生产计划与物料控制作业指导书

生产计划与物料控制作业指导书
生产计划与物料控制作业指导书

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目录

1Review History 历史记录 (2)

2Purpose 目的 (2)

3Scope 范围 (2)

4References 参考文件 (2)

5Definition定义 (2)

6Responsibilities 职责 (2)

6.1销售部 (2)

6.2物流部 (3)

6.3生产部 (3)

6.4质量部 (3)

7Procedure 流程 (3)

7.1生产计划 (3)

7.2生产计划变更 (3)

7.3物料计划 (4)

8Quality Record质量记录 (4)

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1 Review History 历史记录

2 Purpose 目的

规范公司生产计划与物料计划作业流程,准确申购物料,合理安排生产,及时完成生产任务,确保销售订单准时交货。

3 Scope 范围

适用于公司产品生产计划与物料控制相关业务的管理。

4 References 参考文件

CH007-004 采购控制程序

CH007-017 处理、存储、保存和交付程序

CH008-002 生产制程控制程序

CH008-004 不合格品控制程序

MP-MLT-001 原物料收发作业指导书

CH007-002 客户订单评审

5 Definition 定义

None 无

6 Responsibilities 职责

6.1销售部

负责接收客户订单,根据合同情况、市场预测下达销售订单;

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6.2物流部

负责物料的采购、生产计划、物料控制、仓储管理,确保订单有序出货;

6.3生产部

负责相关产品BOM表、工艺标准书、作业指导书、图纸等技术文件的制作;

6.4质量部

负责原物料、产品等检验工作,对原物料品质进行控制,并对产品各工序质量进行监督,负责产品出货的质量保障;

7 Procedure 流程

7.1生产计划

7.1.1销售部下达《销售订单》,以供组织生产及物料计划参考需要;

7.1.2物流部根据销售部下达的《销售订单》,结合现有库存状况,制定生产计划,

以供相关部门安排产能、人员班次、物料采购;订单中要说明产品的名称、

物料号、型号、数量、包装方式、交货期,以及其它特殊要求;

7.1.3生产计划依下列原则进行安排;

7.1.3.1客户的交货期(交货期短者优先考虑);

7.1.3.2订单量(大订单优先考虑);

7.1.3.3客户的重要性(优先保出口和大客户);

7.1.3.4同规格型号产品应尽可能安排一起生产,尽可能节省各项资源;

7.1.4计划员根据《生产排程计划》、物料状况、产能状况制定《派工单》,由生

产主管确认,物流部经理批准后,下发给生产车间进行生产;

7.2生产计划变更

7.2.1每次新《生产排程计划》生成或《生产排程计划》因生产需要变更与修改

后,计划员将新《生产排程计划》或变更与修改后的《生产排程计划》呈

报物流部经理审批;

7.2.2物流部经理审批后,计划员将新《生产排程计划》通过办公软件公共盘上

传给销售部、生产部、质量部、行政部共享;

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7.2.3当《销售订单》更改时,物流部将根据修改后的《销售订单》重新调整排

产计划,以满足客户要求;

7.2.4当《生产排程计划》需要变更时,物流部要与销售部协商,力求最大限度地

满足客户需要;

7.2.5生产部在生产过程中如遇因产品品质不达标、设备故障、备品备件或原材

料短缺等难以保障计划实施的情况,应立即通知物流部。

7.3物料计划

7.3.1计划员根据《生产排程计划》、产品的《BOM》表制定《物料需求计划》表,

物流部结合原物料库存状况及安全库存要求,提出生产原物料的请购申请;

7.3.2物流部依据订单及原物料、成品库存结构等内容制定物料需求计划,充分

考虑库存容量、物料损耗、原物料采购周期、最小请购量、请购量与运费

关系等各种情况,合理请购物料;

7.3.3《物料需求计划》中的物料名称及相应规格要以BOM单中的信息为依据。

8 Quality Record 质量记录

WI-MLT-001-FM001 物料需求计划

WI-MLT-001-FM002 生产排程计划

WI-MLT-001-FM003 派工单

生产过程管理过程和生产计划管理过程

生产过程管理过程和生产计划管理过程 (标准条款7.5、7.5.1、7.5.2、7.5.3、7.5.4、7.5.6、7.5.7、7.5.8) 过程描述: 1)组织应策划并在受控条件下进行生产和服务提供。适当时受控制条件应包括:获得表述产品特性的信息; 必要时,获得作业指导书;使用适宜的设备;获得和使用监视和测量装置;实施监视和测量放行和交付和 交付后活动的实施。 2)本过程定义了产品制造过程的控制要求,包括: 2.1)过程和运行活动的作业标准和作业指导文件提供; 2.2)过程和产品的监视文件提供; 2.3)控制计划的制定和实施; 2.4)设备、工装的预防性维护和预见性维护; 2.5)对工装外包过程的管理; 2.6)生产作业准备及验证; 2.7)产品和过程特性的监视和测量; 2.8)员工作业培训; 2.9)因能源供应中断、物料中断、劳动力短缺、关键设备故障、市场退货等紧急情 况的应急计划实施; 2.10)对生产和服务提供过程的确认; 2.11)对关键过程的控制; 2.12)对生产过程中产品一致性进行管理; 2.13)对制造过程进行监测,定期评价过程能力,过程不稳定或能力不够时,采取相应的反应计划; 2.14)用适宜的方法识别产品及其监视和测量状态,并实现可追溯性; 2.15)对产品进行防护; 2.16)对生产现场实施可视化管理,确保工作环境安全有序。 3)7.5.1.1 控制计划 3.1)组织应针对所提供的产品在系统、子系统、部件和/或材料层次上制定控制计划(见附录A),包括 散装材料及零件的生产过程; 3.2)在试生产和生产阶段都有考虑设计FMEA和制造过程FMEA输出的控制计划; 3.3)控制计划应列出用于制造过程控制的方法,包括对由顾客和组织确定特殊特性所采取的; 3.4)控制进行监视的方法: 3.4.1)如果有,包括顾客要求的信息;

