项目管理工作结构分解

工程项目工作分解结构

工程项目工作分解结构（WBS ）：项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构，简称（WBS）。

WBS作用：1.明确和准确说明项目的范围；2.为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3.针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4.为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。

分解的基本原则:

1应在各层次上保持项目内容上的完整性,分解结果代表项目的范围和组成部分.它应包括项目的所有工作,不能有遗漏.

2 一个项目单元只能从属于某一个上层单元,不能同时交叉属于两个上层单元.

3由一个上层单元分解得到的几个下层项目单元应具有相同的性质。

4项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，项目单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。

5由于项目工作结构分解是为项目的计划和实施控制服务的，是计划和控制的主要对象，所以它还应该符合项目计划和项目控制的需要。

6项目工作分解结构应有一定的弹性，应能方便的扩展项目的范围，内容和变更项目的结构。

7要求适当的详细程度。

（1）如果项目工作分解层次和单元过少，则项目单元上的任务和信息容量太大，难以具体地，精细地设计，计划和控制，则失去分解的意义。

（2）项目工作分解较细，能够提高计划和控制的能力。但是如果分解得过细，层次与单元太多，结构图，表将极为复杂，容易产生如下问题：

1）项目工作分解结构失去弹性，机动灵活性较小，项目调整的余地较小，或变更的影响面太大。

2）给计划工作带来困难，计划费用增加。

3）项目管理中的信息处理量会成倍增加。

4）有的项目管理者主观地想分解很细，但难以实现。

5）会造成项目组织跨度太大和组织层次太多。

华为项目管理法

华为项目管理法第1章项目分析识别最根本的问题或目标需求，是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。 1、弄清项目任务在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时，没有认真听好、听对项目任务，结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息，造成项目经理对项目工作的误解。项目经理在接手一个项目任务以后，首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了，项目成员才能有正确的工作方向，整个项目团队就能少走弯路，自然也能更快速地完成项目任务。 2、了解项目需求因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同，造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响到项目结果。有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求，才能避免很多无用功，也才能更快、更有效、更经济地解决问题。所以，项目经理要有这样的意识：在项目执行之前，了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动，工作效率肯定会受到影响。 3、接受项目任务项目经理在接受一些艰难的任务后，一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定；另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总之，项目经理要大胆地接受项目任务，不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时，我们才有可能轻松地做事，也才能把工作做得更好。 4、目标与任务展开作为项目经理，需要学会把项目目标和任务展开，让复杂的任务简单化，项目成员执行起来也会轻松很多。让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的，当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任，就便于其与各方取得联系、协调；而管理者明确了目标与责任，也易于从总体上把握目标的协调平衡性，控制目标的按时完成。接受任务以后不要着急去行动，而是要将总目标注意分解。目标分解得越详细，工作任务就越明确，执行起来就越轻松。 5、执行单元细化法我们在工作中容易进去一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应该如何下手。事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。建议有：首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应

建设工程项目工作分解结构

建设工程项目工作分解结构（WBS）的思考摘要本文阐述了作为计划和控制工具的建设工程项目工作分解结构（WBS ）的分解原则，指出建立一套标准的 WBS 分解体系对提高我们工程项目管理水平、建立工程项目管理信息化系统的迫切性。同时结合我国实情，提出了一套初步的房屋建筑工程项目的标准工作分解结构（WBS ），通过它既可形成国金管理公司在其众多工程项目中成功推行的一种简便易控的项目工作分解结构（合同网络图），也可形成对执行工程项目中各类信息的持续积累。在即将推出的具有工程项目管理实际操作指导作用的工程项目国金管理软件中，将具体介绍该管理思想的实际操作。关键词项目管理 WBS 分解结构信息化建设 1引言随着我国经济发展水平快速增长、建筑业规模持续扩大、市场经济的逐步完善，为适应建设复杂工程项目的管理需要，也为提高我国建筑业企业在加入 WTO 过渡期结束后的竞争力，我国急需快速成长出一批逐步具备国际型工程公司的形态和功能的项目管理公司。但我国工程项目管理公司的工作中仍存在许多问题，主要表现在：①项目管理工作不规范；②项目参与方的工作范围不明确和职责不清；③业主 /项目管理方对项目进度、费用和质量控制的监控，难以满足对项目及时调整、管理、甚至决策的需要；④缺乏统一的信息标准和整体规划，导致已形成的信息平台之间难以实现信息资源共享；项目实施中获得的各类信息指标，如资源、费用、进度、质量/安全环保的影响因素、施工工艺、材料 /设备的市场信息等，缺乏有效的、持续的积累。为解决这些问题，我们需要着手如下两方面的工作：①缺乏规范化、标准化的业务流程；②缺乏将项目参与各方联系起来的统一的、标准化的 WBS 分解体系。换句话说，就是需要在项目参与方之间，建立一种统一的、规范化的 "沟通语言 "或分类标准。在此基础上建立的项目管理信息系统，就可既规范企业项目管理行为，也保证项目信息沟通渠道畅通，同时还可确保业主 /项目管理方获得准确、实时的项目信息，真正高效地实现对整个项目的进度、成本和质量统一计划和控制。为此，本文在研究国外各种分类标准的基础上，结合我国现有建设工程项目的实际操作特点和实践经验，初步提出一套适用于我国房屋建筑工程项目的 WBS 分解结构。 2建设工程项目的 WBS 分解结构

