提高四种能力提升管理水平

青年干部是企业发展的后继力量，承载着上级领导和各级组织的殷切期望，肩负着与企业共同发展的重要使命。扎实履行好岗位职责和组织使命，必须注重提升参谋、助手、专业、管理四种能力。

一是突出超前性，提高参谋能力。首先，吃透上情。增强主动意识，准确理解把握各项政策方针，研判分析新形势、新任务、新要求，确保领会精神不偏离、落实行动不走样。其次，领会意图。熟悉、揣摩上级领导思路、指示和要求，用心领悟，把握实质，制定行之有效的落实措施和推进计划，做到精神把握准、意图领会透。再次，善于调研。勤于下现场、进班组、到岗点，善于沉下去，真正落下去，注重发现和挖掘具有指导意义的现场实情，发现和揭示带有苗头性、倾向性的问题源点，总结富有特色的典型经验，拓展科学管理思路，拓宽思考决策眼界，树立适应科学发展、安全发展的思维观念，始终抓住工作主要方面和关键环节。

二是增强主动性，提高助手能力。首先，有敏锐的观察力。思想和行动保持与时俱进，紧跟形势发展、善于观察细节、头脑反映灵敏，抓住关键，注重细节，为管理决策收集第一手资料。其次，有超前的预见性。善于透过现象看本质，总结发现苗头性、倾向性、关键性问题，及时调整工作思路，改进工作措施。再次，

有自觉的主动性。打破传统观念，摒弃陈旧的思维方式和惰性的思想态度，解放思想，创新思维，增强工作的主动性、创造性。

三是强化系统性，提高专业能力。首先，做到工作高效有序。牢固树立“小事大办、易事难办、慢事急办”的思想，科学谋划，忙而不乱，不臆测行事。其次，不断改进工作作风。做到“快、实、硬、高”。“快”，就是节奏快、适应快、跟进快，对各项部署要求能够深度领会学习，快速见之行动；“实”，就是立足实际出发、解决实际问题、突出实际效果，做到干实事、讲实话、求实效；“硬”，就是思想过硬、素质过硬、管理过硬、形象过硬，做到严肃纪律、严格管理、严抓落实、严格考核；“高”，就是思想高境界、思路高起点、工作高质量、管理高标准。

四是注重实效性，提高管理能力。首先，提高自律力。严格落实管理职责和权限，强化工作督导落实、管理追踪和检查考核，杜绝日常管理情绪化、分析问题公式化、结果考核形式化、管理手段单一化。其次，提高贯彻力。不断提高独立作战能力和解决现场实际问题能力，努力成为知识型、复合型管理人员。再次，提高执行力。改进学习方法，坚持向现场学、实践学，丰富专业新技术、管理新知识，增强综合素质，提高管理水平。

提高团队管理能力的方案

提高团队管理能力的方案斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。提高团队管理能力的方案一、确立清晰明确的目标心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别，因此，要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标，让大家知道“我们要完成什么、我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和运行的核心动力。为了使团队的目标更具激励作用，在设计目标时，必须坚持以下原则：明确原则。必须明确确定团队的目标、价值观以及指导方针;激励性原则。制定的目标愿景必须能够激励成员，使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它;切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判，必须建立在团队确实能做到的愿景的基础之上，目标不能定得太高，也不应太低;共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现，不仅要合乎社会规范，具有时代性，而且要与团队成员的价值取向相统一。须知对于一个团队来说，所有的团队成员都支持一

种观点是至关重要的。二、培养良好的团队氛围健康和谐的团队氛围能使团队成员之间从生疏到熟悉，可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。信任对于团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。要使团队健康发展，团队领导之间应该团结一心，履行承诺，管理层在实施政策要公正公开公平，使团队成员对领导的信用和政策产生信心。同时，管理者应该在团队工作范围内充分授权，并向团队公开团队工作所必需的信息，尽量创造机会，与团队成员进行交往、沟通，注重员工工作满意度和生活满意度的提高。团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围，尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，通过实行良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。三、搞好团队人员的培训要提高团队的整体素质，学习是重要因素。在知识经济时代，唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力。对团队来说，培训已成为持续不断地学习创新的手段，对团队目标的实现非常重要。在团队中，应营造积极的氛围，使成员乐于培训，确信自己可以做得更好。同时，要有计划实施教育培训，积极创造条件，组织学习新知识、新技术，开展岗位练兵与技术比武活动，为其提供各种外出进修学习的机会，提高人员的知识、技能和业务水平，使他们能够不断提高自身素质适应团队发展的需要，把团队办成一个学习型团队。同时，加强员工的思想政治工作，加强员工的职业道德建设，培养员工

