海尔集团并购案例

海尔集团并购案例
海尔集团并购案例

海尔集团并购案例

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产,贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发,精细化管理,资本运营,兼并控股及国际化等手段,使一个亏空147万元的企业迅速成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。

整体兼并—红星电器公司

一、背景

1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司,1993年9月更名为海尔集团,产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司,开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元,利润2.1亿元,生产洗衣机71.3万台。1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。

青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一,拥有3500多名员工,年产洗衣机达70万台,年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始,其经营每况愈下,出现多年未有的大滑坡现象,而且资产负债率高达143.65%,资不抵债1.33亿元,前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计,1995年7月4日,青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易,其成败扣人心弦。

二、并购目的

中国家用洗衣机行业快速发展始于上世纪70年代末,1995年总产量达到约950万台。一般而言,家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机,而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型,1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜,是当时中国市场的主流,而滚筒在欧洲较为普遍,但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场,海尔70多万台显然

只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主,产品系列比较单一,要想扩大自己的市场份额,它必须扩大生产能力,提高产品线的长度。

红星作为一个老牌的洗衣机生产厂,其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的,它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式,而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称,因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行得十分顺利,而且由于是由市政府将红星整体划归海尔,不需海尔出资,这大大降低了并购成本,这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购原因之一。

三、并购经过

(一)组织结构的变化

1995年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后,更名为青岛海尔洗衣机有限总公司,从而成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

(二)接管过程

1、文化先行

1995年7月4日,海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司,就任党委书记兼总经理。划归之初,海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路,海尔的最大优势是无形资产,注入海尔的企业文化,以此来统一企业思想,重铸企业灵魂,以无形资产去盘活有形资产,是最重要的一招。

海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员,在划归的第二天便来到红星电器公司,开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国,追求卓越”的海尔精神,开始植入并同化着“红星”的员工们。

随后,张瑞敏又亲自到“红星”,向中层干部们讲述他的经营心得,解释“80/20管理原则”,灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。

“企业最活跃的因素就是人,而在人的因素中,中层以上管理干部虽是少数,却在企业发展中负有80%的责任。”

令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”,关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”,以及引用的中华民族的古训:“德,才之帅也;才,德之资也”,唤起了“红星”广大中层干部的进取心,鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。

2.“范萍事件”

应该说3500多名红星电器公司员工,对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度,但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异,人们对海尔的管理方法,在理念上存在着认识偏差。

海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此,以柴永森为首的新领导班子,没有简单地采用单纯说教的方式,而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。

一天,洗衣机生产车间发生了这样一件事,质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。这本是一件小事,因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人,但若是用海尔的管理观念来看这件事,则不应该如此简单处理,当事者周围的干部们更应当逐级承担责任,针对这件事,他们利用集团主办的《海尔报》,开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论,并配发了评论《动真格的,从干部开始》。

以此为出发点,柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题,但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要,并没有按期照办,柴永森据此引咎自罚了500元。

3.市场理念的导入

“我们一切工作的效果,最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念,在海尔洗衣机有限总公司得到再次印证。在新理念的导向下,该公司一切工作都围绕市场展开:

——建立健全了质保体系,建立了行之有效的奖罚制度,使产品走向市场有了可靠保证。

——建立高效运作机制,全面调整内部机构。撤销34个处室,成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所,实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则,中层干部105人减至45人。

——改革干部制度,变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才,充实各部门干部岗位,仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念,调动了干部的积极性,给企业人才市场注入了活力,也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

——调整销售战略,重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求,克服种种困难,加大产量,将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机,在出口的同时投放国内市场,并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌;新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机,起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后,一炮打响,供不应求,使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

海尔集团还有条营销理念是:“只有淡季思想,没有淡季市场,越是淡季越应该做工作,越是淡季做工作越能收到效果”。为改变营销人员的旧观念、旧习惯,该公司临时筹措出差资金,发动营销人员在淡季走向全国各地市场,强大的“淡季攻势”,果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。

(二)整合的成效

企业在划归后不久,通过引进海尔竞价模式,使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元,按每年60万台产量计算,1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里,公司实现扭亏为盈;9月盈利2万元,10月盈利7.6万元,11月盈利10多万

元,12月一个月盈利150多万元,企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门最近统计,该公司洗衣机销量,已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位;全国市场占有率增长3.7%。截至12月底,该公司1995年出口洗衣机8.2万台,创汇1230万美元,位居全国洗衣机行业首位。

1996年海尔洗衣机发展势头更猛,一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证,并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉:荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名;出口量全国第一,仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%,占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的;国家质量抽检连续两年荣登榜首,其中全自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关,达到国际新水准;荣获全国消费者欢迎产品第一名、九七购物首选品牌第一名。

投资控股—顺德爱德集团

一、背景介绍

顺德,是创造了中国家电工业奇迹的城市。科龙华宝和美的空调,容声冰箱,爱德电饭锅,格兰仕微波炉,希贵抽油烟机这些人人皆知的名牌家电产品,都诞生在顺德。其中,爱德集团生产的爱德牌电饭锅的产量规模和市场覆盖率在同行中多年一直占据第一。1996年市场占有率高达26.2%。