南开20秋《生产运营管理》《生产计划与控制》在线作业

1.运作战略属于公司的()战略 A.发展战略 B.职能战略 C.竞争战略 D.多元化战略 答案:B 2.设计是把计划、规划、设想、解决问题的方法,通过()表达出来的过程 A.视觉方式 B.嗅觉方式 C.触觉方式 D.听觉方式 答案:A 3.下列不属于“5S”推进阶段的是() A.形式化 B.行事化 C.习惯化 D.制度化 答案:D 4.某月饼店固定成本30000元,每块月饼人工和材料等可变成本平均为6元,每块月饼售价16元。要达到损益平衡,必须制作及销售多少块月饼?() A.5000 B.3000 C.1875 D.1500 答案:B 5.是谁首次提出了劳动分工的概念() A.泰勒 B.亚当·斯密

C.霍桑 D.甘特 答案:B 6.不属于科学管理内涵的是() A.组织要科学 B.要有科学的精神 C.产品设计要科学 D.方法和工具要科学 答案:C 7.下列哪项战略属于公司战略?() A.成本领先 B.差异化 C.集中化 D.多元化 答案:D 8.按生产要素密集程度和与顾客接触程度划分,医院是() A.大量资本密集服务 B.大量劳动密集服务 C.专业资本密集服务 D.专业劳动密集服务 答案:C 9.下列基本质量管理图表工具中哪一种显示的是两种变量相关程度() A.直方图 B.散布图 C.流程图 D.控制图 答案:B 10.项目管理有()大生命周期

A.3 B.4 C.5 D.6 答案:B 11.在服务能力生命周期的()时期竞争更多地表现为某一方面的(价格/质量)竞争 A.创业期 B.合理化 C.成长 D.成熟 答案:D 12.供应链管理下的采购与传统采购不同在于() A.为库存采购 B.与供应商一般是买卖关系 C.与供应商结成战略伙伴关系 D.让供应商竞争以获利 答案:C 13.是()首次提出全面质量管理的概念 A.贝尔 B.费根鲍姆 C.戴明 D.克劳斯比 答案:B 14.波士顿大学的5个运作竞争重点中,总是排在第一位的是() A.交货可靠性 B.产品可靠性 C.一致性质量 D.低价格 答案:C

生产计划作业指导书

生产计划作业指导书 1.0 [目的] 保证生产计划100%执行,确保订单准时完工交货. 2.0 [范围] 适用于公司生产部 3.0 [定义] 3.1 生产计划: 使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适应准备、分配及使用的计划. 3.2 物料控制: 是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制. 3.3 紧急插单: 未按正常生产周期要求交货订单或前期已确认好交货期,后因故提前交货的订单. 3.4 紧急物料: 未按正常采购周期要求交货的物料. 4.0 [职责] 4.1 调色师: 负责生产计划的制定及计划执行的监控. 4.2 D车间: 负责生产计划的执行及生产过程物料管理. 4.3 统计组: 负责物料计划的制定及生产过程物料控制. 4.4 质控组: 负责整个过程品质保证. 4.5 工艺组: 负责整个过程产品及工艺资料的输入. 4.6 采购部: 负责整个过程物料保质保量按时到位. 4.7 化纤仓库: 负责整个过程中物料与产品的收发存作业. 4.8 销售部: 负责整个过程中客户资料的输入及异常沟通. 5.0 [内容] 5.1 生产计划的前期控制 5.1.1 订单接收规定 a. 订单接收时间:上午7:30-10:30 下午:15:00-16:30 (如超出之规定时间,视为次日订单.如遇特殊订单未在规定时间范围内下单,视特殊情况对待,) b. 订单下单内容必须符合公司规定要求,如有以下情况可予以拒收订单: ①新色号未附带样品;. ②YK未注明客户用途及生产纹路要求(深纹,浅纹及中纹);. ③交期日期不符合《产品生产周期表》. ④订单重量低于100kg;. ⑤特殊订单未经总经理签字;. ⑥订单有特殊要求必须先征询调色人员确认后方可下单,反之可予以拒收. C 订单交接时必须作好交接记录; 5.1.2 订单处理 A 调色师对新接收的订单之处理 ①调色师需即时将新接收的订单打入《生产计划日排程表》,并确认初步交期,此表必须随时依生产动态作最新变更; ②《生产计划日排程表》每日制定一份,经主管核准后依照客户要求交货日期排配生产; ③《生产计划日排程表》出现生产负荷超重的情况下,调色师需及时反馈给部门主管,由部门主管会同车间工艺等

