cDNA文库组标准流程六电转化流程
cDNA文库组标准流程六:电转化流程
1．电转化感受态细胞的制备
1. 用枪头挑取单克隆菌落，投入盛有10ml LB液体培养基的50ml离心管中。（同时做培养基和枪头的空白对照）
2. 37℃，220rpm，培养14-16个小时。
3. 第二天，以1：100的比例将这10ml菌液倒入1000ml LB液体培养基中，37度，220rpm，振摇2-3小时，每半小时测一次OD，当OD值达到0.3-0.4时，停止培养。
4. 将菌液在冰上预冷30分钟，随后将菌液分装到500ml 预冷的离心杯中，4℃，2500rpm离心10分钟。
5. 弃上清，离心杯中加入少量ddH2O，使沉淀悬浮后，再将水注满离心杯，4℃，4000rpm离心10分钟。
6. 弃上清，加少量灭菌水，重悬菌体，再将水注满离心杯，4000rpm，4℃，离心10min。
7. 弃上清，往离心杯中加入少量10%甘油(灭菌，预冷)，重悬菌体，再加满10%甘油, 4℃, 4000rpm, 离心10min。
8. 弃上清，每个离心杯中加入5ml10％的甘油，使沉淀悬浮后，将菌液以300ul/管分装于1.5ml的离心管中，-80 ℃冰箱中保存。同时取100 μl感受态加0.01ng puc18直接电穿孔转化，检测转化效率。
9. 次日观察转化子生长情况，并记录。
2．连接产物纯化
1．将连接产物转移至一1.5ml Eppendorf管中，加入下列试剂:
10ul of ddH2O
2ul of 3M NaAC（PH5.2）
50ul of 无水乙醇
轻轻混匀，稍微离心并将其置于-20℃放置1小时以上；
2.4℃，top Speed 离心30分钟；
3.小心移去上清，避免接触到管底的沉淀物；
4.加入500ul70％的乙醇，轻轻颠倒几次洗涤沉淀（注：不要离心混匀）；
5.4℃，top Speed离心5分钟；
6.小心移去上清，将此Eppendorf管置空气中直至无乙醇气味；
7.加入10ulddH2O重新溶解沉淀，4℃短期保存，-20℃长期保存备用；
3.电转化
1. 从-80℃冰箱中取出感受态细胞，置于冰上解冻；
2. 取1 μl 纯化后的质粒于一1.5ml的离心管中，将其和0.1CM的电极杯一起置于冰上预冷。
3. 将40～100ul解冻的感受态细胞转移至此1.5ml 的离心管中，小心混匀，冰上放置10min。
4. 打开电转仪，调至Manual，调节电压为2.1KV。
5. 将此混合物转移至已预冷的电极杯中，轻轻敲击电极杯使混合物均匀进入电极杯的底部；
6. 将电极杯推入电转化仪，按一下pulse键，听到蜂鸣声后，向电击杯中迅速加入1000μl的SOC液体培养基，重悬细胞后，转移到1.5ml的离心管中。
7．37℃，220－250rpm复苏1小时。
8. 取20ul转化产物加160ulSOC涂板，放于37℃温室，过夜培养，次日查看转化结果。其余菌液加1：1的30％的甘油后混匀－80℃保存。
注：每块加有Amp的平板上均匀涂有X-Gal 80μl ，SOC 80μl，IPTG 20 μl。
4.电击杯清洗流程
1．用清水将电击杯稍冲一下。
2．向电击杯中加入的75%酒精浸泡2hr。
3．弃去酒精，再用蒸馏水冲洗2~3遍，然后用1ml的枪吸取超纯水反复吹打电击杯10遍以上。4．加入无水乙醇2ml于电击杯中，浸泡30分钟。
5．弃去无水乙醇，于通风厨内挥干乙醇。
6．将清洗好的电击杯放入-20 ℃冰箱内待用。
注：1．不同样品使用的电机杯应分开；
2．每周用1％酒精浸泡30分钟。
有效沟通的六个步骤
前言 【管理名言】 运用换位思考，可以使沟通更有说服力，同时树立良好的信誉！ 在工作中我们要完成一次有效的沟通，我们会把它分为六个步骤： ◇第一个步骤是事前准备。 ◇第二个步骤是确认需求。确认双方的需求，明确双方的目的是否是一致的。 ◇第三个步骤是阐述观点。即如何发送你的信息，表达你的信息。 ◇第四个步骤是处理异议。沟通中的异议就是没有达成协议，对方不同意你的观点，或者你不同意对方的观点，这个时候应该如何处理。 ◇第五个步骤是达成协议。就是完成了沟通的过程形成了一个协议，实际在沟通中，任何一个协议并不是一次工作的结束而是沟通的结束，意味着一项工作的开始。 ◇第六个步骤是共同实施。 【自检】 请列举出你向上级汇报工作情况的几个步骤。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 对照有效沟通六步骤，你缺少了哪些步骤?为什么? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为这六步骤是如何影响沟通效果的? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 高效沟通的六大步骤 步骤一事前准备 步骤二确认需求 步骤三阐述观点 步骤四处理异议 步骤五达成协议 步骤六共同实施 步骤一事前准备 发送信息的时候要准备好发送的方法、发送的内容和发送地点。我们在工作中，为了提高沟通的效率，要事前准备这样一些内容： 1.设立沟通的目标 这非常地重要，我们在与别人沟通之前，我们心里一定要有一个目标，我希望通过这次沟通达成什么样的一个效果，那么就要设立目标是我们沟通。
六标准差的实施步骤和成功关键
六标准差的实施步骤与成功关键 「6 SIGMA管理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA理念的分享与全体员工沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高质量且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。在未来，企业实施6 SIGMA管理，会有如被要求通过ISO 9000质量系统认证一般，成为顾客要求供货商展现其稳定质量的一项手段。透过SIGMA指针，可将企业质量管理水平以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就可以了解其参与市场竞争的能力和实力，也是未来市场Benchmarking标竿竞争的参考。 