供应链管理的五次作业答案

供应链管理作业

第一次作业

1、试述供应链与供应链管理的定义？

2、试画供应链的结构模型，并标出供应链模型中的核心企业？

3、供应链管理在管理范围和目标方面与传统企业管理的差别？

4、试述供应链产生的背景？

5、供应链管的思想包括那几个方面？

6、试述供应链管理的特征？

第二次作业

1、试述供应链的双重边际效应、曲棍球棒（Hockey-stick）现象和牛鞭效应（Bullwhip），并论述各自产生的原因及基本对策？

2、什么是回购契约和收益共享供应契约？对供应链管理有何作用？

3、讨论思考题

Hockey stick现象会对供应链企业的生产和物流运作有显著不利的影响。–你认为什么原因导致Hockey stick现象?该现象对企业物流和经营运会带来哪些不利影响？

第三次作业

1、产品的需求存在什么差别，而这些差别又是怎样影响我们供应这些产品的方式？

2、当企业缺乏对自身已特有的核心竞争力的正确认识和评价时，片面追求“大而全”、“小而全”，结果投资负担沉重，资金匮乏，有限资源没有充分合理地利用。这时企业管理者应当采用何种策略？

3、当缺乏主动出击市场的动力和积极性，外部资源利用率低，与上下游企业的合作还没有形成战略联盟关系时。就上述情况谈谈你的对策？

4、在建立战略性的供应链管理模式时，各个企业必须权衡考滤那几个方面的因素？而真正成功的供应链管理战略必须满足那几点？

5、供应链运作策略------C-I-O 模式，具体指那些内容？

6、供应链管理实施的基本步骤有哪些？

7、案例分析

海尔的供应链运作

2004年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。

2004年3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了———原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。

试分析是什么原因导致海尔的物流成本上升和物流周期加长的？

第四次作业

1、供应链上信息的（）和（），是管理好供应链的重要保证。

2、试述什么是供应链合作关系？

3、试述建立供应商伙伴关系的好处？

4、试述3PL-生产商战略联盟的业务实施方式？

5、试述供应商早期介入与整合的价值？

6、试述物流外包与业务外包的定义？

7、试述业务外包实施的原因？

第五次作业

1、试述第三方物流出现的原因？

2、试述第四方物流的定义及第四方物流的作用有哪些？

3、CPFR具体指什么？什么是柔性制造？

4、什么是CODP？延迟制造模式实施的前提及实施的关键是什么？

5、试述VMI管理的定义、特点？

6、实施VMI的基础和原则有哪些？

7、选择VMI供应商（物料供应商和3PL供应商两种）应考虑哪些因素？

答案：

一什么是供应链和供应链管理

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的V a控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程（work flow）、实物流程（physical flow）、资金流程（funds flow）和信息流程（information flow），均有效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。

三差别

供应链管理在管理范围方面与传统企业管理有着很大的差别

传统企业管理将管理的范围局限于企业内部的各部门管理以及部门之间的集成管理，而供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有组织，包括供应商、制造工厂、仓库、配送中心、零售商和商店。有时还有必要考虑供应商的供应商及顾客的顾客，因为他们对供应链的效绩都会产生影响。也就是说，供应链的管理在管理范围方面对传统企业管理进行了前后拓展，使传统企业向拓展型企业发展

供应链管理的目标与传统企业管理的目的不同

传统企业管理的目的在于追求单个企业的利润最大化或成本最低，而供应链管理的目

的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统成本达到最小。供应链管理的重点在于采用系统分析的方法来降低整个供应链的成本，而不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存。

供应链管理包括公司战略层次、战术层次和作业层次上的活动

供应链管理涉及到公司战略层次方面的决策，如供应链网络的设计、战略合作伙伴的选择等，还包括一些战术层次与作业层次上的活动，如运输路线的确定、库存策略、车辆调度、采购等。供应链管理设计的组织活动比传统企业管理要更全更细。

四供应链产生的背景

21世纪的企业竞争环境市场环境的变化；信息社会、网络时代的到来；资源获取的难度社会利益的压力，如环保要求消费需求的变话<个性化及时化平民化便利化>

五供应链管理模式的基本思想

1、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；供应链管理涵盖整个产品生产与消费职能领域；从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等全过程。

2、供应链管理强调和依赖战略管理；“供应链”是整个供应链中节点企业之间共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系）；供应链企业间的协调性决定了整个供应链的竞争合作伙伴战略关系影响整个供应链的成本和绩效水平。

3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接；

4、供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标

六供应链管理的特征

1、强调核心竞争力；

2、资源外用(Outsourcing)；

3、合作性竞争

4、以顾客满意度为目标的服务化管理；

5、物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成；

6、借助信息技术实现管理目标

7、延迟制造(Postponement)原则；

8、缩短物流周期与缩短制造周期同等重要

第三次作业

一需求的差别：1实用性产品：容易预测

2创新性产品：不容易预测，新款式很多，生命周期很短，预测错了就没有时间弥补

二企业缺乏对自身已特有的核心竞争力的正确认识和评价，片面追求“大而全”、“小而全”，结果投资负担沉重，资金匮乏，有限资源没有充分合理地利用

对策：企业管理者头脑中应尽快建立供应链管理模式的意识，要通过外部环境建设，充分完善社会分工体系，形成一种合作竞争机制，彻底摒弃“大而全”、“小而全”的思想，突出自己的核心业务，从而建立一个良好的供应链体系。这样使每一个节点上的企业都能轻装上