浅谈如何提高项目管理水平

浅谈如何提高项目管理水平对公司的管理模式，作为项目管理者，要比较关注项目成员能力的提高，在项目开始就对每个人的能力做初步了解，对每个人的优势、兴趣和欠缺做到基本把握，然后结合公司远期的发展目标，对每个人在项目工作中个有侧重的进行分配，尽量做到让每个人的优势能够充分发挥，让每个人有足够的兴趣去做自己的工作，如果项目团队整体比较年青，大家不计较而且甘于奉献，项目做起来得心应手，不仅项目工作顺畅圆满，而且每个人都在技术和综合能力上有所提高，直到项目做完，大家仍然斗志昂扬。谈到物质激励，在我看来，物质只能是短期激励，作为长期的回报，个人能力的提高才是更有长期价值的激励。而且作为物质激励，还要看项目的利润和公司的薪酬体系，这是一个很难平衡的话题。金钱对每个人都很重要，但多少才能让人激情彭湃，那就更难衡量了。综合能力的提高，比物质激励来的更加实惠。技术能力、沟通能力、协调能力、市场能力、管理能力……，这些对每个人来说，都是需要逐步提高的，而且，如果你专注某个方面能力提高的话，这是能让你废寝忘食的事情，也是能让你略有所得便能“沾沾自喜”的事情，能让你比得到金钱更痛快。把事情做好比把钱挣到更重要，这也是做事的出发点问题，虽然我也需要更多的钱，但我很认同这个观点。公司这几年，一直坚持“讲科学、高标准、严要求”的管理理念，以标准化为载体、结合公司“三标一体”管理体系宣贯，围绕“使习惯符合标准，让标准成为习惯”的主题，从制度建设、人员配置、过程控制、现场管理四个方面全面提升项目标准化建设水

平。一、制度重在实用与落实全面推行标准化管理，制度建设是基础。先从整章建制入手，建立了科学合理、操作性强的各项规章制度，先后制定框架性制度、补充完善制度，确实做到了施工生产有章可循。制度的落实是保证实现项目管理目标的一个重要因素，根据所承担工程的特点，结合实际，对各部门、各岗位的职责进行明确划分，完善各岗位责任制。通过标准宣贯培训，开展全员大培训活动，使参建员工熟悉标准、掌握标准、执行标准，确保工程施工得到有效控制和保证。同时采用每月定期和不定期检查相结合，对各项制度落实情况进行检查、考核，有效地促进项目管理工作的提高。二、人员重在精干与培养设置工程管理部、预算合同部、财务部、物资部、试验室、机电设备部、安质部、综合办公室等五部两室，根据实际工作需要配备相关的管理人员。下设多个架子队，各架子队负责管辖段落的安全、进度、质量。架子队人员配置在公司规定的基础上，根据现场实际需要进行加强，每个架子队配备架子队长1名、架子队技术主管1名，下设技术员、材料员、试验员、安全员、质检员各1名，架子队再分成若干管理段落，每个管理段落安排1名副队长和1名主管工程师负责日常的施工生产管理。针对管理人员相对缺乏，特别是拔尖人才明显不足的情况，主要从以下两方面着手：一是合理搭配。根据项目工作岗位的要求，和到岗人员的特点、

项目管理能力提升四要素

项目管理能力提升四要素认识项目管理美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。互联网公司的项目实践早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图1所示。

管理者应具备的六大能力

管理者应具备的六大能力： 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体) 的工作。 2、人事技能人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

管理者的组织管理能力

管理者的组织管理能力组织管理能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。包协调关系的能力和善于用人的能力等等。组织管理能力是一个人的知识、素质等基础条件的外在综合表现。现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成，所以，从某种角度讲，每一个人都是组织管理者，承担着一定的组织管理任务。组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位; 第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构; 第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力; 第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。组织管理能力的培养和训练首先要学习沟通技巧，要把握任何一次学习的机会。另外通过公司培训的方式也是必不可少的，比如大势管理顾问公司。一、要有自信的态度组织管理者要有自己的想法和作风，但却很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己。二、体谅他人的行为所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受