6 Sigma 管理的实施条件 ◎ 将6 Sigma作为企业经营管理的中心环节，并成为一种『规化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma管理，真正实现『以顾客为中心的质量管理』和『以数据为依据的基本原则』。 ◎ 6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。 建构 6 Sigma 系统架构 Sigma的观念和工具基本上和TQM及相关品保手法小异，重要的是如何应用及活用。本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次就是因为他们用「功能别」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如管理代表），未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。 6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇异公司，把6 Sigma管理视为日常活动，也将其视为管理者职务的一部份，因此指派专人负责。但以中小企业的规模及体质，可运用现有ISO质量系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一般6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。 倡导者： 确定改善项目并领导6 Sigma行动的高级主管或事业单位的最高主管。主要工作是预算安排、协调解决纠纷与问题，并不需要专职负责质量项目计划，但必须要投入必要的时间与精力，以确保计划执行的成功。根据奇异公司的课程规划，训练时间要一个星期。 黑带导师： 在一个事业单位中，只有一位黑带导师，主要工作是专职的教师，负责稽核并指导黑带工作。扮
有效沟通的六个步骤
【管理名言】 运用换位思考，可以使沟通更有说服力，同时树立良好的信誉！ 在工作中我们要完成一次有效的沟通，我们会把它分为六个步骤： ◇第一个步骤是事前准备。 ◇第二个步骤是确认需求。确认双方的需求，明确双方的目的是否是一致的。 ◇第三个步骤是阐述观点。即如何发送你的信息，表达你的信息。 ◇第四个步骤是处理异议。沟通中的异议就是没有达成协议，对方不同意你的观点，或者你不同意对方的观点，这个时候应该如何处理。 ◇第五个步骤是达成协议。就是完成了沟通的过程形成了一个协议，实际在沟通中，任何一个协议并不是一次工作的结束而是沟通的结束，意味着一项工作的开始。 ◇第六个步骤是共同实施。 高效沟通的六大步骤 步骤一事前准备 步骤二确认需求 步骤三阐述观点 步骤四处理异议 步骤五达成协议 步骤六共同实施
步骤一事前准备 发送信息的时候要准备好发送的方法、发送的内容和发送地点。我们在工作中，为了提高沟通的效率，要事前准备这样一些内容： 1.设立沟通的目标 这非常地重要，我们在与别人沟通之前，我们心里一定要有一个目标，我希望通过这次沟通达成什么样的一个效果，那么就要设立目标是我们沟通。 2.制定计划 有了目标要有计划，怎么与别人沟通，先说什么，后说什么。 3.预测可能遇到的异议和争执 4.对情况进行ＳＷＯＴ分析 就是明确双方的优劣势，设定一个更合理的目标，大家都能够接受的目标。 那么在沟通的过程中，要注意第一点是事前准备，这是我们在沟通过程中第一个步骤；要准备目标，因为我们在工作中往往会不知道目标是什么，当我们在沟通之前有了一个目标时，对方肯定也会有一个目标，双方能够通过沟通达成一致协议。
6西格玛7个主要原则
6西格玛 1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作 什么是6西格玛 “σ”是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4 西格玛而言，相当于每百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达到顾客要求，在一百万个机会里，只找的出3.4个瑕疵。 6西格玛（6sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供一系列同等寺适用于设计、生产的服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 6西格玛的主要原则（一） 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持。 6西格玛的主要原则（二） 真诚关心顾客 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 6西格玛的主要原则（三） 根据资料和事实管理 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟要做哪些衡量（Measurement）,然后再运用资料和分析，了解公司表现距离和目标有多少差距。 6西格玛的主要原则（四） 以流程为重 无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
6西格玛的主要原则
6西格玛的主要原则(一) 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持. 6西格玛的主要原则(二) 真诚关心顾客。ν 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 6西格玛的主要原则(三) 根据资料和事实管理。ν 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。 6西格玛的主要原则(四) 以流程为重。ν 无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 6西格玛的主要原则(五) 主动管理。ν 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」 6西格玛的主要原则(六) 协力合作无界限。ν 改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。