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生产计划与控制方法在BA汽车零部件有限公
司的应用
摘要：随着全球经济一体化的不断深入、科学技术的迅猛发展以及贸易阻力的不断减少，企业间的竞争不断加剧。因此，企业如何缩短生产周期、提高生产效率、杜绝物料浪费、降低成本成了摆在管理者面前一个至关重要的问题。生产计划作为企业生产管理的依据，有着非常重要的作用。
本文探讨了生产计划与控制理论在温州BA汽配有限公司的应用。首先,本文介绍了生产计划与控制相关理论以及该企业的一些现状,然后重点分析了BA汽配的主打产品空气流量计的生产工艺过程,最后制定出了该产品的主生产计划和物料需求计划,减少了工时浪费,避免了等待等不合理现象的出现,从而缩短了交货期,提高了效率。
关键词:生产计划；空气流量计；主生产计划；物料需求计划
Application of Production Planning and Control method in BA Automobile Parts Company Abstract:with the continuing global economic integration in-depth，the rapid development of technology and the steady decline of barriers to trade in the market environment，the increasing competition between enterprises are become much more fierce．Therefore, how to shorten the cycle of production enterprises, improve the production efficiency, eliminate waste materials, reduce the cost before managers have become an important problem. Production plan according to the production management as the enterprise, has a very important role.
In this paper, we introduce the use of the production plan and control theory in wenzhou BA Auto parts Co.Ltd. Firstly, this paper introduces the production plan and control and the related theory and some present situation of the enterprise, and then analyzes the status quo of the BA auto air flow flagship of production process, and finally worked out the master production system and material requirements planning, reduce the waste, to avoid the waiting for hours as the unreasonable phenomena, which shortens the delivery time, improve efficiency.
Keywords:Production Planning；Air Flow Sensor；Master Production System；Material Requirements Planning
目录
中文摘要 (Ⅰ)
英文摘要 (Ⅱ)
1 绪论 (1)
1.1 论文的研究意义 (1)
1.2 论文的研究思路 (1)
1.3 论文的研究内容 (2)
2 生产计划与控制基本理论 (2)
2.1 国内外研究的现状 (2)
2.2 生产计划与控制理论简介 (3)
3 生产计划与控制方法在BA汽配的应用 (5)
3.1 企业概况 (5)
3.1.1 BA汽配简介 (5)
3.1.2 BA汽配生产计划与控制现状 (8)
3.1.3 BA汽配生产计划与控制存在的问题 (9)
3.2 编制主生产计划 (10)
3.2.1 主生产计划概述 (10)
3.2.2 制定主生产计划 (10)
3.3 编制生产能力计划 (11)
3.3.1 产品工艺过程 (11)
3.3.2 测定标准工时 (13)
3.3.3 产线平衡分析 (15)
3.3.4 计算生产能力 (17)
3.4 编制物料需求计划 (17)
3.4.1 产品结构树 (17)
3.4.2 编制物料需求计划表 (19)
3.5 实施效果分析 (22)
4 结论 (22)
致谢 (23)