建设工程项目工作分解结构60806

建设工程项目工作分解结构(WBS)的思考摘要本文阐述了作为计划和控制工具的建设工程项目工作分解结构（WBS）的分解原则，指出建立一套标准的WBS分解体系对提高我们工程项目管理水平、建立工程项目管理信息化系统的迫切性。同时结合我国实情，提出了一套初步的房屋建筑工程项目的标准工作分解结构（WBS），通过它既可形成国金管理公司在其众多工程项目中成功推行的一种简便易控的项目工作分解结构（合同网络图），也可形成对执行工程项目中各类信息的持续积累。在即将推出的具有工程项目管理实际操作指导作用的工程项目国金管理软件中，将具体介绍该管理思想的实际操作。关键词项目管理WBS分解结构信息化建设 1 引言随着我国经济发展水平快速增长、建筑业规模持续扩大、市场经济的逐步完善，为适应建设复杂工程项目的管理需要，也为提高我国建筑业企业在加入WTO过渡期结束后的竞争力，我国急需快速成长出一批逐步具备国际型工程公司的形态和功能的项目管理公司。但我国工程项目管理公司的工作中仍存在许多问题，主要表现在：①项目管理工作不规范；②项目参与方的工作范围不明确和职责不清；③业主/项目管理方对项目进度、费用和质量控制的监控，难以满足对项目及时调整、管理、甚至决策的需要；④缺乏统一的信息标准和整体规划，导致已形成的信息平台之间难以实现信息资源共享；项目实施中获得的各类信息指标，如资源、费用、进度、质量/安全环保的影响因素、施工工艺、材料/设备的市场信息等，缺乏有效的、持续的积累。为解决这些问题，我们需要着手如下两方面的工作：①缺乏规范化、标准化的业务流程；②缺乏将项目参与各方联系起来的统一的、标准化的WBS分解体系。换句话说，就是需要在项目参与方之间，建立一种统一的、规范化的"沟通语言"或分类标准。在此基础上建立的项目管理信息系统，就可既规范企业项目管

项目管理案例：工程项目管理之WBS分解实例

项目管理案例：工程项目管理之WBS分解实例导读：A 签订项目管理委托合同B 项目管理部进场C 工程图设计D 办理项目规划手续E 办理工程开工证F 施工准备G 建安工程H 市政工程I 验收、移交... A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/04.01 施工图设计 C/04.02 施工图审核 C/04.03 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林） D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证

E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告

E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/07.02.02 工程质量控制 E/07.02.03 工程成本控制 E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理E/07.02.05 工程施工风险防范与管理 E/07.02.06 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/08.01 办理市监督总站登记 E/08.02 政府质量监督部门批准手续 E/08.03 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章 E/10 粘土砖限制使用费交付 E/11 交纳北京市散装水泥专项基金 E/12 市统计局办理手续 E/13 向市建委申领开工许可证

WBS任务分解法介绍

WBS：任务分解法（Work Breakdown Structure）一、WBS理论介绍： 1、如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动 2、WBS分解的原则：横向到边即百分百原则指WBS分解不能出现漏项，也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动纵向到底指WBS分解要足够细，以满足任务分配、检测及控制的目的 3、WBS分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论 WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表 4、WBS具有4个主要用途： 1）.WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 2）.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 3）.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。4）.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。 5、WBS应包含的信息：项目产品或服务结构，项目组织结构，项目的阶段划分。

WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以： a.防止遗漏项目的可交付成果。 b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 c.建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 f.为绩效测量和项目控制定义一个基准。 g.辅助沟通清晰的工作责任。 h.为其他项目计划的制定建立框架。 i.帮助分析项目的最初风险。 6、WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包，具有以下特点： a.工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。 b.工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。 c.工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。 d.工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包。 e.工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。二、创建WBS方法介绍 1. 创建WBS的方法创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。创建WBS的方法主要有以下几种： a.使用指导方针。一些像美国国防部(DOD)的组织，提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS。 b.类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。

工程项目管理工作分解结构

工程项目管理工作分解结构 A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 方案设计 C/02 初步设计 C/03 初步设计报批 C/04 施工图设计 C/04.01 施工图设计 C/04.02 施工图审核 C/04.03 交付图纸 D 办理项目规划手续 D/01 申请规划设计方案审查通知书 D/02 专项审批（人防、消防、交通、园林） D/03 年度开工计划转正式计划 D/04 申领建设工程规划许可证 E 办理工程开工证 E/01 领取开工审批表 E/02 市政配套签署意见 E/03 招标办领取申请表 E/04 招标办办理审批手续 E/05 施工总承包合同运作 E/05.01 资格预审文件、招标文件的编制与送审 E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场

E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案 E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告 E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/07.01 项目监理大纲审查 E/07.02 项目实施过程的监理业绩评价 E/07.02.01 工程进度控制 E/07.02.02 工程质量控制 E/07.02.03 工程成本控制 E/07.02.04 工程变更、费用索赔与价格调整管理E/07.02.05 工程施工风险防范与管理 E/07.02.06 工程计量与支付的管理 E/08 办理委托质量监督手续 E/08.01 办理市监督总站登记 E/08.02 政府质量监督部门批准手续 E/08.03 交纳监督费 E/09 施工单位和其上级主管部门的有关签章

项目管理人员职责分工

北京现代重庆分公司总装车间桩基项目部项目管理人员职责分工签发人：中国建筑第八工程局有限公司中国建筑第八工程局有限公司北京现代重庆分公司总装车间桩基项

目部管理人员具体职责一、项目经理庞卫涛 1、一个全面代表法人全面负责项目经理部的管理工作，并按照公司各项规章、制度进行项目管理活动。全面负责项目党风廉政建设及精神文明建设，对项目党风廉政建设及精神文明建设负主要责任，负责项目团队文化建设，将本项目打造成高效、执行力强、凝聚力强、能打硬仗、管理水平高、学习型的管理团队，使年轻同志养成良好的工作态度，全面提升业务素质、自信心和管理能力，为公司培养优秀的后备人才和后备干部。建立健全各项规章制度、确立项目领导小组、制定项目管理目标、明确每个项目管理人的管理职责、考核项目人员绩效、确定项目重大决策。负责项目各项管理目标的确立，并在实施过程中提前策划，过程认真控制，做好各种协调工作。 2、二个保证 1）保证工程款按合同规定按时回收。 2）保证工程交工后按期与业主结算完成。 3、三个协调： 1）协调项目与地方政府之间的关系（主要是质量监督站、安全监督站、建委、业主、监理等部门）。 2）负责协调项目部与各分包队伍之间的关系（主要是协调资金、

劳动力）。 3）负责协调项目经理部与事业部、公司各部门及主要人员之间的关系。确保项目的正常施工。 4、三个控制： 1）重点负责控制项目工程成本。负责组织编制项目成本控制计划，签订项目与公司、项目内部人员成本合同，分配成本指标，严格控制项目材料、机械及其它费用的支出，完成项目与公司成本结算。确保完成公司下达的指标，尽量大可能让职工享受分成。 2）重点负责控制项目施工进度。负责组织编制项目总进度计划，编制施工进度计划策划方案，制定进度计划管理办法并组织考核工作，平时把控现场实际进度与计划进度间的关系，定期组织进度分析会，严格按照工期管理制度进行进度控制,确保项目按合同工期完成。 3）控制工程质量。负责组织编制项目质量控制计划及策划方案，并组织实施，支持项目总工、项目质量检查员、工长的日常工作，关键点还须亲自组织验收、检查、监督。 5、七个组织： 1）组织项目编制项目施工组织设计、成本控制计划及风险控制计划等重要实施计划。 2）组织定期召开项目周例会，解决项目在施工生产中存在的问题。 3）组织项目大型检查验收，包括地方政府和公司、局对项目的安全、文明施工等检查验收，包括职能部门对项目工程的验收检查（主