， 6西格玛的主要原则(七) 追求完美，但同时容忍失败。ν 在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。 何谓6西格玛质量 一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下： 1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)ν 2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。 为何6西格玛质量吸引我们 6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下： 1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。 2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。 3. 显示迈向无缺点的进展。 4. 为各部门提供一个明确的目标。 何谓6西格玛管理(一) 是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。ν 经营业绩的改善包括： ? 市场占有率的增加 ? 顾客回头率的提高
六标准差的实施步骤与成功关键(doc12)(1)
六西格玛成功的关键 六标准差的实施步骤与成功关键 「6 SIGMA管理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA 理念的分享与全体员工沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高品质且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。在未来，企业实施6 SIGMA管理，会有如被要求通过ISO 9000品质系统认证一般，成为顾客要求供货商展现其稳定品质的一项手段。透过SIGMA指针，可将企业品质管理水准以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就可以了解其参与市场竞争的能力和实力，也是未来市场Benchmarking标竿竞争的参考。 6 Sigma 管理的实施条件 ◎将6 Sigma作为企业经营管理的中心环节，并成为一种『规X化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma管理，真正实现『以顾客为中心的品质管理』和『以数据为依据的基本原则』。 ◎ 6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。 建构 6 Sigma 系统架构 Sigma的观念和工具基本上和TQM及相关品保手法XX小异，重要的是如何应用及活用。本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次就是因为他们用「功能别」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如管理代表），未经整体人力、专
业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。 6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇异公司，把6 Sigma 管理视为日常活动，也将其视为管理者职务的一部份，因此指派专人负责。但以XX中小企业的规模及体质，可运用现有ISO品质系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一般6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。 倡导者： 确定改善项目并领导6 Sigma行动的高级主管或事业单位的最高主管。主要工作是预算安排、协调解决纠纷与问题，并不需要专职负责品质项目计划，但必须要投入必要的时间与精力，以确保计划执行的成功。根据奇异公司的课程规划，训练时间要一个星期。 黑带导师： 在一个事业单位中，只有一位黑带导师，主要工作是专职的教师，负责稽核并指导黑带工作。扮演黑带导师的人员必须要有深厚的统计基础及教学领导的特长，且必须要经过绿带、黑带的训练，领有资格执照并有实务经验，表现优异者才可，另外还需要指导至少10人获得黑带资格，经过该事业单位倡导者委员会评议通过，方可获得黑带导师的资格，且必须要专职工作至少二年的时间，所需要的课程训练时间至少二星期。 黑带人员： 在一个事业单位中，黑带可视部门的需要设定，通常是每一个生产单位最好有一位。其主要工作是专职的行动具体负责人，带领工作小组从事关键性生产环节的改善，及评估、分析、改善和监控影响顾客满意度和生产 绿带人员： 利用业余时间参加黑带培训计划的人员，主要目的是希望这些绿带人员在受完
高效沟通的六大步骤
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客户沟通六步骤
客户沟通六步骤 沟通中“沟”是手段，“通”是目的。怎样才是真正“通”了呢？“通”就是对方被你影响了，甚至按你的意思做事情了，就是“通”了。如果沟通以后，对方没有“通”，那就只被你“沟”了一下而已，没有达成沟通目的。因此沟通无定法，也没有固定的模式，个人风格不同、面对的对象不同、场景不同，就有不同的方法和技巧。没有什么普遍适用的沟通办法和技巧，只要是可以达成目的，就是好技巧，一切都要在变化中把握。销售代表和客户沟通的过程中，由于双方有共同的目标、共同的利益基础，沟通过程还是有章可循的。总结销售代表和客户沟通的理想步骤如下： 步骤1 事前准备 步骤2 确认需求 步骤3 产品介绍 步骤4 处理质疑 步骤5 达成协议 步骤6 共同实施 一、事前准备 事前准备，需要准备些什么呢？ 1、哪些信息有用，该如何向客户传达。 恐怕这是每一个业务员在去和客户沟通的路上考虑最多的问题。客户和我做交易，他的需要是什么，他想了解哪些信息，最起码要先在心里想好怎么说，才能够有把握。见客户时东拉西扯的，那不是介绍产品的方法。