参考文献 (24)
1.绪论
1.1 论文的研究意义
随着世界经济的发展、物质的丰富，人们已不再局限于对产品功能的满足，而越来越
追求产品的个性化，企业逐渐开始进入面向订单生产。目前 ,国内外市场已从过去传统的
相对稳定的市场变为多变的市场 ,其主要特点有: 1) 产品生命周期缩短,产品更新加快；2) 产品品种增加,批量减少；3) 产品的质量、价格和交货期成为增强企业竞争力的三个
重要因素。
生产计划与控制作为生产管理的重要部分，日益受到制造企业的重视，尤其是在20 世
纪80 年代以后，外部市场环境变化迅速，企业面临着市场竞争激烈、客户需求多变、客
户订单提前期短、原材料采购周期长、库存控制困难等不确定性因素地增加，促使市场竞
争态势不断地发生变化。
在激烈的竞争环境下，缩短生产提前期和提高按期交货水平能够争取到更多的客户；
而降低在制品库存和提高产出率可以降低生产成本，获取更多利润。然而生产提前期与
按期交货率、在制品库存与产出率之间存在着矛盾：缩短生产提前期往往会降低按期交货率，降低在制品库存可能影响产出率。因此制造企业既要保证一定的按期交货率和产出率
指标，又要尽量缩短生产提前期和降低在制品库存。而这些都体现在如何做好生产计划与
控制。
温州BA汽配有限公司是一家专门生产汽车零部件的企业,公司经过多年的探索实践，
现已成熟掌握了汽车零部件生产方面的关键技术,拥有大批专业技术人员和专业检测设备。公司接受国内外多家企业的订单。随着生产规模的逐渐扩大，为确保企业稳步发展，
公司需要建立一项完善的生产计划与库存控制系统，来合理优化配置企业资源，减少浪费，力求达到更高的经济效益。通过对该公司的调研了解到目前生产计划工作遇到了困难。如
企业生产过程中存在严重的等待现象,工序平衡率较低等问题。因此，研究温州BA汽配有
限公司生产作业计划实施的有效性是非常有意义的。
1.2 论文的研究思路
本文首先通过对BA汽配生产现状的了解，找出该企业生产中存在的问题，并分析产生该问题的原因；接下来根据以往数据以及订单情况制定企业主生产计划，分析产品工艺过程，测定各工序标准工时，从而确定企业的生产能力，核对主生产计划的可执行性；并且编制出企业物料需求计划表。
1.3 论文的研究内容
随着客户需求的不断变化，客户订单提前期的不断缩短以及原材料采购周期的不断延长，企业在市场上的竞争变得更加激烈。如何解决这些的问题成为各个企业的热点和难点。本文对温州BA汽配有限公司从生产计划与控制的角度研究如何解决以上问题。本文的主要研究内容如下:
1) 对BA汽配生产现状进行分析,研究BA汽配生产计划与控制存在的问题；
2) 制定BA汽配的主生产计划；
3) 对BA汽配的生产能力进行核算,核对主生产计划的可行性；
4）编制物料需求计划；
2. 生产计划与控制基本理论
2.1 国内外研究的现状
生产计划与控制(Production Planning And Control，PPC)是工业企业最基本的一项
管理职能，正是通过这项职能，使各项生产要素组织成为现实生产力，创造出物质产品或
服务为企业带来盈利。自从泰勒倡导的科学管理运动开展以来，生产管理和其它管理理论
一样，经过近百年的发展，逐渐从经验型走上了科学化的轨道。特别是20世纪70年代以来，制造资源计划MRPII(Manufacturing Resource Planning，简称MRPII)系统为代表的
计算机辅助生产管理技术，以及准时生产制JIT(Just-In-Time)、最优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)等一系列新的管理原理和方法，使PPC发生了
根本性的革新，从而进入了一个新阶段[1,2]。
关于PPC系统理论的研究，从其发展过程来看，大致可以分为两个阶段。
第一阶段：传统阶段(20世纪70年代以前)
该阶段PPC理论领域的研究比较少，PPC技术和方法发展比较缓慢。在计算机产生及
用于管理之前，甘特图及网络计划技术一直是企业编制计划的方法，这些方法既不准确，
效率也不高；生产控制大多数情况下是人为控制，主要是依靠经验或“催”、“促”、“督”、“查”等较粗放的控制模式。直到计算机产生并用于管理之后，上述状况才得到
很好的解决，PPC技术得到了快速发展[3,4]。
第二阶段：快速发展阶段(20世纪70年代至今)
随着计算机逐步深入并广泛地应用于管理之中、先进的管理思想MRPII、JIT、OPT、LP、SCM等的先后出现并应用于企业运营，加上信息技术的迅速发展，PPC技术的发展速
度相当惊人，关于PPC理论的研究也日渐增多。这样产生了三个效果：一方面生产计划方
法较之过去更加科学化、准确化和合理化；一方面，生产控制更加自动化、同步化和高效化；另一方面，把PPC作为一个系统来研究，这较之以前更是一大进步。
这一阶段大致又可以分为两个发展过程。
