海底捞公司人力资源管理1

海底捞公司人力资源管理1
海底捞公司人力资源管理1

1 引言

人的素质成为企业能够顺利发展的关键,如何用好人、管理好人成为各个企业必须深入思考的问题,人力资源管理这一概念应运而生,成功的企业都有其值得学习的人力资源管理的经验。本文通过对海底捞餐饮股份有限公司员工激励措施、绩效管理、薪酬管理的分析,展现出海底捞对人力管理更多值得思考的地方。

2 海底捞公司简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在确立的服务差异化战略指导下,始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念,以创新为核心,改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务,将用心服务做为基本经营理念,致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务;在管理上,倡导双手改变命运的价值观,为员工创建公平公正的工作环境,实施人性化和亲情化的管理模式,提升员工价值。十六年来,公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店,四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地,2009年营业额近10亿元,拥有员工一万多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州,以“采购规模化,生产机械化,仓储标准化,配送现代化”为宗旨,形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地,其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉,创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月,获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。

3 海底捞的员工激励措施

员工在"海底捞"上班,他的表现好,就应该得到提升,这是一种公平公正的体现。

3.1 良好的晋升通道

海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径,并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。"海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起,公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间,如果你诚实与勤奋,并且相信'用自己的双手可以改变命运'这个理念,那么海底捞将成就你的未来!"每位员工入职前都会得到这样的告知。

在海底捞,只有两个岗位有学历的特殊要求。技术总监与办公室主任合并由一个人担任;财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招聘,要求学历和专业的管理水平,其他所有的干部,包括北京区经理,西安区经理,每人都要管理近2000名员工,然而谁能想到他们都是从最基层服务员培养起来的,都没有很高的学历,但是都具备同样的素质就是勤奋、诚实和善良。除了入职前的集训,工作期间并不进行额外的培训。所有问题,在例会上都会加以解决,员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难,在例会上提出来,大家进行讨论和沟通,所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上,谁的能力提高得快,显现出来了,谁就有机会晋升。

员工的晋升渠道:

【管理线】:新员工——合格员工—— 1级员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理

【技术线】:新员工——合格员工—— 1级员工——先进员工——标兵员工【后勤线】:新员工——合格员工—— 1级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。

3.2 独特的考核制度

海底捞对干部的考核非常严格,除了考核业务方面的内容之外,还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养,每项内容都必须达到规定的标准。

海底捞的店长都有很大的权利。总部每月会拿出利润的一部分作为每个店的奖金,这些奖金全部由店长来分配,他必须全面考察下属的业绩,如是大家都没有达到要求,不分也可以,只是唯独不能分给自己。海底捞目前的直营分店已有17家,分布于西安、北京、郑州、上海,这么多分店,分配结果又都是各店自己报告上来的,如何保证每位管理者都能真正做到公平公正?海底捞有一个信息源监督制度,每一个分店都会选举两个普通员工做信息源,对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映,每个月都必须要有,经董事长看过后,再转

到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实,就会转给该部门的领导进行处理。

3.3 授权机制

“海底捞”的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权,一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。

大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任,不愿意多做工作,不愿意出谋划策。原因在于企业没有给到他们充分的权力,没有很好地将责、权、利有机结合。有了职位没有权力,那就是一种摆设。有了权力,没有职位,那就是滥用职权。有了责任、有了权力,不给他们好处,那就失去了工作的动力。

在以往的管理中我们一直秉承“用人不疑,疑人不用”的理念,但管理发展到今天,显然这个理念已经跟不上时代了,现在必须采用“用人要疑,疑人也用”的办法。有德有才的人,我们要破格重用,有德无才的人,我们要培养使用,无德有才的人,我们要限制使用,无德无才的人,我们要坚决不用。授权有度,管理有方,看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。

3.4 尊重与关爱,创造和谐大家庭

海底捞的员工,有很多都是亲属,这在许多企业都是禁止的。企业管理人员认为,"正因为员工在海底捞获得了尊重和认可,同时他也认可了这里的工作环境与和谐的氛围,他才会介绍亲戚朋友们来。"关于员工的夫妻生活、子女教育问题,许多企业规定,服务员不能和厨师谈恋爱,高级管理人员配偶不能与其在同一个地区同一个城市,"这种规定是很不人道的,我们的做法相反,会尽量把他们吊在一块儿,让他们一起工作,一起生活。公司会发给他们补贴,鼓励他们住在一起,并且把孩子带着身边,自己照顾和教育孩子。"不仅如此,海底捞店长以上的干部,公司还会帮助他们联系其子女入学,并且代交入学赞助费。

4 海底捞绩效管理模块

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益,因此,掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营者的一项重要职责,而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理的一项战略性任务。所谓绩效管理就是通过对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标的一种管理活动。海底捞,作为一个实体企业,怎样才能够促进企业与员工的共同

提高和发展这样一个目标呢?绩效管理在其中便发挥着至关重要的作用。

4.1 考核指标体现企业战略

考核指标要体现企业总体发展战略,一是提高顾客满意度;二是提高员工积极性;三是要提高领导层级的培养。只有满意的员工才能为顾客提升满意的服务;只有符合要求的管理层级,才能培养出令顾客满意的员工。另一方面要严格要求管理阶层做正确的事,正确的做事,并且将此与晋升链接起来,只有能够积极培养下属的领导才是最好的领导,这样也才能提高晋升的机会,更好为企业服务。在客户满意度方面,让海底捞对员工充分授权。不论什么原因,只要是基层员工认为有必要的,可以给客人免一个菜或者加一个菜,甚至免一餐。对于一些优惠活动也是必要的,比如过生日的人一块吃饭,那么可以给予一定的优惠。让员工对多项服务有自主决策权,使管理权与企业战略高度一致。

4.2 不以利润为唯一考核目的

要明白利润只是做事的结果,事做不好,利润不可能高;事做好了,利润不可能低。”海底捞要本着不考核利润为基点,原因具体有如下三点:一是利润是很多部门工作的综合结果,每个部门的作用不一样,很难合理地分清楚;二是利润具有偶然因素,比如店面选址如果不好,不论店长和员工怎么努力,也做不过管理一般、位置好的店;三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩上来,该给客人的服务做不到位,出现因降低成本而导致出力不讨好的浪费现象。但不考核不等于不关注。海底捞自己应该总结,“稍有商业常识的管理层级和员工,不会不关心成本和利润。不考核,仅仅是核算,再考核,必然会过度”。要关注短期业绩和长期业绩间取得平衡,过分追求短期业绩数字,采取各类措施降低成本,但忽略了服务品质,长远来看是得不偿失的。海底捞应关注长期业绩,不考虑当期利润,但要重视企业文化对员工养成良好节约习惯的培养,“生意忙时累人,生意淡时累心”,海底捞要本着将对门店业绩高度负责任的意识深入骨髓。

