人事管理中绩效管理应用探讨

人事管理中绩效管理应用探讨
人事管理中绩效管理应用探讨

人事管理中绩效管理应用探讨

【摘要】绩效管理是企业人事管理的中枢。有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转,实现企业各项经营管理目标,有助于提高企业的竞争力,所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性。本文着重分析了绩效管理的特点以及绩效管理的问题与措施。

【关键词】绩效管理人事;管理应用

所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

1.绩效管理的特点

1.1系统性

绩效管理是一个完整的系统,不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物,更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段,管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制。所以,我们必须系统地看待绩效管理。

1.2目标性

目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向,经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理,提供支持帮助。同样,绩效管理也强调目标管理,目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了,各级领导和广大职工的努力才会有方向,才会更加地团结一致,共同致力于绩效目标的实现,共同提高绩效能力,更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

1.3强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通,帮助员工实现目标要沟通,年终评估要沟通,分析原因寻求进步要沟通,总之,绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题,绩效管理就是致力于管理沟通的改善,全面提高管理者的沟通意识,提高管理的沟通技巧,进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

1.4重视过程

绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循

企业绩效管理中的应用分析(3篇)

企业绩效管理中的应用分析(3篇) 第一篇:绩效管理在建筑管理中的应用 摘要:人力资源管理中,绩效管理是非常重要的一部分,通过绩效管理,能够有效分析出个人目标的完成情况,然后进一步对整体的目标任务进行把控。因此绩效管理的有力实施,能够很大程度上改善的生产经营效率。从建筑行业上来看,由于建筑行业的特殊性,使得在绩效管理中有诸多不便,这为人力资源管理造成了一些不利的影响。本文首先对现阶段我国建筑绩效管理中面临的问题做一些介绍,然后对绩效管理在建筑人力资源管理中的应用进行具体分析。 关键词:绩效管理;建筑;人力资源管理 在绩效管理中,需要所有员工共同参与的绩效考核,通过对绩效的反馈以及绩效结果与制定的标准进行比较,以此分析出在上一阶段的生产经营状况。对建筑来说,绩效管理一方面是对员工工作积极性的激励,通过绩效管理方式来提高员工对工作的热情,另一方面是对员工的具体工作进行有效规范,通过绩效管理提高员工的专业技术能力,完善生产工作环境。 一、建筑绩效管理面临的主要问题 1.对绩效管理认识不够 由于建筑行业的特殊性,使得建筑的管理方式过于陈旧,大部分都以简单的人事管理为主。即使少数有涉及到绩效管理,但是由于部分管理人员对绩效管理的本质理解不到位,使绩效管理流于形式。建筑管理人员在项目施工过程中主要关注点放在施工质量、生产安全、工程进度和成本的管理上,对于成本控制过分的关注结果,导致平时疏于对绩效管理的重视。等到年终的时候,由于很多工作需要开展,使得绩效管理过于仓促。再加上建筑行业大部分采取项目部的模式,全体员工集中学习的时间少,绩效管理的宣传和培训工作可能存在断层的情况,导致很多基层员工基本上不能真实认识到的发展状况。 2.绩效指标设定不符合实际 在建筑绩效指标的制定中,往往是上级直接指定完成的,由于上级对绩效管理的重视程度还不够,使得绩效指标设定缺乏依据,有可能与具体施工情况不相符,加上建筑施工过程中变故因素相对较多,而绩效指标并没有根据工程项目的进展做到及时的调整,这就造成绩效指标的设定与实际有较大差别,造成绩效管理不能真正发挥出应有的作用。

安全管理绩效考核及应用

安全管理绩效考核及应用 一、责任数据化才能落实责任。现场安全员的工作量和成果表现在对责任区内班组作业的工作内容的了解,自已的责任具体是什么。如工作点有什么危险?已经消除了多少?还有哪些没有消除?采取了什么措施,符合安全施工条件吗?有哪些施工行为是违章行为?哪些违章行为纠正不了,需要暂时停工整顿后才能继续作业?责任区域是否达到安全文明施工的条件?根据这些内容,可以提炼2个基本数据来衡量现场安全员的工作量和成果。一是检查了哪些内容,二是安全员观察纠正了多少个缺陷点。现场安全员在现场通过“安全工作汇报表”,分别从:卫生清洁、环保及定置化管理问题、脚手架施工问题、施工用电问题、空洞邻边防护及安全设施、运输起重吊装作业问题、高处作业、防火防爆问题、安全/劳保用品使用八方面内容对作业场所“人机料法环“进行隐患排查,及时给予处理及纠正,同时做好记录,每周向安全管理部门汇总,统计分析。记录的内容包括:存在问题、责任班组及责任人、处理方式及结果,详见附表(1—4、5)。二、工区安全状态的识别、分析、评价、考核。工区安全状态统计数据的内容和指标主要有:、总人数、处罚总数、整改总数、千工日处