生产计划与控制简答题

简答题 1、预测工作的步骤有哪些? 答: 1.明确预测的对象与有关的预测要求; 2.确定预测期的长短; 3.选择预测方法; 4.收集与分析数据资料; 5.进行预测; 6.对预测过程进行监控。 2、简述什么是综合计划 答:综合计划:是对劳动力水平、工作时间、库存及积压订单进行权衡的计划活动。目标是以最少的成本实现企业的生产能力和产品市场需求之间的平衡. 3、简述什么是德尔菲法 答:德尔菲法:挑选专家;开始第一轮函询调查。即向专家寄去一些背景材料,并提出所需预测的具体项目。由专家回答问题,通过对专家的各种回答进行综合整理,把主要相同的结论统一起来,剔除次要及分散的事件。然后将整理结果反馈给各位专家,进行第二轮函询。各位专家对整理结果加以评价,修正原来的预测值,对预测目标重新进行预测。 4、制定生产作业计划的基本要求是什么? 答: 1.确保实现已确定的交货期 2.减少作业人员和设备的等待时间 3.使作业加工对象的流程时间最短 4.减少在制品的数量和停放时间 5.标准化基本原理是什么? 答:统一、简化、最优。同类产品统一参数,统一计量单位,采用优先数列;简化规格品种;进行优化设计,取得最好经济效益。 6、生产调度工作的原则是什么 答: 1.计划性:以生产作业计划为依据 2.统一性:给调度部门权力,保证调度指示和命令的统一性,防止出现多头指挥的现象。 3.预防性:调度工作要以预防为主。 7、简述企业计划的种类和内容 答:企业的计划按计划期的长短可分为长期计划、年度计划和作业计划。 按业务内容分为生产计划、质量计划、人力资源计划、采购计划、财务计划、销售计划等。按范围可分为企业计划、车间计划、工段计划、班组计划及机台计划。 8、合理组织生产过程有哪些基本要求? 答:合理组织生产过程的基本要求是 (1)生产过程的连续性。 (2)生产过程的比例性。 (3)生产过程的节奏性。 (4)生产过程的柔性。 9、生产作业计划工作的内容有哪些?

生产计划与控制作业

作业 1、某零件批量为4件,有4道工序。各工序的单件作业时间为t 1=15min ,t 2=20min ,t 3=5min ,t 4=5min ,试计算该批零件在三种移动方式下的加工周期。 解:(1)1 T =m i i n t =∑顺=4×(15+20+5+5)=180min (2)1 = (1)m i L i T t n t =+-∑平=(20+15+5+5)+(4-1)×20=105 min (3)1 1 1 1 =n (1)min(,)m m i j j i j T t n t t -+==--∑∑平顺 =4×(15+20+5+5)-(4-1)×(15+5+5)=105min 2、北京双菱牌拉锁的历年销售记录如下: 年份 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 销售量 198 207 225 262 275 280 207 353 420 456 试用错误!未找到引用源。二次移动平均法(取n=5)错误!未找到引用源。二次指数平滑法(取ɑ=0.1,0.3),预测2001~2005年的销售量。 解:选用二次指数平滑法进行预测,计算1991~2000年各年的一次指数平滑值和二次指数平滑值(表1所示),例如: 依据公式 [1][1]1[2] [1][2]1 (1)(1)t t t t t t SA A SA SA SA SA αααα--=+-=+- 得 [1][1]199219921991[2][1][2]199219921991(1)0.1207(10.1)198198.9(1)0.3198.9(10.3)198198.27 SA A SA SA SA SA αααα=+-=?+-?==+-=?+-?= 表1 拉锁市场销售量及指数平滑值 年份 销售量 SA t [1] SA t [2] 年份 销售量 SA t [1] SA t [2] 1991 198 198 198 1996 280 220.87 210.12 1992 207 198.9 198.27 1997 207 219.49 212.93 1993 225 201.51 199.24 1998 353 232.84 218.90 1994 262 207.56 201.74 1999 420 251.55 228.70 1995 275 214.30 205.51 2000 456 272.00 241.69 计算参数值,利用预测方程式进行预测: [1][2]2000[1][2]2000=22272241.9302.31()0.3/0.7(272241.69)12.991t t t t a SA SA b SA SA α α -=?-== -=?-=-

PMC生产划与物料控制技巧

《 PMC生产计划与物料控制技巧》 時間:2012年5月17-18日 (苏州) 時間:2012年5月19-20日 (广州) 時間:2012年6月07-08日 (上海) 時間:2012年6月16-17日 (深圳) ●课|程|对|象:生产总监、经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、及相关人员。 ●课|程|简|介: 生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。 ●课|程|大|纲: 第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理 1.销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演/总指挥 2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构 ◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构 3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防--处理 4.生产计划与销售业务链接流程 ◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 ◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 ◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 ◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司 ◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 5.销售预测与主生产计划(MPS)与 月/周生产计划/物料计划(MRP)链接流程--ordermanagemen ◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调-- 销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析 ◆销售计划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程 6.制造业生产计划控制三种模式―― 预期滚动计划系统/推进式生产控制系统/拉动式生产控制系统 ◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统 7.同一产品不同物流策略决定不同五大计划(销售/生产/物料/采购计/库存计划) ◆华为计划管理手册分析 第二室:销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-(包括项目计划) 1.销售预测计划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径-- 讲师/学员点评某公司现场诊断

公司绩效考核作业指导书(10页)

一、目的 为推动美高集团绩效管理的规范化、科学化,建立高效的绩效管理体系,充分发挥员工的积极性和创造性,公平客观地评估员工的工作贡献,促进部门和员工绩效,实现集团的战略目标 二、范围 适用于美高集团管理人员。 三、权责 3.1集团考评委员会: 3.1.1审批绩效考核相关管理制度; 3.1.2审批集团各部门负责人绩效指标,并最终审定各部门负责人绩效结果; 3.1.3审批考绩评估与绩效奖金的关系政策,并决定考绩评估与绩效奖金的关系; 3.1.4最终仲裁美高集团员工的评估申诉。 3.2集团人力资源部 3.2.1拟定集团绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度;