第一个过程(1975-1995)，是以MRPⅡ与JIT、OPT等现代化生产管理方法为西安理工大学硕士学位论文核心的PPC系统。MRP(物料需求计划)从60年代后期提出并得到重视和应用，已近30多年的时间，其发展从基本MRP、闭环MRP到MRPⅡ经历了三代，形成了比较完善的PPC系统。MRPⅡ的核心仍然是基本MRP(物料需求计划)。国内学者系统地对此进行了阐述，根据PPC的基本功能(计划优先次序(Planning Priorities)、计划能力(Planning Capacity)、控制优先次序(Controlling priorities)、控制能力(controlling Capacity))指出，MRP以独立需求与相关需求和时间分段(Time phase)这两个概念为依据，以正确的时间分段、有效的主生产计划(MPS)、真正体现产品制造过程的物料清单文件(BOM 文件)和准确的库存记录与提前期作为基础，解决和实现上述四项基本功能。另外，国内外许多学者还从不同角度不同层次对PPC理论进行探讨与研究，归纳起来有以下几种代表观点。
第一类观点是关于MRPII与JIT的PPC方式的比较集成研究，从“推动式” MRPII与“拉动式”JIT的比较得出MRPII与JIT的集成控制系统和“拉动式”MRPII系统；
第二类是关于基于漏斗模型的PPC方法研究。在此方法中提出了基于流量图模型方法、面向负荷的订单投放方法等技术基础上的生产调度方法仿真模型系统；
第三类代表观点是面向CIMS的多级PPC集成与控制研究；
第四类观点是基于知识的PPC探讨与研究。如H·Augustin(德国)提出了基于知识的PPC 研究[5-7]。
除了理论上的研究之外，随着计算机技术与网络的迅速发展，PPC的计算机系统软件开发也层出不穷。据了解，国内外软件多达数百种，但大多是以MRPⅡ软件为主，如用友、和佳软件等。国内一部分条件具备的企业己经或正准备引进系统软件的应用。
第二个发展过程(2000s)，基于企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)、面向敏捷制造(Agile Manufacturing，AM)和供应链管理(supply Chain Management，SCM)的PPC研究。这方面的研究主要着眼于敏捷虚拟企业和供应链管理企业，扩展了管理信息集成，充分利用计算机网络与信息通讯技术。这方面研究成果突出的以陈荣秋教授为代表，在集成PPC的研究之后，又研究了供应链管理环境下的企业PPC思想，并提出了PPC系统的总体模型[9-13]。
放眼未来，PPC技术与方法的研究将会朝着科学化、敏捷化、柔性化、适用性、快速响应、合作与共享等方向发展，并且在不同企业类型、不同管理模式下具体企业PPC系统的深入研究必然成为一种趋势。
2.2 生产计划与控制理论简介
生产计划与控制(Production Planning And Control，PPC)是工业企业最基本的一项管理职能，正是通过这项职能，使各项生产要素组织成为现实生产力，创造出物质产品或服务为企业带来盈利。一般认为，工业企业PPC系统是生产管理领域的核心，无论是企业的最初形式——手工作坊，还是高度自动化的现代企业，PPC工作始终是企业生产管理的
主体。自从泰勒倡导的科学管理运动开展以来，生产管理和其它管理理论一样，经过近百年的发展，逐渐从经验型走上了科学化的轨道。特别是20世纪70年代以来，制造资源计划MRP II系统为代表的计算机辅助生产管理技术，以及准时制生产JIT(Just-In-Time)、最优化生产技术OPT等一系列新的管理原理和方法，使PPC发生了根本性的革新，从而进入了一个新阶段。
在企业生产经营活动中，生产计划起着指导供应、平衡生产的重要作用，准确而有效的生产计划有利于企业的供应链高效率、低成本和协调地运作。优良的生产计划是保证企业生产活动与过程得以顺畅、高效组织和实现，也是将企业面对的外部需求与内部生产过程紧密结合起来的关键。
生产计划工作内容按照进行的先后次序包括生产计划的编制、作业计划的安排、进度的控制和调度以及生产计划完成情况的分析等工作，按照具体处理的内容包括对市场需求和接受订单的预测和处理，生产方式的设计、制定日程计划、库存、采购方法和工序管理等设计，还包括为此而准备必要的各种标准的等有关资料。
企业生产计划可分为生产进度计划与生产作业计划两部分。一般而言，生产进度计划是完成生产计划指标的条件下，确保在每一时间段中由生产订单引起的能力总负荷不超过在这个时间段内可用的能力。它的目标是使计划在一个时间范围内有效，但不产生每个工作中心各个工作任务的顺序。而生产作业计划则是为了产生每个工作中心的详细的工作顺序，以最小的生产成本来最大地满足客户的需求。
制造企业的生产计划一般由三部分构成：综合生产计划；主生产计划(Master Production Schedule，简称MPS)；物料需求计划(Material Requirement Planning，简称MRP)。其关系如图2-1所示
图2-1 制造型企业的分层计划体系
1)、综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力和需求与预测，对未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等所做的决策性描述。其主要目标可概括如下：