罚率、千工日整改率、缺陷总数及分类和分布、影响缺陷影响缺陷增加的因素变化量(有特定时段内工作量的增加、施工人员进场人数的增加、重复性违章人数的增加、也有因采用新工艺的因素等)。自身的比较分析如事故、缺陷的上升或下降与工日的增加或减少有主要的关系。通过整理每周(月)总工日、处罚、整改总数、Δ1总工日增加率、Δ2总缺陷数(处罚及整改总数)的增加率,形成图表,可以分析工区安全状态和趋势。根据总量指标的判断,把Δ2-Δ1值,形成环比曲线可以说明安全状态的趋势。下降趋势,则说明安全状态转好;上升趋势则转差。也可以根据相对指标判断,采用千工日处罚率和千工日整改率,可以对标比较分析,详见附表(1—3)。三、安全管理人员的绩效考核。安全部每2周组织项目部安全管理人员进行一次安全联合检查,并对各责任区域安全状态作出评价,作为对安全管理人员的工作考核依据评价结果详见附表(1—2)。??项目部安全管理人员的绩效考核汇总表(1—2)? 责任工区安全管理人员?所属部门工区周内发现、排查安 全隐患总数(A)周完成整改安全隐患总数B完成情况率 C={B/(B+A)} ×100%?工效评价填报人:?? 审核:?? ?日期:注:关于过失率对绩效结果的评价:完成率 90%<C<100%绩效评价结果为优秀;过失率

绩效管理

P15—3 为什么绩效考核在实际应用中容易让管理人员和员工感到反感? 1.绩效考核牵涉到种种利益 绩效考核往往关系到员工的直接薪酬和相关的福利,以及晋升、批评等等相应的奖惩措施。利益常常是敏感的问题,一旦牵涉到利益的分配,人们容易质疑分配的过程是否公平。由于在现实操作中,很难客观地给予评价,评价的指标也很难量化,导致了员工会对绩效考核的过程产生怀疑,员工倾向于片面地肯定自己的工作绩效而忽略了别人的工作绩效,容易过高地评价自己的绩效,这样的后果往往是对与绩效考核直接挂钩的薪酬产生不满和抱怨。 2.绩效考核仅仅是绩效考核 传统的绩效考核,仅仅局限在为了考核而考核,而没有形成一套有效地绩效管理体系。这样的一个严重的后果是:缺乏对绩效考核的反馈,员工没有得到有效的信息反馈,而考核部门则缺乏信息披露的透明度,这样造成的后果是员工对绩效考核没有信心,认为充其量不过是上级说了算,由于缺乏信息的反馈与交流,员工没有从绩效考核中获得改善自己绩效的能力,由于没有在绩效考核中得到有效地激励,员工也没有动力参与和提高自己的绩效,听之任之的结果是,考核流于形式,不满和抱怨随处可见。 只有发展一套完善的绩效管理体系,才能使员工的绩效得到提高,才能充分激励员工参与到绩效管理的过程中,也才可以增进员工对绩效考核的信任。 3.背离了绩效考核的终极目标 绩效考核的结果不仅仅是薪酬,奖励和惩罚,这只是一个方面,绩效考核的终极目标是充分激励员工,调动员工的积极性,活跃企业的竞争环境,在实现企业的目标的同时,让员工得到自我成长和自我增值。绩效考核如果仅是停留在考核阶段,而没有从考核反馈得到的信息对企业进行改造,对员工进行培训,就无法达到绩效管理的目的。因此,在绩效考核之后,首先要公正公开地披露信息,让员工认识到自己绩效低下的原因和改善绩效的方向和空间;其次,企业要有针对性地为员工提供培训和辅导,也可以通过上下级的直接沟通进行,从而帮助员工提升绩效。 4.考核方法 考核方法存在的问题主要有:考核的指标难以有效量化,考核方法难以客观地描述员工的绩效水平。比如360度考核方法,除了其繁琐和耗时不说,其客观性难以让人信服。特别是在中国社会,员工不会诚实地评价别人的绩效,也不回客观地评价自己的绩效,遇到对手向下 踩,评估上级向上捧,而上级评估下级也容易受人情和关系亲疏的影响。从以上的四个方面,我认为是主要的原因,造成绩效考核在实际操作中让管理人员和员工感到反感。 加强绩效沟通提高组织绩效 绩效考核流于形式 管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司的管理基本上还停留在民营企业 公司员工普遍认为,绩效考核就是惩罚,就是公司扣工资的一个手段。公司的绩效考核成绩与工资挂钩,在开始实施阶段,大家都对新鲜事物感到好奇,在思想上给予了一定的重视,因为大家都害怕自己的成绩不好,直接牵涉到资金的收入,还有就是面子的问题。这样,工作成绩在一段时间内得到了提升。但是,经过了一段时间后,却出现了这样的现象:其一,中国人都好面子,员工都会相互攀比考核分数,最后每个部门成员的考核分都差不多,考核分差距很小;其二,有的地方有工作失误,考核时被扣分,也感觉无所谓,因为就是扣几块钱的问题,大家都已经麻木,这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。 事实上为了考核而考核,就失去绩效考核的本质。主管对打分感到麻烦,但也不想得罪下属们,给每一个下属打分都差不多。久而久之,当然大家都不愿做绩效考核,即使做,也只是为了应付,轻描淡写地做。这样的绩效考核必然流于形式。另外一种现象就是:主管对下属的考核存在很大的弊端,关系好的,分数也就高一点;下属与主管有意见相左的时候,到考核的时候大多也就是低分了。这种“近亲效应”现象的发生,也会导致部门间的不和谐。员工思想上也就会产生极大的反感和抵触情绪。 P32——1(P31--32)(论述绩效考核与绩效管理的主要差异) P32——3(绩效管理的重要作用表现在哪些方面?) P20—211、有效弥补绩效考核的不足;2、绩效管理可以有效地促进质量管理;3、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化; 4、绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突; 5、绩效管理可以节约管理者的时间成本; 6、绩效管理可以促进员工的发展。 P32——4(P23)1、绩效管理与工作分析的关系;2、绩效管理与薪酬体系的关系;3、绩效管理与人员甄选的关系;4、绩效管理与培训开发的关系。 P32——5(为什么说绩效管理体系应该是一个封闭的系统?) 因为只有当绩效管理是一个封闭的系统时,它才是可靠的和可控时,同时也是不断提升和改善的保证。只有连续不断的控制才会有连续不断的反弹,而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。 因此可以将绩效管理作为一个项目来看待,采取项目管理的方式 1