4.3 绩效政策制定与实施要坚持人性第一标准原则

任何好的绩效制度与政策,要想执行的好,必须基于人性。人不满意了,就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有理解员工心理和诉求,知道员工在想什么,才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。为保证业务质量、降低成本,要适当加大对员工的监督力度,严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事,从原有的工资中拿出一部分作为绩效工资,与绩效指标挂钩,如果未达到就扣发绩效工资等。这样或许在某种程度上会引起员工的不满。制定政策时考虑人性,

执行政策时顾及人性。海底捞要本着对客户满意的高标准,对员工服务的高要求,对激励员工的高信任是一体化的。海底捞不以利润为考核指标,不以利润为终极导向,但在服务客户过程中却能收获到利润。这种模式就如马云在CCTV《赢在中国》栏目采访时所说的,“赚钱是一种结果,它永远不会成为我们的目的,我们希望创造一个真正由中国人创办的全世界感到骄傲的伟大公司,那是我的梦想和我们这一代人的梦想”。

4.4 绩效管理关键是中层领导

海底捞对“客户满意度”的考核,不是通过给客人发满意度调查表的方式来进行,而是让店长的直接上级-小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通,顾客哪些方面的满意度比过去好,哪些比过去差,熟客是多了还是少了以及对员工满意度的考核,也是通过上级的判断来进行的,同时要制定一套验证流程和标准,比如通过抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越级投诉机制,当下级发现上级不公平,特别是人品方面的问题时,下级可以随时向上级的上级,直至大区经理和总部投诉。这样,海底捞的业绩管理和门店扩张,就能够相互理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层领导。对员工的绩效管理,靠的是懂行的管理者的“人”的判断,而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起,评价基本都会比较真实地反映实际情况,消除了主管因素。相比较而言,很多公司的客户满意度评估是通过让客户填写《客户满意度调查问卷》来进行的,这种方式无法保证及时性和准确性。更为严重的是,满意度调查只是手段,目的是为了改进和提升客户满意度,不能为了调查而调查,为了了解情况而调查。任何的绩效管理工具都只是手段,关键是使用工具的人。就像《海底捞你学不会》作者所说的,“绩效评估工具是锄头,懂行的管理者拿到手里能除草,不懂行的拿到手铲的就是苗”。这也验证毛泽东说过的一句话“路线确定以后,干部是决定因素。”所以说各部门经理即中层领导是绩效管理成败的关键。

5 海底捞薪酬管理分析

海底捞奉行“服务至上,顾客至上”的理念,以贴心、周到、优质的服务,赢得纷至沓来的客户和社会广泛的盛誉。。每天跟顾客直接打交道的是普通员工,要想让顾客满意,就必须使自己的员工满意自己的生活状态,并拥有为顾客服务的激情和热情,这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率。海底捞视员工为“内

部顾客”,并认为内部顾客满意是外部顾客满意的前提。

第一,薪酬和福利,海底捞永远把员工的利益和生活摆在第一位,企业会尽最大努力照顾好最重要的资产——员工。海底捞员工的月工资在同行处于中等偏上,加上其他福利,就达到了2000元。为员工提供公寓,并有24小时热水供应和空调,上网设施;甚至建立寄宿制学校,员工子女只交书本费;组织员工旅游;海底捞员工若一年累计三次或连续三次被评为先进个人,员工父母及子女就可来公司探亲一次,并在店里就餐一次,往返车票公司报销。海底捞的高薪酬和福利策略既有利于吸引优秀人才,也有利于增强现有员工的安全感和稳定感。

第二,使员工的工作和生活达到平衡,体现了全面薪酬战略的激励性。海底捞集体居住的员工还可以享受免费的家政服务。公司有专门的家政服务人员,负责员工宿舍的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。这项福利成本不高,但效用却很显著。辛苦一天的员工夜晚回到宿舍,不必再为洗衣物或床单而发愁,也不必再为整理宿舍而烦心,这节省了员工的体力和精力,有利于第二天工作时有一个好心情。另一方面,家政服务让他们也“享受”到被别人服务的感觉。感受到公司对自己的重视和自己的价值,有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去为顾客服务。

第三,员工被赏识和认可。海底捞认为管理者一个人的智慧是不够的,很多富有创意的服务是由员工想出来的,因为他们里顾客最近。员工提出的新建议,大家讨论后可行的就回去实施。员工的创意得到实施,还能收到一定的费用,并且可以用该员工的名字命名,对其是极大地尊重和鼓励。海底捞的基层服务员享有打折、换菜,甚至免单的权力。不少员工之间有亲属关系,员工在海底捞受到尊重和认可,员工也认可了海底捞的工作环境与和谐氛围。

第四,以顾客和员工为核心的绩效考核制度。顾客满意度和员工满意度是海底捞考核一个店长或区域经理的重要标准。店长有分配奖金的权力,店长需全面考察下属业绩。如果员工没有达到要求会追究店长责任。

第五,开发和职业发展机会。海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的,员工从服务员,传菜员等最基层岗位做起,公司为每位员工提供公平公正的发展空间。管理者从基层提拔,他们有切身体会,了解下属的心理需求,发自内心的关爱下属,给予员工生活上的支持和帮助。

海底捞在人工成本大大高出同类企业的同时,依旧能保持自己的竞争力。海底捞的优质服务能够让顾客带动身边的人,一起去光顾。顾客愿意上门,自然能

够增加营业额,提高利润。把力气花在点子上。海底捞的人工成本又是同类企业的两倍,人力资源成本占有重要地位,即便支付的成本高,但高成本下又有高收入。以资本吸引劳动力,高资本可以吸引稳定的劳动群体,减少员工流动,增强归属感。实现资源的优化配置,例如材料的采购,物流方面等方面进行整合实现最大化的节省成本。高水平的薪资,很明显提高了在同行的竞争力,员工满意的同时,一定会为企业尽心回报,所以,提高满意度就是提高企业收入。依靠鲜明的服务特色,海底捞每到一个新的地区,总能很快打开市场。海底捞从来不做广告,一般也很少接受媒体采访,是通过口碑宣传。好火锅自己会说话。微笑服务,是每个服务类企业都必须的。但能像海底捞那样,让服务员的微笑都发自内心,自然、真诚而不矫揉,也着实难得。海底捞以服务好著称,但它更核心的竞争力来自于一线普通员工的持续创新。