3.2.2为各部门负责人推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持; 3.2.3汇总、整理有关问题,对集团绩效管理体系进行分析、研究,制定改进措施,不断优化集团绩效管理体系; 3.2.4 协助组织各部门负责人的绩效评估工作的实施; 3.2.5负责对各部门负责人绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果; 3.2.6组织开展各部门绩效反馈与辅导,汇总绩效改进建议; 3.2.7协助部门负责人对绩效管理制度的推动和执行; 3.2.8协助部门负责人汇总绩效评估结果,维护各部门绩效管理档案, 3.2.9形成绩效评估分析报告,提供改善建议; 3.2.10建立绩效管理档案; 3.2.11协调、处理集团各层面绩效评估的申诉工作; 3.2.12负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等; 3.3助理室 3.3.1跟踪各部门绩效管理制度执行情况; 3.3.2协调、处理各部门绩效评估的申诉工作; 3.3.3立案调查在考评委员会上出现的有异议的绩效案件。 四、作业说明 4.1 年度计划 4.1.1 计划表格 按照人力资源部统一制定的《美高年/月度计划表》制定计划。 4.1.2 计划制定

如何做好生产计划与物料控制

第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说,生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为,在生产计划与物料控制层面上,所有的PMC人员(即生产计划与物料控制人员)都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中,生产计划与物料控制应该是一个统筹部门;生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提,如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利,那么所有的生产流程都会受到延误。因此,现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性,公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面: 其一,在产品研发过程中,物料管理部门要与研发部门相协调,同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程,就会更明白产品的指标标准范例,更有利于采购工作; 其二,物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候,如果出现了工程更改的情况,物料部门有必要与研发部门沟通,譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容:物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为,企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别,因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中,企业管理人员会经常发现,生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突,采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题,需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分:寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论,跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来,划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后,就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能,而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义 物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本,确保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下,一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润,但随着竞争对手的增多,

生产计划与物料管理

生产计划与物料管理 课程背景: 准时化生产是精益生产的一个重要内容,随着时代节奏加快的变化。客户对企业的交货期要求越来越苛刻,能否快速、准确地交货将成为企业未来生存重要考验。同时准时化生产也是企业降低成本,降低库存,增加现金流的制胜法宝。为什么我们很多企业生产周期很长,交货期一拖再拖,在制品堆满车间,产成品库存居高不下,而且有的产成品库龄很高。其实都与生产计划的编制不科学有着很大的关系。因此,学习准时化生产下的生产计划科学编制是企业迫在眉睫的课题,也是当务之急。 课程模型: 课程收益: 本课程从精益生产的角度出发,深入分析企业的生产形态、产品特点、工艺流程、标准工时、生产节拍、产能负荷关系和客户需求,如何在低的在制品和产成品库存的情况下,做到快速准确地交货。通过学习学员将得到以下收益: 1.了解“零库存”是精益生产的核心; 2.学会分析自己企业的生产形态和产品特点;

3.学会标准工时的制定方法; 4.学会产能和负荷的正确评估; 5.学会如何确定订单的生产节拍; 6.学会如何计算产品的生产周期; 7.学会如何进行生产线的平衡技巧; 8.学会在低在制品和低产成品库存下的快速交货的生产计划编制方法。 课程工具: 1.精益生产的确切定义: 2.“零库存”的三个重要环节:准时化生产的三个标准: 3.企业常见的2种生产形态: 4.标准工时构成三要素: 5.作业要素划分三原则: 6.生产排序的四大原则: 7.确定各工序投入量和产出量的方法: 8.确定生产线生产能力方法: 9.确定生产周期两个重要指标: 10.装配型生产排产技巧: 11.确定各工序的投入期和产出期的方法: 12.生产线平衡的四大方法:订单来源两个方向: 13.产品ABC分析的计算流程: 14.预测型产品计划编制原则: 15.AB类产品双堆法排产技巧: 16.物料ABC判断标准: 17.ABC物料分析计算流程 课程时间:2天,6小时/天 授课方式:理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)

如何做好采购计划与预算

如何做好采购计划与预算 采购计划是指采购人员在了解市场供求情况,认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。采购计划是根据生产部门或其他使用部门的计划制定的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格。 采购预算是保障企业战略计划和作业计划的执行,确保企业组织目标一致;协调企业各部门之间的合作经营以及在企业各部门之间合理安排有限的资源,保证资源分配的效率性。对企业物流成本进行控制、监督.那么做好采购计划与预算就显得尤为重要了,采购人员在做采购计划和预算时要注意哪些问题?采购人员应该如何做好采购计划与预算呢? 此份资料包含了以下内容: 一、采购数量计划 二、采购预算(用款计划)编制 三、影响采购计划于预算的因素 一、采购数量计划 1.编订采购数量计划的目的 企业的经营自购人原料、物料开始,经加工制成或经组合装配成为产品,再通过销售过程获取利润。其中如何获取足够数量的原料、物料,即是采购数量计划的重点所在.因此,采购数量计划是在某一特定的期间内,应在何时购入何种材料及材料多少的估计作业。 总的来说,数量计划应达到以下目的 (1)预估材料需用数量与时间,防止供应中断,影响产销活动. (2)避免材料储存过多,积压资金,占用仓储空间。 (3)配合公司生产计划与资金调度。 (4)使采购人员事先准备,选择有利时机购人材料。 (5)确立材料耗用标准,以便控制用料成本。

2.采购数量决定流程 采购数量决定流程图 3.需运用的资料 (1)生产计划。 由销售预测,加上人为的判断,即可拟订销售计划或目标.销售计划,是表明各种产品在不同时间的预期销售数量:而生产计划则依据销售数量,加上预期的期末存货减去期初存货来拟订。 (2)用料清单。 生产计划只列示产品的数量,若想直接知道某一产品需用哪些物料,以及数量多少,则须借助用料清单。该清单是由研发或产品设计部门拟订的,内容列示各种产品由哪些材料所制造或组合而成。根据该清单可以精确计算制造某一种产品的用料需求数量。用料清单所列的耗用量,即通称的标准用量,与实际用量相互比较,可作为用料控制的依据. (3)存量管制卡. 若产品有存货,则生产数量不一定要等于销售数量。同样,若材料有库存数量,则材料采购数量也不一定要等于根据用料清单所计算的材料需用量.因此,必须建立物料的存量管制卡,以表明某一物料目前的库存状况:再依据用料需求数量,并考虑购料的作业时间和安全存量水准,算出正确的采购数量,然后才开具请购单,进行采购活动。 4.采购数量计算