绩效管理习题

绩效管理习题 一、单项选择题4.3.1 单项选择题 1.C 2.A 3.A 4.A 5.C 6.C 7.D 8.C 9.D 10.D 11.C 12.D 13.A 14.B 15.A 16.C 17.A 18.D 19.A 20.B 21.B 22.C 23.A 24.D 25.D 26.D 27.C 28.A 29.B 30.A 31.B 32.B 33.A 34.C 35.B 36.D 37.A 38.D 39.A 40.B 1.企业在设计考评方案的时候,具体的考评参加人由哪些人组成,一般不考虑的因素是( )。 A.被考评者的考评类型B.考评的目的C.考评的时间D.考评指标和标准 2.一线人员宜采用以( )为导向的考评方法。 A.实际产出结果B.以行为或品质特征C.工作表现D.工作能力 3.在一些大的公司中,总经理、管理人员或专业人员宜采用以( )为导向的考评方法。 A.结果B.以行为或品质特征C.工作表现D.工作能力 4.小王负责公司北方区销售渠道管理,上级主管在他的绩效管理目标设计过程中的作用的描述,错误的做法是( )。 A.由主管直接为他制定绩效目标和要求B.主管帮助他确定实现绩效目标的计划 C.对他的绩效目标制定过程进行及时的指导D.主管了解他所在岗位的行为特点,以便对其辅导5.在绩效管理中,一般以( )为主,其考评分数对被考评者的结果影响很大,约占60%~70%的权重。 A.下级考评B.同级考评C.上级考评D.外人考评 6.对绩效考评指标和标准体系的诊断一般发生在绩效管理的( )。 A.考评阶段B.实施阶段C.总结阶段D.应用开发阶段 7.在绩效管理的( ),为了提高人力资源和企业的整体管理效率,人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。 A.准备阶段B.实施阶段C.考评阶段D.总结阶段 8.绩效管理的总结会应当以( )为中心,使他们在自由宽松的气氛下,对组织的工作进度和成果,以及个人所面临的问题,广泛地发表意见。 A.高级管理者B.中级管理者C.员工D.所有管理者 9.( )不是公司员工申诉系统的功能。 A.允许员工对绩效考评的结果提出异议,并发表个人观点 B.给考评者一定的压力,使得他们在考评时更加公正和注重证据 C.减少矛盾,及时发现考评过程出现的矛盾和冲突,把不利影响降低到最低程度 D.促进企业与员工的共同提高和发展 10.绩效管理的最终目标是为了( )。 A.确定被考评者未来的薪金水平B.帮助员工找出提高绩效的方法 C.制定有针对性的培训计划和培训实施方案D.促进企业与员工的共同提高与发展 11.应用开发阶段是绩效管理的( ),又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 A.起点 B.中点C.终点D.都不是 12.( )不是绩效管理的应用开发阶段的重点工作。 A.考评者绩效管理能力开发B.绩效管理的系统开发C.企业组织的绩效开发D.对考评者进行绩效面谈 13.在绩效管理应用开发阶段,最终目的是( )。 A.推进企业组织效率和经济效益的全面提高和发展B.使员工的绩效得到不断提高 C.增强企业各级主管对本部门员liE作状况的了解D.使企业管理系统运行更加顺畅 14.考评者应在面谈前的( )以文字通知的形式预先告知被考评者,具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点,以及应准备好的各种原始记录和资料。