6 对人力资源管理的思考

海底捞的成功引发人们对管理新的思考。通过分析海底捞的成功经验,结合自身工作所得,我总结了四点管理方法:制度管理,信任管理,亲情管理,希望管理,其中制度管理是根本,信任管理是动力,亲情管理是保障,希望管理是活力。制度管理是根本。任何一个企业必须要有完善的管理措施,只有制定好了管理制度,员工才能够有章可循,知道什么可以做,什么不能做,能够约束自己的行为,告诫自己不干对企业不利的事;管理制度也是保证公平的前提,根据制度对员工进行奖励和惩罚,避免了管理者的随意性,减少了任人唯亲的情况,保证了员工的公平。制度既是束缚,也是保证,束缚了员工的行为,保证了员工的权益,同时也是企业能够正常运转的保障。仅仅有制度对于一个企业只满足了基本条件,难以保证企业的发展和壮大,企业如果想成功必须要有其他的管理措施。这些管理措施一定要突出人的主体地位,充分调动员工的积极性和对企业的归属感。信任管理保证了企业发展的动力。信任管理是指管理者要相信员工,敢于放权。作为企业的管理者要想企业能够蓬勃发展,仅仅靠自己是远远不够的,必须依靠企业各方面人员的支持。作为一个管理者,要相信自己的员工,敢于放权,给员工展示自我的平台;员工不仅会完成好自己的工作,而且会开动自己的脑筋,想出更多好的思路,不断为企业注入新的活力,保证企业的发展。亲情管理是保障,是指管理者不能将员工看作赚钱的机器,而要将员工当作一家人来

看待,至少要当作一个人来看待,那么员工也会设身处地地为企业着想,会自觉维护企业的利益。

7 HR管理的背后就是企业家的管理战略

通过“海底捞”不难发现他们的员工流失率很低,在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作?从人力资源管理的角度来分析,无非就是“选、留、激、用”这四个方面。首先是选人,意愿可以决定个人的发展潜力,这一点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去,而忽略了未来。过去也许做的很好,但在我们的企业是否能够做的很好,那要看个人的意愿与潜能。其次是留人,留与激是可以整合的,要想留住人才,一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知道不知道员工的深层次需求是什么。只有真正了解员工的需求,我们才能做出符合他们不同层次的需求,同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工,统一的激励未必就是好事,特事特办,个性化激励未必不可。留人乃是留心,如何留住员工的心,那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能够打动员工的心,这点很关键。激励不要流于形式,而是要让员工发自内心的感谢与感恩。最后就是用人,有了前面的几个铺垫,选对人,用对了激励,提供了发展空间与平台,那我们再来用人相对容易了许多,但也不可小视,用人的风险无处不在,如何预防风险?如何用好人,让坏人变好,让好人变得好上加好,这就依赖于企业的各类管理机制,监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订较好,因为一个人的能力是有限的,可团队的力量是无穷的。人力资源管理只不过是一个管理工具而已,如何让这个工具发挥的最大化根源取决于企业老总的及力支持与配合。老总的格局决定了HR的布局,HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析,希望大家能够从中得到一些感悟,毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任,同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。

参考文献

1 孙海法.现代企业人力资源管理.广州:中山大学出版社,2002.09

2 刘亚欣.管理研究方法与分析.现代商贸工业,2010.02

3 黄铁鹰.海底捞你学不会.北京:中信出版社,2011.04

4 杨铁锋.海底捞你学的会.人民邮电出版社,2011.08

5 杨铁锋,李顺军.海底捞日记.化学工业出版社,2012.09

企业人力资源管理信息系统

企业人力资源管理信息系统 一、可行性分析 (一)系统背景 人力资源作为知识的承载体成为组织依靠的对象,在以人为本的观念的熏陶下,人力资源管理在组织中的作用日益突出。对于快速发展的单一企业(那些独立经营、自我管理、自成体系,没有上下级管理关系的独立型企业),尤其是还没有形成集团化优势的中小企业,面对市场经济的竞争压力、知识经济的管理压力,已经开始意识到,企业业务流程的各个环节,如产品的设计、生产、销售、服务等,都离不开人的参与,任何一个环节出现问题,往往都表现为人的问题。员工的素质与士气已成为企业生存与发展的基础,人力资源管理已经成为企业管理和发展得主要症结所在。 良好的人力资源管理效率与开发能力将有助于企业营造人才发展环境,提升竞争能力,企业的人力资源管理已经成为企业各种管理中的重要基础内容和支柱。利用信息技术,建立企业人力资源管理信息系统,提高管理的效率和效益,已经成为企业信息化的重要内容和任务。 (二)可行性分析 1. 管理可行性分析 管理模式为内部独立管理的集成性企业,没有上下级单位的管理体系,即使有上下级单位,但管理关系松散,只通过文件方式上报或接收上级或下级单位的人员信息或报表数据,没有集中一个系统统一管理的要求;即一套系统管理一个单位下的部门、人员,没有管理下级单位的情况。 根据以往在企业管理中出现的困难与不便,公司的高层管理人员对新系统的开发持积极的态度,肯定新系统的开发,并且为新系统的开发与实施创造了各种良好的条件,制定了有利于系统实施的管理方法。目前管理方面的条件已经能够满足企业人力资源管理信息系统的开发以及日后的实施,所以在现阶段下开发一个企业人力资源管理信息系统是可行的。 2.技术可行性分析 人力资源管理系统的作用之一是为人力资源规划建立了人事档案。信息化的人事档案使得查询、调用的速度加快,使得精确分析大量员工的知识、经验、技术、能力和职业抱负成为可能。想要做出有效的人力资源规划,必

中国人力资源咨询业分析

资料范本 本资料为word版本,可以直接编辑和打印,感谢您的下载 中国人力资源咨询业分析 地点:__________________ 时间:__________________ 说明:本资料适用于约定双方经过谈判,协商而共同承认,共同遵守的责任与义务,仅供参考,文档可直接下载或修改,不需要的部分可直接删除,使用时请详细阅读内容

中国人力资源咨询业分析 人力资源管理咨询正逐步成为企业管理的一大热点,从事人力资源管理咨询的公司也如雨后春笋般争相创立。本人曾先后任职于数家人力资源咨询顾问公司,对这一行业的发展比较有体会,因此不揣冒昧提点自己粗浅的看法,供业界同仁商榷探讨。 咨询机构类型分析 学院型:这类咨询机构主要由国内某所院校人力资源类专家教授牵头,从事独立咨询或成立一个咨询机构为企业提供服务。在一些大专院校,导师带着自己的研究生为企业设计管理方案是比较常见的现象。有些老师因咨询业务量比较大,创办一个咨询公司进行业务运作,具体咨询活动则由自己亲自出马。 实干型:这类咨询机构主要由国内某些在人力资源领域有多年实际操作和管理经验的从业人员创立。他们背后往往会有一些大学专家、教授的背影,但大都是借用他们的名气,以便于开拓市场或咨询活动的顺利开展。 寄生型:这类咨询机构的前身主要从事培训、管理体系认证等,由于看重人力资源领域的发展,或者说为了壮大自己的声势,于是也对外声称自己能为客户提供人力资源管理咨询。 整合型:这类咨询机构一般具有相当的实力,或者说核心人物是国内具有一定影响和知名度的专家、学者、业界精英。他们将人力资源整合进企业管理体系,为企业提供战略规划、流程优化、人力资源、市场营销、资本运作、财务管理等全方位的管理咨询。 独立型:由于市场容量较大,目前还存在着很多游离于组织之外的独立咨询人士,他们借助个人的名气或社会关系,偶尔也能签订几个咨询项目。当项目正式运做起来后,再利用朋友或其他咨询机构的力量共同操作。部分学院型专家教授也采取这种方式,但为了区别清楚,还是将他们划归学院型。 咨询业存在问题分析 分析这几年中国人力资源咨询业的发展,我觉得主要存在几个方面的问题,试述如下:

海底捞人力资源管理案例分析

海底捞人力资源管理案例分析 全新的营销模式,注定诞生一些全新的“物种”及品牌,三人行管理咨询的《定向精准营销系统》应运而生。曾经有一些耳熟能说的话,例:酒香不怕巷子深,因为市场全球化、商品输出趋于饱和,思维僵化与固化,创新优势已不复存在。企业竞争力越来越大,盈利能力越来越差,让酒香不怕巷子深,经典营销模式一去不复返。 不得不将企业家您,拉回到原点,陪同您一起,像思考人生一样去思考企业梦。三人行管理咨询《100%盈利模式落地专家》-为盈利深层落地而生。我是您的思考源,著名品牌营销专家、深圳市三人行管理咨询有限公司首席咨询李老师,李老师今天有话说。 好几位朋友给我推荐说,有一本书写的很好,卖的也很火,相信对我一定有所帮助,名为《海底捞,你学不会》,主要是关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例,成为众多企业学习的标杆。 由于工作一直忙碌没有时间去拜读,最近我终于买了,并迫不及待地去阅读,一连多个晚上深夜才睡,读完后半信半疑,为了验证此书所说的真实性,我特地去了一趟海底捞,亲身感受一下他们的管理与服务。结合从书上看的与实际感受的,浅谈个人的一些感想。 一、家的文化 身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家,以部门为小家,现在看去,只不过是一个挂在嘴边的口号而已。有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢?家是什么?家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持,让你有一个安全的依靠。 当员工把企业当做自己家的时候,那他们就应该像一个主人,是主人就应该有做事的相关权力。如果员工在家里做事,他会斤斤计较吗?他会抱怨吗?他会认为环境不好吗?等等一系列问题,我想一定不会,因为他是这个家的主人。一定会想尽各种办法来建设这个家,让这个家变的更加强大与健康,更加团结与奋进。 二、授权机制 “海底捞”的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权,一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总,一个总监竟然连几千元的财务决定权也必

海底捞公司人力资源管理

人力资源管理 ——基于海底捞的案例分析小组成员:张晓斐 6140909019 沈璐璐 614090901 朱文婧 614090901 吴慧子 一、海底捞公司简介 二、海底捞的员工激励措施分析 1、良好的晋升通道。 2、独特的考核制度。 3. 尊重与关爱,创造和谐大家庭 4、业余文化生活 三、海底捞绩效管理模块分析 1、考核指标体现企业战略 2、不以利润为唯一考核目的 3、绩效政策制定与实施坚持人性第一标准原则 4、绩效管理关键是中层领导 四、海底捞的薪酬管理分析 五、海底捞背后对人力资源管理的思考 六、HR管理的背后就是企业家的管理战略

一、海底捞公司简介 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下,始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念,以创新为核心,改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务,将用心服务做为基本经营理念,致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务;在管理上,倡导双手改变命运的价值观,为员工创建公平公正的工作环境,实施人性化和亲情化的管理模式,提升员工价值。十六年来,公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店,四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地,2009年营业额近10亿元,拥有员工一万多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州,以“采购规模化,生产机械化,仓储标准化,配送现代化”为宗旨,形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地,其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉,创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月,获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店”。 海底捞虽然是一家火锅店,它的核心业务却不是餐饮,而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,“海底捞特色”日益丰富。2004年7月,海底捞进军北京,开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。在海底捞,顾客能真正找到“上帝的感觉”。不得不承认,海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者,顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上,越来越多的人被吸引到海底捞,一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。从海底捞在顾客就餐前、就餐时和就餐后服务可以充分说明海底捞的客户服务战略。

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责: HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构:人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作: 会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要,提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作,促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况,通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力,促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制,通过培训、培养和任职资格管理,

促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业文化,促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准,对员工进行及时、有效的激励,持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求,建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制,促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部(处)的工作界面 人力资源部是干部部(处)的业务主管部门,公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后,各干部部(处)负责制度的细化,在公司的统一框架内,把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的,具有可操作性的政策和制度。 如:人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后,各干部部(处)在此办法的范围内,结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点,将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部(处)细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案,在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中,人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合,才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者,负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源,首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作,而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作,负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐,是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图:管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格

华为人力资源管理手册

华为集团人力资源管理手册 机密

目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)

第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标: 1构筑先进合理的人力资源管理体系,体现“以人为本”的理念,在使用中培养和开发员工,使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标,公司人力资源部编制本手册,以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。

第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能:作为公司人力资源的管理部门,选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责: 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划; B制订公司人事管理制度,总分公司人事管理权限与工作流程,组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划; D定期进行市场薪酬水平调研,提供决策参考依据; E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门,做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作; B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理; C制订公司机构、部门和人员岗位职责; D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理; E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养; C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理; D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘; E提供各类人力资源数据分统计及析; F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算; B核定、发放总公司员工工资,核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资; C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施; B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作; C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育;

公司人力资源管理咨询报告

公司人力资源管理咨询 报告 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

XX公司人力资源管理咨询 2003年9月8日 第一部分职位描述与定岗定编 第一章标准职位体系 1.定岗的定义 定岗是指明确企业所需要的岗位数量;根据我们对浙江联通的需求理解,我们通过组织分析法,对目前浙江联通的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。 2.标准职位体系建立的方法与意义 组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发,设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要,设计不同的岗位。在这里,我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下,对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。 标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计影响的人,让大家了解: –我们为什么要职位梳理 –标准职位体系对我意味着什么 –标准职位体系对组织会带来什么好处 –我需要准备什么 目的是让大家了解标准职位的意义,共同促进职位梳理成功。 3.标准职位体系梳理的结果

