EPC设计总承包工程管理系统介绍

EPC设计总承包工程管理系统介绍
EPC设计总承包工程管理系统介绍

工程项目管理-EPC设计总承包版

工程项目管理软件-EPC工程总承包版是建软软件品牌旗下的一款产品。产品对EPC项目管理系统整个设计项目进行设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下,对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。相对于工程项目管理施工版,该版本更适用于业主方(甲方)使用。

该版本一般为开发方、施工方、供应商、EPC项目管理投资方设计方等相关单位所使用,这些单位通过这个系统构建一整套完整、严谨的信息管理和把控系统。

【系统特证】

传统的建设工程承包模式相比,EPC总承包模式基本特征可以总结为:

(一) 在EPC总承包模式下,甲方(业主,发包方)不应该过于严格地控制总承包人,而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如,甲方(业主,发包方)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序甲方(业主,发包方)需要做的是了解工程进度反馈信息、对比工程质量是否达到合同要求,建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。

(二) 甲方(业主,发包方)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式:即过程控制模式和事后监督模式。

A、所谓过程控制模式是指,甲方(业主,发包方)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节,并签发支付证书。甲方(业主,发包方)通过监理工程师各个环节的监督,介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。

B、所谓事后监督模式是指,甲方(业主,发包方)一般不介入对项目实施过程的管理,但在竣工验收环节较为严格,通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC 编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。

(三) EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即,总承包人是EPC

总承包项目的第一责任人。

【系统架构】

系统采用纯BS架构设计,只要输入访问网址就可以在有网络的地方进行访问,协同办公。

A、 BPM工作流以及审批流。根据绝大部分工程企业的现金管理模式,融合国外的项目管理经验,汇聚成一套全方位立体化的BPM工作流标准,涵盖合同、报销、OA事务等多方面的审批工作,能够进行实时流程监控。

B、采用SOA,支持所有PC端、平板和手机等移动设备,可以随时随地掌控项目信息,并进行相应的审批操作和在线互动。

《工程项目管理软件-EPC设计总承包》可以解决企业提供一站式的全套信息化解决方案,对项目成本、资源、时间、质量、采购、人力资源、风险、协作等领域进行深入管理:

第一大块:OA信息化系统

1.OA办公:

工程项目管理OA办公系统,可以直接收到提醒和预警,并审批相关报表,查阅新闻、通知、公告,收发邮件,查阅通信录等。新版本最大的特点就是加入了员工考勤的功能,并无缝对接考勤机端口进行数据化办公。

2.人力资源管理:

细化人力资源需求、人员招聘与培训、人员日常管理、人员薪酬福利、人员绩效管理等,并与项目进度管理相关联,项目进度依托人力资源管理架构,成本管理依托人力管理方案,风险管理依托人员的管理体系应用,并由此降低整个项目的运行成本,规范项目的运行秩序。

3.行政管理:

发文通知、证件、资产、印章、图书、办公用品、车辆进行全面有序的管理。将行政事务浓缩为一个基础的项目版块,可提供强大的实时查询与记录,并关联系统审批工作流程,对固定资产等去向有一个具体化的把控。

第二大块:项目管理

1.立项管理:

一个项目的开端,包含项目的状态、编号、名称、类型、建设单位、目标造价、预计工期等信息。如果项目是直接中标,则可以使用手工立项,审批后成为正式项目;如果项目是需要经过招投标阶段,成功中标后将数据计入项目成本并自动立项,否则计入公司经营成本。

2.预算管理:

预算管理模块包括对整个工程的成本预算,针对项目的实际情况和现有的资源对项目进行工程造价,材料预算等。

3.采购管理:

采购管理是对工作包进行招投标的过程,主要包括:采购计划制定、短名单(询价)、评标文件分发、评标、确定中标。

4.施工管理:

施工管理是整个施工过程的管理,包括:施工规范与标准管理、文件发送、工程联系单、送审文件管理、安全管理、质量管理、图纸管理、档案管理、竣工管理等。

5.合同管理:

对承包合同、各种分包合同的立项、审批、合同计划、执行过程、结算等内容进行细化的过程级管理。合同审批环节重点防范合同风险、合同陷阱;合同执行期间,强化企业履约能力,确保合同能够切实落实;控制合同变更风险,并对合同资金计划、资金收支进行严密监控。

三.项目计划与进度管理

基于WBS的动态进度管理,采用甘特图技术对制定项目里程碑计划及细化到月/周的实施进度计划。合理配置资源,动态掌控项目实际进度,重点防范项目时间风险。实现“进度计划—分解行—进度监控—反馈调整“的“PDCA”进度管理闭环。

四.项目成本与资金管理

以成本预算、成本过程控制、成本分析与考核等方面,制定合理的成本控制标准,帮助企业推行项目成本责任制;严格监控项目超预算的成本支出,项目变更造成的成本超支等,减少项目成本不可控因素的发生;通过合理控制项目成本,为企业创造利润。

五.项目物资管理

物资管理是工程企业整个项目管理工作中的成本控制的重点环节,细化管理各个项目材料与设备的申请、采购、出入库、消耗、进出场情况等。综合各个项目的物资需求,从公司层面进行集约化管理。保证资源得到比较合理的利用,避免资源的大量浪费。通过信息系统自动进行材料、设备的使用成本归集与分摊,使之能够比较精确的、动态的反映出项目各个部位的实际物资使用成本。

六.强大的流程协同和管控

以EPRO平台强大的BPM流程管理体系为支持,对项目的所有业务环节实现流程化管理,将业务活动贯穿于流程处理中,形成多级组织层级间的项目高效协同管理,使得每个重要的业务环节都能得到有效管控。

七.灵活的项目组织和权限管理

对现代企业组织模型提供全面支持,包括集团化组织、矩阵型组织、项目型组织等。系统支持各类复杂的权限管理模式,包括管理权限、业务权限、操作权限、数据权限、授权代理等多种权限模式。

EPC工程总承包及其优缺点

什么是EPC工程总承包? (1)业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商,总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。 (2)总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担,分包合同由总承包商与分承包商之间签订。 (3)分承包商对工程项目承担的义务,通过总承包商对业主负责。 (4)业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制,对具体实施工作介入较少。 (5)业主按合同规定支付合同价款,承包商按合同规定完成工程,最终按合同规定验收和结算。 EPC总承包模式的优点主要有: 1) EPC总承包商负责整个项目的实施过程,不再以单独的分包商身份建设项目,有利于整个项目的统筹规划和协同运作,可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节,顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾; 2) 工作范围和责任界限清晰,建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商; 3) 合同总价和工期固定,业主的投资和工程建设期相对明确,利于费用和进度控制。 4) 能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势,实现工程项目管理的各项目标; 5) 可以将业主从具体事务中解放出来,关注影响项目的重大因素上,确保项目管理的大方向。 缺点 1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管,对工程实施过程参与程度低,控制力度较低; 2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商,因此对承包商的选择至关重要,一旦承包商的管理或财务出现重大问题,项目也将面临巨大风险; 3) EPC承包商责任大,风险高,因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素,所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高; 4) 与传统的建设模式区别比较大,传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作

EPC工程总承包的概念

EPC工程总承包的概念 工程总承包 工程总承包(EPC—Engineering、Procurement、Construction,设计、采购、施工总承包)——EPC 是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写,即我们通常所说的工程总承包。 工程总承包概述 工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 工程总承包的式 工程总承包的主要式:如图 1 、设计采购施工(EPC )/ 交钥匙总承包 设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2 、设计—施工总承包(D-B ) 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,工程总承包还可采用设计—采购总承包 (E-P )、采购—施工总承包(P-C) 等式。