浅论绩效考核结果的运用

浅论绩效考核结果的运用 摘要:本文论述了注重绩效考核结果运用的重要意义及运用范围。并在此基础上,深入地剖析了目前绩效考核结果运用存在的问题。由此提出建立绩效管理导入制度、建立绩效申诉制度、实现绩效与薪酬、晋升、培训挂钩以及加强绩效沟通和反馈,实现绩效改进等手段来达到绩效考核结果的有效运用。 关键词:绩效考核结果运用绩效改进 绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法。它对于企业管理的重要作用得到了广大的企业管理者普遍认可。因此,相当多企业重视绩效考核,在这一方面投入较大的精力。遗憾的是真正通过绩效考核实现预期目的的企业不多,多数企业最后不是流于形式,就是中途夭折。究其原因可能是多方面的,其中大多数企业忽视绩效考核结果运用是致使绩效考核流产的原因之一。 一、绩效考核结果运用的意义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。从概念上,我们可以认识到:绩效考核是以企业经营目标为出发点,对员工工作进行考评,并把考核结果与人力资源管理的其他职能相结合,发现企业中存在的问题并且不断改进;也可以认识到绩效考核运用在企业管理中发挥着承上启下的作用。体现在一方面它是组织人力资源管理等职能开展的基础,另一方面是企业提升管

理水平促进绩效改进的途径之一。 对全体员工进行考核以后,管理者可以根据最终的考核结果采取各项有效措施,对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用?实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用,是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的,而是一种手段,因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节,健全激励机制,增强员工自身压力和危机感,才能调动和扩大员工的工作积极性。 对于企业而言,通过绩效考核结果,能够发现企业中存在的问题并不断改进,在提高绩效的同时,增加人力资源价值;能够做出正确的用人决策,使正确的人做正确的事情,并且能够奖励及留住表现最好的员工。 对于员工而言,绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会,获得对技能及行为的反馈,不断改进学习,获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会,增加认同感,而且还与个人利益密切相关。 二、绩效考核结果运用的范围和存在问题分析 (一)绩效考核结果运用的范围 绩效管理是一个闭合的循环管理系统。系统中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与沟通以及绩效考核结果运用等各个子系统。绩效考核结果运用是其中一个关键的子系统,包括绩效改进和导入以及其他人力资源管理环节的应用。它是绩效管理产出效益的重要环节。 1、从管理角度看,绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务 (1)给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会,以利于改进工作绩效

绩效全梳理之第二章绩效管理的理论基础.doc

第二章,绩效管理的理论基础 1,绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次 一般理论基础包括控制论,系统论,信息论 直接理论基础包括工作分析,目标管理,目标设置,激励理论,成本收益理论,目标一致性理论,组织公平感理论,权变理论,信息市场理论。

3,直接理论基础。 一,工作分析 工作分析又称职务分析岗位分析,就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程, 企业一般在新组织建立,新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。 工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为: 就人力资源的一般意义而言,工作分析为各项人事决策提供坚实的基础,运用工作分析的结果可做到人尽其才,避免大材小用小材大用,避免人力资源的浪费,就绩效管理的具体意义而言,工作分析是绩效管理的基础,具体表现在: A,职位描述是绩效目标二技校指标的来源 B,职位的工作关系决定了绩效评估关系 C,工作岗位的特定决定了绩效管理的方式 二,目标管理理论 目标管理的主要思想 20世纪50年代,彼得。德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论,基本思想如下: A,企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导,并以此来保证企业总目标的实现 B,目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标,确定彼此的责任,并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C,每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 D,管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理,他们以索要达到的目标为依据,进行自我控制,自我指挥,而不是由他的上级来指挥和控制

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题:绩效管理的( D )阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析: 绩效管理的总流程可包括五个阶段:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点,在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用,因此,本题选择D项。 2、多选题:绩效管理实施的前提有(ABDE ) A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析: 在建立和实施企业业绩效管理体系之前,必须具备四个前提条件:有可操作的发展战略目标:组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定;客户对岗位有清楚的要求;岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中,因此,此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述,如图1所示:在一具窄口烧杯里,放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球,每个球上都穿着一根线,现在,有两个三人小组参加实验,要求参加者每人提取一根线,将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员,比赛是个人竞赛,奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员,比赛是团体竞赛,甲组和乙组竞争,奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题: (1)、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯?为什么? (2)、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义? 分析: 在奖励应采用个人竞争方式,还是团体竞争方式好呢?此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员,比赛是个人竞赛,奖励个人。甲组为团体内竞争组,强调的是个人;题中实验主持人告诉乙组的成员,比赛是团体竞赛,甲组和乙组竞争,奖励团体。乙组为团体间竞争组,强调的是“团体”。同样是奖励,强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来,强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩,团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力,在实践中,应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作,一直是矛盾的综合体,必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的,但团体内成员间的紧密互动和合作,团队精神的倡导,可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作,可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容,明确了考题方向,此题中的两个问题,也就不难作答。 评分标准: (1)团体竞争组最可能取得胜利,因为团体的目标导向统一的目标,避免了内耗。(2)对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内,个体竞争是必须的,但过分强调个体竞争,会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张,合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天,要鼓励团体成员之间的紧密合作,激发积极性和创造性,提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的,这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作,团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率,而以个人工作为主要形式的工作,则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时,管理者自己要处理好个人与集体的关系,争取多做贡献,努力倡导团队精神,做出表率。 4、改错题:以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 (1)及时收回货款 (2)有效地使用时间 (3)产品A一季度的销售量达到13000件 (4)每两周更新一次市场数据 (5)节约部门的开支 (6)将部门的办公用品费用控制在5000元以下 (7)扩大市场占有率 (8)保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标,并加以改正 (1) (2) (3) (4)