那么哪些信息有用呢？这需要考虑自己想要推销的产品，它有哪些卖点，最能够打动客户的是什么？我想，这对于业务员来说，不是一个难题。抓住自己的产品做文章，是最简单的信息传达方式。 如何向客户传达呢？这就要求业务员在和客户交流时，说话要有条理，将客户需要的信息逐步地告诉他。可以先从简单的入手，客户会主动问一些情况，这时再把自己准备好的介绍词向客户说明，客户在心理上会很自然的接受。 2、在信息传达过程中可能存在的潜在争执和解决办法 业务员在和客户交流过程中，会出现哪些争执呢？总的来说，有以下几个方面：产品价格、产品质量、产品售后服务、客户可以得到的实际利益等等。当然，还有其它不可预知的因素，最好是想得越多越好，免得出现争执之后，不晓得如何处理。业务人员的原则是：把所有的客户都想象成挑剔的，越挑剔就越想达成交易！ 在客户沟通中，由于种种原因，几乎所有的客户都会表现出一定的抵触情绪。要应付客户的一些抵触情绪，销售人员必须采取积极的方法，首先应请客户说明他们反对的理由，然后再向客户提一些他们不得不回答的他们自己的反对意见的问题，否定他们意见的正确性，或者，将客户的异议转变为他们购买的理由。对于争执，解决的办法有很多，这里简单介绍几点，供读者参考： （1）反驳处理技巧 反驳处理指销售人员根据有关事实和理由来直接否定客户异议。 ——客户：“这房屋的公共设施占总面积的比率比一般要高出不少。” ——销售人员：“您大概有所误解，这次推出的花园房，公共设施占房屋总面积的18.2%，一般大厦公共设施平均达19%，我们要比平均少0.8%。”
六西格玛(6σ)管理简介
六西格玛（6σ）管理简介 一、 什么是六西格玛（6σ）管理？ 6加上希腊字母σ（西格玛）。σ本来是一个反映数据特征的希 腊字母，表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算σ的大小： 1 )(12 --=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。 现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。 那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。 第一，它是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。 第二，6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。 第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。 第四，6σ是一个工具系统。需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC 活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma 的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。 总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用，而是全新的管理模式。
(六西格玛管理)全球六标准差第一品牌
（六西格玛管理）全球六标 准差第一品牌
Motorola全球六標準差第壹品牌 【權威六標準差&品質管理國際雙證照班登台授證】 MotorolaSixSigmaGreenBeltPro gram 國際製造工程學會品質管理師 主辦單位:MotorolaUniversity摩扥羅拉大學國際製造工程學會(SME)中華民國分會 承辦單位:亞卓國際顧問股份XX公司協辦單位:台灣科學園區科學工業同業工會眾所週知(Motorola)公司是SixSigma的發源地於1988年獲第壹屆美國國家品質獎-奠定了摩扥羅拉成為六標準差同義詞；2002年又再度獲獎受肯定成為六標準差實踐的權威。國際製造工程學會(SocietyofManufacturingEngineers,SME)為全世界于製造領域方面唯壹且公認的權威性的國際組織及認證機構。 這是國內首度學術界的權威和產業界實施六標準差的最正統標竿企業攜手合作的雙重認證，為通行國際最有份量的雙證照. 適合製造業、資訊業、高科技產業、通信、金融業、服務業及傳統產業，欲企業升級接軌國際者。 專案領導人、管理人員、工程師、經理人、產業界主管及資深人員，欲學習MotorolaGreenBelt及基礎品質管理知識以取得SME品質管理師I認證. 企業中高階管理者： SixSigma需要高階主管直接參與與建置。6天GreenBelt的訓練能够說是SixSigma 的縮影，極適合中高階主管切入掌握SixSigma的有效工具。 中階幹部或準備發展為黑帶的種子人員： GreenBelt是企業打造SixSigma基礎的中堅分子，MotorolaSixSigma強調團隊精神，黑帶固然是日後推動的核心人員，但必需配合中階幹部的GreenBelt人員，使形成SixSigma文化，才能真正啟動SixSigma體制。
高效沟通的基本步骤
高效沟通的基本步骤 【本讲要点】 步骤一事前准备 步骤二确认需求 步骤三阐述观点 步骤四处理异议 步骤五达成协议 步骤六共同实施 前言 【管理名言】 运用换位思考，可以使沟通更有说服力，同时树立良好的信誉！ 在工作中我们要完成一次有效的沟通，我们会把它分为六个步骤： ◇第一个步骤是事前准备。 ◇第二个步骤是确认需求。确认双方的需求，明确双方的目的是否是一致的。 ◇第三个步骤是阐述观点。即如何发送你的信息，表达你的信息。 ◇第四个步骤是处理异议。沟通中的异议就是没有达成协议，对方不同意你的观点，或者你不同意对方的观点，这个时候应该如何处理。 ◇第五个步骤是达成协议。就是完成了沟通的过程形成了一个协议，实际在沟通中，任何一个协议并不是一次工作的结束而是沟通的结束，意味着一项工作的开始。 ◇第六个步骤是共同实施。 【自检】 请列举出你向上级汇报工作情况的几个步骤。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 对照有效沟通六步骤，你缺少了哪些步骤 ? 为什么 ?