和君创业项目组专家与浙江联通的人力资源部人员组成工作小组,对本项目三个试点单位:省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。 最终成果见附录4 第二章职位说明书编写 1.职位说明书编写的目标 职位说明书项目的目标分为三个阶段:编好、管好、用好。本次项目是编好职位说明书,为以后管好、用好职位说明书打下基础。 编写好职位说明书:企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”,才能真正实现,编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书,明确每一职位应尽职责,明确其在业务流程中的角色定位,从而实现企业的规范化管 理。 管好职位说明书:在明确责任的基础上,人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进,始终保持职位说明书与职位职责的一致性;省分公司也将规范职位管理,完善规范科学的职位管理体系任职者。 用好职位说明书:在规范职位管理的基础上,各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具,发挥其应有作用,在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。 2.职位描述说明

海底捞公司规章制度 人事管理制度

海底捞公司规章制度 人事管理制度 人事管理条例 第一章总则 第一条为在公司中形成平等竞争、按劳取酬、择优录用、合理流动的用人机制,特制定本办法。 第二条本办法适用于被公司录用的所有员工。 第二章招聘 第三条公司一律实行招聘制。凡愿意到公司应聘的员工,按照公司要求办理应聘手续,通过公司的考试确定是否被录用。 第三章聘用 第四条一经录用的员工,店经理对其进行全面考核,根据员工的表现确定定级时间。如认为可以定级,由店经理通知本人定级。. 第五条员工定级后的工资,按公司薪酬管理制度执行。 第四章解聘、辞退 第六条因下列原因,公司可以解聘或辞退员工工作: 1、受聘人业务、技术水平差,经考核不能胜任岗位要求; 2、违反公司制度,经批评后仍不改正的; 3、因公司岗位设置的变化,不再需要本岗位的; 4、受聘人长期请假的; 5、旷工的; 6、因身体状况不适宜岗位要求的;

7、其他违反国家法律法规的。 第七条员工被解聘或辞退后,应在3日内办理解聘手续。 第八条工资的发放,按公司考勤制度及薪酬管理制度执行。 第五章岗位设置 第九条人力资源部根据公司具体情况,按照公司经营管理过程实际情况,定岗定员。 第十条各店定编的岗位,在旺季如需要增加人员,可临时增加岗位编制,也可以以钟点工的形式招聘。招聘由人力资源部根据各店提出的需求提前招聘并组织培训,并依实际需要,由人力资源部进行安排。 第六章岗位聘用原则 第十一条坚持采用任人唯贤的原则。 第十二条各岗位人员确定后,公司可以根据实际情况进行调配。 第七章干部任免 第十三条公司高层的任免 1、总经理由董事会任免。 2、其他高级管理人员由总经理提名,董事会通过,董事长批准后任免。 第十四条店经理级别由片区经理及各部部长提名,总经理批准任免。 第十五条大堂经理、后堂经理级别由店经理及相应级别人员提名,片区经理及相应部长批准任免。 第十六条公司所有干部人事任免,均须正式行文通告。 第八章晋升和降职 第十七条对工作中成绩突出者,可以晋职或者破格晋升。 第十八条对经营业绩不良者,或违反公司规章制度者,可以降级使用。

海底捞_真正意义上的人力资源

“海底捞”真正意义的人力资源管理 让顾客无可挑剔的服务已经成为海底捞的独门秘诀,而这一切,也正是海底捞董事长兼总经理勇的成功秘诀。“海底捞'做到了真正意义的人力资源管理,从到外、以心换心,达到了HR管理的真正目的”员工与企业的双赢,共同迈向成功“!值得现在的很多企业深思…… 1994年,当时还在拖拉机厂做电焊工的勇,利用业余时间,在简阳的一条马路边支起了四桌子,开始了自己的麻辣烫生意。没有一点经验的他,只能用无微不至的服务感动顾客,虽然当时他的麻辣烫口味还谈不上多么“美味”,但顾客却总是一次又一次地光临这个叫“海底捞”的小店。 2010年,海底捞已经成为拥有超过50家连锁店的餐饮企业,公司营业收入超过6亿元,营业利润超过1亿元,资产总额达到2.5亿元。让顾客无可挑剔的服务已经成为海底捞的独门秘诀,而这一切,也正是海底捞董事长兼总经理勇的成功秘诀。 服务是制胜秘诀今天,如果你走进海底捞,排队等待用餐往往是不可避免的,但这一个极其枯燥的过程,在海底捞却成为一个让顾客印象深刻的环节。其间,服务员会时不时送上免费的饮料、水果和点心,顾客既能免费享受擦皮鞋、上网、美甲等服务,也可以随意挑选打牌、下棋之类的娱乐项目。因此在漫长的等待中客人们感到不是那么着急了。像这样贴心的服务,勇已经使其延伸到海底捞从用餐到结账的各个环节中:上了饭桌,火锅菜可点半份,饮料可以免费续杯,水果免费……针对不同的顾客还有特殊服务,

比如对女士,会赠送皮筋,用来绑起头发,避免粘到食物;顾客中有孕妇,服务员会送上柔软的靠枕;戴眼镜的客人则会得到擦镜布,以免热气模糊镜片……除此之外,“海底捞式服务”还格外大方。在卫生间准备了免费的护肤品和牙刷牙膏;糖果几乎可以无限拿取。有意思的是,因为服务员在不停地给排队等候的客人发饮料和小吃,有些客人还没等到去上桌吃火锅,就感到差不多已经吃饱了。尽管免费服务的项目种类繁多,但勇却并不担心亏本。在他看来,这些小小的付出都只是生意应付的成本,而特色服务所积累的人气,却可以换来更大的回报。用大方、人性化的服务换取口碑,是勇尊奉的逻辑。渐渐地,“服务”成了海底捞的制胜法宝,几乎所有到海底捞吃过饭的人都会对海底捞的服务伸出大拇指,而这些人中的绝大多数,都成了海底捞的回头客。有一次,海底捞的一位服务员在为一对刚刚恋爱的客人服务时,看出那个男孩子在拼命追女孩。女孩顺口说了一句,天真热,要是能吃凉糕多好。服务员向领导报告后,领导立即让她打出租车去给他们买回凉糕。海底捞自己并不供应凉糕,但是当顾客无意间的一句话语(也不能算是对海底捞提出的要求),却被海底捞奉为“重要指示”,不但第一线的服务员敏锐地捕捉到这是一个取悦顾客的好机会,而且有决策权的领导者也当机立断,不惜代价(服务员打车外出购买,不但会“浪费”宝贵的服务时间,还要增加成本,即来回的打车费用),让顾客满意。这个女孩子顾客在感动于海底捞服务的同时,也对男孩子倍增好感。后来,这两位顾客修成正果。结婚时,专门给海底捞送去了喜糖以示感。这个举动表明,海底捞的善意之举,

