HRM复习提纲
1、人力资源的分类
■按照对组织的贡献和独特性划分；■按知识结构划分；■按个性来划分（霍兰德）；
■按人才特征来划分。
按对组织贡献和独特性划分
核心员工；非核心员工。
核心员工的特点：
对于组织的贡献大；不可替代。
按知识结构划分
按照个人的知识结构的特点划分人才类别在人力资源管理中具有重要的作用。
按个性划分
实际型；艺术型；研究型；社会型；事业型；
2、人力资源的特性
■能动性；■时效性；■增值性；■差异性。
3、人力资源管理：
定义：影响雇员工作态度、工作能力和工作环境的各种管理制度和实践，其目的在于帮助组织和个人实现各自的目标。
员工绩效=工作态度×工作能力×工作环境
4、人力资源管理内容
招聘与甄选前的HRM 人力资源规划、工作分析
招聘与甄选中的HRM 招聘、甄选
招聘与甄选后的HRM 培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理、职业生
涯规划等
5、人力资源管理的基本职能
■吸收员工；
■发展员工；
■激励员工；
■保留员工。
另一种说法——选用育留。
6、为什么要学习人力资源管理
■人力资源管理与企业竞争优势的关系；
■非人力资源经理的人力资源管理职能；
■人力资源管理对员工忠诚、员工满意度和组织承诺的影响。
1、人力资源管理规划狭义定义：
狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，又称之为人员补充计划。 作用：
■吸收并保持一定数量和质量的雇员；
■预测组织中潜在的人员过剩和人力不足；
■减少关键岗位对于外部招聘的依赖性；
■招聘工作的前提。
2、人力资源需求预测五因素、方法
■市场对组织的产品和服务的需求总量；
■可能的雇员流动比率；
■与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定；
■导致生产率提高的技术与管理方面的变化；
■企业所能拥有的财务资源对人力资源的约束。
方法：
需求预测有两种一般的方法：统计学的方法和判断的方法。
单纯使用定量分析方法，比较难于预测人力资源的各种复杂因素。因此需将定性与定量相结合。
3、影响内部候选人供给因素
■人才梯队建设；
■人才储备计划；
■高层管理者继任计划。
4、内部提升的优缺点
优点：
■将有能力和业绩突出者提升到重要职位；
■向组织成员提供激励。
缺点：
■易于打击落选的内部申请者；
■近亲繁殖，形成站队现象；
■可能引发员工关系紧张；
■形成惯性思维，集体无意识现象。 主观判断法 管理人员判断未来一段时间内本部门人员需求状况，并向上汇总。 回归分析法
趋势分析法
采用趋势分析或回归分析的定量分析技术分析人员需求。 转换比率分
析法 首先确定业务部门或直线部门人员数量，再确定其他部门的人员数量。
5、人力资源供给与需求综合平衡
■人员需求大于人员供给的情况
招聘员工；加班；使用临时雇员；工作重新分配。
■人员需求小于人员供给
裁员；减少工作时间；让员工从事兼职工作；提前退休；暂时解雇。
■人员需求等于人员供给。
第四章
1、工作分析的定义
定义：工作分析（job analysis）就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人适合被雇佣来从事这一工作。《人力资源管理》加里·德斯勒）
2、工作分析的内容：
?确定工作的具体特征——工作描述；
?找出工作对任职人员的各种要求——工作规范。
前者称之为工作描述（或称工作说明书），后者称之为任职说明（或称工作规范、任职资格书）
前者+后者=职务说明书
3、工作分析信息收集的方法
?工作实践法；
?问卷调查法；
?访谈法；
?现场观察法；
?工作日志法；
?关键事件法。
4、岗位设计书制作（考前准备）。
第五章：
1、招聘的定义、内容、程序：
定义：把具有一定能力、知识和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上的过程。内容：招聘包括人员招募、人员甄选、人员录用和招聘评估四项内容。
程序1：
?工作分析和人力资源规划；
?招聘计划制定；
?计划审批；
?发布招聘信息；
?应聘者申请；
?预审、简历筛选；
?甄选；
程序2：
?体检、背景调查和资料核实；
?给录用者和落聘者发出通知，资料存档；
?试用；
?正式录用；
?招聘效果评估。
2、外部招聘的方法、渠道（论述题，扩充）
?劳务市场、职介所、各级各类人才市场；
?猎头公司；
?媒体广告招聘；
?招聘会；
?员工推荐；
?互联网；
?校园招聘；
?人才租赁。
第六章
1、如何组织一场有效的面试（论述题）
2、人员甄选的4种技术
?笔试；
?面试；
?评价中心；
?心理测量。
3、面试类型
?结构化面试与非结构化面试；
?系列式面试、小组面试和集体面试；
?压力面试和非压力面试。
4、结构化面试
?也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标
准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。
?问题的结构化；
?评分标准的结构化。
结构化面试试题的类型
?导入问题；
?意愿问题；
?情境问题；
?行为问题；
?智能知识问题。
程序：工作分析确定关键胜任特征；
?制定面试问题和题库；
?制定面试问题的基准答案；
?任命面试委员会并进行面试；
?根据标准做出评价。
5、评价中心的主要方法
?无领导小组讨论（LGD）；
?演讲；
?笔迹分析；
?书面案例分析；
?角色扮演；
?管理游戏；
?文件筐法（公文处理练习）；
?模拟面谈。
第八章
1、绩效考评的特性、作用、类型（牢记）
特性：
?多因性；
?多维性；
?动态性。
作用：
?为奖金发放提供依据；
?为绩效工资发放提供依据；
?为晋升决策提供依据；
?为绩效改进提供依据；
?价值引导作用——帮助员工产生组织所需要的工作结果和行为。
?管理目的和发展目的。
类型1：
?上级考评——对于下级是否完成工作任务，是否达到预定的绩效目标等较为清楚，
约占60—70%；
?同级考评——对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩较为了解，约占10%；
?下级考评——对上级工作作风、行为方式等较为了解，约占10%；
?自我考评——约占10%；
?外人考评——所在部门或小组以外的人员。
类型2：
?行为导向型绩效考评；
?特征导向型绩效考评；
?结果导向型绩效考评。
大部分绩效考评是三者结合在一起使用的。
2、绩效考评的周期（案例分析）
?月度评估;
?季度评估；
?半年评估;
?年终评估;
?专项评估。
直线人员的考核期限相对较短，非直线人员的考核期限相对较长。
3、被考评者的考评类型
?1度绩效考评：亦称为单源考评，评价信息来自于直接上级或被考评者本人；