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你认为这六步骤是如何影响沟通效果的 ? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 高效沟通的六大步骤 步骤一事前准备 步骤二确认需求 步骤三阐述观点 步骤四处理异议 步骤五达成协议 步骤六共同实施 步骤一事前准备 发送信息的时候要准备好发送的方法、发送的内容和发送地点。我们在工作中，为了提高沟通的效率，要事前准备这样一些内容： 1.设立沟通的目标 这非常地重要，我们在与别人沟通之前，我们心里一定要有一个目标，我希望通过这次沟通达成什么样的一个效果，那么就要设立目标是我们沟通。 2.制定计划 有了目标要有计划，怎么与别人沟通，先说什么，后说什么。 3.预测可能遇到的异议和争执
(六西格玛管理类)标准差
标准差(Standard Deviation)，也称均方差（Mean square error） 标准差是一种表示分散程度的统计观念。标准差已广泛运用在股票以及共同基金投资风险的衡量上，主要是根据基金净值于一段时间内波动的情况计算而来的。一般而言，标准差愈大，表示净值的涨跌较剧烈，风险程度也较大。实务的运作上，可进一步运用单位风险报酬率的概念，同时将报酬率的风险因素考虑在内。所谓单位风险报酬率是指衡量投资人每承担一单位的风险，所能得到的报酬，以夏普指数最常为投资人运用。 标准差是一组数值自平均值分散开来的程度的一种测量观念。一个较大的标准差，代表大部分的数值和其平均值之间差异较大；一个较小的标准差，代表这些数值较接近平均值。 例如，两组数的集合{0, 5, 9, 14} 和{5, 6, 8, 9} 其平均值都是7 ，但第二个集合具有较小的标准差。 标准差可以当作不确定性的一种测量。例如在物理科学中，做重复性测量时，测量数值集合的标准差代表这些测量的精确度。当要决定测量值是否符合预测值，测量值的标准差占有决定性重要角色：如果测量平均值与预测值相差太远（同时与标准差数值做比较），则认为测量值与预测值互相矛盾。这很容易理解，因为值都落在一定数值范围之外，可以合理推论预测值是否正确。 标准差的简易计算公式 假设有一组数值x1, ..., xN （皆为实数），其平均值为： 此组数值的标准差为： 一个较快求解的方式为： 一随机变量X 的标准差定义为：
须注意并非所有随机变量都具有标准差，因为有些随机变量不存在期望值。如果随机变量X 为x1,...,xN 具有相同机率，则可用上述公式计算标准差。从一大组数值当中取出一样本数值组合x1,...,xn ，常定义其样本标准差： [编辑] 范例：标准差的计算 这里示范如何计算一组数的标准差。例如一群孩童年龄的数值为{ 5, 6, 8, 9 } ： 第一步，计算平均值 n = 4 （因为集合里有 4 个数），分别设为： 用 4 取代N 此为平均值。
六标准差基本概念
六标准差基本概念 一、何謂6 Sigma？ ●就統計學定義而言 六標準差（6 Sigma）是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有2 個機會，亦即2PPB（Part Per Billon），也确实是良品率有99.9999998%。 ●依Motorola公司所訂立的品質水準而言 是將量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心±1.5 sigma後允許缺點為3.4 PPM（Part Per Million），也确实是良品率達到99.99966%。 ●就實務上而言： 六標準差（6 Sigma）是一種企業流程治理及改善手法，運用策略、文化改變及各種治理與統計工具整合一起使用，從工作流程中盡力排除失誤，追求最小變異，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。 二、6 Sigma的重要歷程 6 Sigma是1980年代由Motorola所發展出來的治理手法 1981年Motorola執行長Bob Galvin要求5公司績效5年內改善10倍 1985年通訊工程師Bill Smith提出6 Sigma之構想