生产计划与控制(作业集)

第1章测试题 一.填空题 1:企业的生产类型按照工艺过程可划分为_______和_______两种。 答案 连续型。离散型 2:编制生产计划的两个关键参数是_______和_______。 答案 时间。数量 3:流程企业计划管理重点是_______和_______,而离散企业计划管理重点是_______。答案 综合生产计七(或年度生产大纲)。设备维修计划。短期计划 4:生产过程的组织原则包括_______、_______和_______。 答案 工艺专业化。对象专业化。成组技术 5:生产计划主要回答三个问题,即_______、_______和_______。 答案 需要什么。什么时间。需要多少 6:订货生产又可以分为三类,即_______、_______和_______。 答案 订货组装方式。订货制造方式。订货工程方式 7:生产控制的基本内容包括_______、_______、_______、_______。 答案 确定工艺流程。安排生产进度计划。下达生产指令。生产进度控制 二.名词解释 1:MTS 答案 备货生产。 2:MTO 答案 按订单生产。 3:Mass Production 答案 大批量生产。 4:Production Planning and Control 答案 多品种小批量生产。 5:Multi-products and Low Volume Production 答案 离散型生产。 6:Discrete Production 答案 生产计划与控制。 7:Process Specialization 答案

工艺专业化。 8:Object Specialization 答案 对象专业化。 9:Group Technology 答案 成组技术。 10:WIP 答案 在制品。 三.简答题 1:简述MTO和MTS两类生产方式的特点和管理重点。 答案 MTO指生产任务是根据用户的订单确定的,产品和服务按用户的特殊要求设计,有明确的交货期;基于市场的拉动进行生产,成品库存低,销售风险小;每种产品的规格、数量、质量和交货期均不同;大多属于多品种、小批量生产。其管理重点是保证产品的交货期,提高顾客满意度。 MTS指在没有接到用户订单时,根据市场需求预测,按已有的标准产品或产品系列组织生产,其目的是补充库存,通过维持一定量的库存来满足用户需要。该类方式生产效率髙,但企业经营风险较大。需求预测是备货生产方式的重点。 2:简述生产计划和生产控制的目的。 答案 生产计划的目的:为未来某段时间(计划期)事先规定生产活动的目标和任务, 以指导企业的生产工作按经营目标的要求进行。 生产控制的目的:对生产计划的具体执行情况进行跟踪、检查和调整。 3:试对流程式生产和离散型生产进行比较。 答案 4:简述大批量生产和单件小批生产的特征。 答案 (1)大批量生产类型特征:①设计方面:重复生产,设计工作量小、设计质量髙;②工艺方面:产品结构相对稳定,标准制造工艺,工艺准备周期短,精确制定材料消耗定额,原材料消耗低;③生产组织方面:精确分工,工人操作简化,标准操作方法I④生产管理方面:工时定额准确,质量易保证,计划调度工作简单,生产进度易掌握。 (2)单件小批生产类型特征:①设计方面:设计工作量大、设计周期较长、设计质量底; ②工艺方面:工艺工作量大、周期长,材料定额不准确;③生产组织方面:粗略分工,工人要求水平髙,设备专业化程度底;④生产管理方面:工时定额较粗,质量不易保证,计划调度工作复杂。 第2章测试题 一.填空题 1:需求预测主宴应用于_______型企业,它是这类企业编制_______的前提。 答案 备货型。生产计划 2:定性预测方法包含四种方法:_______、_______、_______和_______而定量预测中的时间

生产计划、采购计划与物料控制

生产计划、采购计划与物料控制 深圳,上海,广州开课;课程时长:天;详细会务信息请登陆森涛培训网查看 适合对象: 高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员 {课程背景} 生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么?如何应对销售订单经常变更或过急?订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同?如何准确预估各生产线的产能?如何合理制定车间的作业计划?如何制定合理的物料库存计划?什么是定量法补货和定期法补货?销售预测和需求预测的区别在哪里?如何合理设置各物料的安全库存?这些都是本课程所要介绍的主要内容。 {课程收益} ◇生产、采购计划管理的挑战有哪些 ◇如何防范生产订单的过急或易变 ◇如何制订一次性产品的采购与生产计划 ◇如何制订重复性产品的采购与生产计划 ◇如何准确预估各车间的产能缺口 ◇如何合理制订车间作业计划 ◇库存管理的挑战是什么 ◇如何做好原材料的库存管理 ◇如何做好重复性物品的补货管理 ◇如何预测需求量 ◇如何合理设置安全库存量 {课程大纲} 上篇:生产计划及采购计划篇 第一讲:生产、采购计划管理的挑战有哪些 ◇生产计划管理的目标有哪些 ◇生产计划管理各目标的关系 ◇生产的四种类型 ◇四种类型的决定因素是什么 ◇四种类型产品应该预备什么 ◇生产计划的二大分项 ◇订单落实计划的基本流程(每次) ◇订单落实计划制定流程的要点 ◇工厂管理的组织架构 ◇生产计划的两种管理模式 ◇能否替代人工来制定生产计划 ◇统一制生产计划的岗位配置