?90度绩效考评：直接上级+本人+同事三方面考评；
?180度绩效考评：直接上级+本人+同事+下级四方面考评。引入下级考评，一般采取
匿名考评的方法；
?360度绩效考评：增加了被考评者在工作上密切相关的客户维度。
360度考评
绩效考评的程序和实施
?制定考评标准；
?实施考评；
?考评结果的分析和评定；
?结果反馈与实施纠正。
绩效考评类型
?行为导向型绩效考评；
?特征导向型绩效考评；
?结果导向型绩效考评。
行为导向型主观考评方法
?排列法；
?选择排列法；
?成对比较法；
?强制分布法。
强制分布法
?强制分布法又称为强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体
呈现正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的和差的是少数。
?强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。
?采用这种方法，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。
4、考评结果的分析和评定
主要的考评误差表现为：
?晕轮误差；
?宽大化倾向；
?严格化倾向；
?中心化倾向；
?近期行为误差；
?评价者个人偏见；
考评偏差的原因
?考评标准缺乏客观性和准确性；
?考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严；
?观察不全面；
?行政程序不合理，不完善；
?政治性考虑；
?信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。
第九章
1、薪酬的构成
?薪酬属于经济性薪酬，它又可以分为直接薪酬和间接薪酬两类。
?直接薪酬通常与员工的工作能力和业绩等相关，直接以货币的方式提供给员工。
?间接薪酬是劳动的间接回报，即员工福利与服务性薪酬。它通常并不与劳动者的工
作能力、业绩等特征相关，而是一种源自员工的组织成员身份的福利性薪酬。
2、薪酬的影响因素
?企业外部因素；
?企业内部因素；
?员工个人因素。
3、薪酬管理原则
?公平原则；
?竞争原则；
?激励原则；
?经济原则；
?合法原则。
4、薪酬的设计
?基础工资体系的设计（以职位为基础的工资体系；以任职者为基础的工资体系设计）
?绩效调薪的设计；
?奖金体系的设计；
?计时工资和计件工资的设计。
（1）以职位为基础的工资体系
?职位分析和职位说明书；
?职位评价；
?薪酬调查；
?确定公司的竞争性薪酬政策；
?建立薪酬结构；
?建立薪酬结构的管理机制。
5、职位评论的方法
?岗位排序法；
?分类法；
?要素比较法；
?要素计点法。
试题：
1、职位说明书：
2、论述题：外部招聘的方法，渠道
?劳务市场、职介所、各级各类人才市场；
?猎头公司；
?媒体广告招聘；
?招聘会；
?员工推荐；
?互联网；
?校园招聘；
?人才租赁。
1.员工推荐（Employee referral）
员工推荐是一种传统的外部招聘方法。当组织出现岗位空缺时，组织内部的员工可以推荐他们认为合适的人选应聘。近几年，由于人才竞争的日益激烈，这种传统的招聘方法在欧美国家又开始盛行。美国微软公司30%的开发人员是通过员工推荐招聘的。思科系统公司（Cisco System）大约10%的应聘者是通过员工相互介绍加入公司的。为了鼓励员工推荐，思科系统公司有一项特别的奖励机制。员工每推荐一个人面试就给他一个点数，每过一道面试关又有一个点数，如果被推荐者被录用，则再加若干点数。这些点数最后累计折成各种奖励。为保证员工推荐作为组织招聘的一项常规工作顺利开展，必须建立完善的员工推荐机制和奖励机制，使员工推荐工作规范化，避免操作过程中的随意性。
2. 广告招聘
广告招聘是外部招聘最常用的方法。当组织出现职位空缺时，可以通过各种媒体如报纸、杂志、广播、电视，甚至街头广告将招聘信息发布出去，吸引对工作感兴趣的人员前来应聘。广告招聘的影响范围极为广大，可以吸引各类人员，在职人员、无业人员、公司客户、竞争对手的员工等等都可能成为组织的应聘者。广告招聘的好处是简单，信息传播广泛、快捷。但是，也正因如此，吸引了各式各样的申请者，合格的和不合格的，增加了选聘工作的难度。所以，在利用广告进行招聘时，我们必须明确两个非常重要的问题：第一，广告要说什么？通常情况下，广告传递出去的信息应该让求职者对招聘岗位有所了解，并且能够对自己是否满足招聘岗位的整体要求作出判断；第二，广告要对谁说？不同媒体有不同的受众对象，组织要决定采用何种媒体将招聘信息有效传递给组织想招聘的候选人群。
3. 职业中介
职业中介是外部招聘的一种特殊方法。与其他方法不同的是用人单位不直接招聘，而是委托职业中介代为寻找和初步选择所需要的人员。
在国外职业中介有各级政府办的公共职业机构，也有私人职业中介。美国公共就业代理机构是由“美国就业服务署”主办并各个州运作的。按照联邦法律规定，领取失业补助的人员必须在所在州的公共就业代理机构登记寻找工作。利用政府职业中介填补岗位空缺成本很低。私人职业中介与公共就业代理机构有所不同。首先是人员类型更为广泛，不仅包括蓝领工人，也包括技术人员和行政管理人员；其次是在私人职业中介登记的人员都是自愿的，他们更容易接受工作推荐。
由于职业中介专业从事人员流动中介工作，因此他们联系面广，掌握的信息较多，利用职业中介招聘可以减轻招聘单位寻找、联系、筛选求职者等繁琐工作。值得注意的是，职业中介良莠不齐，选择职业中介一定要慎重。
4.猎头公司（headhunter）
猎头公司是一种特殊的职业中介，专门负责寻找和招聘中高级经理人员和特殊技术人员，最早成立于二战后的美国，目前猎头公司在国外已经成为一个成熟的行业。北京自1993年成立了第一家猎头公司以来，现已经发展到几十家，其中一些是国际著名的猎头公司。但是，
目前猎头公司的客户90%以上是外资企业或中外合资企业。壳牌中国公司每年大约有30个左右的职位是委托猎头公司招聘的。
利用猎头公司招聘高级管理人员及高级专业人员是一种常见方法，但是招聘费用较高。
6.招聘会
招聘会也是外部招聘的一种常见形式。北京每年有几十场各种类型的招聘会。利用招聘会进行招聘的最大好处是可以在很短的时间内收集到大量的求职者的信息。同时，由于招聘会云集了众多招聘单位，也吸引了大批求职者，招聘会也是宣传和展示企业形象的好时机。
7.校园招聘
大中专院校的毕业生一直是专业技术人员和管理人员的主要供给者。我国每年有上百万各类院校的毕业生。2001年仅普通高校本专科毕业生就达101万，毕业研究生为6万，形成一个庞大的专业人才的供给市场。国际著名跨国公司一直是校园招聘的积极参与者，如美国的礼来公司每年招聘的人员中有15%～20%来自于高校毕业生。随着人才竞争的日益激烈，跨国公司的校园招聘方式也在发生变化，通过设立奖学金、建立实验室等方式由争夺现成人才发展到参与人才培养。我国的国有企业长期以来一直靠国家计划分配所需毕业生，随着劳动用工制度的改革，国企也开始主动参与人才竞争。深圳华为、联想等一批国内企业在吸引人才方面已经显示出竞争实力。
