麦肯锡研究报告-亚洲国家公司治理分析

麦肯锡行业分析模板

行业分析报告

使用说明： 1.本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架，各位顾问、分析员可按照此框架开展工作，也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。2.本模板列出的框架主要基于SCP模型；附录为SCP模型分析的框架，供大家参考，另可参考《Mckinsey-战略》一文。 3.本模板供大家不断积累行业资料使用，增添内容者可将相关资料贴到本文件中，也可在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。

目录行业概况7行业简介7行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商7外部影响（政策、技术）（E）8政策法规、行业管理模式8国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等8国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例）8国外成功的行业管理模式（政策法规）8技术发展趋势9主要技术术语、简写和解释9国际技术走向、发展前景分析9国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处9国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距9国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处9行业供求分析（S）10行业供给、行业进入者10行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒）10行业集中度、竞争态势10

行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）11行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）11行业中的外国企业竞争模式分析11行业需求、替代产品12对行业产品的需求规模、增长率及原因分析12行业替代品的种类、规模、可替代性分析12对产品需求的变化周期及特点12需求细分市场分析12产业链、相关行业分析（S）13上游企业分析13供应商行业的名称（及行业编号），简介13供应商行业的讨价能力分析13下游行业分析14顾客行业的名称（及行业编号），简介14顾客行业的讨价能力分析14相关行业分析15相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称（及行业编号），简介15行业关系分析15行业厂商行为分析（C）15营销行为15

麦肯锡公司职业生涯导师介绍

Career Counseling Accountability Counsellor Packet: Career Counsellor Description 10 Quick Tips for Being an Effective Career Counsellor Career Counseling Expectations Counselor Essential Training

Career Counseling Description The role of a Career Counsellor is one of the most important in Accenture. It has a major impact on the satisfaction of our employees. When Career Counselors build strong, trust-based relationships with their Counselees, their Counselees thrive. Our employees tell us they want their Career Counsellor to: ?Listen actively to them ?Take an interest in them ?Be knowledgeable about them ?Help them to understand ?Be available to them ?Stretch them ?Talk straight with them As a Career Counsellor you must: ?Make career counseling a priority and be responsive when contacted by your Counselee ?Get to know your Counselees on a both a work-related and personal level (refer to the What Every Counsellor Should Know document attached) ?Proactively reach out to Counselees at least once a month. ?Track your Counselee's roll-off date and confirm a date when project feedback will be complete ?Get to know your Counselees’ supervisor(s) to address concerns ?Reach out to supervisor(s) if feedback is late and escalate to the project senior executive if problems continue ?Review feedback forms shortly after they become available and follow-up with the reviewer if the form is incomplete ?Understand your Counselees’ viewpoint and reconcile this with feedback forms ?Actively represent your Counselees at laddering meetings and during the promotion process ?Conduct and document the midyear and annual review process on time ?Communicate promotion and performance management decisions; ensure Counselees’ understanding ?Address performance concerns in a timely fashion and do not wait for the midyear or annual process for these discussions ?Provide career guidance including training recommendations ?Actively involve yourself in staffing decisions 10 Quick Tips for Being an Effective Counsellor 1. Give Back own Counselees one day. 2. Be a Counsellor; not a friend You need to be sure your Counselee hears the tough developmental messages as well as the good (easy) ones. A strong relationship positions you well to

麦肯锡公司的学习机制和知识管理

麦肯锡的学习机制与知识管理摘要：麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。关键词：麦肯锡公司,学习机制,知识管理一、公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学James Mckinsey教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。二、公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战 (一)10年危机

从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。 (二)与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞

见TONY访前麦肯锡公司资深董事潘望博

见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，2003年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。我想请您简单回顾一下8年来，麦肯锡在中国发展的历程。潘望博：麦肯锡在中国的发展历程大致可以分为三个阶段，第一阶段大约是从1995到1998年。这一阶段我们主要是为跨国公司提供咨询服务，本土客户很少。其中又以民营企业为主，因为那时管理咨询业还未广为人知，没有引起国有企业的注意。我们从为跨国公司、合资企业和这些民营企业提供服务的过程中积累了一些经验，学会了如何与中国的企业合作。 1999至2000年，是麦肯锡在中国事业腾飞的阶段，主要得益于大量国有企业的上市。那时麦肯锡大中华区约90％的企业都与中国的国有企业有关，与跨国企业相关的业务只占很小比例。第三阶段从2001年开始至今，可以称之为改善绩效的阶段，这一阶段，我们为国内企业服务的业务占70％，跨国公司业务占30％，业务内容更多的是帮助客户改善运营。经济观察报：我这里有一个关于麦肯锡客户的数据，说中国国内排名前50-60位的企业都是麦肯锡的客户。而在北京，排名前25位的企业中至少有15家是麦肯锡的客户。如果这些数字属实的话，说明麦肯锡被认可的程度是相当高的。您能否介绍一下，8年中，麦肯锡在中国的客户和项目数量是多少行业分布状况如何这些数字能够说明哪些问题潘望博：首先您所说的数字比较接近实际状况。重要的是过去几年中麦肯锡不仅不断地开发新客户，同时也为已有客户提供更深入的服务。就项目数量而言，8年中我们进行了400多个项目，其中约30％来自电信和高科技领域，包括国内电信运营商等。可以说，麦肯锡是为中国高科技领域提供咨询服务的主要公司。另外还有30％是为金融机构服务，其中，主要是保险、证券和银行业。其实，在全球范围内，银行业是麦肯锡的主要领域，而在中国还处于起步阶段。其它15％来自汽车零件装配行业。10-15％主要在零售和消费品领域，10％集中在医药、医疗设备领域，最后的10％来自其它多个行业，如能源、钢铁、航空等。相对于项目总数，我们更看重的是为同一客户，即“回头客“所提供的服务的数量。对很多中国客户，麦肯锡在几年中为同一客户提供的项目数多达5-15个。这些数字很重要，因为它体现了麦肯锡服务的价值，证明我们的确帮助客户提高了效益，也说明客户以我们的信任和认可。经济观察报：人们都说麦肯锡是管理咨询的多面手，那么，在过去8年中，中国企业在寻求咨询服务方面，是否有一种趋势性的变化比如某个时期，中国企业大部分遇到这样的问题，在另一个时期，由于时代的变化，提出了另一类的问题。潘望博：你讲得很对。一开始我们帮助客户做的工作多是组织结构的改善，比如帮助客户设计组织架构、关键业绩指标、管理流程，以帮助他们提高运营效率。总的来说，我们在中国的项目基本上都涉及到组织架构，但大规模的组织架构重组和设计出现在1999到2001年期间。

麦肯锡公司及管理咨询行业简介

管理咨询简介：管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。管理咨询业简介：从咨询公司从事的业务范围来分，可以将咨询公司分为：第一类是管理及战略咨询公司，在这类公司中最有影响力的当属麦肯锡。无论是影响力、赚钱力还是专业水平，都是很好的。其他有BCG、罗兰贝格、贝恩咨询、科尔尼。咨询公司中只有IBM和埃森哲是财富500强企业，即收入至少超过100亿美元。即使在2001年后全球咨询业普遍不景气的情况下，IBMBCS的业务收入仍然持续增长，领先优势不断扩大，“强者愈强”效应继续显示威力。第二类是IT咨询：目前当数埃森哲、IBM。埃森哲的市场可能更大些。毕博也可以，市场做的还比较大，但问题也很多。第三类，人力资源咨询公司，目前在国内市场最强大的应该是美世。其他几家也不错，但美世的规模、力量等目前都占优。第四类是财务战略咨询公司，在这类业务中最知名的当属四大会计师事务所的普华永道、毕马威、安永、德勤。按照各大咨询公司的业务能力和发展规模可以将其分为三个梯队：第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、埃森哲、BCG、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场分额的50%以上。第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信、中信咨询、派力营销等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的20%。第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的30%。麦肯锡公司概况：麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、