绩效管理的理论与实践

重庆科技学院 本科生学年论文 题目:绩效考核与实践 院系:工商管理学院 专业:人力资源管理 学生姓名:胡馨允 学号: 2009443112年级:人力09级2班 指导教师:康晓卿 二O10 年 9 月 14 日

绩效考核的理论与实践 摘要:21世纪是知识经济时代,知识经济的一个重要特征,就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源即人才的竞争。经济竞争归根到底是人才的竞争,是人力资源综合素质的较量。人力资源管理将成为21世纪管理学的核心,而绩效管理是人力资源管理的核心内容。一个良好的绩效考核体系能为人力资源管理打造良好的基础。联想公司也将绩效管理上升到战略管理层面,并给了高度的重视,这很多企业做了榜样。 关键字:绩效考核人力资源管理考核体系科学合理客观公正许多人力资源专家、学者都致力于提出一各具有普遍性及可打操作性绩效考核体系;但由开影响纯净考核成绩的因素很多,所以到目前还未建立一个行之有效的绩效体系,但有关绩效考核的研究和应用研究仍然取得了一些进展:1.360度绩效考核法作为一种新的绩效方法得到业内人士大夫的认同并得到 位了广泛的应用。360度绩效考核方法通过不同的考核者(上级、下属、同事、服务对象),从不同角度来考核,全方位、准确地考核员工的工作业绩,全面质量管理,由专业人员根据考核结果向被告考核者提供反馈,以帮助其提高业绩和能力。 2.一些专家学者尝试采用认知心理学的方法进研究,结果表明表明:在观察、信息存储、分类、沟通中所产生的直觉和认知的偏差可能比考核量表本身误差大, 所以对考核者考核技能的培训成了绩效考核考核的热点 3.一些学者专家提出了关系绩效的概念,他们认为除任务绩效外还存在指向非产品和服务项目的关系到绩效,它有利于提高员工士气,增强组织凝聚力,最终达到提高组织绩效的目的。 4.信息技术在人力资源管理工作中作为工具得到广泛的应用。可以提高工作效率、优化业务流程、提高服务质量、提供决策支持、实现全面人力资源管理工作。 一、绩效考核的理论概述 (一)绩效考核含义、结果运用及其作用 1.绩效考核含义 绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。是一个收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。 2.绩效考核的结果运用和作用 绩效考核结果运用包括两个层次的内容:一是直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策;二是对绩效考核的结果进行分析,从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据企业应当员工的绩效考核的结果给予相应的奖励或惩罚。

《绩效管理》试题与答案

《绩效管理》试题及答案 一、填空题 1.我们认为绩效分为两个层次,即包括(组织)绩效和员工个人绩效两方面。 2.一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素,而是受制于主客观的多种因素,这句话表述的是绩效的(多因 性)。 3.影响员工个人绩效的主要因素包括(技能)、(激励)、环境和机会。 4.绩效管理的目的包括战略目的、(管理目的)和开发目的。 5.绩效管理系统包括四个环节:(绩效计划)、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6.绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、(明确性)、可接受性、效度和信度。 7.绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准,共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中 绩效标准是针对((员工)工作或职位)制定的,绩效目标是针对(个人)设定的。 8.绩效标准按内容分为职务标准和职能标准,其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的(工作要 项)。 9.制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行,另一方面尽可能(量化),以便进 行评价和反馈。 10.在绩效管理中,我们一般认为绩效指的是那些经过评价的(工作(行为))、方式及其结果。 11.在绩效管理期间内,管理者与员工之间进行的持续的(绩效沟通)是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12.绩效评价指标包括四个构成要素:((指标)名称)、定义、标志和标度。 13.绩效评价的内容分为:工作业绩评价、(工作态度评价)和工作能力评价。 14.一般情况下,影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征,即工作的独立性程度、(程序化)程 度和工作环境的变动程度。 15.把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系,以此不断刺激并引导员工的行为,所依据的是(强 化)理论。 16.绩效评价的主体通常包括:上级、下级、本人、(同事或同级或平级)、顾客以及供应商等。 17.评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩,这种现象被称为(宽大化)倾向。 18.最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家(泰勒)创造的。 二、单项选择题(共10题,每题2分,共20分): 1、实践证明,提高绩效的有效途径是进行( D )。 A) 绩效考核B) 绩效管理C) 绩效计划D) 绩效沟通

绩效考核在人力资源管理中的应用 (2)

图书分类号: 密级: 毕业设计(论文) 绩效考核在人力资源管理中的应用学生姓名 学生学号 学生班级 学院名称 专业名称 指导教师 年月日

摘要 为了探讨绩效考核在人力资源管理中的作用,本文通过对绩效评估理论进行了简述,接着分析了效绩考核在企业管理中的重要作用,其次针对企业目前绩效考核中存在的问题,提出相应的措施及解决办法,最终达到了对理论的学以致用。结果表明是的关键环节,的成功与否直接影响到整个过程的有效性。绩效考核有利于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,最终使组织和员工共同受益。对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词人力资源管理;绩效考核;现状;存在问题;对策