8.网络招聘
网络招聘是目前新兴的招募方式，网上招募员已经成为大公司普遍使用的一种手段，据美国一家咨询公司日前公布的一项追踪研究报告，《财富》全球500强中使用网上招募的已占88%。网上招募范围广，速度快，无时间限制；网上招募的缺点是收到的求职材料太多，筛选非常困难。
3、论述题：如何组织一场有效的面试
答：有效面试应该具备一下几个方面的特质：
?信度；
?效度。
?预测效度和内容效度在面试中是最主要的两个标准。
在具体的招聘、面试过程中企业人力资源部门应从一下几个方面入手来提高面试的有效性：面试准备阶段：
1、做好面试准备工作，其中包括
?阅读履历；
?确定关键胜任特征；
?设计面试问题；
?公司介绍资料；
?记录材料和设备；
?面试场地和时间。
2、明确面试目标
?通过甄选得到最胜任的人选；
?面试决策要做到100%正确是不可能的，面试是将明显不合格的人选淘汰掉，增大人
员正确录用的概率。
3、根据面试目标，选择适合的面试类型
?结构化面试与非结构化面试；
?系列式面试、小组面试和集体面试；
?压力面试和非压力面试。
做好面试现场操作，其中包括
4、提出有效的面试问题
通过面试提问应该能够得到考核应聘者所需要的相关信息，因此，有效的面试问题应该隐含着以下两种有效的假设：通过考校过去的行为可以很好地预测将来的行为；与预期业绩紧密相关的问题能更好地预测应聘者的工作能力。
(一)要求示范
(二)要求描述相同情形中的以往经历
(三)要求描述类似情形中的行为
(四)要求应聘者描述过去行为与预期业绩的关系
(五)要求描述成就
5、运用科学的方法组织面试
顺利完成前述的面试程序只是面试成功的一个开端，还要运用科学的方法来组织面试，才能最终招聘到优秀的员工。具体方法如下：
(一)制定与使用面试官指南
(二)预先介绍面试过程
(三)探查出完整的信息
(四)表现出专业的形象
(五)营造良好的面试环境
(六)使用团队面试
6、运用行为决策法做出聘用决定
用决定做出聘用决定是面试工作完结部分，也是成功面试的关键环节。然而却有很多面试官不清楚如何正确地做出聘用决定。以下列举的有关行为决策法的略将有助于解决这一难题。
(一)详实地记录并做出聘用决定
(二)重新审查面试过程和聘用决定
7、有效面试的综合要求
?业务内行;
?人格平等的观念；
?多采用行为型问题和情境型问题；
?面试官良好的行为举止；
?使用积极的目光接触，展现赞许性点头和恰当的面部表情；
?避免分心的举动；
?以设身处地的同情态度对待谈话者；
?善于提出问题；
?关注工作申请者非语言动作。
和谐视角下的中国企业HRM问题与解决之道
和谐视角下的中国企业HRM问题与解决之道 和谐社会是中国社会经济发展的主旋律，但2006年中国企业人力资源业界所发生的诸多重大事件，却让我们看到和谐的理想价值取向下，中国企业的人力资源管理实践所面临的矛盾与冲突正在逐步升级。 2006年，中国HR业界的"不和谐"声音不绝于耳：百度"闪电"大裁员，使人感受到组织的无情；杨元庆千万年薪，让人看到收入分配差距的扩大；华为员工胡新宇猝死引起的争议，反映了组织的高绩效文化与员工身心健康之间的矛盾；东航九名机长集体跳槽，昭示着人才流动中的职业道德与知识产权保护系统的脆弱；肯德基劳务派遣之争及日资企业中国员工的集体罢工，揭示了深层次的劳资冲突正在浮出水面…… 这些标志性事件的发生，似乎在警示我们：在和谐社会的理想诉求中，现实的中国企业人力资源管理实践正面临着新的挑战，隐藏着更深层次的矛盾与冲突：无情与有情并存、差异与均衡共生、和谐与冲突交替。需要我们用极具智慧和操作性的人力资源系统解决方案，来保持这些看似矛盾的要素之间的张力，寻求两者间的平衡，以正确处理组织与员工之间的矛盾关系，平衡两者之间的利益，实现人与组织的协同成长与和谐发展。
一、收入差距日趋悬殊，调节应从分配依据入手 无疑，收入差距的扩大会导致社会贫富差距悬殊，人与人之 间关系恶化，人们对社会财富分配不满，从而增加了社会的不稳定与不和谐因素。但我们必须清醒地认识到，和谐并不否定差异，"有差 异的和谐"与"和谐的差异"才是社会与企业的活力之所在。 在人力资源管理上，要澄清两种认识：第一，和谐不是要否定差异，更不是要搞平均主义，而是要承认差异；第二，和谐不是要否定内部人才竞争，恰恰是要承认内部基于能力的竞争，通过竞争优胜劣汰，使优秀人才脱颖而出。 企业收入分配差距的扩大是否会破坏和谐，关键不在于差距本身，而在于差距产生的依据是否公平。如果收入分配的差距是建立在人的能力与对组织的贡献差距上，那么这种差距产生的依据就是公平的、合理的。它不仅不会破坏和谐，而且还有利于促进和谐。中国目前收入差距的扩大之所以隐含着深层的社会矛盾与冲突，与和谐的理想诉求相悖，主要症结在于产生收入差距的依据不公平。 首先，收入的差距产生于资源与经营的垄断所带来的收益。中国目前收入分配不公，主要体现在行业收入差距过大，而行业收入差距
国有企业基层管理者 HRM 入门九步法
国有企业基层管理者 HRM 入门九步法 发表时间：2019-11-20T13:36:59.797Z 来源：《中国电业》2019年15期作者：陈颖 [导读] 随着国企改革创新的深入推进，为了适应社会主义市场经济和建立现代企业制度的现实需要随着国企改革创新的深入推进，为了适应社会主义市场经济和建立现代企业制度的现实需要，越来越多的国有企业将人力资源管理（human resource management，HRM)置于重要的战略性地位。通常来说，企业中的HRM相关问题应由组织内人力资源管理部门负责，然而，随着人力资源部门越来越多地被纳入与组织战略相关的活动中，一些日常的HRM活动开始由直线经理(Line manager）负责开展，HRM 下放至直线经理的趋势日渐明显。基层管理者作为直线经理中层级最低的一环，有更多与员工接触的机会，对员工的态度与行为产生着最为直接的影响，因此，国有企业基层管理者的HRM效能成为影响企业HRM效能的关键因素。 一、国有企业基层管理者HRM问题分析 （一）人力资源管理理念落后。由于国有企业发展的自身实际差异性导致的人力资源制度设计问题，基层管理者往往受到企业制度的影响和传统观念制约，把人力资源管理作为简单的工具，仅用于完成事务性工作，没有形成“以物为中心向以人为中心”的转变，HRM难以真正发挥其效用。 （二）人力资源管理能力薄弱。管理者所掌握的HRM知识、技术和能力，是HRM活动落实并发挥价值的必要条件。国有企业基层管理者一般未从事过专业人力资源管理，或者未系统学习过人力资源管理知识，加上企业对于基层管理者HRM能力的培训不足，基层管理者本身对承担HRM责任的意愿欠缺，都制约了基层管理者HRM能力的提升，对HRM落地实施造成巨大的阻力。 （三）人力资源管理机会不足。