三大跨国战略咨询公司比较

三大跨国战略咨询公司比较在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20 多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。中国分配力量比较麦肯锡：业务网络覆盖43 个国家，拥有82 家分公司，近9000 名员工。麦肯锡1959 年进入亚太地区，在中国的业务始于1985 年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993 年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80 人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996 年到2000 年，麦肯锡在大中华区做了近300 个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。波士顿：波士顿顾问公司成立于1963 年。经过近40 多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20 世纪80 年代进入中国市场，并于1993 年1 月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70 余名咨询顾问，在全球拥有2700 名顾问。贝恩： Bain & Company 创立于1973 年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973 年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973 年到80 年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998 年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500 人，年营业收入4.5 亿美元，客户主要分布在60 多个国家。贝恩于1993 年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800 多位顾问。业务特色比较麦肯锡：虔诚的咨询教士麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。波士顿：用知识管理占据市场 1963 年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。贝恩：为客户提供最佳成效贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产

麦肯锡公司的留才建议汇总

麦肯锡公司的留才建议在机构变化的动荡时期,太多的公司企图通过向高管、业绩优异者或其他特殊技能拥有者, 抛出经济激励的绣球来留住关键员工。这些钱花得不是地方。根据麦肯锡公司的经验,许多接受经济激励措施的员工本来就会留下来;而另外一些人担心的问题则不是只靠金钱就能解决的。再说,公司如果只注重杰出人才,则难免忽略那些业绩“一般”但对任何变革的成功,同样也举足轻重的员工。麦肯锡公司在能源、金融服务、医疗卫生、制药、零售等许多行业的企业的工作表明,挽留员工有更好而且省钱的方法,在经济复苏时期, 当企业需要通过合并、重组和改组以便抓住战略机遇时, 这种方法能帮上企业的大忙。该方法首先要确定所有的关键人员, 但目标只是那些非常关键而且很有可能要离职的员工。这些员工会得到根据其愿望和顾虑定制的,包括经济刺激和非经济刺激的综合激励。欧洲的一家工业企业在最近的一次重组中运用了这个方法, 发现其预算只需要原来更为广泛的基于现金的方案的25%。对类似的希望无需破费大笔资金就能留住顶级人才的企业,我们提出下列三项建议。 1. 发现“尘封的宝石” 在发生组织重大变化时,人力资源经理和业务部门经理需要联手确定那些去留对于企业至关重要的人员。不过,企业经常简单地把目光盯在通常有可能离职的人——对业务成功起着关键作用的高潜力员工和高管身上。几乎没有公司会在不太显眼的岗位寻找业绩一般但技能或社会网络可能非同小可的员工。其实,无论从变革本身的角度考虑,还是就长期业务目标而言,这些员工都不可小觑。对于一家公司而言,这些“尘封的宝石”可能到处可见。例如, 一个被收购公司研发部门的产品开发经理可能临近退休年龄,因而再也不会出现在公司的“高潜力”人才名单上,然而,他对于确保一个健康的产品渠道却至关重要。又比如,负责合并被收购公司的下一份财务报告的关键财务人员。即便这些员工的业绩和事业潜力并不出众,但是,他们对制度的了解、直接的关系或专业技术知识可以

【企业咨询】麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结

一.Case Interview 1．类型介绍 (1) 什么是Case Interview? 一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先是Warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Case Interview。简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。 Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。 (2) 为什么使用Case Interview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。 (3) Case Interview考察哪些能力和素质 2领导能力咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。 2分析能力咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。 2Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。 2精力咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。 2冷静