与需要，在经营“人”的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对着想。三、适当地提示对方产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示正可使对方信守承诺;反之若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。四、有效地直接告诉对方若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助我们建立良好的人际网络。五、善用询问与倾听一位优秀的沟通好手绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。在许多人与人接触以及沟通的机会里，如果我们能随时随地仔细观察并且重视他人情绪上的表现，慢慢就可以清楚了解他人的想法及感受，进而加以引导激励。一个人的成功，20%靠专业知识，40%靠人际关系，另外40%需要观察力的帮助，因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效地与“人”接触沟通，只有这样，才有可能使你事业成功。基本概念组织协调能力是指根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力。一般认为组织协调能力要包括：组织能力;用人能力;授权能力;冲突处理能力;激励下属能力。组织能力是指组织人们去完成组织目标的能力，它是领导者成功有效地完成心理特征。良好的组织能力是公务员完成工作的保证。组织能力可以通过以下的途径培养：

提高工程项目管理水平的八个建议

提高工程项目管理水平的八个建议美国经济学家彼得·F·德鲁克在他的《管理—任务、责任、实践》一书中提到：“没有机构就没有管理，但没有管理也就没有机构;管理是现代机构的特殊组织，正是这种组织的成就决定着机构的成就和生存”。一、项目组概述作为项目管理的团队，无论是项目业主、项目总承包商(也称之为EPC承包商)、PMC承包商、施工承包商，还是监理单位、设计单位、甚至是设备/材料供应商，在签署各类项目建设合同或采购合同时，一般都要成立各自的项目组织机构──项目组。项目组的组织机构基本上都是直线制组织形式，以EPC承包商的项目组织机构为例，典型的项目组组织机构如图1所示，项目业主、PMC承包商、施工承包商、监理单位、设计单位等项目组的组织机构形式与之类似，只是根据各自的特点图1 典型的EPC承包商项目组组织机构图

进行适当修改而已，图2为某项目业主项目组的典型组织机构。项目组成员通常集中办公，以便项目经理能够直接领导，有利于项目组成员之间的沟通协调，提高工作效率。一般来说，项目组的成员都是根据项目合同和本单位的项目管理体系要求，从本单位的图2 典型的某项目业主项目组组织机构图不同职能部门派到各个项目组中去，各职能部门为项目组的工作提供技术支持和人员保障，这就是我们目前大多数企业对项目管理所提倡的矩阵式管理如图3所示。项目组作为一个工程项目的具体执行机构，代表本单位完成合同范围规定的所有工程建设任务，直至项目完成结束和合同关闭。因此，一个工程项目管理的成功与否，与这个项目组的所有成员的共同努力都有着直接关系，特别是项目经理。因为目前国内的项目建设基本都在实行项目经理制或总监负责制。“欲治兵者必先选将”，可见带好一支部队，带兵者有着多么重要的作用。作为项目组的项目经理，无疑是这个团队的核心人物，理应具备如下素质：①受过高等教育和有关项目管理培训，并取得高级技术职称、项目经理资格证书或建造师资格证书;②具有良好的职业道德和团队协调能力，作为项目组主要成员，参加过大型工程建设项目的项目管理;③具有一定的组织能力、决策能力，对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理;④具有一定的写作能力，能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。图3 工程公司典型的项目组与专业职能部室间的矩阵组织关系