由于工作负荷、工作效率等现实原因，基层管理者往往更关注具体工作流程，将大部分甚至全部时间与精力投入到日常事务中，注重具体工作的流程和结果，忽略HRM与组织目标达成的内在关联。同时，HRM效能的评估与测量存在一定的难度，且其效能发挥需要相对长期的时间跨度，也将导致基层管理者的时间与精力投入向具体事务倾斜，降低人力资源管理机会，使HRM制度空有架构，难以执行。 二、国有企业基层管理者HRM入门九步法 基于以上三点问题，为了引导国有企业基层管理者完成HRM入门，形成正确的HRM理念，快速掌握基本的HRM知识，能够在日常工作场景中运用基本的HRM知识处理和解决问题，实现向理想组织状态的良好起步，提出以下国有企业基层管理者HRM入门九步法。 （一）第一步：认清所在组织在企业中的位置和定位。职能定位是指对特定部门、单位所需完成的任务、工作和责任以及所拥有的职权的界定，位置决定定位。位置与定位将帮助管理者解答“我是谁，我在哪里”的基本问题，决定了管理决策的边界。管理者应通过厘清工作配合界面，主动作为，勇于承担，加强协作，避免推诿，提高企业整体效率。 （二）第二步：了解企业定员和定编。组织用工人数通过定员管理和定编管理核定，定编总量一般不会超过核定定员。了解企业定员定编的方法、规定及数量有助于管理者了解组织当前及未来可能达到的人力资源总量，以及影响人力资源总量的因素，帮助管理者作出正确决策以实现更优的人力资源配置或获取更多的人力资源。 （三）第三步：了解组织人员结构及员工特点。人员结构主要可从数量、性别比例、年龄结构、学历结构、专业技术结构、职业技能结构等方面进行了解和分析。职业能力及特点包括职业价值观、职业兴趣、行为风格和胜任力。了解组织人员结构及员工特点，对管理者选人用人具有重要意义。 （四）第四步：了解和明确工作职责。这一步骤涉及到的概念是“定责”，定责是指通过相关文件明确各级组织的工作及责任范围。作为管理者，可通过相关职责文件及岗位说明书等，了解各级组织及员工岗位职责，合理分工，各司其职，支撑组织完成目标。部门职责通常通过部门职责文件明确，员工岗位说明书则一般会明确岗位名称、岗位类别、岗位序列、岗位在组织内部的位置、岗位职责、岗位区间及任职条件、工作特征等。 （五）第五步：了解薪酬的构成及工资总额的影响因素。管理者应认识到，工资不等于薪酬。薪酬包括工资、保险、福利、住房公积金、企业年金、工会经费、职工教育经费等各种直接或间接的报酬。工资（则是以货币形式直接发放的劳动报酬，是薪酬的一部分。工资总额是薪酬总量中最关键的部分，其自身占据了薪酬总量的绝大部分，同时不同程度影响了职工福利、五险两金、工会经费、职工教育经费等的额度，可以说，工资总额决定了薪酬总量。因此，管理者可通过了解工资总额的计算方法，从对工资总额的影响程度及指标提升的可能性两个维度分析，锁定影响工资总额的关键指标，把握好管理决策导向。 （六）第六步：运用绩效管理工具调动员工积极性。绩效管理是以员工为中心的干预活动。能够通过循环往复的目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展调动员工积极性，增强组织竞争力。基层管理者通过掌握绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效激励五个环节的基本内容，融入日常工作，不断进行优化与循环，不断提高员工个人绩效水平和企业整体绩效水平，从而实现员工个人发展和企业整体发展的“双赢”。 （七）第七步：运用人力资源配置手段激发员工活力。人力资源配置有五个基本原理，要素有用原理阐述没有无用之人，只有没用好之人，管理者要为员工找到和创造其发挥作用的条件。能位对应原理表明，对具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，使个人能力水平与岗位要求相对应。互补增值原理表明，人各有所长也各有所短，应通过个体之间取长补短，形成整体优势。动态适应原理表明，人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。从不适应到适应是在运动中实现的。弹性冗余原理表明，人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理需求。管理者进行人力资源配置应遵循基本的原理，结合现有专业人才现状配置人员，盘活人力资源，将合适的人放到合适的岗位。同时应站在人力资源规划的角度，站在建立人才队伍的高度，有策略有计划地建立人才梯队，培养、挖掘人才，为企业储备后备力量。 （八）第八步：做好培训管理增强员工能力和动力。作为管理者，应指导团队做好以下四项工作：一是确定组织培训需求与团队内部个人培训需求；二是深入分析培训需求，确定培训计划；三是用好培训资源，实施培训计划；四是评估培训效果并持续改进。一切培训都应为促进组织目标达成和员工职业发展服务。两者达到有机结合和统一，才能够在为企业目标服务的前提下，增强员工动力与能力。 （九）第九步：识别和处理员工违法违纪行为。员工惩处是企业加强员工队伍建设，规范员工从业行为，调动员工积极性，维护企业正常的工作秩序，提高劳动效率的重要手段。管理者可通过企业处分及惩处规章制度识别员工违法违纪行为，督促员工遵守国家的法律法规，遵守公司各项规章制度，爱护公共财产，廉洁自律。监督提醒员工是为了保护员工，同时也是管理者的责任。
公共部门与企业HRM异同比较
PA8105 第一课补充资料 公共部门与企业的人力资源管理的主要异同比较相同点： 1) 基本理念：无论公共部门人力资源管理还是企业人力资 源管理，均把人力资源看作是实现组织目标的关键性与 战略性的第一资源进行管理。 2) 最终目标：两种均要让员工通过有价值的工作能力与工 作活动最终实现组织的目标与个人的目标。把促进组 织的发展与个人的成功当做是每一个人力资源管理者的 义务与其他员工的自觉行为，以提高员工个人和组织整 体的业绩。 3) 基本职能：两者的基本活动均包括获取、保持、发展、 评价和调整。 （即有效的开发、合理的利 用、科学的管理） 4) 主要理论与方法：两者在人力资源管理与开发的原理与 方法是基本一致的。它们都是通过工作分析、工作评 价、工作分类、人员规划、招聘与测评、选拔与晋升、 培训与开发、绩效考评与管理、薪酬设计与管理、人员 激励、合同管理、社会保障、人员流动与离退等方式方 法，进行具体的人力资源管理工作，以满足组织发展和 个人发展的需要。 就如组织行为学在企业与公共组织 中一样，两者没有区分，都统一为组织行为学。 差异点： 1) 价值取向：组织管理中的价值观，主要体现在公平与效 率方面。 很显然，公共部门由于其公共性，由于掌握着绝大部分资源的支配权，它在处理各种公共事务中首先必须公平和 公正，通过手段上的公平和公正，实现整个社会资源分