【VIP专享】麦肯锡公司知识管理

麦肯锡公司：知识管理 1996年4月，麦肯锡的执行董事，Rajat Gupta，第一个三年的任期刚刚过半。当他飞离公司第二届年度业务奥林匹克大会现场－百慕大时，他感到无比的自豪。他刚刚听取了20个小组汇报了他们从近期的项目中发展出的新思想。与其他高级合伙人一样，Gupta被公司下一代咨询顾问的智慧与创造力深深的打动了。但是，对于这个取得高度成功，年收入18亿美元（附录1）咨询公司的执行董事来说，有另一种思绪时时袭上心头。如果这些只代表了麦肯锡知识与专家技术这座冰山的一角，那么公司在发展、吸引、以及平衡资产以应对全球服务时的表现又如何呢？尽管年度业务大会仅仅是Gupta倡导的众多创新活动之一，但是他也在考虑是否我们做得还不够，尤其是他经常强调“知识是麦肯锡的生命之泉”。创业者的传奇麦肯锡是由芝加哥大学教授James McKinsey（简称Mac）在1926年创立的。在此之后，这家由会计师以及工程咨询顾问组成的公司发展迅猛。不久，Mac开始雇佣有经验的雇员，并以一种他称之为一般化调查提纲（General Survey outline）的方法培训他们。在每一个星期六早上的例会上，Mac都会带领咨询顾问们温习一套标准化的分析程序—目标、战略、政策、组织、设备、程序以及员工，但是同时他仍然鼓励他们综合分析数据以提出自己的想法。 1932年，Mac邀请哈佛大学MBA，一名有才华的年轻律师Marvin Bower加入公司。两年间Marvin成为麦肯锡纽约办事处的经理。Marvin认为提升公司的形象，使其成为行业中的“效率专家”和“商业医师”是很重要的，因此他将在法律界所推崇的职业化思想渗透给他的员工们。1937年的备忘录中，Marvin描绘了公司的愿景，公司应该专注于有关高层管理的重要事务上，坚持正直、职业操守和技术优良的高标准要求，能够吸引和发展具有杰出能力的年轻人，持续提高公司的地位和影响力。综上所述，麦肯锡要成为一家致力于为客户提供优质服务的公司。在接下来的十年当中，Marvin不知疲倦的工作，与合伙人和员工分享他的愿景。随着新的办事处的建立，他强烈提倡“一家公司政策”的思想，即公司统一招收和发展咨询顾问，服务客户是整个公司的责任，利益公司共享而不是办事处共享。通过餐会的形式，Marvin开始提高所服务客户的规模和质量。1945年，他提出一项政策，即公司所承担的每一项任务都要带给公司利润以外的一些东西，比如经验、声望等。

咨询公司简介范文

咨询公司简介范文公司陆续为来自企事业单位、国家机关、科研院所、高等学府、社团组织等社会各类机构的学员提供培训服务，累计培训量已达1 万人次，成为北京地区培训总人数最多的体验式培训机构之一。许多知名企业对新锐纵横在国内培训咨询行业领域做出的贡献给予了充分认可和极高的评价。相信您的信任和我们的创新精神将会带来我们共同的成功。让智慧的新锐纵横团队照亮您的锦绣前程，让我们真诚携手，共创成功! 麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡(JamesMckinsey)教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作;而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责;利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