1991年,爱德集团开始实施“小家电”向“大家电”转移的结构调整战略,当年便投资上了年产20万台的广东第一家,中国第一代大容量全自动洗衣机,借助爱德这块名牌,产品曾风行一时。但随着竞争的加剧,尤其是“洋名牌”的冲击,爱德洗衣机日益力不从心,两年来一直处于停产或半停产状态,企业债务缠身,于1996年7月正式宣布停产。公司高层决定寻求一家有实力的家电厂商合作重振山河。

此时的海尔在国内外已经有了相当的影响力,1995年海尔集团实现销售收入43.3亿元,利润2.4亿元,1996年销售收入61.6亿元,利润3.1亿元,整个企业呈现出一种良好的上升势头。1996年海尔洗衣机的产量达到了103.81万台,“海尔”商标被评为最有价值的家电品牌。

二、并购目的

在顺德周边,早已有威力、万宝、高路华和凤凰等5家全国名牌洗衣机企业“盯”上了爱德,但爱德又为何“舍近求远”寻求与海尔合作呢?关键还是海尔的品牌、质量、发展打动了爱德。爱德集团总经理李文坚说,爱德早就注意到,这几年,由于家电产品需求过剩,所有家电同行都被迫降价,引起效益下滑,惟独海尔不但不降价,反而供不应求,多年一直处于超常规增长态势,商标价值评估达77亿多元,高居家电同行榜首。尤其是海尔洗衣机的发展更令人惊讶,推向市场不到两年,便一举夺得同类产品质量、产品占有率、消费者购物品牌等8项第一,能和中国家电的“领头羊”合作,爱德未来的发展也一定能呈现“超常规”。这就是爱德加盟海尔的初衷。

三、并购过程

1997年3月13日,海尔集团跨过长江,南下挺进中国改革开放的最前沿阵地广东顺德市,以控股投资的方式,与赫赫有名的广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司。

总结接管红星等企业的经验,这次海尔依然是以文化导入为主要手段,派出了企业文化中心主任苏芳雯和海尔洗衣机公司总经理柴永森一行前往顺德。他们的使命有两项,一是向爱德集团员工传播海尔企业文化,实施“观念先投入”;二是切身感受、交流并吸收南国重镇改革开放的新信息,新观念,进行南北企业观念上的优势互补,使海尔企业文化的内涵更丰富,更深厚。

在爱德洗衣机公司全体中层以上干部会上,苏芳雯详细讲述了海尔怎样从12年前的一家亏损小厂跃变为年销售额超过60亿元、利润超5亿元的中国第一名牌家电企业的辉煌历程,讲述了海尔为什么能用10年时间便走完国际同行需用50年才能走完的路,讲述了什么叫“星级服务”,什么叫“真诚到永远”,讲述了海尔人与爱德人将怎样携手并肩,共创美好明天。

爱德大多数干部听了海尔的文化介绍后,都从内心感受到鼓舞,感受到踏实、充实,打消了许多顾虑,坚定了与海尔合作的信心,都一致认为“加盟”海尔的选择是正确的、超前的,并说,跟着海尔干,顺德海尔也一定能创出名牌,企业也一定大有前途。

在公司上下一心奋战十多天后,原已停产半年之久的洗衣机总装线已全面恢复运转,在家待业的爱德员工已全部回厂上班,原定5月中旬正式出产品,提前到4月中旬,以海尔命名的新一代电脑控制全自动洗衣机从顺德走向市场,走向世界。

三、并购特点

与红星案例不同,这一次并购是跨地区进行的,当地政府的态度对于并购能否顺利进行有着至关重要的影响。务实精明的顺德人此时展现出了他们的远见,顺德市以及爱德集团所在的桂洲镇对此次并购都表示了支持。桂洲镇是顺德家电工业的主要发源地之一,尤其是小家电,在市场上一直处于“霸主地位”。镇政府支持爱德选择海尔这个中国家电第一名牌合作,认为得益的不仅仅是爱德,对全镇所有企业的技术水平,管理水平和营销服务水平等,都将得到极大的提高和促进。镇政府官员甚至认为,海尔的到来,可使桂洲的小家电继续保持全国的“霸主地位”。

顺德经济的高速发展是从1992年撤县建市后开始的。目前,顺德基本上已消灭了城乡差别,家家户户都已提前10年进入了“小康”阶段。从经济发展程度看,顺德已完成了“资本积累”,正进入以投资为主的第二次创业阶段。

顺德第二次创业的总目标是:在本世纪末和下世纪初达到发达国家中等工业水平。其思路是,加快经济结构调整步伐,尽快淘汰劳动力密集型、污染型产业,上高科技含量、高附加值高效益产业。此次爱德集团与国内最有名,实力最强的海尔集团合作,就是顺德实施第二次创业的突破口,在全市震动和反响都很大,为顺德企业如何吸引名牌大企业提供了现实可行的经验。对于顺德海尔公司,市委市府和桂洲镇都已决定,要在两级政府的权力范围内全力支持,首先市在信贷方面倾斜,其次是实行税收优惠政策,政府税收留成部分全部返还给企业,增值税也将返还一部分,再就是水、电、土地、用工等都将实行最优惠的政策。