配、获取资源的机会分配方面的公平和公正。一个不公平和公正的社会，将导致混乱和竞争无序，社会难以获得真正的发展。其次，公共部门的工作应该有效率，通过自身的效率，为私人部门和其它组织创造良好的发展条件，实现社会整体发展的效率。 作为社会资源的获得者，私人部门考虑的是如何利用所获得的社会资源创造更大的资源，它主要关注的是效率，它所管理和利用的人力资源也服务于这一目的。 价值观的差别还体现在组织对政治的关联度。公共部门所追求的价值，与组织的政治目标有极大的联系。西方国家的公务员制定强调“政治中立”，而中国对“政治中 立”持否定态度。中国的公务员制度是有明确的政治立场的。公共部门的一切活动首先必须服从最高的政治立场。而私人机构的人力资源管理对政治的关联度远不如公共部门密切，而与经济和市场的关联度十分密切。 2) 服务理念及重点：公共组织的管理活动称之为公共管 理，它是以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。政府是典型的公共组织，在社会生活中负有承担公共服务的主要责任，政府进行的行政化管理是公共管理的主要形式，非政府的公共组织也是公共管理的重要形式。 企业是以营利为目的而进行生产和服务的经济组织，在市场经济条件下，企业作为市场的主体，基本是以企业的个人身份进行活动的，相对于社会公共利益来讲，企业的利益是个体利益（或者多为个体利益），企业的管理也是为实现单个个体利益进行的管理活动。 公共管理部门，以实现公共利益为目标，以提供公共服务（包括管理公共事务）、供给公共产品为基本职能，其使命是提供稳定的社会环境，确保社会公平。公共组织关注的重点在社会效益而非经济效益，公共管理具有垄断性；而企业在实现产品价值的同时获取最大的利润，企业管理具有竞争性，具有典型的经济理性。 基于以上区别，公共部门的人力资源管理要求员工以维护和促进公共利益为己任，强调要依法运用公共权力，并接受公共监督；而企业的人力资源管理则要求员工以提高经济效益和企业盈利水平为责任，强调要处处以市
企业九类人员能力素质模型【实用HRM系列】
企业九类人员能力素质模型【实用HRM系列】
企业九类人员能力素 质模型
一、 销售人员能力素质模型 某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。 某公司销售人员能力素质模型 二、市场人员能力素质模型 某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。 销售人员能力素质模型 公司知识 产品知识 营销知识 客户信息 市场拓展能力 市场判断能力 人际交往能力 客户关系建立 营销策划实施能力 创新能力、影响力 团队合作 培养他人 成就导向 市场导向 客户服务意识 自信 诚信意识 能力素质模型
三、采购人员能力素质模型 结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。 四、生产人员能力素质模型 为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。 采购人员能力素质模型 公司知识 商品知识 采购知识 供应商管理知识 询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理 能力 创新能力 合同执行能力 预期应变能力 沟通协调能力 问题解决能力 成本意识 客户意识 诚实守信 责任心 廉洁自律性 能力素质模型 市场人员能力素质模型 公司知识 产品知识 营销策划知识 公共关系知识 信息收集、公关能力 市场导向、归纳思维 市场信息分析能力 市场策划实施能力 关系网建立 商务谈判能力 判断能力、沟通能力 创新能力、协调能力 成就导向 客户导向 团队意识 工作主动性 能力素质模型
人力资源知识理性校正中国企业HRM错位
（人力资源知识）理性校正中国企业HRM错位
理性校正中国企业HRM错位 【原文出处】人力资源 【原刊期号】20040910 【分类号】F102 【分类名】人力资源开发和管理 【复印期号】200412 【作者】彭剑锋 【内容提要】于全球经济壹体化、信息化的过程中，国际上各种先进的人力资源管理理念和管理时尚不断地于中国企业得到有效地传播，冲击着人们的思想和行为。可是，由于中国企业特殊的成长背景和市场竞争环境，使得许多人力资源的理念受到了来自企业潜规则的无形抵制。中国人民大学彭剑锋教授认为，中国企业人力资源管理的问题，不是理念滞后的问题，不是如何去追求管理时尚的问题，而是理念如何落地、如何转化为企业人力资源能力的问题，是如何将于“天上飘”的理念，落实到企业的制度建设、流程建设、人的能力建设的问题。 【摘要题】论坛 将人力资源的战略意识转化为人力资源的战略管理能力 问题：基于战略的郁闷和人力资源战略管理能力的缺失 我国目前的人力资源管理中，普遍存于着基于战略的郁闷，即企业各层管理者均认同人力资源是企业的战略性资源，是企业核心竞争力的源泉，企业高层管理者也开始有了战略性人力资源管理的意识。可是，人力资源战略管理意识却始终不能有效地转化为企业的人力资源战略管理能力。人力资源战略管理能力的缺失，使得企业的人力资源难以真正支撑企业战略目标的实现，难以形成企业的核心竞争优势，其内于原因就于于，企业仅有人力资源的战略意识，但缺乏人力资源战略管理能力。 所谓人力资源的战略管理能力，不仅是指企业具有制定人力资源战略方案的能力，而是能将人力资源转化为企业核心优势、支撑企业战略目标的内于管理能力，这种战略管理能力，体当下以企业家为代表的全体管理者身上，渗透于企业运营管理的各个方面，反映于企业基于战略的人力资源整体系统能力上。笔者认为，中国企业要具备人力资源战略能力，要实现从人力资源战略意识到人力资源战略管理能力的转化，主要有以下七个方面的要点： 1.企业家和运营者团队应该具备人力资源战略意识和思维 企业人力资源战略管理能力的提升，首先来源于企业家和运营者管理团队具有人力资源战略意识和思维。企业家是企业运营战略的源泉和灵魂，管理团队是企业战略制定的参和者和执行者，只有当企业家和运营团队首先具备战略意识和思维，企业才能选择和制定正确的战略。人力资源是企业的战略性资源，是企业核心竞争力的源泉。人力资源要支撑企业战略目标的实现，要驱动企业持续竞争力的形成，必须提升企业人力资源的战略管理能力，而战略管理的提升必然要求企业家和运营者团队首先确立人力资源战略意识和思维，这是培育企业人力资源战略管理能力的前提，否则，其战略管理能力就不可能得以确立。其次，企业家仍要扮演人力资源战略决策者角色，企业家应当成为人力资源管理的第壹责任人。这样，人力资源战略管理能力的提升才有了前提条件。 2.企业要研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划 人力资源战略管理能力首先体现为企业人力资源的战略规划能力。传统的人力资源规划更多地从人力资源职能角度，要么过于泛化，停留于定性的层面；要么过度追求人力资源的定量化模型，缺少人力资源具体职能和战略的衔接，缺少基于战略的系统思考。而战略性人力资源规划的重点不是为定量而定量，它更侧重于研究企业人力资源的使命、愿景和战略目标，以及实现战略目标的人力资源策略和行动方案。这就意味着，企业要制定基于战略的企业人力资源规划，首先是制定企业人力资源的使命、愿景和战略目标。所谓使命，是指企业人力资源管理的存于价值，即企业的人力资源管理为谁服务，为谁创造价值，创造什么样的价值。人力资源的愿景要回答：企业人力资源未来要达到壹种什么样的理想状态，要达到什么水平，什么样的人力资源能够支撑企业核心竞争力的形成。人力资源战略目标则是围绕使命、愿景所确立的人力资源具体目标。由