项目工作分解的步骤和注意问题

项目工作分解的步骤和注意问题在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤： 1 ．先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。在进行这一步时需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？（一般情况下，项目的主要工作是指贯穿项目始终的工作，它在项目分解结构中主要被列在第二层。） 2 ．第二步的工作是：确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化，因为对于将来产生的一项可交付成果进行分解也许是不大可能的。对每个可交付成果，如果已经足够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步——这意味着不同的可交付成果可能有不同的分解层次。 3 ．确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。与主要元素一样，组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的。切实、可验证的结果既可包括产品，又可包括服务。这一步要解决的问题是：要完成上述各组成部分，有哪些更具体的工作要做。对于各组成部分的更小的构成部分，应该说明需要取得哪些可以核实的结果以及完成这些更小组成部分的先后顺序。 4 ．核实分解的正确性。即需要回答下列问题：（ 1 ）最底层项对项目分解来说是否是必需而且充分的呢？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）；（ 2 ）每项的定义是否清晰完整？如果不完整，描述则需要修改或扩展；（3 ）每项是否都能够恰当地编制进度和预算？是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）？如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合适的管理控制。如果大家还能在脑海中清晰地再现在项目范围管理中，我们介绍范围定义的工具——分解时所画的流程图，那么对于工作分解结构的创建步骤就可以了然于胸了。实际操作中注意的问题对于实际的项目，特别是对于较大的项目而言，在进行工作分解的时候，要注意以下几点： 1 ．要清楚地认识到，确定项目的分解结构就是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合为项目分解结构的过程。项目经理和项目的工作人员要善于将项目按照产品或服务的结构进行划分、按照项目的阶段划分以及按照项目组织的责任进行划分等有机地结合起来。也就是说，我们应该将项目的WBS 、PBS 以及OBS 组合起来综合运

IT项目管理工作分解结构图

Kim Nguyen正在召开一个项目组首次会议，讨论她所负责的IT升级项目的工作分解结构。公司正在优先开发几个因特网应用软件，这个IT升级项目要编制并实施一个计划，让公司所有员工的IT设施在9个月内达到新的公司标准。该新标准规定每个台式机或笔记本电脑的最低配置要求，包括处理器型号、内存大小、硬盘容量、网络接口类型以及安装的软件等。Kim知道要进行升级，他们必须首先为公司2000多名员工列出一个所有现有硬件、网络和软件的清单。 Kim和其他干系人一块制定了项目章程和初步的范围说明书。项目章程包括项目的粗略成本和进度估算，以及关键干系人的签字；初步的范围说明书对项目范围相关的软件、硬件和网络需求以及其他信息提供了初始的界定。Kim召集项目团队人员和其他干系人开会是为了进一步对项目范围进行界定。项目会设计哪些工作？由谁做？如何才能避免可能的范围蔓延？她想通过这次会议征集大家对这些问题的看法。公司新的首席执行官Walter Schmidt擅长于关注和这个项目一样大的大型项目，他们在此以前已经开始应用一种新的项目管理系统使每个人对项目的状态和进度进行全面和细致的了解。Kim知道好的WBS是范围、时间、和成本绩效的基础，但她并不清楚怎样着手建立WBS或分配成本。她该怎么做呢？ Kim Nguyen参考了她的公司和其他来源的创建指南，绘制了如下的WBS 结构图升级项目1000 项目管理1100 更新库存1200 获取硬件和软件1300 安装硬件和软件1400 满足实物库存1210 升更新数据库1220 服务器1310 用户硬件1320 建筑物A1211 建筑物B1212 建筑物C1213 笔记本1321 台式机1322

2013项目管理案例分析：工作分解结构(WBS)

关于WBS 的描述 1、WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。 2、它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。 3、随着WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。 4、WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。工作结构分解原则 1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。 2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。 3、相同层次的工作单元应用相同性质。 4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。 5、便于项目管理计划、控制的管理需要。 6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。 7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。案例范例阅读以下说明，请回答问题1至问题3,将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内【说明】 M公司承担了某大学图书馆存储及管理系统的开发任务，项目周期4个月。小陈是M公司的员工，半年前入职。在校期间，小陈跟随导师做过俩年的软件开发，