目录 1绪论 (1) 2绩效考核的相关理论 (2) 2.1绩效考核的概念 (2) 2.2绩效考核的目的 (2) 2.3绩绩效考核的一般程序 (2) 3绩效考核在人力资源管理中的作用 (3) 3.1绩效考核是人员任用的依据 (3) 3.2绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据 (3) 3.3绩效考核是进行人员培训的依据 (3) 3.4绩效考核是薪酬分配的依据 (3) 4人力资源管理在绩效考核中存在的问题及现状 (5) 4.1我国企业绩效考核的现状分析 (5) 4.2绩效考核存在的问题 (5) 4.2.1考核标准不清晰 (5) 4.2.2考核方式单一 (5) 4.2.3考核结果不反馈考核者 (6) 4.2.4考核目的不明确。 (6) 4.2.5考核原则不明确。 (6) 4.2.6缺乏有效的考核方案 (6) 5有绩效效考核的措施与办法 (7) 5.1绩效考核的原则 (7) 5.2有效进行绩效考核的措施 (7) 5.2.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源 (7) 5.2.2激励和奖励员工 (7) 5.2.3给予员工有关工作情况的反馈 (7) 5.2.4培训和发展员工 (8) 5.3提高绩效考核有效性的途径 (8) 5.3.1明确绩效考核的目的 (8) 5.3.2明确绩效考核的原则 (8) 5.3.3绩效考核方案的制定要合理 (8) 5.3.4完善绩效考核程序 (8) 5.3.5重视考核结果的反馈 (8) 结论 (9)

绩效管理有哪些主要理论

绩效管理理论概述 绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。 在绩效管理理论这个概念中,有几个值得特别注意的地方: 1、系统性: 绩效管理是一个完整的系统,不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物,更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段,管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制。所以,我们必须系统地看待绩效管理。 2、目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向,经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理,提供支持帮助。同样,绩效管理也强调目标管理,目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了,经理和员工的努力才会有方向,才会更加地团结一致,共同致力于绩效目标的实现,共同提高绩效能力,更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3、强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通,帮助员工实现目标要沟通,年终评估要沟通,分析原因寻求进步要沟通,总之,绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题,绩效管理就是致力于管理沟通的改善,全面提高管理者的沟通意识,提高管理的沟通技巧,进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4、重视过程 绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程,这个过程中不仅关注结果,更强调目标、辅导、评价和反馈。 绩效管理的“筐子”理论 绩效管理就像一个筐子,容量是有限的,但需要做好的工作有很多,面对绩效管理的这个筐子,我们的管理者该怎么决策,该选择什么,按照什么样的顺序,去把与绩效有关的东西装

绩效考核的十种应用(一)

绩效考核的十种应用(一) 清华同方威视股份公司副总经理陈伟将绩效考核的应用方式分为十种。 他认为,考核作为有效的管理工作,是过程而不是目的,最终要将结果予以应用,要与人力资源管理决策挂勾。  第一种应用,考核是导引员工行为组织目标的有效办法。在前年新闻联播中播过一则新闻,国内有一家著名的钢铁公司,在三峡工程招标当中,由于某项指标过低没有中标,回来之后集团公司给炼钢分厂下达一道命令,要求他们在一个月之内必须将指标提高上来,但是事情过了半年这项指标仍然没有变化。集团公司没有采取简单的行政办法,将炼钢分厂的厂长解职,而是派了小组进行实际考察,看看为什么事隔半年,这项指标还没有提高上来。小组成员在考察中发现,集团公司对分队的考核是70%的数量指标,30%的质量指标,这样炼钢分厂就宁愿放弃30%的质量指标,追求70%的数量指标。因此调研小组给集团公司写了一个报告,将分厂的考核指标调一下位置,结果只用了一个星期,这项指标就上来了。这就说明:你要想改变员工的行为,首先要改变考核的项目。通过这个例子,我们可以理解:考核是一个指挥棒,有什么样的考核项目,就会有什么样的员工行为。反过来讲,你要想改变员工的行为,就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法,你要想使员工的行为趋向于组织目标,那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者,都要时刻明白两个问题:第一,组织的目标是什么;第二,为实现这个目标他应该做什么。 第二种应用,帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。传统的考核是一种单向的,管理者好像高高在上的法官,在指责和挑剔员工的毛病,而现代绩效考核强调的是双向的,也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系,所谓绩效伙伴关系,就是用考核建立一种连带负责关系。举个例子,有个主管经常训斥自己的部下,今天是A不好,明天又是B不好,后天是C不好,有一天看到D了,对他说:“你小子以前是不是在球队踢过球,球队里是不是有这种惯例?如果你们球队绩效不佳,我就可以炒你们的鱿鱼了?”D在底下就嘟囔了一句:“一般情况下我们是先炒教练。”也就是说一个球队如果取得了比赛的胜利,那么球员拿奖金,教练也要拿奖金;如果球队失败了,最先写辞职信的人是教练,而不是球员。通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用,就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。员工的绩效直接与主管相关