中小企业HRM
状：人力资源整体素质不高、结构不合理、人才流失严重。指出了人力资源管理存在的主要问题：中小企业规模小、资金少、人数少、地位低下,在激烈的市场竞争中多处于被支配地位等自身特点限制人力资源管理发展。同时中小企业对员工的管理模式如：聘用与人员变更机制、绩效评估与报酬管理制度、中小企业的约束机制和工作环境的不合理产生对人力资源活动的限制。 一）我国中小企业人力资源的现状 据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。[2] 、结构不合理 企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5％；技术人员4489人，占总人数的10.2％；熟练工人23185人，占总人数的52.4％；一般工人11509人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。[3] 、人才流失严重 人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。 企业要构建一个人情味浓的集体，做到关心人、爱护人、理解人、尊重人，倡导团结、向上、拼搏的团队精神，努力营造一个良好的工作环境，使员工在良好的文化氛围中工作得心情愉快，对企业产生向心力、凝聚力。以此吸引人才为企业倾心效力。美国摩托罗拉在这方面树立了典范。摩托罗拉人事部门的工作人员经常参加雇员的生日及各种聚会，倾听他们的意见，向管理层反映员工所关心的问题，企业上下建立了开诚布公、互相尊重、关心、协作的关系。良好的文化氛围，使企业积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。 （二）中小企业人力资源管理的主要问题 目前我国中小企业虽然数量多,但规模小、资金少、人数少,与大企业、外资企业相比,困难集中体现在他们难以吸引、留住和合理运用优秀的员工,这主要是由两方面的原因造成的,一是由中小企业自身的特点形成的客观原因,另一是中小企业对员工的管理模式不合理而产生的主观原因。 （1）中小企业规模限制人力资源管理发展。中小企业规模较小,投入资金也较少,一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。并且人力资源管理是后台式的,即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对企业发战略的洞察力,无法与企业结合起来。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。
HRM是什么意思_HRM是什么职位
HRM是什么意思_HRM是什么职位 在外企中，很多职务、工作名词都用英文缩写来代称，对于正在阅读外企招聘信息、正在编辑英文简历的小伙伴们来说，大家都知道这些英文缩写是什么意思吗？HRM是什么意思呢？HRM是什么职位呢？本期乔布简历小编就将为小伙伴们科普一下HRM是什么意思，还在默默查字典找翻译的小伙伴们快来看看吧~ HRM ，即Human Resource Management的缩写，意思是人力资源管理（有时也叫HR管理）。主要包含以下几个方面的工作： 1、组织管理：主要实现对公司组织结构及其变更的管理；对职位信息及职位间工作关系的管理；按照组织结构进行人力规划、并对人事成本进行计算和管理。 2、人事信息管理：主要实现对员工从试用、转正直至解聘或退休整个过程中各类信息的管理，人员信息的变动管理。 3、招聘管理：实现从计划招聘岗位、发布招聘信息、采集应聘者简历，按岗位任职资格遴选人员，管理面试结果到通知试用的全过程管理。 4、劳动合同：提供对员工劳动合同的签订、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。 5、培训管理：根据岗位设置及绩效考核结果，确定必要的培训需求；为员工职业生涯发展制定培训计划；对培训的目标、课程内容、授课教师、时间、地点、设备、预算等进行管理，对培训人员、培训结果、培训费用进行管理。 6、考勤管理：主要提供对员工出勤情况的管理，帮助企业完善作业制度。提供与各类考勤机系统的接口，并为薪资管理系统提供相关数据。 7、绩效管理：通过绩效考核可以评价人员配置和培训的效果、对员工进行奖惩激励、为人事决策提供依据。 8、福利管理：福利管理系统提供员工的各项福利基金的提取和管理功能。 9、工资管理：工资管理系统适用于各类企业、行政、事业及科研单位，直接集成考勤、绩效考核等数据，主要提供工资核算、工资发放、经费计提、统计分析等功能。 另外，HRM也可表示Human Resource Manager，即人力资源经理。怎么样，有意向求职人力资源工作的小伙伴们，现在你们知道HRM是什么意思了吗~ 本文来源简历https://www.360docs.net/doc/5115834056.html,/knowledge/articles/563324d20cf2a4e44c0ec6f8
关于HRM的职位描述
关于HRM的招聘说明 职位描述 一、行政方面：1、协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务； 2、负责组织公司通用规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作；对文件中涉及的重要事项进行跟踪检查和督导，推进公司的管理。 3、负责宿舍、食堂、保卫工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行；，负责对、保洁工及保安的管理； 4、负责公司车辆调度、管理、维修、保养工作，监督各部门有计划的安排用车，满足公司业务用车的合理要求。 二、人事方面：1、负责公司人力资源工作的规划，建立、执行招聘、培训、考勤、劳动纪律等人事程序或规章制度。 2、负责制订和完善公司岗位编制，协助公司各部门有效地开发和利用人力，满足公司的经营管理需要； 3、根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度/月度人员招聘计划，经批准后实施。 4、做好各岗位的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符； 5、负责办理入职手续，负责人事档案的管理、保管、用工合同的签订；