具有良好的软件开发基础。领导对小陈很信任，任命小陈担任该项目的项目经理。项目立项前，小陈参加了用户前期沟通会议，并承担了需求分析工作。会议后，相关部门按照要求整理会议所形成的决议和共识，并发给客户等待确认。为了节约时间，小陈根据自己在沟通会议上记录的结果，当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明。次日便要求设计人员开始进行系统设计，并指出项目组成员必须严格按照进度计划执行，以不辜负领导的期望与嘱托。项目进行了2个月后，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满。项目进入测试阶后，M公司开展内部管理审查活动。此项目作为在建项目接受了抽查，项目审查员给该项目提出了多个问题，范围管理方面的问题尤为突出。【问题1】（5分）结合案例，分析小陈在此项目中项目管理方面可能存在的不足。【问题2】（6分）小陈组织人员撰写的项目WBS如下： xx大学图书馆存储及管理系统 110确定需120设计130编码140测试150安装与调试 111初步需求121功能设计131模块定义141内部测试151软件安装112详细需求122系统设计132接口定义142集成测试152系统调试133程序编码143报告制定153培训 1.请说明上述WBS结构是将（）作为第一层进行分解的。除了上述方法，还可以采用哪些方式进行分解。

项目管理工作结构分解

工程项目工作分解结构工程项目工作分解结构（WBS ）：项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构，简称（WBS）。 WBS作用：1.明确和准确说明项目的范围；2.为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3.针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4.为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。分解的基本原则: 1应在各层次上保持项目内容上的完整性,分解结果代表项目的范围和组成部分.它应包括项目的所有工作,不能有遗漏. 2 一个项目单元只能从属于某一个上层单元,不能同时交叉属于两个上层单元. 3由一个上层单元分解得到的几个下层项目单元应具有相同的性质。 4项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，项目单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。 5由于项目工作结构分解是为项目的计划和实施控制服务的，是计划和控制的主要对象，所以它还应该符合项目计划和项目控制的需要。 6项目工作分解结构应有一定的弹性，应能方便的扩展项目的范围，内容和变更项目的结构。 7要求适当的详细程度。（1）如果项目工作分解层次和单元过少，则项目单元上的任务和信息容量太大，难以具体地，精细地设计，计划和控制，则失去分解的意义。（2）项目工作分解较细，能够提高计划和控制的能力。但是如果分解得过细，层次与单元太多，结构图，表将极为复杂，容易产生如下问题： 1）项目工作分解结构失去弹性，机动灵活性较小，项目调整的余地较小，或变更的影响面太大。 2）给计划工作带来困难，计划费用增加。 3）项目管理中的信息处理量会成倍增加。 4）有的项目管理者主观地想分解很细，但难以实现。 5）会造成项目组织跨度太大和组织层次太多。

工程项目管理的WBS分解

欢迎共阅工程项目管理的WBS 分解结构 A 签订项目管理委托合同 B 项目管理部进场 C 工程图设计 C/01 C/02 C/03 C/04 C/04.01 C/04.02 C/04.03 D D/01 D/02 D/03 D/04 E E/01 E/02 E/03 E/04 E/05 E/05.01 E/05.02 投标预备会 E/05.03 发招标文件 E/05.04 勘查现场 E/05.05 招标文件编制与提交 E/05.06 开标 E/05.07 组织投标单位答辩，编制评标报告 E/05.08 定标、发中标通知书 E/05.09 商定总承包合同并签署 E/05.10 总承包合同备案

E/06 监理合同运作 E/06.01 投标资格审查 E/06.02 发招标文件 E/06.03 勘查现场 E/06.04 招标文件编制与提交 E/06.05 发标 E/06.06 组织投标单位答辩、编制评标报告E/06.07 定标、发中标通知书 E/06.08 监理合同签署 E/06.09 监理合同备案 E/07 执行监理合同 E/07.01 E/07.02 E/ E/ E/ E/ E/07.02.05 E/ E/08 E/08.01 E/08.02 E/08.03 E/09 E/10 E/11 E/12 E/13 F F/01 拆除 F/01.01 F/01.02 F/01.03 F/01.04 申办拆除许可证 F/01.05 拆除施工 F/01.06 探察封堵地下管道