◇工厂为什么不能按时交货? 第二讲:如何防范生产订单的过急或易变 ◇为什么老是有紧急插单? ◇销售订单审核方法的比较 ◇什么是销产协商制 ◇如何改善销售订单管理的不善 ◇‘冻结滚动计划制度’ ◇冻结期的利与弊 ◇如何设置冻结期 ◇销售与生产协调的频率 ◇“销售与生产协调会”制度 ◇客户订单如何分类? ◇销售预测数据的风险性 ◇如何处理客户订单的变更要求 ◇如何提高生产、采购系统灵活性 ◇效率式生产模式 ◇灵活式生产模式 ◇两种计划的比较 第三讲:如何制订一次性产品的采购与生产计划◇第一步:罗列某订单项目的生产采购活动◇第二步:编制各活动的逻辑层次图 ◇第三步:明确各项活动的预计工时 ◇第四步:预测‘项目’完成总时间 ◇第五步:分析交货延迟缺口 ◇第六步:计算每项活动的时间缺口 ◇第七步:调整相关活动的工期 ◇第八步:采购、生产活动的优化 ◇第九步:编制采购生产计划甘特图 ◇第十步:计划执行的及时调整 ◇什么是软件 第四讲:如何制订重复性产品的采购与生产计划◇什么是 ◇为什么需要 ◇如何编制 ◇抽屉文件柜的物料清单复杂版 ◇管理的原则 ◇如何确定物品编码 ◇计划的运作机理 ◇用建立系统 ◇如何确保计划的有效实施 第五讲:如何准确预估各车间的产能缺口◇生产能力由哪些要素构成? ◇两种不同生产线的产能评估 ◇固定式生产线的产能预估步骤

西工大16秋《生产计划与控制》在线作业

奥鹏17春西工大16秋《生产计划与控制》在线作业 一、单选题(共20 道试题,共40 分。) 1. lean manufacturing中文表示为精益生产,支撑精益生产的三大手段包括:_______、_______ 和_______ 。() A. JIT、TQC、GT B. JIT、Pull、TQC C. Pull、STR、TQC D. Pull、TQC、GT 正确答案: 2. 物料需求数量的计算算法为:可用数量=________+ _________ - _________ 。( ) A. 已定购量,需求量,现有库存量 B. 毛需求量,现有库存量,已定购量 C. 现有库存量,已定购量,需求量 D. 现有库存量,已定购量,净需求量 正确答案: 3. 预计可用库存量=________+________+________-________ 。( ) A. 本时段的计划产出量,本期的毛需求,本时段的在途量,上期可用库存量 B. 上期可用库存量,本时段的计划产出量,本期的毛需求,本时段的在途量 C. 上期可用库存量,本时段的在途量,本期的毛需求,本时段的计划产出量 D. 上期可用库存量,本时段的在途量,本时段的计划产出量,本期的毛需求 正确答案: 4. 流程企业计划管理重点是:__________和_________,而离散企业计划管理重点是_________。( ) A. 年度生产大纲,综合生产计划,短期计划 B. 综合生产计划,设备维修计划,短期计划 C. 短期计划,年度生产大纲,综合生产计划 D. 短期计划,综合生产计划,设备维修计划 正确答案: 5. CRP制订有两种方式是________和________。() A. 无限能力方式,有限顺排计划 B. 无限能力方式,有限能力方式 C. 有限能力方式,优先级计划 D. 有限能力方式,有限顺排计划 正确答案: 6. 时间序列分析预测将需求作为________,将________作为唯一的独立变量,但忽略了影响需求的其它诸多因素。() A. 因变量,实际值

ERP生产计划与采购计划生成与抛转操作流程

生产计划与采购计划生成与抛转操作流程(LRP) 一、总流程: 业务下立审核订单--生管根据订单转成源工单(成品工单)—物管根据源工单生成源工单的采购计划—物管再根据源工单生成半成品的生产计划—物管维护半成品的生产计划—物管锁定半成品生产计划--物管根据已经锁定的半成品生产计划生成半成品的采购计划--物管维护批次采购计划(源工单及半成品工单的采购计划)—物管锁定采购计划—物管抛转LRP采购计划至正式的请购单—物管抛转半成品的LRP工单 注: 1、物管必须等物管生成完采购计划后才能进行生产计划的抛转,只要物管已经生成了采购计划后,生管与物管的工作是独立的(即抛转LRP工单与LRP采购单没有先后顺序) 2、物管可以等物管做出半成品的生产计划后再作源工单的采购计划和半成品工单的采购计划 3、物管在生成源工单采购计划与半成品采购计划时其计划批号不能相同 4、建议计划批号的编码为:日期+序列号,如:2006072801表示7月28日第一个批号 二、操作说明格式 责任部门:生管、物管 作业名称:批次生产计划的生成与发放 三、流程操作步骤 1、生管根据订单转成源工单(成品工单) 1.1进入[录入工单]作业界面 1.2点击“新增”,单别选择…成品工单? 1.3进入产品品号字段,按F3(订单信息查询)选择本次要转成源工单的订单单号 1.4确定好预计产量、开工日期、完工日期、工作中心后进入单身系统自动将BOM的产品阶带入单身

1.5确定好单身的产品编码和数量,将不需要的删除掉 1.6保存此源工单并通过审核流程进行审核,后接下一操作(物管依据源工单作产品工单(成品工单)) 2、生产计划员根据成品工单生成成品工单的采购计划 2.1进入[生成批次需求计划]作业的操作界面 2.2基本选项: 2.2.1选择计划依据为“工单”,选择工厂为“高拓电子厂” 2.2.2开窗选择来源工单(可以选择多个源工单) 2.2.3进入计划批号字段,系统自动根据工单单别和单号生成计划批号,也可以修改(要与第二次的计划批号不同)