(1)．成本最小／利润最大；
(2)．顾客服务最大化(最大限度地满足客户需求)；
(3)．最小库存费用；
(4)．生产率稳定(变动最小)；
(5)．人员水平变动最小；
(6)．设施、设备的有效利用。
可见综合生产计划并不具体制定每一个品种的生产数量，生产时间，每一车间、人员的具体工作任务，而只是对产品、时间和人员做出总量安排。
2)、主生产计划是确定订单中每一个具体产品在某一个具体时间段内的生产计划。主生产计划的对象通常是企业的最终产品或部件，也常称为最终成品。主生产计划是生产计划体系中一个重要的计划层次。确定主生产计划通常要考虑粗生产能力计划，即要对现有的关键设备资源进行平衡，还有客户订单、现有库存、未完成订单等等。主生产计划是描述要生产多少产品的计划，它是以生产计划、主要原材料供应和客户订单为输入，安排生产种类和数量，是一个比较详细的产品出产进度计划。它必须平衡物料和生产能力的需要，解决订单优先度和能力的冲突。主生产计划通常可以产生物料需求计划、车间作业计划和采购计划等，其过程是由主生产计划先生成物料需求计划，然后由物料需求计划生成车间作业计划和采购计划。
3)、物料需求计划是由主生产计划所驱动运行的，它是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的进度计划。物料需求计划主要解决以下几个方面的问题：要生产什么?要生产多少?需要用到什么?已经有什么?还缺什么?什么时间安排?物料需求计划是生产计划的核心，也是生产管理的核心部分，物料需求计划把主生产计划安排的产品分解成一些自制零部件的生产制造计划和采购件的采购计划两个主要部分[2]。
3. 生产计划与控制方法在BA汽配的应用
3.1 企业概况
3.1.1 BA汽配简介
温州BA汽车零部件有限公司坐落于浙江瑞安北工业园区，建筑面积33000平方。现有工人200人,高级技术人员30人。公司以高科技，优质量取胜为方针。
目前，公司联合了国内的科研机构，运用了目前世界先进的技术，成功的开发了汽车电子类产品，譬如空气流量传感器，进气门压力传感器。公司聘请了国内本行业的权威的专家来指导开发，提升质量，拥有独家的技术和完善的检测设备，质量已经达到了国际先进。
BA汽配有限公司采用职能式组织结构，如图3-1所示。
图3-1 企业组织结构图
企业的生产过程主要是在生产车间完成的, 各车间主要岗位说明书见表2-1。
表3-1 生产各车间主要岗位说明书
工作岗位
岗位职责
车间主任
1． 负责车间的整体工作事务，对公司下达的生产任务按时、保质、保量完成； 2． 制定车间生产计划完成的实施方案，组织生产。
3． 审订和修改车间的工作规范和管理制度。
4． 负责协调本车间的生产事项，搞好车间之间的协作和联系。 5． 严格执行生产消耗控制，处理生产中出现的异常情况。 6． 各级员工的培训工作，制定车间考核制度，并对员工进行考核。 统计员
1． 负责生产报表的制作，文件资料的收发、整理；
2． 负责样品的保管，以及辅料的保管和请购；
3． 负责员工工时统计，请、销假统计和其它日常性统计工作； 4． 协助主任搞好日常事务性工作，并与其他部门协调沟通事宜。 组长
1． 根据物料员所发材料数量安排生产，并确保完成； 2． 监督和指导员工严格按作业指导书进行作业； 3． 对员工的日常作业进行考核，搞好安全生产；
4． 对每天产量、效率、良品率进行统计，并认真填写《生产工票》； 5． 搞好本组的5S 管理工作；
6． 严格遵守规章制度和生产纪律，不发生责任事故；
7． 负责本组使用的设备及工、治具的保管与保养，保证不受损坏。
物料员
1． 严格遵守规章制度和生产纪律。不发生责任事故；
总 经 理
技 术 中 心
人 力 资 源 部
财 务 部
营 销 中 心
外 贸 部
生 产 中 心 行 政 中 心
计 划 部
2．依据《生产排程》领料，确保生产顺利进行；
3．负责对材料按规格/型号分类堆放，防止混淆；4．对领用物料按订单做台帐，便于订单领料进度掌控；5．负责核对材料数量、规格，以及物料的跟踪；
6．负责成品入库的办理，开具入库单；
7．负责对余料、报废品的退库和报废处理。
工艺员兼机
修1．工装治具的制作和改善，设备的维修保养工作；2
．产品质量问题的分析和改善；
3．协助主任搞好质量和效率工作；
4．对员工进行操作技能的培训。
BA汽配公司主要的产品为汽车空气流量计,该流量计由PCB板、散热片、MMS探头、芯体、密封圈、热敏电阻、外筒、铁网、方盖等部件组成,如图2-1所示。它安装在电子控制燃油喷射装置上，测定发动机所吸进的空气量的传感器，即空气流量传感器是决定系统控制精度的重要部件之一。它的作用是检测发动机的进气量的，它可以将发动机进气量多少的信息转换成为电信号输送给ECU。根据测量原理的不同，在电子控制汽油喷射L型（EFI—L）系统中常采的空气流量计有叶片式（翼片式），卡门旋涡式、热线式和热膜式。产品主要由两部分组成:芯体和外筒。