夯实基础提升项目管理能力—浅议如何加强铁路施工项目管理

夯实基础提升项目管理能力 ——浅议如何加强铁路施工项目管理摘要：项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。通过深化“法人管项目”，抓好项目前期策划，优化资源配置、有效防范风险，加强内部管控，提高工程项目管理效益水平等具体基础工作来夯实提高铁路施工项目的管理能力。关键词：三化管理施工进度劳务管理现场管理成本管控项目经理日趋激烈的铁路市场竞争给各铁路施工企业提出了更高、更新的要求，要想提高铁路施工企业的市场竞争力，关键在于加强对所承揽的铁路工程的项目管理，项目管理的质量，决定了铁路施工企业的施工质量、社会信誉和经济效益。近几年，受国家宏观经济以及铁路投资大环境的影响，大部分铁路施工企业出现了暂时性困难，以实体管理与运作为核心的工程项目在施工企业的生存与发展中发挥着至关重要的作用，项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。那么，如何才能加强项目管理，提升管理水平呢本文结合铁路工程项目管理的特点，就加强部分项目管理基础要素的角度，来论述如何加强铁路项目管理。一、深化“法人管项目” 1、深入推行“法人管项目” 工程项目管理是一种典型的分散型管理模式，但从公司一盘棋的大局考虑，还是要对各项目实施集中指挥，这就是法人管项目。怎么理解法人管项目，即，组织管项目，而不是某个个人管项目，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制。做好法人管项目，至少要做到：必须签订项目管理责任制，明确责任和任务，制订奖惩办法，实行绩效挂钩，建立和完善项目激励机制，真正做到落实承包兑现，奖罚分明，充分调动和刺激项目管理人员的工作积极性和责任感。工作中需要注意处理好几个关系。一是推行“法人管项目”要注意调动和保护项目经理部和项目经理的工作积极性，项目经理其领导行为、决策行为都会

组织管理能力

组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。组织管理能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。包括协调关系的能力和善于用人的能力等等。组织管理能力是一个人的知识、素质等基础条件的外在综合表现。现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成，所以，从某种角度讲，每一个人都是组织管理者，承担着一定的组织管理任务。组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。组织管理能力的培养和训练首先要学习沟通技巧，要把握任何一次学习的机会。另外通过公司培训的方式也是必不可少的，比如大势管理顾问公司一、要有自信的态度组织管理者要有自己的想法和作风，但却很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己。二、体谅他人的行为所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要，在经营“人”的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对着想。三、适当地提示对方产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示正可使对方信守承诺；反之若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。四、有效地直接告诉对方若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助我们建立良好的人际网络。五、善用询问与倾听一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。在许多人与人接触以及沟通的机会里，如果我们能随时随地仔细观察并且重视他人情绪上的表现，慢慢就可以清楚了解他人的想法及感受，进而加以引导激励。一个人的成功，20%靠专业知识，40%靠人际关系，另外40%需要观察力的帮助，因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效地与“人”接触沟通，只有这样，才有可能使你事业成功。

如何提高项目管理的技能水平

如何提高项目管理的技能水平一般来说，谈及项目管理，人们就会想到项目经理要承担的计划、安排资源、调度和控制等职能，以及按时按质不超预算的目标。这也是目前大多数的项目管理软件的功能范围，特点是从单一项目管理的角度进行开发的。而本文要讨论的基于企业项目管理体系、面向项目群管理、上升到公司高层的项目管理解决方案--项目组合管理。二、现代企业级项目管理特点各类企业在项目建设管理过程中，将项目类型分类成重点项目、生产性一般项目、非生产性一般项目、单台设备购置项目、大修项目、科研项目和其它项目，对于每一类项目由于专业类型不一样、投资规模不一样，企业分别组织不同的项目团队结构和不同的业务流程，体现了项目多样化、业务流程多样化和组织结构多样化的特点，针对这些特点，依据企业科学的项目管理知识体系，通过实施企业项目管理可以充分保证： 1 .组织的灵活性。企业项目管理采取面向对象（即项目）的管理模式，将企业职能性组织和以项目为中心的项目性组织结合起来形成一个相对稳定而又可灵活配置的矩阵型组织结构，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。当该项目完成后，该项目组织解散，项目成员根据工作需要又投入到另一个项目的工作中，组织具有较大的灵活性。 2. 管理责任的分散。企业按项目进行管理，将把管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元，由责任者分别按照要求完成目标，然后综合、汇总。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。 3. 以目标为导向解决问题的过程。企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。每个项目的目标要与其相关的企业战略目标相适应；每个项目都有具体而明确的目标；项目中的每一任务都有明确的目标；同时为了便于检查目标的实现情况还会设立一系列阶段性的目标；从企业的负责人到项目经理直至项目团队的每一个成员都有各自的目标。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。 4. 对复杂问题的集中攻关。对于技术上比较复杂、工作量比较繁重、不确定性很多的任务或项目，如通过传统的面向职能的管理模式来解决项目管理的问题，由于各职能部门间以各自利益为重，不注重企业的整体利益，部门间存在利益的冲突，交流沟通不及时，十分不利于项目实施过程中所遇问题的解决。而企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项