图:工程总承包的主要式 工程总承包的发展历程 ?80 年代初,开始推行工程总承包和项目管理工作; ?1984 年9 月,国务院印发了《关于改革建筑业和基 本建设管理体制若干问题的暂行规定》(国发 [1984]123 号); ?1984 年12 月,计委、建设部联合发出关于印发《工 程承包公司暂行办法》的通知(计设[1984]2301 号); ?1987 年4 月,计委、财政部、中国人民建设银行、 物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包 试点有关问题的通知》(计设[1987]619 号),成 立12 家试点单位; ?1992 年11 月,建设部颁发了《设计单位进行工程总 承包资格管理有关规定》(建设[1992]805 号); ?1999 年8 月,建设部印发了《大型设计单位创建国 际型工程公司的指导意见》(建设[1999]218 号); ?2000 年5 月,国务院又转发了外经贸部、外交部、 计委、经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的 《关于大力发展对外承包工程的意见》(国办发 [2000]32 号); ?2003 年2 月,建设部发《关于培育发展工程总承包 和工程项目管理企业的指导意见》(建市[ 2003]30 号);

EPC工程总承包项目管理

E P C工程总承包项目管 理 https://www.360docs.net/doc/6e10603570.html,work Information Technology Company.2020YEAR

工程总承包(EPC)项目管理 目录 1 总则 (4) 2 项目管理的内容 (6) 3 项目管理的组织 (10) 3.1 一般规定 (10) 3.2 任命项目经理、组建项目部 (11) 3.3 项目经理的责、权、利 (12) 3.4 项目部职能 (14) 3.5 项目管理目标责任书 (14) 4 项目管理策划 (15) 4.1 一般规定 (15) 4.2 项目策划内容 (15) 5 设计管理 (17) 5.1 一般规定 (18) 5.2 设计与施工、采购的接口关系管理 (18) 6 采购管理 (19) 6.1 一般规定 (19) 7 施工管理 (20) 7.1 一般规定 (21) 7.2 施工计划 (21) 7.3 施工分包管理 (21) 7.4 施工进度控制 (22) 7.5 施工费用控制 (22) 7.6 施工质量控制 (23) 7.7 施工安全管理 (24) 7.8 现场管理 (24) 7.9 技术管理 (25) 7.10 施工变更管理 (26) 8 设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调 (26) 9项目资源管理 (27) 9.1 一般规定 (27) 9.2 人力资源管理 (28) 9.3 设备材料管理 (28) 10 进度管理 (28) 11 质量管理 (29) 12 成本管理 (30) 13 安全、职业健康与环境保护管理 (31) 14项目风险管理 (32) 14.1一般规定 (32) 14.2项目风险识别 (32)

EPC工程总承包项目安全管理难点【最新版】

EPC工程总承包项目安全管理难点建业管理 聚焦工程领域内全方位的专业资讯 EPC工程总承包项目安全管理难点 1、设计:由于设计人员的资历和阅历的限制,原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显;设计图纸的多次变更,可能由于项目各方交接不清或手续不全,往往导致施工人员使用的不是最新版本。 2、招标:由于招标文件缺少部分要求或审查不严,可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果,对项目建设将产生很大影响。 3、采购:因采购需求标的不清,导致设备、材料不符合要求;特别是特种设备、消防设备等资料不全。 4、施工:施工安全是建设项目安全管理的重点和难点,也是事故高发的阶段,具体表现在施工单位资质不全(违法发包)、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、

安全交底等。 01 EPC工程总承包项目安全管理重点 根据项目管理阶段,梳理项目管理过程中的安全管控重点(图1)。其中施工安全又是安全管理的重中之重。 02 EPC工程总承包项目安全管理组织体系 项目安全管理体制,由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系,由四方人员集中进行合署办公,实施常态的安全管控。 安全设计要求 1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准,防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。

(1)设计应充分考虑不安全因素,安全措施(防火、防爆、防污染等)应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行,并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查,确保项目实施及运行使用过程中的安全。 (2)设计应考虑施工安全操作和防护的需要,对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明,并对防范安全事故提出指导意见。 (3)采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目,应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。 2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段,由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。 3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。 4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容,提出施工、制造、安装的要求,接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑,协调解决交底中提出的有关设计技术问题。

EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键点

1、EPC项目管理概述 随着中国经济的不断发展,工程建设项目也随之逐渐增多。业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。EPC(Engineer,Procure,Construct)是指“公司受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。EPC总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于EPC工程中,以满足项目投资方对EPC总包项目的需求和期望。EPC总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。 在西方国家,EPC的项目管理模式是20世纪80到90年代项目建设的主流形式,发展至今已经相对成熟。我国对EPC项目管理的研究和行业的时间起步较晚,但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐,发展十分迅速。 2、EPC工程总承包项目管理内容 EPC工程总承包项目是业主将整个工程的设计、采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包,因此整个项目的高效管理就十分重要。EPC工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容:设计技术与管理、资源计划与管理、项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同/采购分包管理等。 2.1设计技术与管理 总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成,往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造,许多环节都与原始图纸有很大变化,如果完全按照一般性设计进行,与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料,同时对设计成品进行复核,最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通,保证技术资料、信息是最新的,给工程施工以技术支持,避免造成返工和浪费。 2.2资源计划与管理 EPC总承包项目是由多个分项目组成的,各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程,分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立,在项目实施过程中经常有交叉、重复,一旦计划管理出现偏差,就会造成资源利用率偏低。 在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中,为减少资源浪费,提高生产效率,在项目总计划的基础上,各专业分包商安排自己的分包计划,上报至项目部,项目部统一调配设备及部分人力资源,做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。

EPC工程总承包项目责任书

EPC工程总承包 项目管理目标责任书 公司已与(业主)签订项目总承包合同,任命为项目经理,特组建项目经理部,负责履行合同任务。为保证该项目顺利实施,促进项目实施过程的管理,实现合同要求和公司的预期利益,特制定项目管理目标。 1、项目概况 项目名称: 项目经理: 建设地点: 业主名称: 合同围: 合同工期: 项目经理是完成项目目标的第一责任人,也是项目部的领导.作为项目的全权代表,在公司授权围对本项目的管理负全责.项目部所有人员应严格履行各自的岗位职责,团结和谐,共同努力完成项目管理的各项目标。 2、项目总体目标: 2.1 经济责任目标 2.1.1成本控制目标/利润率目标:(具体由公司编制)

成本控制目标表

2.1.2 回款率目标:(具体由综合部编制) 年度回款率(A=实收帐款/应收帐款)的比值为100%. 实收帐款为当年度实际回款总额,应收帐款为当年度按主合同回款总额。 应收项目应收帐款实收帐款回款率(%) 设备款 建安工程款 技术服务款 年度帐款 年度回款率目标100% 2.2 综合管理目标: 2.2.1 进度目标(具体由项目管理中心编制) 完成一级进度计划的重要里程碑节点,具体如下: 考核项目节点容节点目标备注 第一里程碑节点控制在节点目标之前 第二里程碑节点控制在节点目标之前 第三里程碑节点控制在节点目标之前 第四里程碑节点控制在节点目标之前 第五里程碑节点控制在节点目标之前 2.2.2质量目标(由项目管理部编制)

完全满足项目合同及行业规确定的技术指标、产品应用要求和服务承诺,达到业主满意;按公司贯彻ISO9001/ISO14000标准确立的质量管理体系控制过程质量。 2.2.3安全目标(具体由项目管理部编制) 做到“六不、一控、一实现”。即不发生重大人身伤亡事故、不发生重大机械设备损坏事故、不发生重大火灾事故、不发生重大交通事故、不发生重大环境污染事故和重大垮(坍)塌事故、不发生大面积传染病和集体食物中毒事故;严格控制轻伤事故;实现安全、文明施工。 2.2.4 客户满意度目标 无客户的有效投诉 无合作伙伴的有效投诉 2.2.5 团队管理目标(具体由综合部编制) 无部投诉、团队部团结和谐、部沟通流畅、外部交流充分、精神文明、有良好的职业道德。 2.2.6 项目文档管理(具体由综合部编制) 项目文档的管理做到完整、准确、及时。 3、项目管理目标责任制实施要求 3.1 项目部应根据项目管理目标在两周组织编制项目计划书,包括成本控制计划、进度与回款计划、质量、安全和风险管理实施计划等容,并组织项目管理部、营销计划部、综合部制定保证项目目标实现的项目设计及实施过程优化措施方案,报公司总经理审核批准,由项目管理部向项目部和公司相关部门发布实施,作为项

