天宏公司的绩效管理体系分析

天宏公司的绩效管理体系

观点绩效管理以提升业绩为目的

公司运营的主体是员工，员工的业绩水平决定了公司的业绩水平。任何形式的绩效管理体系是否有效，是否合理，关键是看执行后的效果是否达到能够公平、公正全面评价员工业绩、公司各级工作者能通过绩效评估查找不足，找到解决办法，以最终实现员工和公司整体业绩提升的目的，而薪资的调整和岗位的晋升只是促进员工改进业绩的激励手段，并不是绩效管理的最终目的。

1、天宏公司的绩效管理体系存在的真正问题是绩效管理体系在设计上偏离了绩效管理的真正目的，主要存在以下问题：

A、考核内容统一是不科学的。由于公司各个层次、各个岗位的职责不一样，对工作人员的素质和工作技能（即岗位任职素质）要求不一样，因此想要真正实现评估目的，用同样的考核指标内容去评价所有岗位的员工是不科学的。

B、考核采用民主评议的方式不能公平、公正、全面评价员工业绩。一名员工工作是否达到岗位要求，工作方向是否符合公司的发展目标，他的工作任务下达者，即其直接上级和与其工作有相关联系的人员掌握的最清楚，因此就应由其直接上级作为一级评估人，同时可选择与其工作有相关联系的人员，对其相联系的工作情况进行评估，分别以一定的权重综合考虑被评做人的评估成绩。而采用民主评议的方式，不能科学、有效、全面的评价被评估人，还会经常出现外行评价内行和以偏概全的情形，所以这种方式不可取。

C、采取结果排序的做法易出现评估结果不公平的现象。这种全公司统一排序的做法是没有道理的，因为不同岗位的职责、素质要求不同，工作结果不同，反映的层面也不同，评价标准也不应一样，因此评价结果不具备可比性，如果用统一的考核内容，以民主评议的形式考评，采用结果排序的方法，那么出现干活多的人排名在后的不正常现象也就不足为奇了，不合理的方式导致了不合理的结果。另外结果排序的做法不利于对员工的激励和改进绩效，容易造成员工不满意。

D、该公司评价指标内容设计不合理，违反了绩效评估指标的设计应遵循的SMART原则。绩效管理的重要环节是绩效评估，绩效评估重点评估的是工作业绩，及与其相关的工作能力和素质。天宏公司的绩效考核内容是细化传统的德能勤绩几项指标，共设计了10项指标，其中属“绩”项的指标只有“工作业绩”和“工作效率”两项，占考核内容的28％，“德”项占20％；“能”项占42％；“勤”项占10％，这种权重分配有失科学性和合理性；尤其是量化的考核标准比较笼统，违背了SMART原则，不易于考核人准确把握，依然不能避免评价人的主观评价因素的存在，所以很难达到绩效管理的目的。

E、该公司的绩效管理体系中缺少自我评价和沟通环节，忽视了员工主观能动性的发挥，不利于员工从主观上改进业绩，最终将会使绩效管理的效果大打折扣。

2、综合实际，建议天宏公司采取平衡记分卡的方法评估干部更科学。根据各岗位的工作职责，以平衡记分卡的形式设立相应的量化评估指标，指标的设立要遵循SMART原则。在评估的方式上应采取在自我评估基础上，以直接上级评估为主，兼顾民主评议，即进行相关工作人员满意度调查，但要选择与该岗位有工作相关性的岗位人员参加评议，而且也要设计相应的评估指标，参评人员只针对与自工作相关的内容进行评估，不对被评估人的全面进行评估。

3、设计新的绩效管理体系首先要明确公司开展绩效管理的目的和意义，以及绩效管理的原则，设计科学、合理、具有可操作性的评估程序和评估指标、明确评估结果的应用依据，即奖惩方法，同时规定人力资源部门和各部门在绩效管理中的权责，和各级岗位人员在绩效管理中所承担的角色。评估程序、方式的设计要遵循科学合理、公开公正的原则；绩效管理的重点和难点就是绩效指标尤其是关键绩效指标的设定，绩效指标的设计应有各级岗位人员和其直接上级的参预，依照SMART原则，按照目标管理的方式进行设计，不同岗位的评估指标内容是不一样的，不同层级的人员考核侧重点也就有所不同，各考核要项所占权重也应不同，如在工作能力要求上，基层员工侧重在团队合作和工作技能上，而干部应侧重于组织协调和决策、领导能力等，但重点考核的都是工作实绩。指标设定要保证每个岗位的工作目标符合部门的目标，使部门的工作目标符合公司的发展目标要求。最后要有沟通和反馈，从而达成全员共识，有利于整体业绩的提升。

观点考核的目标千万不要忘记

考核的目标千万不要忘记

我认为天宏公司考核最大的失误在于没有认清考核的目的，或者说没有把考核的目标贯彻到整个考核制度的制定过程中。问题有以下几个方面：

1. 目标不明确、方法错误而直接导致结果的无效。

考核的目的是通过提升每个员工的绩效来实现企业业绩的增长。因此考核的重点应放在发现不足，弥补不足和有计划的提升。天宏公司的成绩排序一点儿也不能解决目标问题，反而引发员工对排序是否公平的怀疑。绝对的公平是不存在的，因此也就使考核缺乏说服性、公平性。