由此可见,在这次并购中,顺德地方政府起到了极大的促进和推动作用,这至少表现在下面两个方面:一是他们的支持直接促成了爱德与海尔的合作;其次,地方的支持使得并购方对被并购方的整和与重组得以顺利进行,在很短的时间里就走上了生产经营的正轨。从这一个案例我们可以发现,在目前的中国企业并购中地方政府是一个极为重要的角色,如能取得他们的支持并购成功的可能性将大大提高。

强强联手—西湖电子

一、背景及并购目的

有关数字显示,我国彩电生产能力已达3000万台,而市场年需求只有2000万台。彩电生产行业被称为“黑色家电”。商标品牌价值被评估为77.36亿元的“海尔”选在此时进入黑色家电业,多少有些令人惊讶。1997年9月海尔与浙江省最大的电视机定点生产企业西湖电子集团共同出资,在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司合作生产大屏幕彩电。

海尔为什么要在彩电市场竞争异常残酷时“自投落网”呢?海尔总裁张瑞敏十分肯定的认为:中国彩电市场蕴藏着巨大的潜力。他说,海尔通过长时间的反复观察与调查,认为中国彩电企业最大的弱点之一是技术开发能力低且雷同,而以电脑、电视、电信一体化为标志的数字技术时代正悄然来临。用数字技术代替以模拟技术为主的电子产品有着巨大的发展市场。因此,拥有雄厚资本和技术力量的海尔有能力在未来的彩电市场占据一席之地。同时,集团副总裁杨绵绵认为,上彩电也是海尔事业发展的要求。海尔早在几年前就提出进入世界500强的目标,而她认为要跻身500强就必须实行“多元化”,海尔从白色家电转向黑色家电就十分自然了。

而作为拥有资产近17亿元的国家一级企业西湖电子集团,主导产品为彩电、彩色显示器、VCD、电子琴及电子元器件等。公司建有国家级的企业技术中心,拥有电视设计、综合电子电器产品设计、数字技术应用、工艺技术、专用集成电路等五个研究所和一个计算机软件开发应用中心,具有年生产120万台彩电的生产能力。公司连续8年进入全国500家最大经营规模工业企业前列,并进入全国科技开发实力百强企业行列。近年来在满足自己品牌生产的基础上,为日本的三菱、韩国的大宇、国内的牡丹公司进行定牌生产,但几年的合作并没有给“西湖”自己带来太多的的实惠,而西湖在品牌培育和市场开拓方面的弱点却一天天暴露出来。由于西湖拥有一支近200人的科研队伍,具备多项国内一流世界领先的成熟技术,在这几年彩电市场竞争异常激烈的情况下,西湖仍能站住脚,但已经缺乏后劲。西湖是一家有雄心的企业,因此寻求一家有实力和强大市场开拓的企业与之合作成为它明智的选择。

二、并购经过

1997年9月海尔推出了其自有品名的中国数字丽音彩电“探路者”和VCD、电话及电脑等信息产品。调研中据海尔员工介绍,根据西单商场销售额统计估计海尔彩电在北京市场占有率达到了30%。

对此次并购的具体操作过程媒体的报道不尽一致,有的说海尔不曾投入一分钱只是利用其自身的无形资产入股,但有的媒体却称是双方共同出资。

三、并购特点

毫无疑问本次并购是海尔若干次并购中最具战略意义的一次,它标志着海尔集团向着具有国际竞争能力的企业集团迈进了重要的一大步。就兼并方式而言,海尔也认为这是其品牌运作的一种高级形式,超过了其所谓“吃休克鱼”的模式,是强强联合,优势互补,新造了一条活鱼。

海尔的并购——案例分析

海尔的并购 1、企业兼并的动机有哪些?海尔选择兼并目标的依据是什么? 答:兼并概念是指两个规模大致相当的企业结合起来将其资产整合成一个实体。兼并前企业的股东或所有者在兼并企业中拥有股份,同时原来企业的高级管理人员继续在兼并后的企业中担任高级管理职位。 企业兼并的目的是为了扩大产品线,使产品多样化,或产业多样化,发展大型世界名牌企业 海尔选择并兼并目标的依据是:海尔采取的是混合兼并,海尔选择的兼并目标一般都有这些特点,企业技术先进,硬件设施完善但管理不善,产品单一负债率高,市场信誉不好的一些中小企业。 2、海尔提出“休克鱼”战略,这种战略的特点是什么?适用于什么情况? 答:所谓“休克鱼”是指硬件条件很好,管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面,一旦有一套行之有效的管理制度,把握住市场很快就能重新活起来。海尔在企业经营理念中,用“鱼”来隐喻“企业”。吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。 这种战略的特点是利用海尔的无形资产——名牌运营,并将海尔集团的文化包括企业的管理思想、观念等,注入到这些被兼并的企业后,使企业能很快的发展起来,并获取利润。正如张瑞敏所说,用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的,只有先盘活人,才能盘活资产,而盘活人的关键就是更新观念。 “休克鱼”战略适用于并购那些硬件设施很好,技术较强,但由