生产计划与物料控制

生产计划与物料控制(PMC) 讲师:赵又德 【课程背景】 生产计划与物料控制是企业生产运作的核心,本培训项目根据制造业面临着销售预测不准、客户需求多变、产品寿命周期短、技术更新快、产销协调困难、生产计划执行不到位、物料控制难等问题,通过培训、案例分析和互动游戏,使学员了解国内外制造业生产计划与物料控制的最新理念和成功经验。 【课程收益】 ◆掌握如何构建适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织架构 ◆掌握物料全过程管理的最新管理模式,从根本上解决产销协调不良、控制不力及信息沟通不畅的问 题 ◆掌握不断创新和探索新的管理模式,提升PMC对市场需求的快速反应 ◆掌握对生产运作和物流过程的控制力度及降低生产运作成本之能力 ◆掌握MRP运行机理及如何与生产计划、库存的有效配合 【课程对象】 制造业企业总经理、副总经理、PMC、采购、财务、仓储、资材及库存管理等部门经理(本课程尤其适合制造业企业全体干部集体参会、思考、研讨生产计划、物料控制、如何建立PMC组织架构、缩短生产周期等相关问题,召开会后会,效果极佳)。 【课时】 1天 【课程大纲】 第一部分如何构建高效运行的生产计划与物流控制运作体系? 1.目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战 1.1现代生产管理的发展趋势

1.2最有效的利用资源和经济效益最大化 2. PMC在生产运作管理中扮演的角色分析? 2.1何为生产计划与物料控制(PMC)? 2.2什么说PMC是生产运作管理的总导演? 【案例分析】:某企业因PMC执行力欠缺导致生产瘫痪的教训 【案例分析】:某公司生管组织及工作职能实例分析 【案例分析】:某公司高效的销售计划/生产计划/物料计划组织架构实例分析 第二部分如何处理订单并构建高效运行的产销链接运作体系? 1.如何及时高效处理订单与搞好产销协调? 【案例分析】:某公司订单评审的相关部门及职责、流程、评审表分析 【实例分析】:某公司有效的产销链接方式分析 【实例分析】:某香精公司的高效客户订单处理程序实例分析 2.如何对插单与紧急订单进行处理? 3.1如何确定插单与紧急订单的类型 【案例分析】:某公司决定接收订单的要素分析模型分析 3.2 插单与紧急订单难以处理原因分析 【案例分析】:某公司各部门联合处理插单与紧急订单的有效措施(业务部、生产部、生产车间及班组等) 【案例分析】:某厂正确处理紧急订单的措施分析 第三部分物料需求计划(MRP)与生产计划的有效配合 1. 物料需求计划编制程序 1.1 常备性物料计划制定 1.2 专用性物料计划制定 2. 如何配合生产计划,有效实施物料需求计划(MRP)? 2.1 生产计划的日程基准概念及构成分析 【案例分析】:某公司日程基准表的计算

生产计划与控制考试题库

一是非判断 1、凡是将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动称为生产。(√) 2、生产过程的投入有直接投入和间接投入两种(√) 3、生产系统的投入除生产要素外,还包括外部信息和市场信息的投入(√) 4、生产过程中,人工成本和设备折旧都是直接投入。(√) 5、生产过程中,人工成本和设备折旧都是间接投入。(×) 6、生产过程中,管理者和技术人员的劳动属于间接投入。(√) 7、生产转换过程一般包括直接转换和间接转换两种(×) 8、生产转换过程大体包括形体转换、位置转换、信息转换三种。(√) 9、生产系统中的直接产出包括有形产出和无形产出两种。(√) 10、间接产出包括税收、工资及奖金、技术发展和环境保护等。(√) 11、虽然制造生产与服务运作在产品物质表现方面有差异,但在质量标准及度量方面是相同的。(×) 12、“劳动分工的经济效益”是泰罗制的要点。(×) 13、“时间动作研究”是泰罗制的要点。(√) 14、“推动式”生产作业计划与控制系统主要着眼于提前期信息,用以管理和控制物流。(√) 15、“拉动式”生产作业计划与控制系统也称为“准时制”(JIT)。(√) 16、“水池式”生产作业计划与控制系统着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。(√)二填空题 1、现代生产管理的任务就是运用(D )生产的职能,把投入生产过程中的各种要素有效地组织起来,形成有机整体,按最经济的生产方式生产出满足社会需要的廉价、优质的产品(服务)。 A、现代化 B、组织、计划、控制和指挥 C、组织、计划、控制和协调 D、组织、计划、控制 2、现代生产管理的任务就是运用组织、计划、控制生产的职能,把投入生产过程中的各种要素有效地组织起来,形成有机整体,按(C )生产出满足社会需要的廉价、优质的产品(服务)。 A、客户的要求 B、最低的成本和最快的时间 C、最经济的生产方式C、最大的经济效益 3、和其他管理一样,生产管理的基本职能是(A )。 A、组织、计划、控制 B、组织、计划、控制和指挥 C、组织、计划、控制和协调 D、计划、控制和指挥 4、从管理职能角度来分析,可以将生产管理内容,概括为(B )三大方面。 A、采购管理、库存管理、计划管理、质量管理、设备管理和财务管理等 B、确定合理的生产组织形式、制订科学的生产计划及计划的实施和控制 C、厂级生产管理、车间生产作业管理和工段(班组)生产任务管理 D、从原材料投入开始到产品装配入库的全过程的管理 5、生产管理应遵循的原则是多方面的,是不断变化和深化的。归纳起来,应强调坚持(C )的原则。 A、以最小的投入,获得最大的产出 B、最大限度地满足客户的需要 C、以市场为导向、讲究经济效益、科学管理、均衡生产