F/02 筹组施工项目部 F/03 砌筑现场围墙、场地平整F/04 施工用电和给排水敷设F/05 临设搭建 F/06 规划钉桩 F/07 完成施工准备 G 建安工程 G/01 降水、土方、护坡工程G/01.01 G/ 文件编制 G/ G/ 签订合同 G/01.02 G/ G/ G/ 土方施工 G/ G/02 G/02.01 验槽 G/02.02 G/02.03 -2 G/02.04 -1 G/03 G/03.01 G/03.02 2 G/03.03 3 G/03.04 4 G/03.05 5 G/03.06 6 G/03.07 7 G/03.08 G/04 G/04.01 G/04.02 防水及面层施工 G/04.03 屋面机房、设备安装G/04.04 屋面工程验收 G/05 电梯工程 G/05.01 电梯工程合同运作 G/ 施工单位资格预审 G/ 电梯工程招标文件编制 G/ 报业主审批 G/ 确定投标单位 G/ 工程发标 G/ 回标 G/ 评标

任务分解法

任务分解法意义和功能 1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 3.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 4.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。 WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以： a.防止遗漏项目的可交付成果。 b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 c.建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 f.为绩效测量和项目控制定义一个基准。 g.辅助沟通清晰的工作责任。 h.为其他项目计划的制定建立框架。 i.帮助分析项目的最初风险。 WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)，具有以下特点： a.工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。 b.工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。 c.工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。 d.工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)。

e.工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。实施步骤如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动 1、WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 2、WBS分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论 3、WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