正确认识管理和管理能力

什么是管理？管理是一种由管理者组织他人工作的活动。某项工作或工程需要许多具备各种不同技能的人自行各自职能才能完成。管理者就是组织这些具有不同技能的人为完成某一工作目标而进行工作的组织者。这里关键问题是这些具体的技术资本是通过其他人来执行，而不是由组织者自己去完成的。组织者的首要任务是“组织”而不是自己动手干。但这并不排除某些时候组织者为了示范，为了指导下属或者深入现场了解情况也必须亲自动手，但这种亲自动手是组织者的领导方法之一。管理工作的三个基本特点是 1、管理是有目标的。管理过程就是为实现目标而努力的过程，是为实现目标所采取的手段。 2、管理是一个作用过程，这个过程包括计划、组织、指挥、协调、控制等部分。管理和工程一样都属于应用性的科学。所不同的是管理是应用性的社会科学。管理在一定程度上是一门科学，但在一定程度上又是一种艺术。因为管理领域研究课题的实质是涉及到组织机构和个人的问题。而且，管理的问题和环境错综复杂，千变万化，管理既没有固定的科学方法，又不可能确定全部可变因素之间的因果关系。 3、管理要注重的不是自己所干的工作，而是下属人员的工作情况。如果凡事都要管理者自己动手干，那么，这一局面就足以说明这里不存在成功的管理。当管理者必须干什么？每一个中、高层管理者都肩负着三个方面的职责：

1、规划和决策管理者必须提出自己对具体业务管理的指导思想，包括对管理的信念、价值观和工作标准，必须确立业务工作的具体目标和为达到这些目标所必需采取的近期战略和远期战略。决策是规划的组成部分，它为每个业务发展或工作阶段选择最佳的实施方案，决策须以战略思想和战略方向为指导，其原则是立足于现在，着眼于未来。 2、组织和协调组织的任务就是把机构总体性的活动分成若干项任务或工作，并明确这些任务之间的关系，即建立职责网络的权力关系。因此，组织结构只是为达到管理目的而采取的手段，是为实现部门业务目标而借用的媒介，也是该部门的工作人员为遵循领导者所提出的指导思想和发展战略策略而通力合作所共同凭借的工具。组织机构在运转中必须顺畅无阻，这就要靠协调在其中起作用。因此，协调是使组织机构高效率自适应运转的保障。 3、控制和调节控制的职能就是制定工作标准并按标准评价实际工作绩效，对组织的每个分支部进行评价和督促。与此同时，也以标准去衡量计划进度，发现实际进度与原计划的偏差加以调整。调节进度的要点是要有适当的标准和不断的信息反馈。调节是根据标准和反馈的偏差作出的决策。 4、指导和培训管理者必须用大量的时间来指导和培训下属的工作。这就是要求管理者必须具备一定的处理人际关系的技能，这也就是管理与工程师之间的最大差别。

管理学的重要性和必要性及案例分析

管理学概论论文学院专业（方向）班级学号姓名 2010年12月21日管理学的重要性和必要性及案例分析

[摘要]本文从管理学在实际的案例中出发，分析了管理学在企业运转中起到的作用，从中阐述了管理学的重要性和必要性。 [关键词] 重要性必要性管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性,科学技术进步决定了社会生产力水平，从而推动社会发展的进程。但是，仅有先进的科学技术，没有先进的管理水平，没有相应的管理科学的发展，先进的科学技术是无法得到推广和有效运用的。它的作用也不可能得到充分的发挥，而且还会阻碍社会生产力的提高。因此，在当代，人们普遍认为，先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可。这一点，已为许多国家的发展经验所证明。还有人认为，管理是现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。19世纪时经济学家特别受欢迎，而20世纪40年代以后，却是管理人才的天下了。这些都表明管理在现代社会的发展中占有很重要的地位和起着很大的作用。管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。管理的最基本的特征是：1：管理的载体是一个组织2：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并