图1 成品外形
3.1.2 BA 汽配生产计划现状
企业现有生产与仓储人员共计12人,其中操作工人4人,检验工人1人,点焊工人1人,焊电路2人,仓库管理人员4人。其中一位焊电路人员同时也为生产管理人员,负责企业生产方面的所有问题,如人员安排,生产进度安排,采购计划安排等等。企业现有设备有: 压焊机1台, 风洞机2台, 控制面板2台, 移印机1台, 空压机1台, 老化台1台, 工作台2台, 激光打标机1台。其中2台风洞机同时由一个工人操作。具体信息如下表3-1-2。
表3-2 设备信息表
序号 设备名称
外形尺寸（CM ）
占地面积 （m 2
） 辅助面积（m 2
） 台数 备注 长度
宽度 1 压焊机 135 72 0.972 0.675 1 2 风洞1 500 110 5.500 6.5 1 3 控制面板 50 28 0.840 0.50 2 离风洞1m
4 风洞2 570 110 5.500 6.
5 1 5 移印机 100 70 0.140 0.84 1
6 空压机 90 34 0.306 0.5 1
7 老化台 90 75 0.675 0.5 2
8 工作台1 120 70 0.840 0.8 24
9 工作台2 150 70 1.050 0.75 2 10
激光打标机
100
70
0.840
0.8
1
该企业是按订单生产型企业，生产产品的主要依据是产品订单。销售部门在获得产品订单时，由销售部经理将订单交至计划部。计划部首先根据订单需求量查看库存，若库存
图3 芯体
图2 外筒和芯体装配图
图3-2 汽车空气流量计结构示意图
量不够，则需要联系采购部进行采购，并确定采购期。通过确定装配车间的最后完成时间，制定出最后交货期。
销售部下单至生产部后，计划员就要根据订单交货期需求，编制生产计划。生产主任根据生产计划合理安排人员工作，并同时汇报每天的实际生产产品规格、数量等相关信息，以供计划部查看每天的计划达成率，也为计划员更合理安排生产计划提供了依据。通过编制生产计划，车间主任对于自己车间当天的生产任务一目了然，以便他们全面、及时、准确地掌握车间的生产进度。同时，生产计划表还能帮助车间主任及时掌握生产异常，及时解决问题，以保障生产的持续稳定性。
经过调研发现，BA汽配目前的生产计划还处于起步阶段，生产计划制定人员对企业总体的生产能力不能很好的把握，总计划对各工序的实际生产状况未能做到全面、适时监控与协调，使得车间的计划达成率较低。
3.1.3BA汽配生产计划存在的问题
对于BA汽配这种生产计划还处于起步阶段的企业，由于各种变数问题的存在，导致计划作业无法做，造成生产计划流于形式，各车间各行其事，最终影响企业生产效率，这些现象是普遍存在的。以下这些现象在BA汽配生产计划过程中时常会存在：
1)经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，
以致经常性的停工待料。
2)生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，
生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3)物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，
不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4)生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又
是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5)对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，
生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就
成了泡影。
6)生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的
执行，造成恶性循环。
针对上述存在的问题，本文以RX系列汽车空气流量计生产计划的编制为例，阐述了生产计划方法在BA汽配的具体应用，对于该公司其他类型流量计的生产计划编制具有重要指导意义。
3.2 编制主生产计划
3.2.1 主生产计划的概述
简单地说，主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
确定主生产计划通常要考虑粗生产能力计划，即要对现有的关键设备资源进行平衡，
还有客户订单、现有库存、未完成订单等等。主生产计划是描述要生产多少产品的计划，
它是以生产计划、主要原材料供应和客户订单为输入，安排生产种类和数量，是一个比较
详细的产品出产进度计划。它必须平衡物料和生产能力的需要，解决订单优先度和能力的
冲突。主生产计划通常可以产生物料需求计划、车间作业计划和采购计划等，其过程是由