于管理不善,没有好的信誉、品牌,致使亏损的企业。 3、海尔在兼并后的操作上有自己独具的特色,如果你是被兼并企业的管理人员,你对它的做法有何评价? 答:海尔擅长的是管理和开拓市场,而海尔兼并的都是些所谓的“休克鱼”,那么海尔在兼并后的操作无非就是在被兼并企业里将海尔的模式进行复制,主要是复制的是海尔的企业文化,即以文化促经营,企业文化先行的策略。 海尔的这些做法很有针对性,能解决使得企业滞殆的问题。如,加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象:三个月扭亏,第五个月就赢利150多万元。短短两年时间,海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。被兼并的企业在海尔的海洋里自由地遨游、成长。因管理不善而“休克”的鱼被催醒,重新参与市场搏击,如今他已成长为同行业的“巨鲸”! 4、美国麦肯锡咨询公司的顾问毕德士和华特曼的研究结果表明:“最失败的企业就是扩张范围太广的企业”,因此企业在选择进入行业是一定要慎重,对于海尔进入彩电、医药行业你有何看法?行业的选择标准是哪些?如果让你选择,你会选择哪一行业?为什么? 答:海尔进入彩电行业是市场的要求,也是做大企业的要求,即产品多样化,海尔有自己的品牌优势,有自己的消费群体,有自己的技术团队、销售渠道和销售团队,彩电行业是电器业的一块大蛋糕,进入彩电行业,在获取利益同时可以提升企业知名度。

公司收购案例

公司收购案例 【篇一:公司收购案例】 就在几年前,并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额,惊心动魄的并购与反并购之战,我们如隔岸观火。短短几年间,并购竞成了我国经济生活中的一种。分享一些关于并购的案例,欢迎阅读! 并购成功的案例1:海航集团并购allco金融集团飞机租赁业务2010年1月19日,中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和界近100位嘉宾出席。 胡山总领事在仪式上致词。他海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务,表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志,表明在携手应对金融危机的过程中,中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。 海航集团是中国第四大航空企业,目前已发展成为一个跨领域、多元化、化的企业集团。总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。经过谈判,海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司(hongkongaviationcompany)以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。至此,中国四大航空公司均已在澳开展业务。 并购成功的案例2:联想并购ibmpc 2004年12月8日,联想集团在北京宣布,以总价12。5亿美元的现金加收购ibmpc部门。协议内容包括联想获得ibmpc的和的全球业务,以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心,新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌,并永久保留使用全球著名商标think 的权利。介此收购,新联想一跃成为全球第三大pc厂商。 联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时,还承担了ibm5亿美元的净负债,来自于ibm对供应商的欠款,对pc厂商

海尔转型案例分析

海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维:零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间(员工能在第一时间了解用户的需求,所以员工需要自主权)、企业与供应商(供应商需要参与到设计中来) 企业的互联网宗旨:用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验,企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 (1)组织机构:中控式→分布式(扁平化、网络化、没有中心) 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台(大平台套小平台,小平台长出小微物种,丰富整个海尔生态圈) (2)战略:正式实施网络化战略(封闭的传统企业组织→开放的生态平台;与上下游的关系从零和博弈→利益共享) 提倡创客文化,鼓励员工利用海尔资源内部创业 (3)中间商→巨商汇(通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家) (4)将O2O彻底打通,让互联网成为线下交易的前台(线上线下博弈→线上线下融为一体) 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处:资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场,能减少部门间的摩擦力,对顾客的需求反应更及时,满足互联网时代的要求 风险:主要产品的市场份额有所下降(海尔转型时,竞争对手全力以赴打市场)业绩风险:为了保证库存不折价,就必须把周转速度加快,就必须有订单、保证订单与工厂直连,如果订单是假的,就可能造成产品积压,就会有库存折价。 小微公司长大反向整合(如雷神等获得发展之后远离海尔)

4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者:海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客

(完整word版)海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年,22年来持续稳定发展,产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团,在中国市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%,海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段:1984年~1990年,内向型发展阶段;1990年~1996年,出口阶段;1996年~1998年,海外投资阶段(在印尼等地投资);1999年以后,本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来,在“真诚到永远”的理念指导下,首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时,一贯积极投身社会公益事业,用真情回报社会,以海的品格年复一年地为社会默默地奉献:1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》;1994年海尔开始投资参加希望工程,在莱西援建了第一所海尔希望小学,从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时,在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来,中国的经济腾飞发展,国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策,改变了重农抑商的政策,促进了商业的发展,许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代,国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革,有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生,而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年,海尔品牌价值高达803亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月,海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月,在《福布斯》