怎样才能提高组织能力

怎样才能提高组织能力来源:亦锐营销策划组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体），因此，怎样提高组织能力就成为管理中永恒的主题之一。组织的理解了解和关注组织是每一个人必须掌握的知识，尤其是管理者。我之所以这样认为，是因为大多数在组织里工作的人们并不理解什么是组织。这样导致的结果是：很多在组织里的人并不开心，更多的人认为他们被组织抹杀掉。查尔斯·汉迪说：“在我看来，有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱。我自己在组织中工作时常常会有这种体验。”这位被称为组织管理大师的人这样来描述组织，也让我们了解到组织和个人有着极其微妙的关系，如果我们不能够很好地管理组织，那么对于个人来说是极其痛苦的事情。在我看来：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性，因此对于组织的正确理解是：第一，“公司不是一个家” 在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为“父母官”，很多人都认为“应该以公司为家”，但是这些观点其实是非常不对的。公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力，所以，组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”。我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家，组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。上课的时候，我常常问大家一个问题—“家庭是什么样的组织”，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。但是为什么会出现这样的情况呢？因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，

企业建立能力素质模型的意义_作用

企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义关于对建立胜任素质模型的思考之一企业为什么要开展胜任素质模型工作？ ----企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义---- 在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。因此，采用什么标准来科学地选拔、培养和使用企业高层管理者，受到了越来越多企业高层领导（老板）的极大关注和高度重视。在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，这种任职资格是满足岗位的基本要求，而不是取得高绩效的素质能力要求，因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了，将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代，这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。我国正处在社会经济转型期，面对来自全球金融海啸的巨大冲击，甄别、选拔、任用和培养懂市场、善经营和会管理的高层管理人员已成为企业成功实施战略性的结构调整和市场竞争的关键所在。因此，采用科学的方法来确定高层管理人员的甄别、选拔、评价和任用的标准也就成为当务之急、迫切需要解决的难题。揭示中国企业中高层管理者的胜任素质模型，为企业中高层管理人员的甄别、选拔、培训和评价及任用提供理论和方法的依据。麦克米兰有研究表明，对各行业成功的管理者而言，

如何在面试中体现组织管理能力

如何在面试中体现组织管理能力资料简介: 从近几年的面试真题来看，面试注重的是考察考生的理论素养：从“题”的考察到对“人”的考察，从“德才兼备，以德为先”来考察考生内在的“德”，这是对整体的内在思想素质、要求的不断提高。同时，对“才”的考察也是越来越贴近实际工作，要求考生具备实际工作能力的素质，这更显现出国家对于综合人才的要求和重视。面试的实质是素质和能力的考察，组织管理能力就是对“才”的重要体现。对面试有基本了解的考生，一般会把对活动举办当作对组织管理能力的考察，但是随着近年面试试题的不断变化，组织管理各个方面的能力考察会体现在各种各样的试题上。首先我们来看下这道题：如果你被体育局录取了，你打算怎么开展你的工作？对于这道题，有的考生会以为这是自我认知中职位匹配的考察，但是它实际还考察考生的组织管理能力中的计划能力。考生在答题中要对体育局的具体工作有所了解，但是考官并不是完全想看考生对职位工作的熟悉程度，同时也是想知道考生是否有对工作的计划，有预见性，前期的预判。那么，考生在回答时就要明确的告诉考官，对于这个工作的态度是怎样的，对工作的情况是如何了解的，对工作的内容是怎么执行的，对于报考的职位的能否有个提前的预期计划。这样才能突现考生的计划能力。那我们再改变一下题目的内容：体育局要举办篮球比赛,领导让你组织,你怎么办? 这是常见的组织管理的题型，也是之前考的比较多的活动类的组织管理题。那么考生的作答中，能够体现步骤的完成，细节的突出，是做基本的要求，但是组织管理题的模式化答题很严重，如何能符合的要求呢？就是要展示能力。在很多考生看来，这道题就是把篮球比赛搞好就可以了，其不然，考官想看的是你怎么组织这个比赛的，比赛本身很简单，根本不需要什么细节，人上场了，球都有了，安排裁判就行了，没必要把怎么得分，犯规的答上去，有的考生还会说要增加工作人员，防止球场暴力，那就是有悖于我们的初衷了。在答活动型的题，考官想考察的其实就是考生的组织能力，能不能把活动正常的组织起来，（下发通知，组织报名，准备场地等）；能不能使活动举办的成功（各个环节的衔接，各个步骤的全面）；能不能让活动达到我们的目的（完成活动的所有程序，达到高质量的完成），这才是组织管理的重点。“行”一直是组织管理的本质。现在的面试趋势，基本的活动类组织管理的考察是很少了，更多出现的一种对策类考察，例如：体育局要举办篮球比赛,领导让你组织,实施阶段的重点是什么（在活动中需要注意哪些问题）？虽然问法是不同了，可是基本的思路还是一样的，活动的举办整个程序，步骤都要有，但是要突出重点来回答，考官问什么，就重点的叙述什么，不要和之前的思路一样，重点的问题二三句就带过了。所以，在面试组织管理题型的考察中，考生要在答题中把自己的能力全面展现。整个组织管理能力的考察包含了四方面的内容：计划能力、组织能力、协调能力和管理能力。计划是参照，组织是执行，协调是方法，管理是策略。这四种能力对于一项工作或任务来说，互为条件。切实可行的计划、严密的组织实施、科学的工作方法，才能使工作顺利高效地完成。