如何做一个合格的EPC工程总承包项目经理

如何做一个合格的EPC工程总承包项目经理 1引言 EPC(Engineering/Procurement/Construction)工程总承包集工程设计、采购、施工、开车指导和服务于一体。工程公司既要保证设计、采购、施工、开车各个环节的质量,又要按合同规定承包工作范围、内容、约定建设工期和投资限额全面完成合同项目建设任务。实践证明:一个项目的成功与否,依赖于工程公司的整体实力和项目组成员的技术水平,但项目经理工作对于项目的成功与效果起着关键作用。 2 项目经理职责 在项目实施过程中,项目经理在项目矩阵管理中的职责主要体现在以下几个方面。 2.1合同管理,满足合同要求 项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件,必须完全了解合同字面或隐含的内容,研究制订执行合同的策略、重点及注意事项,为顺利实施合同打下坚实

的基础。克服目前合同文件研究好像只是商务部门工作,项目经理只忙于完成具体组织设计事务。 2.2与业主/分承包商/设备制造商/材料供应商等外部各有关方的联络和协调 项目经理对外代表工程公司与业主及分承包方进行联系处理与合同有关的一切重大事项。项目的成功不仅仅依靠工程公司的工作,还需要业主、分承包商、设备制造商、材料供应商的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持,项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理和潜在的利益,与他们建立良好的关系。有一点需要强调:不要错误地高估客户对你职责和工作程序的了解程度,客户可能不完全了解你所从事的职业职责范围。你应该向客户解释哪些是你的份内工作,哪些不是。 2.3 满足业主及项目的特殊要求 一个项目的成功与否很大程度上取决于业主是否满意。因此成功的项目经理往往是在保证工程公司利益不受损害的前提下,千方百计地满足业主及项目的特殊要求。这也是工程公司赢得信誉和项目经理获得好评的得分点。 2.4 项目进度、费用、质量控制

EPC工程总承包项目本工程重点难点及特殊部位的处理措施

EPC工程总承包项目本工程重点难点及特殊部位的处理措 施 一、土建和机电安装的协调 本工程土建和安装工程量都较大,而且还有外墙有幕墙,室外园建及智能化专业施工及其他专业施工等,专业施工队伍较多,我公司将把与安装队伍的协调工作作为一个重点来考虑。针对本工程我们将采取以下措施:

二、工期短、任务重及解决措施 本工程招标文件要求工期为120天。有土建、装修、安装、园建等专业,各个专业之间的交叉、衔接和配合十分重要,所以协调的工作量大。并且在施工期间遇到春节假期,严重影响了工期进度。我司将凭借雄厚的实力,解决所有影

响工期的难题,确保本工程在业主要求的工期内保质保量的完成,尽量保持工期有所提前。 解决措施 1、为确保工程工期,我司将编制详细的施工进度计划和确保施工进度计划顺利实施的保证措施。根据本工程的特点和工期要求各工序相互协调作业。 2、春节及假日施工的保障措施 在现时工期极紧的条件下进行工程施工,春节节假日时间就显得尤其宝贵,尤其是春节除去国家的法定时间,它对假日前后各有一个时间相当长的影响期也不容忽视。因此,绝对的保证节假日期间的高效施工将是我司的另一个考虑重点,其中又以春节对施工的影响为甚。 (1)项目部成立以项目经理为首的春节等节假日工作小组,解决春节等节假日期间人力、物力、财力的合理安排和协调。 (2)提前一个月作好春节期间的施工安排,包括所投入的人工、材料、机械设备要保持平时施工的强度,以保证春节期间的施工进度和施工质量能满足业主的要求。 (3)春节放假时期,公司应关心现场施工人员在春节期间的生活,提高节日期间的生活标准,并给予适当的生活补贴,搞一些节日活动,使现场施工人员能安心在工地过春节。 (4)要多向现场施工人员宣传本工程的重要性和紧迫性,