财务战略联盟 ——青岛海尔与通用电气并购案例分析

财务战略联盟 ——青岛海尔与通用电气并购案例分析 摘要 随着经济快速发展和市场规模的不断扩大,企业并购已成为企业谋求发展、产业升级的重要手段。自20世纪90年代中后期开始,在外资大量持续流入中国的同时,中国企业也试图开始了积累跨国经营的探索。自我国加入WTO后,在政府“走出去”战略的推动下,中国企业的海外并购不断加速,众多实力企业通过海外收购的方式参与到全球资源再配置和资产重组活动中去。然而,自上世纪80年代以来,西方发达国家逐渐意识到国际市场竞争日趋激烈,海外并购本身存在更大的风险,需要大量的资金和内部协调成本,而且随着盲目的扩张极易产生"大企业病"。随后,跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结盟友,开展更高层次的竞争与合作。战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升国际竞争力的一种方式而被广泛关注。因此,战略联盟已成了不同规模的企业实施全球战略的实用手段。 进入21世纪,海尔、美的、康佳等中国家电企业纷纷采用国际战略联盟的方式,积极开展国际化经营,不断提高其品牌的世界知名度和国际竞争力。在近几年发生的诸多并购案中最为瞩目的当属今年的青岛海尔并购通用电气家电公司(GEA)案例,这是中国家电行业迄今为止最大一笔海外并购业务。海尔的此次并购将会有力提升其在全球的竞争力,并入海尔后的GE家电命名为“GE APPLIANCES a Haier company”,标志着GE家电正式成为其共创共赢生态圈的重要一员,而海尔集团在家电制造业也将成为一个全新的家电巨擘,为中国家电在海外开辟了新市场。从海尔高层的积极表态和紧跟其后的整合措施中可以看出,青岛海尔收购GE家电并不同于当年联想并购IBM PC的“蛇吞象”式的收购方式,而是更像一场“兄弟之间的联盟”,将在多个领域方面体现协同增值。2016年1月15日,海尔与通用电气公司在美国签署了合作谅解备忘录,并共同宣布将在全球开展战略伙伴合作,共同在工业互联网、医疗、制造等领域提升企业竞争力。从战略层面看,青岛海尔收购GE家电意图整合GE优质产业资源和渠道资源,将加速海尔全球化战略的进程。本文试图通过对联盟签订协议的前后一些线索的发掘和分析,对青岛海尔与GE家电公司联盟后,青岛海尔的财务绩效做一对比分析,由此发现联盟是否起到了应有的效应。然后通过对联盟的风险分析及

青岛海尔财务战略案例分析报告

青岛海尔财务战略案例分析报告 会计0801 江远彬 1081350104

目录 1. 海尔简介 (3) 1.1 青岛海尔 (3) 1.2 海尔集团 (3) 1.3 海尔文化 (4) 2. 家电行业基本分析 (5) 2.1 宏观环境分析(PEST分析) (5) 2.1.1 政治环境 (5) 2.1.2 经济环境 (5) 2.1.3 技术因素 (5) 2.1.4 社会因素 (6) 2.2 产业环境分析(波特五力分析模型) (6) 2.2.1 潜在进入者 (6) 2.2.2 替代品 (7) 2.2.3 供应商议价能力 (7) 2.2.4 买方议价能力 (8) 2.2.5 产业内竞争 (9) 2.3 家电行业品牌 (9) 3. 青岛海尔投资战略分析 (10) 3.1 投资规模分析 (10) 3.2 投资方向及结构分析 (11) 3.3 资产效率分析 (13) 3.4 投资战略评价 (15) 4. 青岛海尔筹资战略分析 (16) 4.1 筹资规模分析 (16) 4.2 筹资方式分析 (19) 4.3 资本结构分析 (20) 4.4 股利分配政策分析 (22) 4.5 筹资战略评价 (23) 5. 青岛海尔财务战略总体评价 (25)

1.海尔简介 1.1 青岛海尔 青岛海尔股份有限公司成立于1989 年 4 月28 日,它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上,以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行5000万股股票,成为国内最早一批通过上市谋求发展的企业之一,1993年11月19日,青岛海尔股份公司在上海证券交易所上市,募集资金3.69亿元,股票简称:青岛海尔,股票代码:600690。 作为海尔集团的核心企业之一,青岛海尔十多年来在冰箱、空调、冷柜等领域不懈努力,取得了长足发展,目前公司已成为中国 A 股市场最大的家电类上市公司之一、国内冰箱、冷柜、空调市场的领军企业、国际知名家电企业。公司业务范围拓展至涵盖包括洗衣机、热水器在内的所有白电产品。截至2011 年5月,青岛海尔总市值已超过340 亿元。 图表1-1 公司与实际控制人之间的产权及控制关系图(据2010年年报) 1.2 海尔集团 海尔集团创立于1984年,创业26年来,坚持创业和创新精神创世界名牌,已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。"海尔"已跃升为全球白色家电第一品牌,并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。

企业并购案例分析

企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国 一、引言 2005年8月11日,阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务,包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务,以及3721网络实名服务等。根据协议,雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权,同时向阿里巴巴支付10亿美元,雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。 二、并购双方简介 (一)阿里巴巴简介 阿里巴巴()是全球企业间( B2B )电子商务的著名品牌,是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月,阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网(), 2004年7月,又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日,淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币,遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月,阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝(),目前,支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。 (二)雅虎简介 雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站,不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上,雅虎都居于领导地位,也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一,在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务,以帮助客户提高生产力及网络使用率,其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网;影音播放、商店网站存储和管理;以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站,其总部设在美国加州圣克拉克市,在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。 三、并购背景及其动因 (一)并购背景 1.雅虎: 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期,在本地化的道路上步履艰难,因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑,自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发,把自己处理不了的中国业务盘出去,正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴: 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大,在业务上与雅虎无大冲突,同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处,因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景: 百度在美国上市,股票表现抢眼之极,中国概念在纳股再度成为助推力,而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业,不应忽略,在合并案中,雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入,并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。 (二)并购动因 一般而言,企业并购的动因主要有三方面,一是为了获得更高的投资回报,二是实现企业特定的发展战略,三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言,我们认为,其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度,构建一个综合性的网络大国,使其在国内网络市场上处于领先地位。 收购雅虎中国后,阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上,阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者,即时通讯工具有雅虎通和淘宝网,搜索是第2名,这时,挤进四大门户的行列也非难事;同时,以阿里巴巴积累的商务用户为基础,加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群,若要发展广告业务,其竞争力已与很多门户网站不相上下;另外,有了流量基础,定位可以不再局限于电子商务。

