环节，形成一个完整的链状网络结构，即供应链。供应链分析将价值形成过程分解成战略性相关的作业，便于更好地理解成本性态和产品优势产生的源泉。它从外部环境的角度分析问题，把每个作业都当成整个创造价值的作业链中的一环，从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃的整个供应链层次上，分析产品的成本和收益，从合理分享利益，求得与供应商和顾客的合作和协调的角度，科学地设置整个供应链。这是基于企业竞争战略对供应链的理解，也就是社会供应链的内涵。随着技术的不断进步，产品加工程度提高，市场范围扩大，社会分工更加细化，使供应链的增值环节变得越来越多，

结构也更复杂。一种产品从开发、生产到营销、运输所形成的供应链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。于是供应链开始分解，一些新的企业加入了供应链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。可以这样讲，通用电气的供应链使一些大而全的竞争对手在竞争中处于劣势，迫使他们不得不放弃某些增值环节。通用公司

反而从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，也即核心竞争能力，重新建立起自己的优势地位。这种状况普遍的存在于通用电气公司所涉及的各业务领域。从以上分析可见，供应链分解与整合已成为一种经营战略，几家甚至多家企业在一个完整的供应链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作，共同完成供应链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益，即便是通用电气这种巨型跨国公司也必须遵循这一法则，可见其重要性。导致这种竞争局面的出现并成为主流，是由以下几方面的因素造成的。——成本领先是企业获得竞争优势的主要战略。优胜劣汰的市场机制和追逐利润最大化的根本动机，使企业间的竞争日趋白热化。当今世界，一方面，信息技术的迅猛发展，特别是全球范围的互联网的兴起，使得知识、技术和信息在世界范围内的广泛传播和共享成为可能。这极大地促进了企业经营的全球化进程，企业的经营资源，包括资本、原材料、设备、劳动力、知识、技术等，已不再局限于某一部门、地区及国家内流动，而是根据收益原则和价值规律（价格机制）在全球范围内进行配置；企业的产品和服务也将延伸至遍布全球各地的目标顾客；经济全球化要求贸易自由化，它进一步使国际竞争国内化，于是成本就成为竞争成败的决定因素。另一方面，生产能力过剩，也带来价格的激烈竞争。它迫使企业不得不千方百计地去降低成本，打赢这场价格大战。而供应链的分解与整合战略将帮助企业达到这一目的。——时间成为新的竞争要素。随着经济的发展，科技的进步，人们的消费观念、消费需求等也在不断变化和转换，且变化与更新的速度越来越快，与之相对应的则是产品的生命周期越来越短。产品生命周期的缩短，使得经济发展初中级阶段的简单仿效策略失效，“后发制人”的优势锐减，这从近几年来通用电气公司的不断壮大便可看出，在市场机会稍纵即逝的经营环境中，与时间赛跑已成为决定企业成败的关键因素。快速反应，分秒必争，真正成了企业发展的现实需要。企业既要建立面对市场的快速反应机制，又要建立面对技术进步的快速创新机制，还要建立快速决策机制。供应链分解与整合战略能够使企业在最短的时间内推出为市场认可的产品。——产品技术结构复杂化，“全能”企业难以生存。随着科学技术的突飞猛进，产品的技术含量不断提高，生产加工日益高度化和复杂化。一项技术复杂的新产品的完成，涉及越来越多的生产环节，从研究开发到产品的完成，乃至增产的实现和市场渠道的开拓，已表现为规模越来越大的战略工程。而这种战略工程是任何企业都难以在短期内独立完成的。同时，由于科技的不断进步，新行业、新领域不断产生，技术环境从过去的相对稳定和可预料变得动荡多变、难以预测。这一时期的技术发展主要呈现出两个方面的特征：一方面，产品生命周期不断缩短；另一方面，投入成本不断增大。所以，企业不会再愚蠢地去追求这种全能的过程，而是集中兵力于若干环节，培育并增强自己的核心竞争能力。——全球化趋势提供更大的布局空间。经济全球化趋势弱化了国家之间、地区之间进行经济联系的障碍，使企业能较方便地实施全球化战略，即在全球范围内组织研究开发，寻找合作伙伴，以及调整其生产布局和市场布局。显然，这种布局空间的扩大，给企业实施供应链的分解与整合战略提供了良好的条件。以下步骤

确定企业的供应链并把成本和收入分配到不同的价值作业，分析每个价值作业的成本动因，通过和竞争对手对比更好的控制成本动因或构建更好的供应链营造竞争优势。——确定供应链。企业总是在一定的行业内经营的，任何行业都是由一系列具有显著特征的战略作业组成，所以要进行战略管理就要先定义行业的供应链，将成本、收入和资产分配到各种价值作业。这些作业是该行业中的企业赖以向顾客提供价值的基石。可以单独区分的作业应具有如下特点：（1）代表相当比例的业务成本；（2）作业的成本性态或成本动因具有明显的特点；3）（竞争对手完成作业的手段有所不同；（4）有革新产品的潜力。在完成每项作业的过程中都要发生成本，产生收入，占用资产。在确定供应链之后，就要分配成本、收入和需要占用的资产。为了便于计算每项价值作业的资产报酬，在分配中间性的价值作业的收入时，需要根据外部竞争性的市场价格调整内部转移价格。——分析成本动因在传统管理会计中，一般认为成本仅是单一成本动因（业务量）的函数。但是在供应链框架中，从战略分析的角度看，单一的业务量却无法覆盖成本性态的丰富内涵。实际上起作用的有多种成本动因（如工时，加工面积，运输公里，检验次数；订货次数等），并且每种价值作业的成本动因可