1987年11月15日Motorola開始推行6 Sigma 1988年Motorola獲得美國國家品質獎(Baldrige National Quality Award) 1991年Allied Signal(聯迅)開始推動6 Sigma成效杰出 1995年GE(奇異電子)Jack Welch大力推動，驚人的績效使6 Sigma蔚為風潮。 美國(財星)前500大公司紛紛開始移植6 Sigma 三、6 Sigma的組織劃分 四、6 Sigma的執行步驟 對於6Sigma專案的行動階段，各方企業及學者沒有一套完全相同的標準，但差不多的D-M-A-I-C循環是一致的。 (一)定義(Define)：具體描述現況問題，確認關鍵與影響，設定目標與範圍及界定 顧客要求，制定核心策略流程圖。 (二)衡量(Measure)：運用治理及統計工具，找出CTQ（Critical to Quality）或CTC （Critical to Characteristic），驗證問題與流程、衡量作業績效及 收集資料。 (三)分析(Analysis)：根據抽樣計畫，分析收集數據確認改善目標、確認關鍵流程 輸入變數、確認所有變數來源及評估流程設計。 (四)改進(Improvement)：針對關鍵變數問題，訂定改善方案，設計新流程與測試 追蹤改善後的關鍵變數是否壓縮到最小。 (五)操纵(Control)：對變數量測系統的持續有效管制，建立關鍵變數的流程管制 計畫，使流程能持續改善。
高效沟通的基本步骤
高效沟通的基本步骤本讲要点】 步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施 、尸、- 前言 【管理名言】运用换位思考，可以使沟通更有说服力，同时树立良好的信誉！在工作中我们要完成一次有效的沟通，我们会把它分为六个步骤： ?第一个步骤是事前准备。 ?第二个步骤是确认需求。确认双方的需求，明确双方的目的是否是一致的。 ?第三个步骤是阐述观点。即如何发送你的信息，表达你的信息。 ?第四个步骤是处理异议。沟通中的异议就是没有达成协议，对方不同意你的观点，或者你不同意对方的观点，这个时候应该如何处理。 ?第五个步骤是达成协议。就是完成了沟通的过程形成了一个协议，实际在沟通中，任何一个协议并不是一次工作的结束而是沟通的结束，意味着一项工作的开始。 ?第六个步骤是共同实施。 【自检】请列举出你向上级汇报工作情况的几个步骤。 对照有效沟通六步骤，你缺少了哪些步骤? 为什么?
你认为这六步骤是如何影响沟通效果的? 高效沟通的六大步骤 步骤一事前准备 步骤二确认需求 步骤三阐述观点 步骤四处理异议 步骤五达成协议 步骤六共同实施 步骤一事前准备 发送信息的时候要准备好发送的方法、发送的内容和发送地点。我们在工作中，为了提高沟通的效率，要事前准备这样一些内容： 1. 设立沟通的目标 这非常地重要，我们在与别人沟通之前，我们心里一定要有一个目标，我希望通过这次沟通达成什么样的一个效果，那么就要设立目标是我们沟通。 2. 制定计划 有了目标要有计划，怎么与别人沟通，先说什么，后说什么。 3. 预测可能遇到的异议和争执 4. 对情况进行SWOT分析 就是明确双方的优劣势，设定一个更合理的目标，大家都能够接受的目标。 那么在沟通的过程中，要注意第一点是事前准备，这是我们在沟通过程中第 一个步骤；要准备目标，因为我们在工作中往往会不知道目标是什么，当我们在
六顶思考帽沟通术的五大步骤(精)
六顶思考帽沟通术的五大步骤 凡是咨询界和培训界的朋友，我想对六顶思考帽应该都不陌生。从六帽的问世运用至今，大家对六顶思考帽的运用主要体现在会议管理，和员工创造力，本文将开启六顶思考帽的另一项重要功能——超级六帽沟通术，旨在探求一种可以广为使用的沟通技巧。第一部分对六顶思考帽的认知一什么是六顶思考帽“六顶思考帽”是爱德华。德。波诺博士开发并流行于西方企业界的，最有效的思维训练。它提供了“平行思维”的工具，从而避免将时间浪费在互相争执上。二六顶思考帽能解决什么问题它的主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，从而极大地提高企业与个人的效能，降低会议成本、提高创造力、解决深层次的沟通问题。它为许多国家、企业与个人提供了强有力的管理工具。在实际运用中，它发挥了巨大的魔力：将会议时间骤然减速少了80%；扭转乾坤，将1984前是赔钱的奥运会变为生钱机器；席卷欧洲的“疯牛病危机”中，让一家工厂却能笑看风云。这一切的变化，全赖于“六顶思考帽”。三六顶思考帽的核心是什么？“六帽思考法”的核心，就在于代表六种不同思维的“六顶帽子”的运用。