海尔集团战略分析

海尔集团战略分析 学院:工商管理学院专业:工商管理二班姓名:薛灿灿 学号:0316

海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化,不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式,在工作中不断求新求变,积极拓展业务新领域,开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务,引领现代生活方式的新潮流,以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年,海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过6万人。 2009年,海尔全球营业额实现1243亿元,品牌价值812亿元,连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任,援建129所希望小学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略

(一)名牌战略发展阶段(1984—1991):要么不干,要干就干第一 特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇:国家实行改革开放 一般企业做法:只注重产量,而忽视了质量 海尔创新做法:没有盲目上产量,而是严抓质量 海尔管理创新:实施全面质量管理,要么不干,要干就干第一 上个世纪八十年代,正值改革开放初期,很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备,包括海尔。那时,家电供不应求,很多企业努力上规模,只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量,而是严抓质量,实施全面质量管理,提出了“要么不干,要干就干第一”。当家电市场供大于求时,海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

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海尔集团并购案例分析1 海尔集团并购案例分析 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产,贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发,精细化管理、资本运营,兼并控股及国际化等手段,使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位,成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业,1996年销售收人达62亿元,1997年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱,冰柜,空调,洗衣机,微波炉等13个门类,500余个规格品种,批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1996年出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有11个,员工13000人。从1991年起海尔就在实施资产扩张战略,先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业,盘活存量资产达15亿元之多,集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元,成为中国第一家家电特大型企业。 1997年3月13日,海尔集团以控股投资的方式,与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。1997年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资,在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司,合作开发生产大屏幕数字电视。

1997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司,控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此,海尔13年来兼并国内企业16家,组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这16家中,海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次,因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱,只是用自己的品牌和管理等无形资产入股,在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购,虽然其中当地政府的作用不小,但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业(白色家电业),但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大,这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性,在这次调研中较多地关注了这三次并购,在下面的报告中将主要介绍这三个案例。整体兼并一一一红星电器公司 一、背景 1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司,1993年9月更名为海尔集团,产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份育限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司,开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元,利润2.1亿元,生产洗衣机71.3万台,1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一,拥有3500多名员工,年产洗衣机达70万台,年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始,其经营每况愈下,出现多年未

Alwote财务报表案例分析之海尔一

生活需要游戏,但不能游戏人生;生活需要歌舞,但不需醉生梦死;生活需要艺术,但不能投机取巧;生活需要勇气,但不能鲁莽蛮干;生活需要重复,但不能重蹈覆辙。 -----无名 上市公司财务报表分析案例——青岛海尔股份有限公司 【摘要】:财务报表分析是一项重要而细致的工作,目的是通过分析,找出企业在生产经营中存在的问题,以评判当前企业的财务状况,预测未来的发展趋势。本文将从投资者的角度,通过对青岛海尔2005到2008年的财务报表分析,分别从企业的盈利能力、偿债能力、营运能力、现金流状况及成长能力进行分析,得出所需要的会计信息。 【关键词】:财务分析海尔财务指标 一、青岛海尔股份有限公司简介 海尔公司主营业务涉及电器、电子产品、机械产品、通讯设备制造及其相关配件制造。其中空调和冰箱是公司的主力产品,其销售收入是公司收入的主要来源,两者占到公司主业收入的80%以上。其产品的国内市场占有率一直稳居同行业之首,在国外也占有相当的市场份额。海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。 二、财务指标“四维分析” 1.盈利能力分析 表l.青岛海尔2005—2008年度盈利能力 财务指标资产收益率净资产收益率毛利率净利润(万元) 2005 3.53%4.27% 11.76% 23912.66 2006 3.70% 5.43% 14.04% 31391.37 2007 5.75%10.20%19.01% 64363.20 2008 6.28%11.34% 23.13% 76817.81 从2005到2008青岛海尔的营利能力持续上升,尤其是2007年上升较快。 2. 偿债能力分析 表2.青岛海尔2005—2008年度偿债能力 财务指标流动比率速动比率资产负债率有形净值债务 率 2005 5.33 4.1l 10.67% 13.07%