建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案

工程总承包EPC建设工程项目管理方案

目录 第一章建设项目管理组织 1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则 5、项目建设管理的主要任务及工作内容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度 9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定 12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐 第二章项目进度控制 1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划(工作内容) 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施 6、项目进度控制(监测和调整)流程图 第三章项目的质量控制

1、质量目标 2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作内容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施 第四章项目的投资控制 1、投资目标 2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作内容 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制 第五章施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理

8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理 第六章采购管理 1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理 第七章设计管理 1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制 6、后续服务的安排及保证措施 第八章信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图 3、项目信息管理的工作内容

最新epc工程总承包项目的施工修正版汇总

E P C工程总承包项目的施工管理修正版

EPC工程总承包项目的施工管理 摘要 以设计、采购、施工(EPC)一体化承包为主要特征的工程总承包模式,在缩短建设周期、降低项目造价、减少纠纷等方面具有尤为明显的优势,在国际承包市场上被业主广泛采用,国内工程建设领域也呈现出快速增长的趋势。EPC项目实施的难点主要集中在C部分,即施工管理组织,这涉及到项目分包管理、组织协调、计划控制、资源调配、员工管理、安全质量管理、过程成本控制等诸多因素。EPC项目施工管理涉及的面非常广,而且受项目所在国的因素影响较多,除了提到的这些常规的工期、质量、安全、经营管理外,还需要特别关注很多方面,例如,跟地方政府的交流、跟税务部门的关系处理、跟当地劳工部门打交道等等。 本文研究和探讨的目的在于如何在 EPC 总承包项目运作过程中有效组织和发挥施工管理的力量,做好计划控制,把握重点环节,充分发挥施工管理在 EPC 总承包项目中的重要作用,增强和提高我国承包商在操作、实施国际工程市场大型EPC 总承包项目的施工管理水平和能力。 基于 EPC 总承包项目在国内外的研究和发展现状,本文在综述 EPC 总承包模式下的项目施工管理理论基础之上,结合本人所参与长沙有色研究院株冶项目,首先分析了工程总承包模式下的项目施工过程管理,综合阐述了施工阶段的划分、内容、流程。接着,在分析和研究项目施工过程基础上,进一步地在施工管理策划、施工分包合同执行控制管理、施工部门内部管理等不同阶段综述了如何实施有效的管理。最后,本文在综述项目施工管理的基础之上,又论证了施工管理工作须尽早纳入设计程序和采购管理的必要性和可行性,使工程项目从设计、采购到施工的顺过渡衔接得到有力的保障。 【关键词】EPC工程总承包项目施工管理分包管理

EPC工程总承包项目投标的工作流程

EPC工程总承包项目投标的工作流程 对于EPC工程总承包项目而言,投标工作流程具有自身的特殊性。在投标的每一阶段,总承包商工作的重点内容和应对技巧都有所不同。F面从前期准备、编写标书和完善与递交标书三个阶段分别讨论 EPC工程总承包项目的投标工作。 1前期准备 前期准备的主要工作包括: (1)准备资格预审文件 (2)研究招标文件 ⑶决定投标的总体实施方案 (4)选定分包商 (5)确定主要采购计划 (6)参加现场勘察与标前会议 2.编写标书 编写标书是投标准备最为关键的阶段,投标小组主要完成以下工作: (1)标书总体规划 (2)技术方案准备 (3)设计规划与管理 (4)施工方案制定 (5)采购策略 (6)管理方案准备 ⑺总承包管理计划 (8)总承包管理组织和协调 (9)总承包管理控制 (10)分包策略 (11)总承包经验策略 (12)商务方案准备 (13)成本分析 (14)价值增值分析 (15)风险评估 (16)标高金决策即建立报价模型