绿城控股集团人力资源管理手册

绿城控股集团人力资源管理手册 浙江绿城控股集团公司人力资源管理手册目录第一篇 总则 第二篇 组织管理架构() 第一章集团公司组织管理架构 第二章项目公司组织管理架构 第三章专业公司组织管理架构 第三篇 管理职能职责 第一章综合管理部 第二章人力资源部 第三章策划部 第四章质量管理部 第五章审计部 第六章财务管理部 第七章计划资金部 第八章企业发展部 第九章总工程师办公室 第章项目前期部

第一章工程成本管理部 第二章材料设备部 第三章规划设计部 第四章法律事务部 第五章客户服务部 第四篇 管理制度 1、人力资源编制管理制度 2、人力资源信息统计管理制度 3、人才招聘录用管理办法 4、劳动合同管理办法 5、管理干部选拔与员工晋升管理制度 6、人力资源调配管理制度 7、人才信息库管理办法 8、员工进修学习管理制度 9、新员工培训管理制度10、新员工辅导员管理办法(试行)1 1、季度工作计划及目标管理办法1 2、绩效考核管理制度1 3、员工退出管理制度1 4、奖惩制度1 5、薪资管理制度1

6、福利管理制度1 7、员工行为规范管理制度1 8、休假管理制度1 9、员工日常评估管理制度(修订版) 20、内部沟通管理制度2 1、职业生涯设计管理制度2 2、分子公司薪酬管理制度2 3、工程系统经理资格认证管理办法2 4、项目工程建设优良奖管理办法2 5、员工投资基金管理办法 第一篇 总则 一、人力资源及人力资源管理的定义 1、公司的“人力资源”是指公司内部具有劳动能力的人员的总称,人力资源是公司最活跃、最宝贵、最具开发价值的资源。 2、公司的“人力资源管理”是指公司为实现一定时期的战略目标——在今后五至年内成为全国一流房地产公司,而对人力资源实行科学合理的调配、使用、培育与激励等的一系列管理过程。 3、人力资源管理是一项战略性、系统性、前瞻性很强的管理学科。 二、人力资源管理的指导思想与基本原则

公司人力资源管理系统详细设计方案

[项目名称] 详细设计说明书 学号姓名所完成的任务成绩1061305231 卜丹(组长) 3 1061305217 凌华文 3 1061305232 王颖2,5 1061305219 王张华2,5 1061305229 季佳银1,4 1061305203 胡鹏1,4 2009年4 月27日

1.引言 1.1编写目的 详细设计阶段的关键任务是确定怎样具体地实现用户需要的公司人力资源 管理软件系统,也就是设计出程序的“蓝图”。除了应该保证软件的可靠性之外,使将来编写出的程序可读性好、容易理解、容易测试、容易修改和维护,是详细 设计阶段最重要的目标。结构程序设计技术是实现上述目标的基本保证,是进行详细设计的逻辑基础。精品文档收集整理汇总 过程设计应该在数据设计、体系结构设计和接口设计完成之后进行,它的任 务是设计解题的详细步骤(即算法),它是详细设计阶段完成的主要工作。过程 设计的工具可分为图形、表格和语言3类,这3类工具各有所长。这份数据要求说明书,我们采取的是图形和语言两种工具来详细地说明该软件系统的实现过 程。精品文档收集整理汇总 程序的“读者”有两个,那就是计算机和人。人包括提出者、开发者和用户。 1.2背景 待开发的系统名称:公司人力资源管理系统 任务提出者:卜丹 开发者:卜丹、王颖、季佳银、凌华文、王张华、胡鹏 用户:公司及企业 计算机网络系统是一个集计算机硬件设备、通信设施、软件系统及数据处理能力为一体的,能够实现资源共享的现代化综合服务系统。计算机网络系统的 组成可分为三个部分,即硬件系统,软件系统及网络信息系统。将运行该项软件的计算机网络系统:精品文档收集整理汇总 在本系统的开发平台为VS2008,后台数据库为SQL Server。 建议最低配置推荐配置 硬件CPU:CeleronII-1000 内存:128M 硬盘:10G 显示分辨率:800*600CPU:PentiumIV-1.7G 内存:256M 硬盘:20G(7200转/分钟)显示分辨率:1027*768

大型集团公司人力资源管理手册

大型集团公司人力资源管理手册

目录 第一部分:人力资源管理制度 (2008年4月16日经集团首届三次工会会员(职工)代表大会讨论,提出方案和意见,并于2008年4月17日、5月27日两次召开专题会议与工会平等协商修订) (1) 第一章总则 (2) 第二章职工队伍的管理 (2) 1、职工管理 (2) 2、招聘 (2) 3、调动 (3) 第三章各级班子、管理人员的管理 (4) 第四章工资管理 (4) 第五章工作时间与休息休假管理 (6) 第六章劳动合同的管理 (9) 1、劳动合同的订立 (9) 2、劳动合同的签订 (9) 3、劳动合同的期限 (10) 4、劳动合同的续签 (10) 5、劳动合同的变更 (10) 6、劳动合同解除 (11) 7、劳动合同的终止 (11) 8、经济补偿金的支付 (11) 9、解除或终止劳动合同的手续办理 (11) 第七章教育、培训与开发 (12) 1、入职培训 (12)

2、全员培训和重点培训 (12) 3、继续教育 (12) 第八章附则 (13) 第二部分:安全管理制度 (14) (2008年4月16日经集团首届三次工会会员(职工)代表大会讨论,提出方案和意见,并于2008年4月17日、5月27日两次召开专题会议与工会平等协商修订) (14) 说明 (15) 一、总则 (15) 第一章目的 (15) 第二章管理机构 (16) 第三章管理职责 (16) 二、行车安全 (18) 第四章行车安全管理制度 (18) 第五章行车安全内务管理 (22) 三、消防安全管理 (23) 第六章消防安全管理制度 (23) 第七章消防器材管理 (25) 四、安全保卫 (26) 第八章安全保卫制度 (26) 第九章其他安全管理制度 (27) 五、安全奖惩制度 (28) 第十章安全公里考核与奖惩制度 (28) 第十一章附则 (31) 第三部分:员工卡管理规定 (2008年4月16日经集团首届三次工会会员(职工)代表大会讨论,提出方案和意见,并于2008

公司人力资源管理系统_总体设计

公司人力资源管理系统开发总体设计说明书 2009年 4 月12 日

1.引言 1.1编写目的 总体设计概括的说是用概念数据模型表示数据及其相互间的关系,这种数据模型是面向现实世界的、易如理解的数据模型,它独立于计算机的软硬件系统,与用户进行交流十分方便。本文档的编写为下阶段的设计、开发提供依据,为项目组成员对需求的详尽理解,以及在开发过程中的协同工作提供强有力的保证。同时本文档也作为项目评审验收的依据之一。 1.2背景 ●待开发的系统名称:公司人力资源管理系统 ●任务提出者:卜丹 开发者:卜丹、王颖、季佳银、凌华文、王张华、胡鹏 用户:公司及企业 ●该项目将对公司人力资源数据库系统进行分析和设计,以提供各种人力 资源服务 1.3定义 HRMS(Human Resource Management System) 公司人力资源管理信息系统 DBMS(DataBase Management System) 数据库管理系统 2.系统类(对象)模型设计 2.1系统类图 系统中定义了4个类:user,用户类;pensonnel_information,职工信息类;personnel_rewardpunishment,职工奖惩情况类;personnel_transfer,人事变动情况类。其中用户类可分为系统管理员类,超级用户类和普通用户类。 系统类图如下:

2.2类设计说明 2.2.1用户类 用户类的属性有:ID,UID,UPassword,UPower; ID:用户在数据库的序列号,惟一的值; UID:用户登录系统的用户名,惟一值; UPassword:用户登陆系统是的密码;

公司管理系统人力资源管理系统规章制度

公司人力资源管理制度 第一章总则 第一条为加强公司的人力资源管理,明确人力资源管理权限及人力资源管理程序,使公司人力资源管理工作有所遵循,特制定本制度。 第二条适用范围:本规定适用公司全体定薪员工,即公司所有以月为单位发放薪资的从业人员。 第三条除遵照国家有关法律规定外,本公司的人事管理,均依本制度规定办理。 第二章人力资源管理权限 第四条总经理确定公司的部门设置和人员编制、经理的任免去留及晋级,决定全体员工的待遇。 第五条人力资源部工作职责: 一、协助各部门办理人事招聘,聘用及解聘手续。 二、负责管理公司人事档案资料。 三、负责公司人力资源管理制度的建立、实施和修订。 四、负责薪资方案的制定、实施和修订。 五、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 六、组织公司平时考核及年终考核工作。 七、组织公司人力资源培训工作。 八、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 九、负责公司各项保险、福利制度的办理。 十、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 十一、根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。 十二、负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。 第六条部门经理提出部门人员需求计划;部门经理建议本部门职员待遇方案;总经理决定部门经理及经理以下职员的任免、考核、去留及晋降。 第三章人员需求/员工面试 第七条各部门根据工作业务发展需要,在经总经理核定的编制内增加人员,应按以下程序进行: 一、进行内部调整,最大限度的发挥现有人员的潜力。

二、从公司其他部门吸收适合该岗位需要的人才。 三、到人力资源部领取《人员增补申请表》,报部门经理、人力资源部经理、 总经理审批。 第八条各部门编制满后如需要增加人员,部门经理填好《人员增补申请表》后,直接报总经理审批。 第九条上述人员的申请获得批准后,由人力资源部招聘所需人员。 第十条求职人员应聘本公司,应按以下程序进行: 一、所有求职人员应先认真填写《应聘人员登记表》,由人力资源部门进行 初试。 二、初试合格后,由人力资源部门安排与业务部门经理复试。 三、部门主管以上人员应聘要经总经理面试通过。 四、复试合格后,通知应聘人员一周内等结果。 五、用人部门和人力资源部门确定某应聘人员可以录用后报总经理批准,由 人力资源部门通知应聘人员到岗。 六、人力资源部通知应聘者报到,所有应聘人员的材料由人力资源部统一存 档备查。 第四章员工报到 第十一条所有招聘录用的新职员正式上班当日先向人力资源部报到,人力资源部为新员工采集指纹信息,并以其向人力资源部报到的日期为计薪日。 第十二条报到当天所有新员工须携带:两张一寸免冠照片;身份证原件和复印件; 学历证明原件和复印件;职称证明原件和复印件; 第十三条 一、报到当日,人力资源部应向新职员介绍公司的简介以及有关人事管理规 章制度。 二、办理报到手续领取员工手册和办公桌的钥匙等。 第十四条新员工办理完报到手续后,人力资源部领其到用人部门试用。由部门经理接受并安排工作; 第五章员工试用 第十五条新员工一般有二到三个月的试用期。

世界著名的四大人力资源咨询公司介绍

世界著名的四大人力资源咨询公司介绍 一、Watson Wyatt(惠悦咨询公司) 惠悦咨询是世界著名的从事人力资源管理和精算的顾问公司,在全球37个国家中拥有87间办事机构和超过5,000名专家。公司1985年与中国大陆建立了业务关系。该公司从1985年起就进入中国开展业务和服务,并在1998年正式成立了独资的惠悦咨询(上海)公司。该公司在人力资源策略、财务、薪酬和福利,绩效管理,员工交流及退休计划等方面提供服务。在亚太地区,惠悦提供的服务包括:.员工福利咨询 .投资咨询服务 .人力资本服务 .(员工)奖励与工作表现的管理.数据服务和调查 .保险咨询 二、Hewitt Associates LLC (翰威特公司) 翰威特(Hewitt Associates LLC) 是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一,具有60年的客户服务经验和市场先导地位,专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案,其客户包括《财富500》中75%以上的公司。2001 年度全球的营业额为15亿美元,现已在37个国家开设82家分公司,拥有12,000多名员工。在大中华区,翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公司。该公司于1994年在上海成立总公司,现已在北京、广州和香港成立分公司,客户超过2000余家,其中包括外资公司、国营企业和私营企业,其服务范围包括整个人力资源领域的咨询和外包管理服务。该公司的使命是帮助客户及其员工共创成功、追求卓越。 三、Hay Group Limited(海氏管理咨询有限公司) Hay集团1943年在美国费城成立,目前在全球34个国家有70多家办事机构。该公司为全球客户提供全面的人力资源管理和领导力的咨询服务,服务内容涉及人力资源管理体系的建立,企业文化的诊断和再造,领导才能的开发,公司高层的选拔和辅导,后备干部和职业发展规划,薪酬与激励体制的建立等等。在薪酬体系、绩效管理、岗位评估,企业文化及情商等方面,一直处于世界领先地位。该公司已向近一万多家客户提供专业服务,其中包括世界500强,以及各国的国有和民营企业。四、Mercer Human Resource Consulting (美世人力资源咨询) 美世人力资源咨询的历史可以追溯到1937年的美国威达信集团公司(Marsh & McLennan Company,MMC)的一个部门。1959年,威达信集团兼并了William M. Mercer有限公司(这是一家由William Manson Mercer于1945年在加拿大成立的公司)后,我们开始采用“伟世”(William M. Mercer)这个名字。1975年起,伟世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年,公司更名为美世人力资源咨询公司(同时成立的还有“美世投资咨询公司”,也隶属于威达信集团)。 美世规模的持续扩大和服务能力的不断提高,依靠严格的员工甄选制度和一系列与其他顶尖咨询公司的并购合作(如1998年与Corporate Resources Group公司的合并在很大程度上提升了美世的核心竞争力)。美世人力资源咨询是目前世界上最大的人力资源管理咨询机构。 美世拥有13,000多名员工,遍布全球41个国家和地区的150个城市。美世的顾问遵循全球统一的标准,为世界各地的客户提供有关人力资源、薪资福利以及投资咨询方案。他们分享领先的智力资本,展示思维决策的魅力,他们无论在哪儿工作都力求保持一流的服务和技术水准。