提升项目管理水平的几点思考.

提升项目管理水平的几点思考随着国家宏观经济形势的转变，投资热潮又在全国各地的基础设施建设领域上演，我公司凭借良好的信誉和雄厚的实力不断中标大型工程项目。随着公司在建项目数量的增加和中标金额记录不断刷新，要想取得更好的经济效益，项目管理水平的提高刻不容缓，本文试着从几个方面简单的分析一下如何提升项目管理水平。一、资源配置是基础简单的说，项目资源配置涉及人财物，先谈人力资源配置。从公司角度，一个项目需要一套能力相当的领导班子，这是关键，何谓能力相当？我想应该根据项目施工模式、规模、工期、地区等因素来考虑，有时候还应考虑项目经理的开发能力，除了班子之外，公司还应考虑到各关键部门的部长人选，这些人员定好了，相当于一颗大树有了主要的树干，剩余的“枝叶”配置交给项目部自己来想办法完成未尝不可。从项目角度讲，近年来，老是感觉人员紧缺，其实人员紧缺不是坏事，至少没有人员浪费。项目部应该着眼培养自己的人才队伍，学会储备一些人才，比如有的项目自行从一些院校一下招生十几个学生，分配在不同岗位，这些人有的以后会走的，但是总能留下一些不错的技术力量，三五年后有的人就可以成为骨干力量。所以，人力资源配置一是靠公司，二是靠项目自身，公司有公司的人才战略，项目也要有自己的一些规划。财力，说白了就是钱，钱从哪里来，钱该怎么花。项目的资金来源比较单一，不是业主就是公司，但是必要时做一些承兑公司是允许的。简单是说，项目应该及时计量，拿回属于自己的钱，按公司资金管理制度来管理资金。物力，涉及材料和设备的匹配，这方面一是做好询价工作，二是管理好材料设备，材料按计划采购，充分考虑市场行情，设备这块主要是不要浪费，涉及大型设备报告公司机械主管部门。以上说的是项目内部管理的资源配置，协作队伍的选择应该是项目整体资源配置的重点和难点。协作队伍选择需要避免进入两个误区：一是经验主义，一个队伍几年前干的好，不代表以后还干的好，有的因为老板当大了，管理松懈了，质量安全意识淡薄了，会给项目添乱子，有的因为摊子铺大了，