3.完善与递交标书

(1)检查与修改标 书 (2)办理投标保函/保证金业务 (3)呈递标 书 图1投标邀请备案流程图 L1忙

工程总承包(EPO 项目管理流程 ;|烦4申目皆a 目拥責ttir 屮的址誓承诺H J _____________ ___ _ ________ 丄? ■、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括:岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。 安全生产目标责任书 为了进一步落实安全生产责任制,做到“责、权、利”相结合,根据我公司 2015年度安全生产目标的内容,现与 财务部签订如下安全生产目标: 一、目标值: 1、全年人身死亡事故为零,重伤事故为零,轻伤人数为零。 2、现金安全保管,不发生盗窃事故。

EPC工程总承包项目管理办法

EPC工程总承包项目管理办法 1 总则 1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平,促进EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化,制定本办法。 1.2 编制依据 《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005) 2 术语 2.1 EPC工程总承包 工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 2.2 EPC工程总承包合同 EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3 设计 将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。 2.4 采购 为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程,本办法特指设备、材料采购。 2.5 施工

把设计文件转化为项目产品的过程,包括建筑、安装和竣工试验等作业。 2.6 分包 总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担,本办法特指设计分包、施工分包。 2.7 试运行 根据合同约定,在工程完成竣工试验后,由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构 成立工程总承包项目评审委员会,工作委员会为跨部门的非常设机构,成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等,专家人选由相关部门推荐,报项目投资部,分管副总裁批准,工作时由项目投资部负责召集。 3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门 (1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护; (2)负责项目方案策划; (3)完成项目评审流程; (4)组织项目投标,负责合同谈判及签署。 3.2.2 项目评审委员会

EPC工程总承包及其优缺点

DL/T5161 ?1 什么是EPC 工程总承包? (1)业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商,总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。 (2)总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担,分包合同由总承包商与分承包商之间签订。 (3)分承包商对工程项目承担的义务,通过总承包商对业主负责。 (4)业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制,对具体实施工作介入较少。 (5)业主按合同规定支付合同价款,承包商按合同规定完成工程,最终按合同规定验收和结算。 EPC 总承包模式的优点主要有: 1) EPC 总承包商负责整个项目的实施过程,不再以单独的分包商身份建设项目,有利于 整个项目的统筹规划和协同运作,可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的 中间环节,顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾; 2) 工作范围和责任界限清晰,建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商; 3) 合同总价和工期固定,业主的投资和工程建设期相对明确,利于费用和进度控制。 4) 能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势,实现工程项目管理的各项目标; 5) 可以将业主从具体事务中解放出来,关注影响项目的重大因素上,确保项目管理的大方 向。 缺点 1) 业主主要是通过EPC 合同对EPC 承包商进行监管,对工程实施过程参与程度低,控 制力度较低; 2) 业主将项目建设风险转移给EPC 承包商,因此对承包商的选择至关重要,一旦承包商 的管理或财务出现重大问题,项目也将面临巨大风险; 3) EPC 承包商责任大,风险高,因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利 润和风险等因素,所以EPC 总包合同的工程造价水平一般偏高; 4) 与传统的建设模式区别比较大,传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作

EPC工程总承包管理总体概述

EPC工程总承包管理总体概述 1.1总承包管理概述 总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式,运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理,缩短工期,降低总体项目成本,提高投资效益。施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全 过程,在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动,实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段,也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。 作为资信等级较高的施工总承包单位,我公司深刻地认识到,做好施工总承包管理对工程按时保质地顺利完成具有重要地意义。首先,做好对包括业主指定分包单位在内的各分包单位的统一协调、管理,是总包单位义不容辞的责任。同时,做好总包管理,提高对业主的服务水平,为业主分忧,是我公司宗旨之一。也是我公司发展名牌战略、走精品之路