访前麦肯锡公司资深董事潘望博

访前麦肯锡公司资深董事潘望博字号：9pt 再见，ＴＯＮＹ——访前麦肯锡公司资深董事潘望博咨询业流变经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。我想请您简单回顾一下8年来，麦肯锡在中国发展的历程。潘望博：麦肯锡在中国的发展历程大致可以分为三个阶段，第一阶段大约是从1995到1998年。这一阶段我们主要是为跨国公司提供咨询服务，本土客户很少，其中又以民营企业为主，因为那时管理咨询业还未广为人知，没有引起国有企业的注意。我们从为跨国公司、合资企业和这些民营企业提供服务的过程中积累了一些经验，学会了如何与中国的企业合作。 1999至2000年，是麦肯锡在中国事业腾飞的阶段，主要得益于大量国有企业的上市。那时麦肯锡大中华区约90％的业务都与中国的国有企业有关，与跨国企业相关的业务只占很小比例。第三阶段从2001年开始至今，可以称之为改善绩效的阶段，这一阶段，我们为国内企业服务的业务占70％，跨国公司业务占30％，业务内容更多的是帮助客户改善运营。从这三个阶段可以看出，与麦肯锡其他分公司一样，我们在中国的业务与国际股市密切相关。第二阶段（1999－2000年）时期国际股市兴旺，第三阶段，股市陷入低迷状态，所以我们的业务重点也放在了帮助企业改善运营、绩效这样基本的层面。经济观察报：我这里有一个关于麦肯锡客户的数据，说中国国内排名前50－60位的企业都是麦肯锡的客户，而在北京，排名前25位的企业中至少有15家是麦肯锡的客户。如果这些数字属实的话，说明麦肯锡被认可的程度是相当高的。您能否介绍一下，8年中，麦肯锡在中国的客户和项目数量是多少？行业分布状况如何？这些数字能够说明哪些问题？潘望博：首先您所说的数字比较接近实际状况。重要的是过去几年中麦肯锡不仅不断地开发新客户，同时也为已有客户提供更深入的服务。就项目数量而言，8年中我们进行了400多个项目，其中约30％来自电信和高科技领域，包括国内电信运营商、设备制造商和国外的电信运营商等。可以说，麦肯锡是为中国高科技领域提供咨询服务的主要公司。另外还有30％是为金融机构服务，其中，主要是保险、证券和银行业。其实，在全球范围内，银行业是麦肯锡的主要领域，而在中国还处于起步阶段。其他15％来自汽车零件装配行业。10－15％主要在零售和消费品领域；10％集中在医药、医疗设备领域；最后的10％来自其它多个行业，如能源、钢铁、航空等。相对于项目总数，我们更看重的是为同一客户即“回头客”所提供的服务的数量。对很多中国客户，麦肯锡在几年中为同一客户提供的项目数多达5－15个。这些数字很重要，因为它体现了麦肯锡服务的价值，证明我们的确帮助客户提高了效益，也说明客户对我们的信任和认可。经济观察报：人们都说麦肯锡是管理咨询的多面手，那么，在过去8年中，中国企业在寻求咨询服务方

麦肯锡2019中国报告(完整收藏版)

麦肯锡2019中国报告（完整收藏版）导读：自从中国开始建立与世界各国的经济往来、拥抱市场机制，并积极接纳全球最佳实践以后，中国经济便迈入了腾飞阶段。如今，中国已凭借其庞大的经济体量跻身全球大国之列。中国在2013年跃居全球第一大商品贸易国，拥有110家《财富》世界500强上榜企业（与美国的数量相当）,而且无论作为外商直接投资（FDI）的目的国还是对外投资来源国，中国都已跻身全球前两位。然而，中国经济尚未实现与世界的全方位融合。中国企业的绝大部分营收仍然来自本国市场。国际企业进入中国金融市场时，依然要面对运营与监管方面冗杂的掣肘因素。尽管中国蓬勃的数字经济产生了海量数据，但跨境数据流的规模仍然较为有限。中国的改革开放使全球其他经济体受益良多——消费者得以享受中国出口的低价商品，跨国企业也从迅猛扩张、活力四射的中国市场中捕获了新的增长来源。但在此过程中也难免要付出某些代价，首先便是中等收入就业岗位的流失，这在发达经济体中表现得尤为明显。中国与世界之间的经济联系正在悄然改变。麦肯锡全球研究院最新发布的“MGI中国-世界经济依存度指数”显示，世界对中国经济的依存度相对有所上升，中国对世界经济的依存度则相对降低。世界各国也随之开始重新审视这种关系。于是，贸易争端时常见诸媒体头条，