主生产计划先生成物料需求计划，然后由物料需求计划生成车间作业计划和采购计划。
3.2.2 制定企业的主生产计划
销售部门根据以往的订单数据以及对市场的销售预测,制定了一份2010年3-6月的综合生产计划,具体见表3-3。
表3-3 BA汽配3-6月的综合生产计划
月份
三月四月五月六月
项目
空气流量计（件）20000 24000 22500 23600
ABS传感器(件) 13000 12800 12500 13200
氧传感器(件) 15000 18000 18500 16000 将汽车空气流量计的综合计划细化出一份较详细的综合生产计划，见表3-4。
表3-4 BA 汽配汽车空气流量计3-6月的综合生产计划
由于汽配方面的产品的订单在每年的10月份以后会比较多,所以三月份这段时间的订单相对会比较稳定。现在以RX 系列的汽车空气流量计为例,根据销售部的市场预测的综合计划，现将其分解细化制定出2010年3～5月的主生产计划如表3-5。
表3-5 RX 系列3-5月的主生产计划
月份 产品 三月 四月
五月 周次 1 2
3
4
5
6 7
8
9
10
11
12
RX 系列(件)
1500
1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500
3.3 测定生产能力
生产能力是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的组织技术条件下，所能生产的产品数量，或者能够处理的原材料数量。生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一个技术参数，它也可以反映企业的生产规模。如果不能提供足够的能力或者存在过剩的能力而没有发现,就不能满足顾客的需求，也会造成浪费,也就不能彻底体现出一个有效运行的生产计划控制系统的价值。一方面，如果能力不足，则可以采取增加库存的方法来克服这种不足，但是增加库存一定会造成制造成本的增加。另一方面,能力过剩会造成设备和人员的利用率下降,增加不必要的支出,所以说,能力不足和能力过剩都应避免。
在制定生产计划之前，我们首先要了解产品的产能。只有依据准确合理的产能，才能制定出一份切实可行的计划。
3.3.1 产品的工艺过程
工艺过程图:
月份
项目
三月
四月
五月
六月
YP 系列（件） 5000 6500 5600 5800 KM 系列（件） 4500 6000 5200 5600 RX 系列（件） 6000 6000 6000 6000 RM 系列（件）
4500
5500
5700
6200
3.3.2 测定标准工时
图3-3 汽车空气流量计工艺程序图
3.3.2 测定标准工时
由于BA 汽配生产的汽车空气流量计主要是以车间装配的形式完成的,所以要想了解空气流量计的产能以及测定出标准的工时,就必须对每个装配工序的实际操作时间进行测定,最终确定标准工时。这里采用秒表法测定各工序工时。
秒表时间研究是作业测定技术中的一种常用方法，也称“直接时间研究——密集抽样”（Direct Time Study-Intensive Samplings ，简称DTSIS ）。它是在一段时间内运用秒表或电子计时器对操作者的作业执行情况进行直接、连续地观测，把工作时间和有关工作的其他参数，以及与标准概念相比较的对执行情况的估价等数据，一起记录下来，并结合组织所制定的宽放政策，来确定操作者完成某项工作所需的标准时间的方法。
秒表时间研究是采用抽样技术进行研究。抽样调查是一种非全面的科学的调查方法。它是按随机的原则,抽选总体中的部分单位进行调查,以推断总体的有关数据的方法。秒表时间研究以生产过程中的工序为研究对象,在一段时那个间内,按照预定的观测次数利用秒表连续不断地观测操作者的作业,然后以此为依据计算该作业的标准时间。由于观测的时间是限定的,而且是连续观察的,所以是密集性抽样。
由于测定时间的选择完全是随机的,无任何主观意图的影响,因此观测结果应具有充分的代表性。另外,用秒表测时法进行观测的次数是根据科学的计算确定的,是能保证规定精度要求的次数。观测结果的误差可以在观测之前根据抽样的次数和总体中各单位时间标志的差异程度,事先通过计算,将其控制在一定范围之内,因此计算结果比较可靠[10]。
1) 计算观测时间
RX 系列的汽车空气流量计的装配工序有: 装散热片,上胶,加锡,写程序,铁丝网,放入芯片,压焊,焊敏电阻,焊电路,静点检测,装螺丝 ,方盖封胶 ,风洞测试。
这里以压焊这道工序的测时过程为例进行详细时间研究。首先选定被测者是一般熟练程度的员工，先对该操作单元观测10次，测得时间如表3-6所示。
表3-6 压焊的观测时间记录
次序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 时间s
63.1
65.7
67.2
67.8
65.2
70.1
68.3
62.6
62.2
69.4
利用误差界限法确定实际应观测次数。根据公式：
'n
=2
)40(X S = ??