浅谈绩效管理在企业中的应用

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/5416933693.html, 浅谈绩效管理在企业中的应用 作者:李媛 来源:《现代企业文化·理论版》2017年第14期 摘要本文主要在充分结合笔者对相关文献研究以及自身多年工作实践经验情况下,重点 围绕于绩效管理的内涵、程序和方法,探究在企业管理中的作用进行,以供有关人员参考。 关键词绩效管理作用思考 一、绩效管理的概念内涵 绩效管理是企业传导价值理念、贯彻企业战略目标,层层分解年度目标,以及对绩效结果进行评价、反馈和运用的一套管理工具,包括组织绩效和员工绩效。组织绩效是指一个经营单位或一个工作单元在一定时间内所要达成的绩效目标,在LT集团主要指经营单位绩效和职能部门绩效。员工绩效是员工个人在一定考核时间内要达成的绩效目标,包括工作目标、价值观和行为目标以及学习和发展目标。绩效管理体系从管理流程上来说,包括绩效目标的制定、绩效的辅导、绩效的评价、绩效的反馈及绩效结果的运用。 二、组织绩效 (一)组织绩效目标的制定 绩效目标的制定已公司战略目标为基础,遵从自上而下,逐项分解的原则。 (二)组织绩效目标的内容 经营单位:组织绩效目标以规划、经营计划和预算为基础,围绕经营业绩以重点战略议题和重点工作,对被评价单位设置10个左右评价指标。以绩效评分卡的形式确认,针对不同业务单元设置细分绩效指标,如针对生产单元设置利润收入、能耗物耗、装置综合效率等指标,对研发项目则设置项目进展、费用预算、项目成效,对照任务按“停滞、滞后、正常、超进度”等进行分类评价。绩效评分卡的制定体现与规划计划的一致性、评分内容透明化、评价指标个性化,被评价单位绩效评分卡满分为一百分,结合各被评价单位的实际情况进行设置,主要内容如下: 1.财务指标完成情况,主要指标包括:盈利、成本费用控制(含产品单耗)、营业收入、产量、销量、应收账款周转率、流动资产周转率及净资产收益率等指标。 2.战略议题推进情况、重点工作完成情况、总经理办公会议决议执行情况。

绩效管理的目的及意义[001]

绩效管理的目的及意义 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法,其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同,相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是,通过绩效考核达到预期目的的企业却很少,大多数企业最后不是中途夭折,就是流于形式,问题何在? 在对企业进行咨询诊断过程中,笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁,或在实际运作中举步维艰;各级主管怨声载道,员工议论纷纷;民营老板在走马灯似的换掉几任经理后,却转而责备员工素质不高;国有企业老总责备制度,责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用,“药方”开了无数,可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢?企业的领导人对此百思不得其解! 根据笔者在咨询实践过程中的观察,发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象: 一、本末倒置

现在,有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段,但在领导者心目中,考核无非就是奖优罚劣,亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么?很多企业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间,国内的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样。绩效考核的目的何在? 绩效考核,顾名思义,就是要“挖掘”出绩效来,绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现,恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解,才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是,在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理,而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价,绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节,绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段,这几个阶段都是一环扣一环的,哪一个环节出现了问题,都会影响到企业的最终绩效水平。 因此,单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的,在对最后结果考核之前,我们要做好绩效计划的工作;在平时工作过程中,企业的领导者要对员工工作进行辅导;在考核结果出来之后,上级领导要与员工共同进行绩

聚焦绩效管理与运用

聚焦红星大市场绩效管理与运用 □彭彬周映忠 谈说起企业绩效管理,众说纷纭,各抒己见。我们的工作生活中无时无刻不发生着绩效评价与激励,如老师发给优秀学生奖状、企业给优秀员工优厚福利或培训机会、体管局发给夺冠的中国女排奖金、女士由于男友的优良表现而应允结婚等等,适当的绩效考核、管理、激励是推进个人行为改变的最有效的工具之一。 绩效管理横贯各个行业,被不同程度的运用,其中运用成功与失败的案例比比皆是。那么绩效管理与运用的生命力究竟是怎么样的呢?带着这样的思考,让我们一起聚焦红星大市场。 绩效管理与运用“土壤”的形成 多年前,市场已经不同程度的利用绩效工具在市场开展管理工作。由于绩效管理需要土壤,例如氛围、职业素养、思维意识、机制、理论支持、可被绩效灵活运用的薪酬体系等等,所以在绩效考核、绩效管理不同阶段的运用过程中均遭遇着不同程度的阻力、困难,甚至在某一阶段还曾经被叫停。绩效管理,这片土壤就是这样被开垦着…… 红星大市场人力资源部成立于2007年,这一年算是人力资源工作的起步年,随着企业发展的实际需求,人力资源管理的六大模块(人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理)在07、08年两年的过程中进行着建构、摸索与实践。2008年,在部门职能、岗位职责说明书不完备、薪酬体系不完善、员工履职态度业绩管理粗放的条件之下,开始了绩效考核,而非绩效管理。人力资源部根据访谈、调研、分析制作96个岗位的月度绩效考核表,统筹并执行着各部门、经营区域的月度绩效考核,按照月度工作目标的考核法,但强调并强化达成“正态分布”;而部门则实施着按照业绩的月度整体排名; 这样的绩效考核模式较2005、2006年的年度能力、态度、目标考核,还是取得了本质的进步;全体干部员工从工作机制、薪资构成与发放、每月度自己部门工作业绩的评定通报、领导大会小会对绩效的灌输、人力资源部不断作出的方案调整等形式上彻底的、耳濡目染的亲身感受着绩效的意识与力量。大家慢慢清楚,个人的未来,企业的未来,一定与绩效密不可分。 绩效管理与运用“种子”的播种 2011年,人力资源六大模块成型并有序的发展着。由于市场现实经营环境的特殊性及管理体系有待完善等原因的影响,我们现实存在着员工高流失率、经营技术型人才引进难、管理理念滞后、经营业绩与管理绩效难以提高等弊病。为达成市场整体战略目标,确保企业下一阶段的稳步良性发展,在市场总经理胡超同志的英明、果断决策下,市场引进了“长松