海底捞 案例分析 人力资源管理教学提纲

海底捞案例分析人力资源管理

“海底捞”案例分析 一、马斯洛需求层次理论分析: 其观点是人们的需求可以划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求五个层次。其中生理需求是指人类维持自身生存所必需的的基本需求,包括衣、食、住、行等;安全需求是指人们希望得到安全保障,免受威胁,包括经济以及心理等方面的保障;社交需求是指人们希望与他人交往,维持良好和谐人际关系,受到关爱的需求;尊重需求是指自尊心、自信心等自我尊重和希望得到他人尊重的需求;自我实现的需求是指希望发挥自己的潜能以实现自我的发展与完善的需求。 1、在生理需求层面,“海底捞”为员工提供正规住宅并且日常生活设备一应俱全,为员工提供给舒适的衣服和鞋子,教授员工基本的交通规范等,员工的生理需求得到满足有利于员工专心投身工作; 2、在安全需求层面,“海底捞”给员工以家的感觉,对于身体、心理以及经济方面的安全顾虑得以消除,有利于激发员工积极性; 3、在社交需求层面,在“海底捞‘的员工相处和谐有礼貌把彼此当成家人,认为自己是海底捞的主人,这些方面使得员工有强烈的归属感,有努力工作的动力和决心; 4、在尊重需求层面,海底捞对员工做基本的城市生活的培训帮助员工建立起自信心,并且海底捞还将员工视为手足姐妹,视若心

脏呵护,在员工权限方面放权很大给予极大的信任,这些种种措施使得员工感恩和回报,更加努力为企业付出; 5、在自我实现的需求层面,海底捞有明确公平的晋升途径,各个岗位的员工都尽力发挥自己的力量,即使是扫厕所的大叔也是乐呵呵的,员工自我价值的实现和自我能力得到认可使得员工感到幸福,进而融入组织,为组织的发展尽自己的最大力量。 二、 ERG理论分析: 其主要观点有:生存需求:这是人类的基本需求,如生理上的和物质上的需求,这类需求相当于马斯洛提出的生理需求和安全需求; 关系需求:指与他人进行交往和联系的需求,这相当于需求层次理论中的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分; 成长需求:指人们希望在事业上有所成就,在能力上有所提高,不断发挥,完善自己的需求,这与需求层次中自我实现的需求以及尊重需求中的自我尊重的部分。 1,海底捞给员工提供生活条件极好的住房,设施非常完备,让员工有一个安全舒适的住宿与生活条件,这一点体现了ERG理论中的生存需求; 2,海底捞鼓励员工内部招聘,员工都是熟人,同学,朋友,甚至夫妻。这一点是的海底捞的员工关系非常和谐融洽,这体现了ERG中的关系需求理论;

人力资源管理手册

人力资源管理方案 本工具说明:作为人力资源部门,除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度,为了便于各部门掌握和理解,还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本,发给各个部门经理,指导他们在不同情景下参照使用,比如,如何处理人员入职,如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司,总公司人事部,也有必要作出此类手册,对全系统的人力资源部门工作,给予明确的规范和指导,本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 (范本一) 目录 第一章手册的目的 (4) 第二章人力资源部的工作职责 (5) 第三章招聘工作 (7) 第四章新员工入司工作流程 (13) 第五章员工转正考核工作流程 (17) 第六章员工内部调动工作流程 (19) 第七章员工离职 (23) 第八章劳动合同 (25) 第九章薪资制度 (28) 第十章考勤管理 (31) 第十一章员工福利 (35) 第十二章绩效管理 (37) 第十三章奖励制度 (39) 第十四章违纪处分 (40) 第十五章培训与发展 (43) 第十六章职业生涯发展 (47) 第十七章人事档案管理 (50)

第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标: 1构筑先进合理的人力资源管理体系,体现“以人为本”的理念,在使用中培养和开发员工,使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标,XXXX公司人力资源部编制本手册,以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。

公司人力资源管理系统详细设计方案

[项目名称] 详细设计说明书 2009年4 月27日

1.引言 1、1编写目的 详细设计阶段的关键任务就是确定怎样具体地实现用户需要的公司人力资源管理软件系统,也就就是设计出程序的“蓝图”。除了应该保证软件的可靠性之外,使将来编写出的程序可读性好、容易理解、容易测试、容易修改与维护,就是详细设计阶段最重要的目标。结构程序设计技术就是实现上述目标的基本保证,就是进行详细设计的逻辑基础。 过程设计应该在数据设计、体系结构设计与接口设计完成之后进行,它的任务就是设计解题的详细步骤(即算法),它就是详细设计阶段完成的主要工作。过程设计的工具可分为图形、表格与语言3类,这3类工具各有所长。这份数据要求说明书,我们采取的就是图形与语言两种工具来详细地说明该软件系统的实现过程。 程序的“读者”有两个,那就就是计算机与人。人包括提出者、开发者与用户。 1、2背景 ●待开发的系统名称:公司人力资源管理系统 ●任务提出者:卜丹 开发者:卜丹、王颖、季佳银、凌华文、王张华、胡鹏 用户:公司及企业 计算机网络系统就是一个集计算机硬件设备、通信设施、软件系统及数据处理能力为一体的,能够实现资源共享的现代化综合服务系统。计算机网络系统的组成可分为三个部分,即硬件系统,软件系统及网络信息系统。将运行该项软件的计算机网络系统: 在本系统的开发平台为VS2008,后台数据库为SQL Server。

支持软件 客户端软件 操作系统:Windows NT / 2000 / XP /vista、 浏览器:IE6、0及以上版本 服务器端软件 操作系统:Windows NT / 2000 Server 或更高版本、 Web服务器:IIS5、1及以上版本。 数据库产品:SQL Server 2000及以上版本。 接口 采用ODBC数据连接。 该项目将对公司人力资源数据库系统进行分析与设计,以提供各种人力资源服务 1、3定义 HRMS(Human Resource Management System) 公司人力资源管理信息系统 DBMS(DataBase Management System) 数据库管理系统 2.系统类(对象)模型设计 2、1系统类图 系统中定义了4个类:user,用户类;pensonnel_information,职工信息类;personnel_rewardpunishment,职工奖惩情况类;personnel_transfer,人事变动情况类。其中用户类可分为系统管理员类,超级用户类与普通用户类。 系统类图如下: 2、2类设计说明 2、2、1用户类 图2-1 用户类

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