?
???
?
???????
--∑∑∑===1/)(4012
1
2
1n n X X X n n
i n
i i i
n i i (3-1) 现假设要求误差界限控制在5%以内，取可靠度95%，据10次观测的结果，可求得：
661.6s 43844.68s
代入公式得 'n
=2)40(X
S =??
?
???
?????
???
--∑∑∑===1/)(4012
1
2
1
n n X X X n n
i n
i i
i
n i i =24.22次≈24次 则还需要进行14次测定才可得到可靠度为95%，精确度为5%的观测值。
观测时间分别为65.3、66.8s 、67.6、62.2、70.8、72.4、68.8、68.6、71.2、70.1、68.5、66.3、64.4、67.2。那么，求得：
T =(65.3+66.8s+67.6+62.2+70.8+72.4+68.8+68.6+71.2+70.1+68.5+66.3+64.4+67.2
+63.1+65.7+67.2+67.8+65.2+70.1+68.3+62.2+62.6+69.4)÷24=67.2s
通过同样的方法，求得其他工序的观测时间：
上胶T1=65s ；加锡T3=90s ；放入芯片T4=89.5s ；焊电路板引线T5=114s ；静点检测T6=70s ；上芯体装螺丝T7=76s ；方盖封胶T8=78s ；焊热敏电阻T9=106s ；写原始程序(12个样品)\检测电压T10=115s ；装散热片及装探头T11=112.5s ；风洞测试写、程序、复检T12=360s 。
2) 确定标准时间
标准时间包括正常时间和宽放时间两部分，即：
标准时间=正常时间+宽放时间=正常时间*（1+宽放率） （3-2） 而其中正常时间=观测时间*评定系数 （3-3）
由于本次观测对象是一般熟练的工人，根据速度评定法100分法，给其评定为90，即表示比正常速度慢10%，评定系数为0.9。 那么代入公式（3-2）得各工序正常时间为：
T1=观测时间*评定系数=65*0.9=58.5s ；T2=观测时间*评定系数=67.2*0.9=60.48s ；T3=观测时间*评定系数=90*0.9=81s ；T4=观测时间*评定系数=89.5*0.9=80.55s ；T5=观测时间*评定系数=114*0.9=102.6s ； T6=观测时间*评定系数=70*0.9=63s ；T7=观测时间*评定系数=76*0.9=68.4s ；T8=观测时间*评定系数=78*0.9=70.2s ；T9=观测时间*评定系数=106*0.9=95.4s ；T10=观测时间*评定系数=115*0.9=103.5s ；T11=观测时间*评定系数=112.5*0.9=101.25s ；T12=观测时间*评定系数=360*0.9=324s 。
在制定标准时间时，合理地确定宽放时间是重要的，因为宽放时间与操作者的个人特征、工作性质和环境因素有关，必须根据具体情况进行分析。
在RX 系列汽车空气流量计的装配过程中，每个工作日私事宽放（即满足操作者生理需要所需的时间，如喝水、上厕所等）取5%。疲劳宽放根据《基础工业工程》书中表7-11以正常时间的百分数表示的疲劳宽放（%）所列出的第一点基本疲劳宽放时间取5%
。另外
工人在实际操作过程中还会遇到拿取料件，整理料件，不良品修理等不可避免的操作中断情况。因此，还应增加5%的延迟宽放。那么，操作工人的操作宽放率取15%。
代入公式（3-3）得各工序的标准时间为：
T1=正常时间*（1+宽放率）=58.5*（1+15%）=67.28s
T2=正常时间*（1+宽放率）=60.48*（1+15%）=69.55s
T3=正常时间*（1+宽放率）=81*（1+15%）=93.15s
T4=正常时间*（1+宽放率）=80.55*（1+15%）=92.63s
T5=正常时间*（1+宽放率）=102.6*（1+15%）=117.99s
T6=正常时间*（1+宽放率）=63*（1+15%）=72.45s
T7=正常时间*（1+宽放率）=68.4*（1+15%）=78.66s
T8=正常时间*（1+宽放率）=70.2*（1+15%）=80.73s
T9=正常时间*（1+宽放率）=95.4*（1+15%）=109.71s
T10=正常时间*（1+宽放率）=103.5*（1+15%）=119.03s
T11=正常时间*（1+宽放率）=101.25*（1+15%）=116.44s
