解读中国企业战略

解读中国企业战略

国际咨询业巨子———摩立特集团创始人之一、首席执行官福中博士和他的同行们，向中国经济人士谈到中国企业的弊病问题。

“中国企业在制定企业战略时，倾向于制定一种关于未来发展的远景，而没有具体的实施方案。有一些中国企业的战略方案非常空洞。关于具体应该怎么做？这些意味着什么？对公司的影响是什么？方案里没有这方面的深层次的研究。”摩立特中国公司总裁斯丹凝举例说，“我们有一个客户，他们建立了一项战略方案，要进入北美市场。这一战略只说他们要进入北美市场，而没有设定具体的四五个步骤，说明怎样实施这个战略。”

斯丹凝认为，远景对企业来说也非常重要，因为它可以调动全体员工的积极性，可以让企业有一个大的发展方向。但是，怎样把宏伟目标战略化，使之可实施，却是一个更现实的话题。任何一个宏伟目标的实现都要从详细的战略和实施步骤开始，要把宏伟目标分解为具体的细节，形成一些具体可执行的战略、可分阶段进行的战略和可分阶段实施的战略步骤。

在斯丹凝看来，许多中国企业非常注重运营方面效率的提高，它们在怎样提高运营质量、改善运营状况方面，投入非常多。但对于运营方面的咨询和战略方面的咨询之间的区别，不是很清楚。这些企业认为，整个公司的战略就是要降低运营成本，提高运营效率。斯丹凝提醒，“这并不是公司的战略。战略是给你建立起一个非常独特的竞争力的定位。这是目前很多中国公司比较缺乏的能力。”一些中国企业通过与咨询公司的第一波接触，已基本上达到了改善运营

水平，与国际接轨的目标。对于它们来说，下一步要赶超国际企业，光靠内部改善是不行的，而需要在战略上突破原先的思维框架，建立起全新的竞争战略。摩立特选择这个秋天进入中国，可谓顺水推舟。

许多传统企业往往是通过内部讨论来确定一个战略，然后把这样的企业战略强加到外部市场中去，期望市场会适应它们的战略。在这个过程中，它们往往忽视了外部环境因素的影响。比如，市场竞争格局、竞争对手有可能产生的反应，以及整个市场的重新划分等，即所谓的市场力量。

基于多年来一直致力于市场力量与企业战略决策之间互动关系的深入研究，福中强调，“制定战略需要把市场力量结合在一起，否则它就不是真正可实施的战略。制定战略就像战争一样，必须了解整个战场各个方面的情况，然后选择一个高地，或者选择一个战略据点，从这里进行进攻或者防守，最后才能胜

利。”

福中认为，企业战略应当从外部环境，从市场力量来研究确定。需要分析市场是如何发展的？什么力量在影响市场的变化？为什么会发生这样的变化？在整个动态的市场环境里，竞争力是由什么因素决定的？怎样才能提高竞争力？

比如，就全世界范围来看，中国队和美国队在女子足球队里是两支最优秀的球队。这两支球队的战略，并不是在每一场比赛开始时说，这场比赛要进三个球。它们的战略是制定方案———击败对方。中国队要把美国队击败，美国队要把中国队击败。它们首先找到一个最大的竞争对手，然后战胜对手。这就是从外部环境来决定内部战略的竞争方法。企业竞争也是一样的———首先要找到企业真正的、威胁自己的对手，而不是只埋头把自己内部练得很强。

有竞争力的战略是独有的战略。福中强调，“如果一个企业的战略是成功

的，但又很容易被别人模仿，那就肯定会被模仿。因为任何一家公司都可以雇佣我们这样的咨询企业，帮助了解那家企业成功的原因，然后借鉴它的模式；那么，开发出新战略的企业就不能保持优势。最后就会形成一种结果：大家采用同一种模式，企业之间的竞争很快就变成纯粹在成本上、价格上的一种竞争。这种战略是无法建立起长久的竞争力的。”

福中认为，优秀的竞争战略应该是：完全可以跟竞争对手讲个一清二楚———在这个层面上没有任何秘密；但是，竞争对手没有办法来模仿。这样的竞争战略就是独一无二的。这是建立在对市场的了解、对自身的了解、对本身能力的培养的一种竞争力。竞争对手明明知道这是一个非常成功的模式，但却无法模仿。这是

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