采购与生产计划管理

采购与生产计划管理 采购和计划管理是现代企业管理的基本活动,采购的目标是以合理的价格、适合的数量,在准确的时间将物料发送到正确的地点,计划的任务是在已知计划期内,根据每一时段的需求预测量,以最小化生产计划期内的成本为目标,确定该时段内各期的产量、库存量和劳动力水平。 1 我国企业采购与计划管理存在问题的原因 采购和计划活动虽然各自的目标不同,但是都统一于企业的整体目标,因此在管理实践中应该对两者协调管理,单独强调其中一项管理活动而忽视两者之间的联系是没有意义的。我国企业在日常的采购与计划管理中仍然存在一些问题,其结果表现为一方面,当市场热销时,产品的库存不足无法满足客户的需求,于是生产部门加班加点。 另一方面,当市场萧条时,产品和原料库存大量积压,生产部门生产出大量库存。问题存在的原因有: 需求预测的不确定性 计划部门往往根据预测的需求制定生产计划和采购计划,未来的市场需求是计划过程的重要输入,如果需求的估计过多,可能造成产品的库存积压,相反,可能引起客户服务水平的降低,在实际情况下,企业常常根据产品的历史销售数据估计未来的需求,而很多企业的信息化起步低,基础数据不够,无法准确预测,另一方面,市场的不确定性又加重了预测的难度,这些不确定性给计划增添了复杂性. 采购的提前期较长 如果不存在采购提前期的问题,企业的预测工作就简单多了,但是现实中,许多零部件的采购需要通过国际采购完成,而且物料价值高,通常我国企业进行国际采购的提前期为两个月,即目前产品的零部件是两个月前采购完成的,而离市场时间越长,产品的预测就越不准确,生产的风险就越大。

MPR系统的参数设置问题 MPR的核心是物料需求计划MPR。运用MPR的结果,一方面是生产计划的加工订单;另一方面就是生产建议的采购单。MPR系统根据所有材料的计划订单发出(POR)生产请购、生产建议表,经申请部门人员确认或修正这些需求后以请购单的形式传给采购部门,采购部门选择出合适的供应商后向供应商发出定购单。这些输出结果的精确性受到输入数据的影响,因此系统的参数设置是很重要的。 安全库存计算的不准确 安全库存对于企业满足一定的客户服务水平是重要的,在企业产品供应上起到缓冲的作用,企业往往根据自身的客户服务水平和库存成本的权衡设置安全库存水平。而在现实情况下,企业的安全库存往往起不到应有的作用,当市场销售繁荣时,根本就没有库存保证供应,缺货水平很高,而在市场萧条时,安全库存显得多余。这主要源于预测的不准确。 采购部门与生产部门的沟通 一方面生产部门会在短期计划中有意提高短期生产量,主要是考虑到未来需求的不确定性,结果会导致多余的物料进入生产环节,生产出多余的产品,而MPR系统并不把这部分产品作为安全库存,库存成本较高;另一方面当采购部门知道这种情况时,由于降低库存的压力就会重新考虑MPR系统的物料采购,生产部门会发现他们需要的物料不够多,这样导致了两个部门之间的冲突。 生产与销售部门的矛盾 企业的市场部门通常会在每年年初向生产计划部门提供当年的销售计划,然后再在每个月根据市场的实际销售情况对原先计划进行调整,但是市场部门和计划部门的出发点不同,市场部门往往偏重于其要实现的销售目标,不能准确反映市场需求,计划部门若按市场部门的指导进行决策在实践中可能会出现问题。 2 生产计划与采购的供应链方法 我国目前企业基本上是按照MPR的基本思想和基本原理制定生产计划与采购计划,但是MPR系统并不能解决生产中出现的上述问题,需要将供应链的方法引入生产计划与采购决策中,做到协调需求、计划和采购的决策,从根本上解决

生产计划员作业指导书

2250热轧板厂 生产计划岗位 作业指导书

目 录 一、使用者:2250调度主任兼生产计划员 (2) 二、使用工具及保护工具: (2) 三、岗位要点: (2) 四、特别注意事项: (2) 五、操作要点: (3) 六、控制内容 (4) 七、常见故障处理: (4) 八、交接班内容: (4) 九、本岗位安全操作规程.................................................错误!未定义书签。 十、本岗位记录 (5) 附录: (6)

一、使用者:2250调度主任兼生产计划员 二、使用工具及保护工具: 可录音的电话机,对讲机,煤气报警器,工作服,安全帽,工作手套,公司生产管理中心联系表一张,2250基层干部联系表,手电筒, 三、岗位要点: 3.1贯彻落实2250热轧厂的生产经营目标,负责编制本厂的月、周、日、班的生产计划; 3.2根据轧线生产设备状况,板坯库原料情况,及时、准确、合理的编制轧制计划,并 下发给板坯库,加热炉,粗轧,精轧,卷取,质检和成品库; 3.3指导,监督调度员的日常工作 3.4参加调度会,负责当班生产的汇报及传达当班的会议精神,负责调度会工作安排的 监督、落实及考核。 3.5负责本岗位的定置管理 四、特别注意事项: 4.1上班穿戴好劳保用品,生产现场注意; 4.2下发计划要反复校对,确保准确无误; 4.3及时收集生产计划完成情况及存在的问题; 4.4积极听取班组的意见,科学合理指挥生产。

五、操作要点: 5.1岗位作业流程 5.2岗位操作: 5.2.1轧制计划的编写应以合理的轧制表为依据 5.2.2计划的确定必须反复与生产管理中心及主管领导协商,确保计划合理; 5.2.3及时了解当班的生产情况,合理下发接班计划; 5.2.4不得随意改变计划,计划变更必须经主管领导同意之后方可执行; 5.2.5及时与210转炉厂联系,了解入库板坯的钢种,品规等信息; 5.2.6根据不同钢种,断面,合理搭配装炉计划;

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