中层管理者在企业的重要性

看一个合格中层管理者的自我修养管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。按管理者在组织中所处的地位划分，管理者可分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。中层管理者是指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。大公司的地区经理、分部(事业部)负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理人员。中层管理人员不直接指挥、协调一线人员的活动，他们主要是将高层管理者的决策和指示传达给基层管理者，同时将基层的意见和要求反映到高层管理部门，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。中层管理者还要负责协调和控制基层生产活动，保证完成各项任务，实现组织目标。中层管理者做为连接高层与基层之间的桥梁和纽带，其作用是非常重要的，中层管理者的好坏直接关系着公司战略能否落地推进。那么要做一个好的中层，我个人认为要做到如下几个方面：一是，在工作思想上要做到“三七分”：高层（特别是老板）七分战略三分运营，而中层恰恰相反，是七分运营三分战略。为什么要有这样一个“三七分”呢？其主要目的还是要做好这个连接高、基层桥梁和纽带的作用，如果中层不了解战略，没有战略思维，势必不能很好理解高层的战略指示，更谈不上贯彻执行了，同时中层是要把高层的战略思想转化成具体做事的计划与措施，这就要求中层要有很强的运营实践能力，所以，我认为判断一个中层是否合格，这个“三七分”原则是最基本的要求。二是，中层要有较高的智力能力：这智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对

如何提升项目管理能力

如何提升项目管理能力近几十年来，项目管理已成为一个热门的话题，它的广泛应用，是管理史上的一次飞跃。项目管理是一门艺术，一门综合了多学科的艺术，是应用领域专业知识、通用管理技能，以及沟通能力等相互融合后的综合管理。对企业管理、工程建设等有着非常重要的意义。简单地说，项目管理，就是负责本项目开发、实施中与客户的协调、工作安排、掌握项目进度、提交项目相关报告及成果等。因此，它的计划、组织、协调、执行和控制能力，是衡量项目管理人员的一个重要指标。一个项目是否成功，关键在于项目目标的实现以及客户的满意度。也就是项目有两个最基本目标：项目能顺利验收和客户满意度。项目管理体系包括什么？项目管理体系包括几个方面的内容：项目综合管理、项目成本管理、项目进度管理、项目范围管理、项目风险管理、项目团队管理、项目沟通管理、项目质量管理、项目采购管理。这也是项目管理的9大知识领域。在此，结合我这几年来管理项目的情况，谈谈我个人的一些理解和体会：其一，综合管理一般的项目，特别是软件开发项目，通常可以分为以下几个阶段：启动阶段，计划阶段，执行阶段，监控阶段，收尾阶段。在情况允许的情况下，我们可以结合CMMI模型来对项目各阶段进行管理。将项目管理9个方面的内容综合应用于项目活动中。

启动阶段，精心地做好前期准备工作。如在项目初期对于完成项目目标而进行的调研活动，以及根据目标和调研分析而进行的可行性分析和评估。计划阶段，对范围、工期等进行估计，获得并组织项目人员和相关资源（软硬件网络等），制定周密的、可行的项目计划，对需求/范围进行分析，对任务进行分解工作（WBS）。执行阶段，严格按照项目计划执行。在执行过程中，各项任务的执行应讲究次序，根据任务轻重缓急，根据项目时间管理中的活动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，从而保证计划有条不紊地执行。在这个阶段，将考验项目经理对项目过程的执行力、对项目干系人的控制力、对项目风险的把握和及时变更的能力。监控阶段，（严格来说，项目监控应该是贯穿整个项目过程的）该阶段的目的是保障项目按计划进行。包括对进度、风险、质量、需求等进行监控。对照目标和计划，检查当前时期任务的完成情况，及时处理出现的问题。如果出现偏差，及时进行纠正，并制定相应的解决措施；识别和规避风险；沟通和协调等。通常，监控的方法和手段有项目日志、周报、月报、项目会议、里程碑会议等。通过多种方式来保证项目经理心中有数，对项目了如指掌。收尾阶段，对项目情况进行总结，释放项目人员（资源），解散团队，归还设备，提交项目成果等。其二，成本管理进度如果出现延误或失控，将导致项目的成本上升。并且由于进度延期，靠加班方式来赶进度，会得不偿失。另一方面，成本管理还体现在团队的稳定上。如果人员变动较多，也会影响到进度。并且，相应的入职培训、业务培训、技能提升等方面的成本将会随之增加。

管理者应具备的六大能力：

管理者应具备的六大能力 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。有句话是这样说的：一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。管理者需要具备的素质或管理技能主要有： 1、技术技能技术技能是指对某一特殊活动一一特别是包含方法、过程、程序或技术的活动一一的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到物”（过程或有形的物体）的工作。 2、人事技能人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、思想技能思想技能包含：把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，

提高四种能力 提升管理水平