T12=正常时间*（1+宽放率）=324*（1+15%）=372.6s
3.3.3 产线平衡分析
制造业的生产线一般为多工序流水连续作业生产线，由于各工序分工作业，作业难度简化，作业熟练度容易提高，因此作业效率提高。但是由于工序细分，生产线上各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积，严重的还会造成生产中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。“生产线平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。
根据前面所确定的标准工时，进行生产线平衡时间-人员分析，具体见表3-7，绘制相应的装配流水线平衡分析图见图3-4。
表3-7 生产线平衡时间-人员分析表
人数(个) 平衡工时备注
工序工序工
时(秒)
119.03 1 119.03
1 写原始程序\检
测电压
2 装散热片及装116.44 1 116.44
探头 3 压焊 69.55 1 69.55 4 上胶 67.28 1 67.28 5 加锡 93.15
1
93.15 6 焊电路板引线 117.99 1 117.99 7 静点检测 72.45 1 72.45 8 放入芯片 92.63 1 92.63 9
方盖封胶
80.73 1 80.73 10 上芯体装螺丝 78.66
1
78.66 11 焊热敏电阻 109.71 1 109.71
12 风洞测试写程
序、复检
372.6
3
124.2
包括修改,预计平衡工时会多点
100200300400
写程序测电压
装散热片及装探头
压焊
上胶加锡焊电路板引线
静点检测放入芯片方盖封胶上芯体装螺丝
焊热敏电阻风洞测试写程序\复检
平衡工时人数(个)工序工时(秒)
图3-4 RX 系列流量计装配流水线平衡分析图
用生产线平衡率或平衡损失率衡量生产线的平衡状态。虽然生产线上各工序的工序时
间长短不同，但决定生产线作业周期的工序时间为最长工序时间PT（Pitch time），即生
产节拍CT（cycle time）。
计算该流水生产线的平衡状态指标：
生产线的平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT））*100%
=（1141.82/（12*124.2））*100%=76.6%
生产线的平衡损失率=1-平衡率=1-76.6%=23.4%。
根据计算结果可知，该生产线各道工序时间较为平均，作业负荷较为合理，可以在该
生产线上进行生产计划的有效布置和实施。
3.3.4 计算生产能力
现有装配工人8人，8人为一组，该组的生产节拍为124.2秒，一天按10个小时工作制，计算一天一人的装配产能。
每天每人的装配产能10*3600/124.2/8=37(件)
计算一周的装配线产能（一周按6个工作日计算）
37*8*6=1776（件）
由此可知，装配产能（一周1776件）可以满足市场计划需求（一周1500件）。还有
适当的余量可接受插单需求。该主生产计划的初步方案可行，可以作为下达执行的计划。
3.4 编制物料需求计划
物料需求计划是由主生产计划所驱动运行的，它是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的进度计划。物料需求计划主要解决以下几个方面的问题：要生产什么?要生产多少?需要用到什么?已经有什么?还缺什么?什么时间安排?物料需求计划是生产计划的核心，也是生产管理的核心部分，物料需求计划把主生产计划安排的产品分解成一些自制零部件的生产制造计划和采购件的采购计划两个主要部分。物料需求计划是将主生产计划中的独立需求产品转换为其构成的零件和原材料的需求,主生产计划是物料需求计划的最直接的数据,除此之外,还有物料清单,库存记录等。
3.4.1 产品的结构树
产品分解是制造业的基础工作，是企业产品管理主要工作之一。产品管理中，产品对
零件的需求量计算，即产品分解计算广泛用于产品生产计划编制、物资采购计划编制和新
产品开发中。企业生产多种系列产品，产品结构很复杂，编制生产作业计划时，产品分解
是非常耗时的计算。若产品对零件独立需求，可用产品零件汇总表方式表示；若产品需求
是相关需求，一般采用产品零件结构树来表示。
产品零件结构树是由产品装配系统图、产品零部件明细表(包括通用件、标准件、自