建设工程项目工作分解结构(WBS)的思考.docx

摘要本文阐述了作为计划和控制工具的建设工程项目工作分解结构（WBS）的分解原则,指出建立一套标准的WBS分解体系对提高我们工程项目管理水平、建立工程项目管理信息化系统的迫切性。同时结合我国实情,提出了一套初步的房屋建筑工程项目的标准工作分解结构（WBS）,通过它既可形成国金管理公司在其众多工程项目中成功推行的一种简便易控的项目工作分解结构（合同网络图）,也可形成对执行工程项目中各类信息的持续积累。在即将推出的具有工程项目管理实际操作指导作用的工程项目国金管理软件中,将具体介绍该管理思想的实际操作。关键词项目管理 WBS分解结构信息化建设 1引言随着我国经济发展水平快速增长、建筑业规模持续扩大、市场经济的逐步完善,为适应建设复杂工程项目的管理需要,也为提高我国建筑业企业在加入WTO过渡期结束后的竞争力,我国急需快速生长出一批逐步具备国际型工程公司的形态和效用的项目管理公司。但我国工程项目管理公司的工作中仍存在许多问题,主要表现在：①项目管理工作不规范；②项目参与方的工作范围不明确和职责不清；③业主/项目管理方对项目进度、费用和质量控制的监控,难以满足对项目及时调整、管理、甚至决策的需要；④缺乏统一的信息标准和整体规划,导致已形成的信息平台之间难以实现信息资源共享；项目实施中获得的各类信息指标,如资源、费用、进度、质量/安全环保的影响因素、施工工艺、材料/设备的市场信息等,缺乏有效的、持续的积累。为解决这些问题,我们需要着手如下两方面的工作：①缺乏规范化、标准化的业务流程；②缺乏将项目参与各方联系起来的统一的、标准化的WBS分解体系。换句话说,就是需要在项目参与方之间,建立一种统一的、规范化的“交流语言”或分类标准。在此基础上建立的项目管理信息系统,就可既规范企业项目管理行为,也保证项目信息交流渠道畅通,同时还可确保业主/项目管理方获得准确、实时的项目信息,真正高效地实现对整个项目的进度、成本和质量统一计划和控制。为此,本文在研究国外各种分类标准的基础上,结合我国现有建设工程项目的实际操作特点和实践经验,初步提出一套适用于我国房屋建筑工程项目的WBS分解结构。 2建设工程项目的WBS 分解结构早在1969年英国皇家特许估算师协会(RICS)颁布了第一个房屋建筑的分类标准,1972年加拿大估算师协会(CIQS)颁布了房屋建筑的标准分类方法,并随后为加拿大皇家建筑协会(RAIC)采用。之后许多国家都在制定自己的分类标准,为给欧洲国家提供一个统一的分类标准,CIB和CEEC一起制定了CEEC分类。Uniformat是由美国Hanscomb协会与美国总务管理局（GSA）各自开发的分类标准合并而来的,1989年美国材料试验协会（ASTM）基于Uniformat开发了ASTM分类标准,称为Uniformat II[3]。上述分类标准广泛应用于欧美国家、地区,它们不断完善和更新过程中,还相互借鉴,以不断提高与其它分类标准的互通性。分类目的也从最初的确保项目经济估算一致,转变为给整个工程项目生命周期的参与各方提供一种标准“交流语言”,实现对工程项目工作范围、进度、成本和质量的统一计划和控制。 2.1WBS分解的概念 WBS（Work Breakdown Structure）作为有效地计划和控制建设工程项目的工具。它是由一组可交付使用的项目产品/设施组成的,表现为一种层次化的树状结构,定义了整个工程项目的工作范围。根据项目管理工作需要,进行不同层次的分解,以满足对项目产品/设施进行时间、费用、质量的计划和控制管理。随分解层次的深入,所定义的项目产品/设施也就越详细越具体,位于整个WBS分解结构最底层是不能再进一步细分的产品/设施,也称为工作包,由它形成造价信息库,如还要对它做进一步分解,其分解原则就变为完成该工作包的活动顺序或者施工工序。 2.2WBS的主要分解原则进行WBS分解时,分解得到的项目产品/设施应是： 1）可定义的——可以说明其工作内容或目标,且容易被项目各参与方理解； 2）可管理的——可以分配给一个人员/部门/单位,明确该人员/部门/单位职责； 3）可预计的——可以预计所需时间、资源及其费用大小； 4）可估计的——可计划开始和结束时间,制定里程碑计划； 5）独立的——各项目产品/设施之间的分界面或依赖性最小,提供清晰的工作界面； 6）专业的——符合专业资质分类要求； 7）完整的——每一级的下一级所有项目产品/设施之和构成它的项目产品/设施的工作范围,所有项目产品/设施一起构成一个完整工程项目的工作范围； 8）可适应的——工程项目工作范围的变化时,可灵活方便地增/减相应的项目产品/设施。另外,对重复发生频率高的,在满足上述条件的前提下,也应单独列出。 2.3一种可行的房屋建筑工程项目的WBS分解结构事实上,作为一种分类标准或者WBS分解体系,除了WBS分解结构外,还包括WBS字典（对WBS分解结构中每一级产品/设施做具体工作内容和技术标准）、编制专门手册（做施工工艺、应遵循的质量验收标准、工程量计算规则说明）。从我国建筑业实际情况出发,我们这里只探讨适用于我国房屋建筑工程项目的WBS分解结构及其工作内容说明,但还是注意了它与我国《建设工程工程量清单计价规范》错误！未找到引用源。、《建设工程计量规则》、《建筑产品选用技术－房地产商专辑》[1]、以及我国建设工程质量验收标准的结合,使得我们提出的WBS分解结构下的每一个产品/设施,都可以对应着工程量清单及其计量规则的一项或多项,以独立地计算其工程量,也对应着建筑产品选用技术中的一项或多项,以获得该产品/设施的选用技术/技术要求、供应商的信息等,并满足工程竣工验收的程序和要求。表 1 房屋建筑工程项目全过程管理工作的3级分解