技术流动面临新规审查，保护主义日渐抬头，地缘政治局势越发紧张。经过了若干年的深化合作之后，中国与世界的经济联系是否将逐步走向弱化？我们是否会见证中国与世界的融合程度已达到顶峰？反之，如果双方的经济联系进一步加深，将催生哪些机会？将对双方带来多少经济价值？在这种不确定性日益增强的环境中企业又该如何自处？本报告分为6章，首先我们将从8个维度审视中国经济与世界融合的现状（第一章），探讨中国与世界经济依存度的变化，并根据具体行业和国家展开详细分析（第二章）。随后将针对技术领域（第三章）以及消费市场（第四章）展开详细分析——技术创新是所有经济体的发展关键，中国也不例外；而消费市场更是中国乃至全球目前主要的经济增长来源。在第五章中，我们将探讨中国与世界经济联系的发展方向将在多大程度上影响经济价值的变动。最后，我们将在第六章中探索企业高管面对这种变化应如何调整经营方式。本研究的基础是麦肯锡全球研究院早先对于全球价值链变动的研究，特别是对于其中“新中国效应”正驱动全球需求增长及提升行业成熟度的研究。正文：虽然中国作为全球大国，拥有庞大的经济体量，但中国经济尚未全方位实现与世界融合。

麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结归纳

麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结归纳 Revised by Hanlin on 10 January 2021

麦肯锡公司价值评估方法详解和案例

A Tutorial on the McKinsey Model for V aluation of Companies L.Peter Jennergren? Fourth revision,August26,2002 SSE/EFI Working Paper Series in Business Administration No.1998:1 Abstract All steps of the McKinsey model are outlined.Essential steps are:calculation of free cash?ow,forecasting of future accounting data(pro?t and loss accounts and balance sheets),and discounting of free cash?ow.There is particular emphasis on forecasting those balance sheet items which relate to Property,Plant,and Equip- ment.There is an exemplifying valuation included(of a company called McKay), as an illustration. Key words:Valuation,free cash?ow,discounting,accounting data JEL classi?cation:G31,M41,C60 ?Stockholm School of Economics,Box6501,S-11383Stockholm,Sweden.The author is indebted to Joakim Levin,Per Olsson,and Kenth Skogsvik for discussions and comments.

麦肯锡管理咨询公司经营模式分析

麦肯锡管理咨询公司经营模式分析经营模式麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义一、公司介绍麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。二、公司经营理念 (一)合伙人制度麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。公司的活动就会受制于外部股东的利益。而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。麦肯锡的利润分配很简单。扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。

麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结

一.Caｓe Inteｒvｉeｗ 1．类型介绍 (1）什么是CasｅIntｅrｖiew？一般来说，Case Intervｉｅw主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小casｅ来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的ＣasｅInteｒview可以分成两个部分,一开始先是Warm-up。在这一部分,你可能需要自我介绍,然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Cａse Inteｒvieｗ。简而言之,Case Ｉntervｉew就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Bus ｉness Iｓsｕe，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Ｂuｓiｎess Ｉssue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言,Ｃaｓe Ｉntｅrview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业,没有工作经验的学生来说,大多数情况下Cａse不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。Ｃase Inｔeｒｖiｅw一般是一对一的,一轮会有两个Cａse Inｔerviｅw,由两个不同的面试官来负责,每个Iｎterview持续４5分钟,包括１0-15分钟的warm－up以及一些Ｂehavｉｏｒqｕestｉonｓ，剩下的30分钟就是讨论Cａse。10－15分钟的Warm－up一般用英文，Cａse可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。（２) 为什么使用Case Iｎterview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Inｔｅrviｅw可以很好的衡量面试者的这些素质。 (3) ＣaｓｅInterview考察哪些能力和素质 2领导能力咨询师常常需要独立工作,并且带领团队和客户去达成共同的目标,因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。 2分析能力咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设,把数据ｂｒｅａk down，然后形成一套分析框架,并且最后得出结论和建议。在面试过程当中,你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。 2Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中,宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。 2精力咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手,真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。