6、建立并及时更新员工档案，做好年度及月度人员异动统计（包括离职、。入职、晋升、调动、降职等） 7、制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； 8、对试用期员工进行培训及考核，并根据培训考核结果建议部门录用。 9、负责拟制公司薪酬制度和方案，建立行之有效的激励和约束机制； 10、制定绩效评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； 11、负责审核并按职责报批员工定级、升职、加薪、奖励及纪律处分及内部调配、调入、调出、辞职、辞退等手续。 12、做好员工考勤统计工作，负责加班的审核和报批工作。 13、负责公司员工福利、社会保险、劳动年检的办理。 14、配合其他部门做好员工思想工作，受理并及时解决员工投诉和劳动争议事宜。 15、定期主持召开本部门工作例会，布置、检查、总结工作，并组织本部门员工的业务学习，提高管理水平和业务技能，保证各项工作任务能及时完成。 16、其它突发事件处理和领导交办的工作。 职位描述
企业九类人员能力素质模型【实用HRM系列】
企业九类人员能力素 质模型
一、 销售人员能力素质模型 某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。 某公司销售人员能力素质模型 二、市场人员能力素质模型 某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。 销售人员能力素质模型 公司知识 产品知识 营销知识 客户信息 市场拓展能力 市场判断能力 人际交往能力 客户关系建立 营销策划实施能力 创新能力、影响力 团队合作 培养他人 成就导向 市场导向 客户服务意识 自信 诚信意识 能力素质模型 市场人员能力素质模型 公司知识 产品知识 营销策划知识 公共关系知识 信息收集、公关能力 市场导向、归纳思维 市场信息分析能力 市场策划实施能力 关系网建立 商务谈判能力 判断能力、沟通能力 创新能力、协调能力 成就导向 客户导向 团队意识 工作主动性 能力素质模型
三、采购人员能力素质模型 结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。 四、生产人员能力素质模型 为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。 五、质检人员能力素质模型 结合质检人员的工作职责、岗位任职资格要求及本企业发展目标构建的质检人员能力素质模型如下。 采购人员能力素质模型 公司知识 商品知识 采购知识 供应商管理知识 询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理 能力 创新能力 合同执行能力 预期应变能力 沟通协调能力 问题解决能力 成本意识 客户意识 诚实守信 责任心 廉洁自律性 能力素质模型 生产人员能力素质模型 公司知识 专业技术知识 生产管理知识 产品质量知识 生产管理能力 计划组织能力 技术创新能力 安全管理能力 质量控制能力 关注细节能力 问题发现与解决 能力 应变能力 成就导向 成本意识 创新意识 纪律性 全局观念 敬业精神 能力素质模型
HRM工作知识及素质要求
人力资源管理部门工作素质要求 建议（一） 人事工作其实是个兼具科学性和艺术性的工作，最初干的时候对专业要求也不是很高，当然能了解的话会更得心应手。不过随着人力资源管理在国内企业中的受重视程度越来越高，专业性也会越来越强。对于现在的你来说，要进入这个领域也不是很难，可以从最基层的职位做起，很多公司都在招人力资源助理、人事专员之类的，对专业的限制也不是很严，可以去试试。不知道你以前有没有关注人事方面的知识，11月份有个人力资源三级考试，快考了，考试很简单的，通过率很高。不过这个并不是类似于从业资格证之类的，HRM没这个资格限制，对于专业出身的人来说，这个证书其实没什么用，至于非专业的吧，可能会有点帮助吧，建议你先考这个。关于HRM的科学性。由于在国内尚不规范，很多人对人事工作的理解只停留在招人上，其实这只是最基础的，最重要的当属绩效管理和薪酬管理，还包括培训、员工关系、职业生涯规划等。对于这些模块，建议你平时能多看看相关方面书籍，其实人事管理的工作也能做到很专业、规范，遵循一定的流程。关于艺术性。干人事工作应该要具备良好的沟通协调能力、亲和力、语言表达能力，善于与人交往，还应有良好的文字功底和文件处理能力。差不多就是这些了，关键还在你的个人特质是否适合干这个工作，明确自己的个性能力、职业倾向，慎重做好自己的职业生涯规划吧。 建议（二） 自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设引起了人们的普遍关注。但专家指出，人力资源能力建设在实践中存在一些不可忽视的误区，其中“重视人才素质，忽视人力资源管理者自身能力素质”这一条尤应引起重视。事实上，由于人力资源管理者肩负着组织人力资源的开发和管理重任，组织人才的能力建设状况在很大程度上依赖于人力资源管理者的能力水平。本文的“人力资
以“高承诺”突破我国高新企业HRM的瓶颈
以“高承诺”突破我国高新企业ＨＲＭ的瓶 颈 [摘要] 21世纪知识经济的到来，人才成为最重要的战略性资源。然而，我国高新企业的人力资源管理存在很大的问题，如员工流动性高，企业缺乏技术创新等等，这些都源于企业缺乏一套系统科学的人力资源管理方法。通过对高承诺人力资源管理理论以及我国高新企业人力资源管理现状的分析，发现高承诺人力资源管理中的一些方法正好可以解决这些问题。因此，总结出一些方法，希望能够为我国高新企业的发展指明道路。 [关键词] 高承诺人力资源管理高新企业员工 一、高承诺人力资源管理的理论回顾 高承诺人力资源实践是由一些一流的日本企业创造实施的一种管理模式，是全面质量管理的有机组成部分，是一种开放式管理方式。尽管对于高承诺人力资源实践还没有一个明确的定义，但通常认为，高承诺人力资源管理的管理体系由几个重要部分组成：形成独特鲜明的企业文化；按照严格的招聘原则执行较复杂的甄选程序；在员工在职期间进行广泛的员工培训和人力资源开发活动；基于绩效的薪酬政策；及良好的沟通环境与积极的员工参与等。 高承诺人力资源管理的目标是建立一个让员工愿意对组织或公司具有高度认同的人力资源管理体系。为此，企业要提供一个可以让员工安心工作的环境，包括工作保障、良好的工作环境、以及更多的发展机会。员工感受到企业的关怀后，会愿意用更多的工作努力来回报