能是不同的。为了判断企业在特定情况下的竞争地位，就要利用专门的成本分析框架，分析不同成本动因对不同的价值作业的影响，进而分析其对企业竞争优势的影响。——分析建立竞争优势的方式在确定供应链和分析成本动因之后，企业可以通过以下方式获得持续竞争优势：（1）更好地控制成本动因。竞争优势完全是相对而言的，企业要争取比竞争对手运转得更加有效，取得竞争优势的一个有效途径是比主要竞争对手更好地管理价值链。动态的竞争不断产生新的业绩记录，今天的成功者未必是明天的冠军，所以企业要通过系统地分析对应于每个作业的成本、收入和资产；探讨在收入不变的情况下降低成本，在成本不变的情况下增加收入或在成本和收入不变的情况下减少资产占用的可能性；制定具有比较优势的竞争战略；以求获得产品和成本方面的竞争优势。 2）（优化组织供应链。比竞争对手更好地管理现有的供应链固然是重要的，但花更大的气力重新优化企业的供应链往往可以获得更大的成效。比如本案例中通用电气对Ｘ光机的生产与销售就是如此。采用这种新的价值链就可以大大降低成本，获得成本优势，这就是从供应链分析对企业战略管理的贡献。——计算与分析构建企业的供应链不是一项轻而易举的工作，它需要克服一系列计算和分析上的困难，要做到这一点需要克服几个棘手的问题：（1）计算中间产品的价值；（2）区分关键的成本动因；(3）确定作业之间的相互联系；（4）计算供应商和顾客的边际收益；（5）分析竞争对手的成本结构。由于各企业的前位市场和后位市场条件不同，同一企业不同类型产品的竞争环境和技术经济特征不同，需要结合企业的产品的特征，对上述问题一一进行分析和解决。在实际分析时可先确定外部市场起于何地终于何处，将整个价值链细分成不可继续分割的各自独立的环节，提炼出对作业价值增值起关键作用的环节；采取果断措施；省略某些次要环节。总的原则是用最小的投入获得最大收益，供应链、整合战略能保证企业获得最大的投入产出比。供应链是以社会分工的深化和细化为基础的，和一般研究社会分工的区别在于，它把社会分工和价值的形成过程联系起来，并把它作为一种经营战略来研究。虽然对社会分工的研究已有很长的历史，但供应链的分解与整合战略的提出并受到广泛的重视和应用，还只是近十多年的事，这是因为社会经济发展提出了新的要求，也提供了新的条件。

戴尔：供应链管理铸就“不可复制”的成功戴尔：戴尔供应链管理铸就“不可复制”思考题： 1．“戴尔模式”给了我们哪些启示？ 2．结合戴尔实践应用，谈一谈你对供应链管理的理解。案例评析（仅供参考）戴尔是应用供应链管理的典型企业，如果没有出色的供应链组织管理，则戴尔模式很难成功。出色的供应商选择与管理，全流程的电子化管理，使得戴尔供应链上的反应速度极为迅速，并使得零库存真正成为可能。

这反映出一个事实：离开稳定的供应商，没有流程化的电子商务连接，企业很难实现供应链管理，或者说，成品零库存就很难实现。供应链管理是一个交互的写作过程，如果没有上游的及时供应和组织生产能力，核心企业也很难及时反应消费者的需求。因此，与其说是戴尔的成功，不如说是他所代表的供应链管理运营的成功。戴尔的成功起步于其首倡的直销模式，直销对戴尔公司的成长发展起了至关重要的作用，这主要是戴尔公司根据本企业制造产品的特点制定了一整套科学合理的直销模式，这就是细化目标市场，研究顾客，摒弃库存和与客户结盟。直销的最大优势就是细化目标顾客群，从而更好地为顾客提供产品和服务。但要做到这一点，运用传统的营销方法，企业是无法承受如此高昂的成本的。因此，戴尔公司直销模式的另一特点，就是摒弃库存，“用信息代替库存” 。为此，企业建有庞大的数据库，即企业为提高营销效率对顾客的基本资料整理保存而形成的顾客资料系统和企业产品技术服务系统以及市场信息分析系统。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置，使问题处理更为方便、快捷。为了保证对顾客服务的快捷、高效，戴尔公司坚持与客户结盟。这其中最有意义的是与供应商结盟，因为要保证为每一位顾客的特殊要求服务，制造商没有供货商的保证，是很难实现这一点的。

大连国际物流园超然崛起大连国际物流园超然崛起思考题 1．你如何看待国内的物流园区规划热？