现在，让我们来看看这六顶神奇的帽子：白色思考帽：白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。红色思考帽：红色是情感的色彩。直指我们的感觉、直觉和预感。绿色思考帽：绿色是春天来到时，争奇斗艳的美妙色彩。那是创意的颜色。蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，笼罩四野。在控制着事物的整个过程。黄色思考帽：黄色是顶乐观的帽子。它代表着与逻辑相符合的正面观点。黑色思考帽：黑色是阴沉的颜色。它意味着警示与批判。四对六帽的新认知——超级沟通术对一种事物的认知不同，你运用的层面和深度也就不同。你有什么样的认知决定了你有什么样的运用。你把六帽思想定性为一种思维工具，那就是一种思维运用与训练。同样的，今天我们把六帽思维定性为一种强有力的沟通术，也就希望借六顶思考帽来解决我门工作、生活中的沟通问题；第二部分六顶思考帽——超级沟通术一六帽沟通术的五大步骤通过笔者的认知和实践总结，才产生了将六帽沟通术流程化的念头，任何复杂的问题或者技能技巧，只要一流程化或者细化，就会变得简单易行，使用起来就会变得有无限的乐趣；先将五大步骤介绍如下：第一步明确你要沟通的目的在这个过程中你要了解沟通的对象，以及沟通对象的问题；是要帮助他解决一个问题；还是想建议他采取一个行动；或者是要在销售中完成成交的动作；也就是是说，有一个问题界定的过程；第二步建立六帽序列根据你的目的，最终你要达到的结果来设计你的六帽序列。换句话说，一切以结果为导向，六帽设计好坏的前提是对六帽中的每一帽有一个深刻的认知；第三步六帽序列之问题转化将对六帽的认知，通过问题很自然的流露出来，而且，最好是能让对方感觉不到你在使用技巧。六帽只是告诉了你一个思维方向，提什么样的问题，如何提全看你个人的转化能力。第四步开始使用，有效倾听当熟悉了以上步骤之后，就可以使用了，使用范围很广，因为他是一种沟通术，要知道当今社会，可谓沟通无处不在。在这里你还可以采用一些沟通中建立信耐感的技巧，比如如有效倾听、适度的赞美和肯定；通过使用，你将获得极大的信息量，同样的你会感到无限的乐趣和成就感。第五步纠偏，深度沟通在发问的过程中，你要的答案他未必能完整的给出
六标准差简介
六标准差--奇异、摩托罗拉等顶尖企业的高绩效策略 原文书名：The Six Sigma Way 作者：彼得．潘迪（Peter S. Pande）、罗伯．纽曼（Robert P. Neuman Ph.D.）、罗兰．卡法那夫（Roland R. Cavanagh P.E）译者：乐为良 出版机构：美商麦格罗．希尔 出版日期：2001年7月 页数：507 书介：施咏龄 当你的公司开始经营停滞不前，甚至走下坡时，警钟亮起：是该做企业流程再造（BPR，Business Process Re-engineering）的时候了。建议您：不妨试试六标准差的（6δ，读做Six Sigma）的方式重建工作流程，不仅可以提高生产力，并可以进一步增加顾客满意度。 何谓六标准差？六标准差是「全面且具弹性的系统，可用于获取、维持和扩大企业的成功。六标准差的驱动要素，在于洞悉顾客之需、严格使用事实、资料和统计分析，以及全力关注业务流程的管理、改善和创新。」 六标准差的概念，其实借用于统计学，表示每一百万次操作只有3.4次的失误，换句话说，这是近乎完美的绩效目标，也等同于拥有超强的竞争优势与超丰厚的获利。六标准差起源于1980年代末的摩托罗拉公司。当时的焦点集中在改进方案上，并协助加快高压竞争环境下的改变速率。奇异、汉威（AlliedSignal/Honeywell）继续跟进，也验证出它的效用，使得六标准差在众多方法中崭露头角。 此书便是介绍六标准差的专书。书中分成三部分，第一部份概述六标准差，讨论基础的观念，包括它的关键点和背景，以及相关的行动步骤。第二部份集焦在企业推动六标准差时可能遇到的挑战。这里着重于施行六标准差的时机与要诀，并教导如何选择改进项目。第三部份则进到实践部份，针对它的五个步骤：确定核心流程与关键顾客、界定顾客需求、衡量现有绩效、六标准差流程改进、扩充并整合六标准差流程做详细的介绍。 在进行六标准的改进项目时，许多希望短期求致效果的公司，会直接由第四个步骤做起，也就是立即排定改进措施的优先级、分析、执行。虽然他们尽力希望看到项目奏效，但总不如预期，不仅项目耗时，小组解散后成效也跟着烟消云散问题的关键，并不是六标准差的问题，而是在没有搞清楚该做什么的情况下去做，只是事倍功半而已。