公司，员工与公司之间形成一个良性的、有效率的雇佣关系。 高承诺人力资源管理，主要在追求员工的全心投入、创造力与适应能力。企业为从员工身上取得这一切，必须给予员工更多的自主权、安全感、资讯和股份。 我国高新企业进行高承诺人力资源管理措施建议可以从此十一个管理特征着手。 二、我国高新企业的人力资源管理的现存问题——我国高新企业进行高承诺人力资源管理的意义 1.我国高新企业的人力资源管理的现存问题 现代企业的人才流动率很高，员工经常为了更高的薪水跳槽；特别是高科技行业，员工很容易被企业分红所诱惑而跳槽。同时，人才争夺激烈 ,员工流失率较高。知识型员工出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为知识型企业的普遍现象。正如美国思科公司总裁所言:“与其说我们在购并企业,不如说我们在购并人才。” 员工追求自主性，富有创新精神,追求自我价值的实现。他们对自身的成长发展具有高期望值。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为,激励知识型员工的前四个因素分别是 :个体成长并实现自我价值(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、创造阶段性业务成就(约占28%)、获得金钱财富 (约占7%)。但是我国的高新企业往往不能为员工提供这样的环境。 缺乏科学、高效、适应现代管理的用人制度、分配制度和激励制度。很多高科技企业仍然沿用传统的、以经验判断为主的考核评估手
HRM人力资源管理持续改进之路
P-CMM：HRM持续改进之路 13 P-CMM（People Capability Maturity Model，人力资源能力成熟度模型）是国际权威认证机构开发的一个成熟的框架，主要用来提高一个公司吸引、开发、激励、统筹并留住人才的能力，它为公司人力资源部门规范地进行员工知识与技能的培养，以及有效地实施员工激励提供了一个渐进的5级模式改进之路。 一、P-CMM的历史 1、起源 P-CMM的起源最早可以追溯到20世纪80年代由哈姆雷（Humphrey）及他在IBM的同事提出的过程成熟度框架。哈姆雷在提高企业的软件开发能力中，开发了一套循环改进体系（计划-行动-检验-改进）。可在具体实施时发现并没有取得预期的效果。经过大量的研究，他发现问题的关键并不在于这一体系本身，而是由于企业还没有做好充分的准备来实施这一体系。他意识到必须逐步分阶段的实施以消除在改进中的障碍。他决定采用科洛斯宾（Crosby）《质量无价》一书中提到的成熟度框架。在对成熟度框架的研究中，他进一步扩展了这一框架，逐步形成了一个5阶段的过程能力成熟度框架。在这一框架中，每一等级都企业在开发软件过程中的各种表现来表示能力等级。这样，他就明确了应该在哪一种等级下，实行某种新措施最有效。 2、产生 哈姆雷的过程成熟度框架引起了美国软件工程学会（SEI）的重视。在美国国防部的资助下，SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时10几年共同开发的人力资源能力成熟度模型（P-CMM），并由卡内基o梅隆大学于1995 年推出第1版标准。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织广泛运用。
3、发展 卡内基o梅隆大学在调查P-CMM在世界各地运用情况和审视1995 年第1版标准的基础上，于2001年推出第2版标准，促使P-CMM更为科学化、更具有适用性和广泛性。同时进行了P-CMM 评估方法的开拓，使P-CMM更具有实用性。 二、P-CMM的基本思想 P-CMM以提高人力资源能力为核心；以持续改进为根本思想；以过程管理和目标管理为手段。 P-CMM以提高人力资源能力为核心。人力资源能力可以界定如下：为实现企业目标，员工具有的一定的知识、技能和实际业务能力。人力资源能力表明了企业的：执行关键经营活动的能力、执行这些关键经活动可能产生的结果、在工作能力和技术方面的投资所带来的潜在收益。 P-CMM以持续改进为根本思想。提高人力资源能力不是一朝一夕的事情。由于企业的资源条件、所处的发展阶段、规模大小等因素，不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，在人力资源能力持续改进的某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理措施，处理少数几个关键的人力资源管理矛盾。同时，这些矛盾与措施彼此之间具有一定的逻辑性，只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，这种提高才会有效而持久。因此，提高人力资源管理水平不能一蹴而就，必须分阶段逐步进行。 P-CMM以过程管理和目标管理为手段。P-CMM把人力资源能力成熟度分为5个等级，这5个等级既构成了一个过程系列，又构成了的一个又一个的阶段目标。从长期来看，这5个阶段是企业进行人力资源能力成熟度提升所必须经历的5个阶段；从短期来看，某一阶段就是企业必须达成的阶段目标。同时，在达到阶段目标的过程中，有一系列的具体目标，指引人力资源实践活动的进行，有一系列的最佳实践供参考。因此，人力资源能力成熟度的提升，是过程管理与目标管理相结合的结果。
(完整)和谐视角下的企业hrm问题与解决之道
(完整)和谐视角下的中国企业HRM问题与解决之道 编辑整理： 尊敬的读者朋友们： 这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（(完整)和谐视角下的中国企业HRM问题与解决之道）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。 本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为(完整)和谐视角下的中国企业HRM问题与解决之道的全部内容。
和谐视角下的中国企业HRM问题与解决之道 和谐社会是中国社会经济发展的主旋律，但2006年中国企业人力资 源业界所发生的诸多重大事件，却让我们看到和谐的理想价值取向下，中 国企业的人力资源管理实践所面临的矛盾与冲突正在逐步升级. 2006年,中国HR业界的"不和谐"声音不绝于耳:百度"闪电"大裁员, 使人感受到组织的无情；杨元庆千万年薪，让人看到收入分配差距的扩大；华为员工胡新宇猝死引起的争议，反映了组织的高绩效文化与员工身心健 康之间的矛盾；东航九名机长集体跳槽，昭示着人才流动中的职业道德与 知识产权保护系统的脆弱；肯德基劳务派遣之争及日资企业中国员工的集 体罢工，揭示了深层次的劳资冲突正在浮出水面…… 这些标志性事件的发生，似乎在警示我们：在和谐社会的理想诉求中，现实的中国企业人力资源管理实践正面临着新的挑战，隐藏着更深层次的 矛盾与冲突：无情与有情并存、差异与均衡共生、和谐与冲突交替。需要 我们用极具智慧和操作性的人力资源系统解决方案，来保持这些看似矛盾 的要素之间的张力，寻求两者间的平衡，以正确处理组织与员工之间的矛 盾关系，平衡两者之间的利益，实现人与组织的协同成长与和谐发展。 一、收入差距日趋悬殊,调节应从分配依据入手