阵，提供其业务范围内质量和价格方面最有竞争力的产品和服务，把有限的精力和财务预算投入到核心业务领域，达到降低成本、提高核心业务竞争力的目的

三缺乏主动出击市场的动力和积极性，外部资源利用率低，与上下游企业的合作还没有形成战略联盟关系。

对策：传统的计划经济体制下“以我为主”的山头主义思想仍然存在，不少企业停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运行。由于上、下游企业生产率的不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此在供应链合作伙伴之间建立大物流概念，提高企业间同步制造水平。如果说一个企业把自己的收益建立在合作伙伴损失的基础之上，那么终将导致自己的消亡，因为你的合作伙伴都没有了，你哪还有生存的基础？因此，现在要转向多赢竞争，制造商、供应商、用户等都赢。

四在建立战略性的供应链管理模式时，各个企业必须权衡考率三方面的因素：

? 企业自身能力? 企业成本? 客户服务水平

真正成功的供应链管理战略必须满足以下三点：

? 能够充分发挥企业优势? 为企业带来利润? 给客户提供高质量服务

五供应链运作策略------C-I-O 模式

1、合作（collaboration)

“合作”这个词在最近使用十分频繁，但它却并不是一个新的概念。从本质上讲，供应链管理是一个互相合作的运作过程，其中必须由不同的主体（制造商、供应商、零售商、第三方物流、客户和银行等）共同合

2.整合(integration

过去，由于供应链上各个不同企业之间几乎没有整合，因此，企业管理者很难在各个合作伙伴之间进行协调，也很难在不同的运作管理方式之间优化。? 供应链管理的理念之一，就是实现合作企业之间的整合，包括工作流、物流、信息流等方面的集成。? 供应链的整合，实质上是要提高渠道的协调性，在供应链采购、生产和分销系统的成功运行起到越来越大的作用，也是实现供应链管理目标的重要手段作以成功的完成一项整体性活动。

3、优化(optimization)

? 供应链结构设计–物理结构设计(物流网络) –组织结构设计(工作流)? 选址－路径优化问题? 供应链中的激励机制? 供应链供应合同问题(Supply Contracts)? 供应链中的转移价格优化? 供应链绩效评价指标选择研究

六供应链管理的基本步骤：

第一步：制定供应链战略实施计划；第二步：构建供应链；

第三步：改造供应链流程；第四步：评估供应链管理绩效

第四次作业

二供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称SCP）

供应链合作关系是指供应商-制造商(Supplier- Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(V endor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系

三建立供应商伙伴关系的好处

1、缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；

2、减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；

3、提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；

4、强化供应商沟通，改善整体供应链；

5、共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；

6、共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。

四业务实施方式：

共同目标为生产商上、下游客户提供完善的产品和配送服务

联盟目的对3PL：获得稳定需求对生产商：获得稳定、可靠、高效的物流服实施方式

实施方式对3PL企业：为生产商提供专业的物流服务。基本服务：运输工具选择、集运、运输管理、运输支付、仓储等增值服务：订单加工、费率谈判、产品回收、提供备件、补库、产品组装等

五订单供应商早期介入与整合的价值

·建立合作伙伴关系可以加快新产品的上市速度。传统上，企业要在产品的最后设计确定之后才会将图纸给供应商。最近的研究指出，企业可以从让供应商早期进入设计过程得到很多好处：购买物料的成本减小、品质提高，开发周期与制造成本减少，并提高生产技术水准。

·竞争压力会使管理者去找出所有有效率的供应链的类型，很多管理者已经跟供应商一起

工作，尤其是在设计过程。这些策略鼓励公司把重心放在核心能力上，其它的商业能力就用外包的方式来减少生产周期。这些都在鼓励公司去发展供应商，使设计更有效率，其中利用供应商的竞争能力，即是其中的一个方法加工、费率谈判、产品回收、提供备件、补库、产品组装等

六业务外包和物流外包定义

物流外包：是指生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司（第三方物流，3PL）运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。

业务外包：是指企业获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。供应商管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的业务外包（Outsource）。

七业务外包实施的原因：

（1）分担风险企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。

（2）加速重构优势的形成企业重构需要花费很多的时间，并且获益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快地解决业务方面的重构问题。

（3）企业难以管理或失控的辅助业务职能企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这时候，企业必须花时间去找到问题的症结所

（4）使用企业不拥有的资源如果企业缺乏有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。这是企业临时外包的原因之一，但是企业必须同时进行成本/利润分析，确认在长期情况下这种外包是否有利，由此决定是否应该采取外包策略。

5）降低和控制成本，节约资本资金许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜地完成业务的技术和知识，因而他们可以实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。

第五次作业

一第三方物流出现的原因

降低供应链的成更关心核心企业不非核心企业外包出去打破内部交流僵硬化控制配送活动的管制放松获得专业管理进入高增值领域对配送系统的的意识不断加强

二第四方物流的定义：一种解决物流规划功能外包问题的物流方案

作用供应链管理功能运送一体化功能供应链再造功能

五VMI管理定义

VMI(V endor Managed Inventory) ，VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境

VMI的特点

VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI 对供需双方都是一个挑战。

VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。

要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。

六实施VMI的基础和原则

基础（1）零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；（2）库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。（3）VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。

原则（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。

（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。

（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。

（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。供应商包括物料供应商和3PL 供应商

七VMI供应商选择考虑因素

（1）物料供应商的选择1供应商提供的产品适合VMI模式（价值，批量，体积等）；

2具有发展伙伴关系潜力的关键供应商；3 供应商具有实施和支持VMI模式运作的能力。（2）3PL供应商的选择：

3PL供应商在VMI模式运作上的行业经验和共享资源；3PL供应商所在地离客户比较近，适合快速反应