海尔集团项目分析

海尔集团项目分析 一、企业现状 根据调查,海尔公司一直都是走多元化发展的路线,以多元化战略来谋求企业的高速增长,从过去的产品多元化的经营格局到现在的产业多元化的经营格局,都是丰富产品路线。丰富产品路线跟海尔公司带来了一定的利润,但其在整个市场中的竞争力仅仅能使“海尔”处于第二集团军阵营。 随着社会现代化进程的快速发展,信息技术也越来越广泛被大部分企业应用,管理信息系统成为企业成败的关键因素之一。海尔集团主要发展冰箱、空调、冷柜、洗衣机产业,四大主导产品的市场占有率居全国首位,集团有技术工程师人员3705人,致力于集团的产品研究和管理信息系统的开发。 由于企业的发展,在创新实践中,海尔探索实施的“日事日毕,日清日高”的“OEC”(Overall Every Control and Clear)管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。 二、开发原因 管理信息系统开发项目的原因是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成,根据管理科学的理论,对需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制,并利用工程化开发方法所进行的系统活动。 对于海尔现状的分析,坐到“在变化的环境中,系统要做要素,甚至结构的改变才能适应生存”的系统环境来说,进一步完善信息化是必须的。 海尔集团认为,现代企业运作的驱动力只有一个:订单。没有订单,现代企业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作,最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持,企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。建立高效、迅速的现代物流系统,才能建立企业最核心的竞争力。海尔需要这样的一套信息系统,使其能够在物流方面一只手抓住用户的要求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面:(1)现代物流区别于传统物流的主要特征是速度,而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心,使供应链上的信息同步传递,能够实现以速度取胜。(2)海尔物流需要以信息技术为基础,能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务,使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。 三、系统目标 (一)业务与技术目标: 1、改变目前主数据管理流程不规范、数据源不统一、平台不统一的现状建立海尔集团主数据管理的基础平台和数据模型,梳理与优化主数据管理流程。 2、新的主数据管理系统应当具备良好的易用性、安全性、稳定性和可扩展性。 3、规范用户身份和安全处理,提高工作效率、缩短响应周期,快速应对外部市 场变化。 4、消除信息孤岛,形成公司统一的主数据信息平台。 5、利用各种管理信息系统的分析原则,全面地建设集团全方位、覆盖广的管理 信息系统,开发人员与使用人员相结合。

海尔集团 名牌战略下的并购过程剖析(一)

海尔集团名牌战略下的并购过程剖析(一) 名牌战略下的并购是海尔品牌运作的高级形式,超过了其所谓“吃休克鱼”的模式,是强强联合。优势互补,新造了一条活鱼。它标志着海尔集团向具有国际竞争能力的企业集团迈进了重要一步。 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产,贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发,精细化管理,资本运营,兼并控股及国际化等手段,使一个亏空147万元的企业迅速成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。 整体兼并—红星电器公司 一、背景 1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司,1993年9月更名为海尔集团,产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司,开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元,利润2.1亿元,生产洗衣机71.3万台。1995年5月

海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。 青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一,拥有3500多名员工,年产洗衣机达70万台,年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始,其经营每况愈下,出现多年未有的大滑坡现象,而且资产负债率高达143.65%,资不抵债1.33亿元,前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计,1995年7月4日,青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易,其成败扣人心弦。 二、并购目的 中国家用洗衣机行业快速发展始于上世纪70年代末,1995年总产量达到约950万台。一般而言,家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机,而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型,1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜,是当时中国市场的主流,而滚筒在欧洲较为普遍,但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场,海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主,产品系列比较单一,要想扩大自己的市场份额,它必须扩大生产能力,提高产品线的长度。

海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院 《高级财务管理》案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年,22年来持续稳定发展,产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团,在中国市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%,海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段:1984年~1990年,内向型发展阶段;1990年~1996年,出口阶段;1996年~1998年,海外投资阶段(在印尼等地投资);1999年以后,本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来,在“真诚到永远”的理念指导下,首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时,一贯积极投身社会公益事业,用真情回报社会,以海的品格年复一年地为社会默默地奉献:1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》;1994年海尔开始投资参加希望工程,在莱西援建了第一所海尔希望小学,从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时,在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来,中国的经济腾飞发展,国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策,改变了重农抑商的政策,促进了商业的发展,许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代,国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革,有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生,而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年,海尔品牌价值高达803亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月,海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月,在《福布斯》

企业并购案例分析

毕业论文目录 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 1.企业并购概述 (2) 1.1企业并购的定义 (3) 1.2企业并购的类型 (3) 1.3企业并购的目的和功能 (4) 2.并购案例的介绍 (4) 2.1案例背景 (4) 2.2并购各方概况 (5) 2.2.1上海汽车工业总公司 (5) 2.2.2南京汽车集团有限公司 (6) 3.并购动因分析 (7) 4.并购过程及结果 (9) 5.并购对双方的影响 (10) 5.1并购对上汽的影响 (11) 5.2并购对南汽的影响 (11) 6.并购的启示与思考 (12) 6.1发挥“双品牌”优势 (12) 6.2资源的整合 (12) 6.3政府的支持作用 (13)

6.3并购模式的创新 (13) 结束语 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)

企业并购案例分析 Analysis on Merger Case of Enterprises 学生:金煜 指导老师:刘进梅 三峡大学科技学院 摘要:随着中国经济的快速发展,并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时,很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看,成功的企业并购并未如人们所期望的那么多,有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险,这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求,也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途,企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析,旨在给企业并购与整合以有益的启示。 Abstract:with the development of China's economic,the events about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger.Merger which is full of risk has been realized.Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice,but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development,the merger should be cause people's considerable attention.This paper select a case about the issue,in order to give merger and combine some useful inspire. 关键词:企业并购整合启示与思考 Key words:Enterprise Merger Combine Inspire and think 前言 全球经济的发展刺激并购市场不断扩大,通过并购整合与行业重组,企业可以占有更多的市场资源,从而创造更大的市场价值。中国经济的快速发展使中国成为并购的一个主要战场。由于中国并购市场在规则管制方面进行的改进,中国企业在成长过程中已经逐渐习惯了采用并购策略,将并购看成是扩展业务、增加