如果没有第一个步骤的自我检查与省思，第二个步骤的汇整顾客的心声，第三个步骤的衡量绩效是否达到顾客对品质的关键要求，便不能真正的做到「以客为尊」与改善品质，也就是说无法达到六标准差的精义。 许多人会把全面品质管理（TQM）与六标准差混为一谈。的确，许多六标准差的准则和工具源自讲究品质的思想家。但六标准差是由上而下、设定目标向前冲，并视状况调整工具与严谨度，其中，跨功能流程管理为最先的考量。全面品质管理则是把品质改善当作是暂时性的话题，不仅目标不明确，而且抱持着纯粹心态与技术狂热，改进项目也各自为政。六标准差可以说是品质理想和方法活力的再生，人们在使用时比以往更具热情和承诺。而且它所展示的成功潜力，将超越全面品质管理所能达到的改进水准。不过，昨日全面品质管理之非不加避免的话，现在遵行六标准差的公司也会重蹈覆辙。而有全面品质管理的基础，也可以有助登上六标准差之巅。 在摩托罗拉的个案中，六标准差把公司从鬼门关救了回来。对于奇异和汉威而言，六标准差也在四年之内带进数十亿美元的获利。在激烈竞争的环境中，要如何增加自己的绩效，把握自己的机会？要如何降低不良率、减少绩效不振的情况？六标准差是你的最好选择。 关于作者 彼得?潘迪（Peter S. Pande） 轴心资源公司（Pivotal Resources）的创办人与总裁。该公司为一专门提供六标准差执行、培训和管理发展等服务的国际顾问公司。 罗伯?纽曼（Robert P. Neuman Ph.D.） 为资深顾问，也是企业改进方法和六标准差领域的知名演说家。 罗蓝?卡法维夫（Roland R. Cavanagh P.E.） 为专业工程师，专长于改进制造与服务流程。
6sigma标准差效益比较
6sigma 6sigma简介 6sigma简介 6sigma简介 DMAIC五阶段 DMAIC五阶段 DMAIC五阶段 DMAIC五阶段 6标准差效益比较 3标准差公司与6标准差公司之差异 推行6标准差的公司 推行6标准差的公司 推行6标准差的公司 推行6标准差的公司 以６sigma达成企业三目标 ６sigma品质指的是在制程、 产品设计、服务或交易流程中， 每百万件中只允许3.4件的不良发生， 然而其目标并非在于达到６sigma水准而已， 真正目的是要透过６sigma活动， 结合公司策略方针，达成消除潜在成本、 创造顾客价值、提升企业竞争力的目标。
?1987年摩托罗拉(Motorola)公司在乔治?费雪(George Fisher)的主导下，首先提出６sigma，之后1995年联讯(Allied Signal)及奇异(GE) 公司也投入６sigma的推动，以有组织并系统化地结合改善活动与获利的关连，有别于过去只专注品质改善，未直接与利润给合的做法，因此６sigma不但改善了品质相关问题，更大幅提升企业的获利，也形成一股风潮。 以６sigma达成三项目标 ?６sigma品质指的是在制程、产品设计、服务或交易流程中，每百万件中只允许3.4件的不良、缺失或错误发生，换句话说，长期(Long-term)的DPMO(Defects Per Million Opportunities)是3.4ppm，然而其目标并非在于达到６sigma水准而已，真正目的是要透过６sigma活动，结合公司策略方针，来达成下列三项目标： 1. 消除潜在成本 ?指第一次未将品质做好，所必须付出的重工(Rework)、报废处理的人工、时间及材料的成本，即所谓隐藏的工厂(Hidden Factory)成本，在公司内是一种毫无价值而且在计算制造成本时常被忽略的部分，如同冰山一角可见的部分，但若是加上冰山下不可见的部分，例如品牌形象受损、交期延误、订单流失、计画重做、库存成本增加、频繁的设计变更等等，合计其不良品质成本(Cost of Poor Quality)约占营业额的15～20％。６sigma就是让这些潜在的成本损失摊开，并予以解决。 2. 创造顾客价值 ?顾客需求会随着时空的改变而改变，因此可由顾客的声音(Voice of Customer)去发觉使用者对产品特性、功能的期望，并经由设计转换为具体可行的需求，如此才能创造其价值。依据日本TQM大师，Noriaki Kano对顾客需求做了以下分类：（参见图一） ■Must be：顾客认为必要的需求，若是缺乏该项，必然觉得不满，即使需求被满足，顾客亦不见得满意。 ■More is better：代表需求与满意度的关系呈线性的，项目提供愈多，满意度愈高。