2. “目标客户”未细分，实行一揽子考核。

考核是一种导向，是指引员工行为的风向标。考核项目的设计就对员工的行为提出要求，也是企业文化的一种体现。

很显然任何一个公司对研究人员与外联人员的要求是不一样，那当然就不能用一样的标准来要求。天宏公司的一揽子考核显然没有起到风向标的作用。

3. 我的意见认为大的工作量不代表考核工作的细化。简单可行的方案比晦涩繁杂的方案更有效，用软件只能解决效率问题，但是如果是朝着错误的方向行进，那只能是越走越远。

本人认为，设计一个考核制度，要时刻把考核要达到的目标放在第一位，任何方法都要服务于这一目标。不同的企业，不同的文化所适用考核方法不同，只要是有效的方法就是科学的方法。再先进的方法如果不服务于目标，不符合于本企业文化都是行不通的。

观点其实没什么

好绩效管理体系重要的是从实际出发。

观点这是典型的以人事考核方式来解决绩效考核事宜的案例

天宏公司事实上设计的是一套人事考核方案。

这只是绩效考核里面的一个小部分。

这可能是天宏公司考核结果出来后，发现做事多的人考核成绩在后，而做事不多的人却考核成绩在前的最大原因。

因此，解决天宏的绩考问题，需从以下几方面着手

1、明确绩考的意义，绩考的目的，在于让员工知道公司的目标，了解自身与公司追求目标上有多少个人的能力差距，从而提升自已的工作能力。

2、重新设计绩考框架，传统的人事考核内容不能作为绩考内容。绩考内容中更为强调个人工作中能力的要求及工作的落实，也就是业绩是第一位的，业绩是绩考的结果要求，通过绩考来提升员工完成业绩的能力。真正的绩考表是每个月都需要根据企业发展要求，对每个员工的绩考根据岗位职责等进行调整。

具体绩考的设计应分三个层面

（1）员工层面：根据对员工岗位职责及当月公司计划分解的要求，进行当月每个员工绩考表的设计。

（2）部门及部门经理层面：根据企业分解的工作目标，以及本部门职责，制定部门绩考表，业务部门的绩考以业绩为较大权重，职能部门的绩考以服务为较大权重。

（3）公司层面及公司领导层面的绩考：根据公司的年度目标，制定相应的绩考表。只有从上到下，才能让员工明确绩考的真正意义，而且公司的绩考与员工的绩考是直接挂钩的。

3、加强沟通，绩考的真正目的在于公司与员工的沟通。考核不是目的，沟通才是目的。只有沟通，才能让员工知道自身存在的问题，让员工理解目前公司绩考对公司对员工个人的意义。

绩考是人力资源管理中的核心部分，绩考做得好，员工有奔头，企业有赚头。

绩考将直接解决企业人力资源管理中的员工培训（从员工到领导经过绩考都知道各人需要解决的问题）、员工职业生涯规划问题（经过绩考，知道自己的长处，知道自己该往什么样的角色去努力）、招聘问题（绩考是需要明确各个岗位职责的，这对招聘过程中了解所招聘岗位的员工需要的能力有极大帮助），同时经过绩考，企业将能更好地规划企业战略。

观点考核体系的设计

我认为公司对员工绩效考核应重点从以下几方面设计：

1、考核内容：重点从三方面考虑：一是从员工行为规范方面，制定员工通用行为标准；二是从员工所任岗位资格要求，制定各岗位任职资格标准，进行员工个人资格能力考核；三是从员工个人实际工作绩效方面，

按各职位族设立各岗位关键指标，进行业绩考核。

2、考核方式应采取逐级考核。

3、考核指标应围绕公司经营目标及核心目标进行设计。其考核项目按各自重要程度设计不同权重比例。

观点天宏公司考核失败的结症在于考核指标设计很不合理：

1 政治思想素质最多占2分；

2 工作效率要和工作量挂钩，否则只干一件简单工作的人的效率会是100%；

3 工作业绩比重太低，应至少为50分；

4 工作业绩应分部门进行定量考核。

观点：天宏公司的考核体系对以下几点需要修正：

1、对不同类别的岗位进行不同形式的考核，如销售类、生产类、技术类、文职类需要加以区分。

2、对同一类别不同的岗位实行不同侧重点的考核，针对岗位要求而定。

3、所有考核要实行一定比例的统一考核，这一部分考核内容要体现着企业的文化与导向要求，如责任心、主动性等非量化指标。

4、360度考核我认为比较繁锁，并且意义并不大，公司考核的目的在于激励员工，同时对其缺点予以正确引导，在这一前提下，我认为本部门直接领导人与相关业务部门领导进行考核即可。

5、绩效考核不是人事部一个部门的职责，人事部在绩效考核工作中应该担当着一个组织者、监督者的角色，并且需要发现与总结考核工作中暴露的相关问题反馈给部门领导，关于与员工沟通面谈应该由部门完成，这样做一方面是由于部门对员工的了解更多，更全面，另一方面也要为部门领导树立良好的威信，方便人员管理。