企业并购失败案例

企业并购失败的案例分析 失败案例:海尔&美泰 兼并背景 美泰公司是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业,以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务,是美国家电市场的第三大企业,位居惠尔浦(Whirlpool)和力诺国际(Lennox)之后。由于美泰公司生产成本过高,近年来业绩每况愈下,2005年美泰欲寻求收购公司。 海尔关注这一收购对象与其较早进入美国有关,美泰在美国当地市场的营销网络是最有价值的优势之一。 失败原因: 1)缺乏公关策略 美泰有着近2万名的员工然而海尔公司并没有将与员工的沟通作为其重要工作之一。 国际传播领域专家约瑟夫-布鲁曼菲尔德(JosefBlu-menfeld),在海尔在竞购案还被国内看好时就作出此悲观预言:在竞购过程中,海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足,将使未来的中国企业收购变得更加困难。 海尔美国公司发言人在被问到如何联系海尔管理层时,只撂下一句“我也不知道”就没了下文。而正是海尔(美国)拒绝了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa 州的地方媒体)的采访,从而给当地民众传递了一个负面的信号。此举引起美泰当地工人的不满。工会在跨国收购中是一支不可低估的力量,失去了工会的支持,海尔的竞购自然举步维艰。 布鲁曼菲尔德认为:“如果正确地向美国公众解释,我认为公众将会支持中国的加盟。但问题是这样的…正确解释?几乎从未有过。中国没能使用公关策略去形成有利于自身的美国舆论。” 2)竞购价格过高

自从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战,提出13.5亿美元的收购价格后,价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格,最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。 3)整合面临困难 FTN Midwest证券分析师Eric Bosshard认为,虽然海尔对美泰有意,但可能在尽职调查过程中发现,整合美泰的工作过于艰难,所以只好中途放弃。如果海尔收购美泰,将面临在美国境内推广两大品牌的问题,为推广美泰品牌注入资金。 4)牵涉政治因素 海尔目前虽由私人管理,但仍然由国家控股。在各种媒体的渲染下,海尔被描述成危险的外国掠夺者,渴望从美国买家手里抢走有价值的资产。而与海尔并购案同时间的中石油并购案也被认为政治到因素,这成为收购失败的另一原因。

企业并购成功与失败案例

企业并购成功实务案例——吉利收购沃尔沃 一、案例背景 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业,始建于1986年,经过二十年的建设与发展,在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来,凭借灵活的经营机制和持续的自主创新,取得了快速的发展。 沃尔沃,英文名为Volvo,瑞典著名汽车品牌,又译为富豪,该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业,也是瑞典最大的工业企业集团,世界20大汽车公司之一。1999年4月1日,被福特汽车公司正式收购。 2010年3月28日,浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判,中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价,获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产,包括知识产权。今年第三季度完成交割后,吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看,吉利将100%拥有沃尔沃轿车品牌,同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权,接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线,以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系,包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看,2009年,吉利总营业收入为42.89亿元,而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中,吉利此次并购的成功,有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看,根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示,拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车,品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃,利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象,对于吉利而言是条捷径。 二、能够成功并购的原因 (一)具有前瞻性的战略思想 吉利的总裁李书福是一个拥有远大梦想的人。吉利作为我国自主品牌,敢于收购收入超过自己20倍的沃尔沃是因为有远大的战略目标为支撑的。吉利知道要使企业做大做强,不应该仅仅满足于国内市场,国际化才是最好的战略目标。吉利早在2002年正确制定了海外并购的战略计划,将目光投向沃尔沃。并开始为国际化的道路做准备。吉利近年来快速发展,

海尔集团战略研究分析

海尔集团战略分析

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海尔集团战略分析 学院:工商管理学院专业:工商管理二班姓名:薛灿灿 学号:201222460316

海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化,不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式,在工作中不断求新求变,积极拓展业务新领域,开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务,引领现代生活方式的新潮流,以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年,海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过6万人。2009年,海尔全球营业额实现1243亿元,品牌价值812亿元,连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任,援建129所希望小学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略

(一)名牌战略发展阶段(1984—1991):要么不干,要干就干第一 特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇:国家实行改革开放 一般企业做法:只注重产量,而忽视了质量 海尔创新做法:没有盲目上产量,而是严抓质量 海尔管理创新:实施全面质量管理,要么不干,要干就干第一 上个世纪八十年代,正值改革开放初期,很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备,包括海尔。那时,家电供不应求,很多企业努力上规模,只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量,而是严抓质量,实施全面质量管理,提出了“要么不干,要干就干第一”。当家电市场供大于求时,海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。 这一阶段,海尔专心致志做冰箱,在管理、技术、人才、 (二)多元化战略发展阶段(1991—1998):海尔文化激活“休克鱼” 特征:从一个产品向多个产品发展(1984 年只有冰箱,1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。 时代机遇:国家鼓励兼并重组 一般企业做法:兼并后发展不下去;反对多元化发展 海尔创新做法:兼并国内多家家电企业 海尔管理创新:实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”

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