【人力资源】工作分解结构(WBS)在施工项目管理计划阶段中的应用精编版

工作分解结构（WBS）在施工项目管理计划阶段中的应用项目最显著的一个特性就是它的目的性。即合格的产品、低廉的费用和按时交付产品。当产品范围(交付物)保持不变的情况下，也可以说项目有三个约束条件，①质量约束（用户需求），②费用约束（成本），③时间约束（合同工期）。三者的关系即相互矛盾又相辅相成，当提高质量时，要么增加费用（改变费用基线），要么延长产品的交付时间（改变合同工期），或两者同时改变。同理，降低费用提前交工也是如此。三者的关系就如同一个三角形，假如产品范围是它的面积，质量、费用和时间是它的三条边，当保持面积不变时改变其中的一条边其它两条边不变是不可能的。如图1所示。通过以上分析，项目管理实质上就是回答这个问题：在保证产品范围不变的情况下，我们需要做哪些必要工作，才能有效地协调质量、费用和进度三者的关系，保证实现项目目标。我们把必要的工作按照一定的次序和归属列一张表或画一张结构图，便得到了工作分解结构（WBS）表。完成了工作分解结构表（图），该做哪些工作便一目了然。一、工作分解结构（WBS）工作分解结构（Work Breakdow Structure,WBS.）就是为完成项目目标而制定的全部工作或活动的集合，工作分解结构图是工作结构分解的具体表现。工作分解结构图（表）主要有三个基本要素——层次结构、编码和分解结构词典（工作包说明书）。 1、分解层次结构（1）、WBS的分解层次由于进行工作分解即可按照项目的内在结构，又可按项目的实施顺序，并且由于项目本身的复杂程度、规模大小也各不相同，从而形成了工作分解结构图的不同层次。工作分解结构每细分一层次表示对项目元素更细致的描述。（2）、结构设计 WBS结构的总体设计对于有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级或树状来构成，使底层代表详细信息，而且其范围很长，逐层向上。WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。

建设工程项目工作分解结构

建设工程项目工作分解结构 The final revision was on November 23, 2020

工程项目的工作分解结构(房屋建筑类)

工程项目的工作分解结构（房屋建筑类）第1 级第2级第3级第4级备注 1. 场地准备1.1. 场地拆除和迁移 1.1.1. 建筑物的拆除 1.1. 2. 构筑物的拆除 1.1.3. 设施的拆除可含：地下管线的探测、改移、拆除等。 1.1.4. 地下考古勘察及考古文物的保护性挖掘 1.2. 污染场地的治理 1.2.1. 污染土壤的清除 1.2.2. 土壤恢复的处理 1.3. 平整场地 1.3.1. 清理和挖掘 1.3. 2. 古树移植和树木伐移 2. 地下结构2.1. 地基加固处理及检验 2.1.1. 地基加固处理可含：换填垫层、预压、强夯和强夯置换、振冲、砂石桩、水泥粉煤灰碎石桩、夯实水泥土桩、水泥土搅拌、高压喷射注浆、石灰桩、灰土挤密桩和土挤密桩等或其组合。 2.1.2. 地基加固检验 2.2. 基坑 2.2.1. 基坑降水及监测 2.2.2. 土（石）方工程 2.2. 3. 基坑支护及监测可含：地下连续墙、排桩支护、锚杆支护、土钉墙支护、内支撑、微型桩等或其组合。分包时，地下室结构之间工作界面。 2.2.4. 基坑内氡气检测 2.3. 基础 2.3.1. 条形基础各基础均含土方回填。 2.3.2. 独立基础

5.2. 给水排水5.2.1. 给水排水的管道及配件、阀门、仪表凡涉及到管沟及井类等工作由相关土建施工方完成。给水管道室内外界限划分：以建筑物外墙皮1.5m为界，入口处设阀门者以阀门为界，与市政给水管道的界限应以水表井为界；无水表井的，应以与市政给水管道碰头点为界。排水管道室内外界限划分：应以出户第一个排水检查井为界。室外排水管道与市政排水界限应以与市政管道碰头井为界。 5.2.2. 给水系统可含：水塔设备、水泵、给水箱、增压给水设备、给水处理设备等。 5.2.3. 热水系统 5.2.4. 循环冷却水系统 5.2.5. 中水系统 5.2. 6. 游泳池循环系统可能再次深化设计，应在平面图上注明位置、预留孔洞、设备与管道接口位置及技术参数。 5.2.7. 雨水利用系统 5.2.8. 排水系统 5.2.9. 特殊建筑给水排水设备可含：水景设备、喷泉、喷灌设备，医院污水处理设备，医疗用气系统及设备等。 5.2.10. 系统检测/调试 5.3. 燃气5.3.1. 燃气的管道及配件凡涉及到管沟及井类等工作由相关土建施工方完成。燃气管道室内外界限划分：地下引入室内的管道应以室内第一个阀门为界，地上引入室内的管道应以墙外三通为界；室外燃气管道与市政燃气管道应以两者的碰头点为界。 5.3.2. 室外燃气设备可含：中/低压燃气调压装置、中/低压燃气管道、中/压燃气调压站等。 5.3.3. 室内燃气设备可含：燃气器具、安全装置、室内燃气阀门、仪表等。 5.3.4. 系统检