绩效管理理论研究综述

本科生学年论文1 题目:绩效管理理论研究综述 院(系)经济与管理系 专业班级11级信息管理与信息系统学生姓名胡婷婷 指导教师(职称)麻凤梅(讲师) 提交时间二〇一三年七月

绩效管理理论研究综述 胡婷婷 (安康学院经济与管理系,陕西安康,72500) 摘要:在经济竞争异常激烈的环境下,绩效管理日益受到管理人员的重视。本文对国内、国外绩效管理理论的发展和现状进行了研究,从中可以看出,绩效管理理论经历了由单一的评估制度,逐步向系统性、综合性的方向发展的过程,最后形成了一套完整的绩效管理理论体系。 关键词:绩效;绩效管理;文献综述

Performance management theory research were summarized Hu Tingting (Department of Economics and Management, Ankang University Ankang, Shaanxi, 72500) Abstract:In the economic and competitive environment, performance management theory is becoming more and more brought to the attention of the management. In this paper, the development and status quo of domestic and foreign performance management were summarized. From which it can be seen that performance management theory has experienced by single evaluation system, and gradually developed to the direction of systematic, comprehensive process, finally formed a complete set of performance management theory system. Key words: performance; performance management theory; review

绩效管理试题(答案)

绩效管理试题 一、选择题 1、( C )是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。 (A)能力考核(B)态度考核 (C)业绩考核(D)绩效考核 2、在绩效管理实施过程中,最直接影响绩效评价质量和效果的人员是( C ) (A)高层领导 (B)一般员工 (C)直接上级/主管 (D)人力资源部人员 3、绩效管理的最终目标是为了( D )。 (A)确定被考评者未来的薪金水平 (B)帮助员工找出提高绩效的方法 (C)制定有针对性的培训计划和培训实施方案 (D)促进企业与员工的共同提高与发展 4、目标管理法能使员工个人的( A )保持一致。 (A)个人目标与组织目标 (B)努力目标与组织目标 (C)努力目标与集体目标 (D)个人目标和集体目标 5、符合绩效考核指标设置要求的陈述是( D )。 (A)让顾客完全满意 (B)熟悉设备的使用和维护 (C)尽量节约时间 (D)每月废品率不超过1% 6、行为主导型的考评内容以考评员工的( D )为主,效果主导型着眼于干出了什么,重点 在于产生和贡献,而不关心行为和过程。 (A)工作效果(B)工作态度 (C)工作业绩(D)工作行为

7、主管对员工的绩效结果进行反馈时,应努力做到(D )。 (A)给员工发言的机会 (B)集中于关键事项 (C)运用反馈技巧,因人而异 (D)以上都是 8、工作绩效一般是指员工的劳动行为表现及其( B ) (A)工作表现(B)工作成果 (C)工作成绩(D)工作效果 9、( B )是企业根据岗位工作说明书,对员工的工作业绩,包括工作行为和工作效果, 进行全面系统考察与评估的过程。 (A)行为考核(B)绩效考核 (C)人事考核(D)能力考核 10、下面绩效考评中,不属于能力考评项目的是( D ) (A)知识(B)经验阅历 (C)技能熟练程度(D)工作质量 11、对于从事管理性和服务性的工作人员一般宜于采用的考核方法是( C )。 ①以结果为导向的考核方法②以行为为导向的考核方法 ③以品质特征为导向的考核方法④以态度特征为导向的考核方法行为 (A)①②(B)③④ (C)②③(D)②④ 12、( D )不属于人力资源部对绩效考核表格进行必要的检查的内容。 (A)考核指标的相关性 (B)考核标准的准确性 (C)考核表格的简捷程度 (D)考核中各单位主管就履行的责任 13、绩效面谈的质量和效果取决于( C )。 (A)考评者与被考评者事先的准备程度和被考评者的临场状态 (B)双方提供的数据资料的详实和准确程度及绩效管理制度的有效程度 (C)考评者与被考评者事先的准备程度及双方提供的数字资料的详实准确程度 (D)双方提供的数字资料的详实准确程度及被考评者的临场状态

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