的重要步骤。 1.2 工程概况 该工程施工专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂,它的完成需要包括业主指定分包单位在内的众多参建单位的共同努力。为了在有限的时间内,使工程有序、高效、优质的完成,需要总包单位统一协调和管理。 2、总承包管理与服务目标 2.1总承包管理目标 如作为EPC的总承包,在实施总包管理过程中,将以建设单位的利益为中心,对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理,具体目标为: 2.1.1工程造价管理目标 对工程造价进行严格管理和控制,达到合理低价,审批支付及时,无扯皮。即充分发挥总承包工程造价管理职能,对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格

工程总承包项目(EPC)主要人员职责及

工程总承包项目合同签定后将组建项目部,任命项目经理,实行项目经理负责制。项目部在项目经理的领导开展工程承包建设工作。项目组织机构的形式虽然多样,但基本组成相似,主要由项目经理、现场经理、设计经理、商务经理、施工经理、控制经理、安全经理等职位(部门)构成。 一、EPC典型组织结构 二、项目关键人员的职责分工 1.项目经理 项目经理的职责 项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表,代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。 项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务,为顾客提供满意服务。 项目经理按照总包公司的有关规定和授权,全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容,对开工项目自开工准备至竣工验收,实施全过程、全面管理。 项目经理的主要工作任务 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调,解决项目中出现的问题。 建立项目工作组,并对项目组的管理人员进行考核、评估。 负责项目的策划,确定项目实施的基本方法、程序,组织编制项目执行计划,明确项目的总目标和阶段目标,并将目标分解给各分包商和各管理部门,使项目按照总目标的要求协调进行。负责项目的决策工作,领导制订项目组各部门的工作目标,审批各部分的工作标准和工作程序,指导项目的设计、采

购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作,对项目合同规定的工作任务和工作质量负责,并及时采取措施处理项目出现的问题。 定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题,并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算,组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。 2.现场经理 现场经理的职责 在项目经理不在现场时,全面履行项目经理的职责。负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。 现场经理的主要工作任务 现场经理由总包公司任命,代理项目经理履行由项目经理授权的项目施工现场工作的项目经理负责的管理职责,经项目经理授权,现场经理的主要工作任务有: 对施工现场的项目组内部管理。 对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作。 代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作。 授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。 3.设计经理 设计经理的职责 在项目经理的总体领导下,负责项目的设计工作,全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求。在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。

EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案)

EPC 工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案) 总承包管理方案

目录 第一章 总承包管理总体概 述 ...................................... (4) 1.1 总承包管理概 述 ................................................................................. .. (4) 1.2 工程概 况 .......................................... (4) 第二章 总承包管理与服务目 标 (4) 2.1 总承包管理目 标 . (4) 2.2 总承包服务目 标 ............................................ (6) 第三章 总承包管理原 则 ........................................ (8) 3.1 “公正”原 则 ............................................ (8) 3.2 “科学”原 则 ................................................ (8) 3.3 “统一”原 则 ................................................ (8) 3.4 “控制”原 则 ................................................ (9) 3.5 “协调”原 则 ................................................ (9) 第四章 总承包管理模 式 ....................................... (10) 第五章 总承包管理服务架 构 ........................................ .11 5.1 总承包管理服务组织机 构 (11) 5.2 组织机构岗位设 置 ............................................. ..11 第六章总包与业主、监理、设计、政府部门的配 合 (24) 6.1 协调好与业主的关 系 (24)

EPC工程总承包项目合同管理要点

EPC工程总承包项目合同管理要点 (1)项目合同管理计划 合同管理以法律为依据,在合法的前提下最大限度地通过合同手段维护双方的合法权益。 合同管理以项目的实际情况为出发点和突破点,保证项目在实现质量、进度、投资三大目标的前提下顺利竣工并投入使用。 合同管理以预防为主,避免纠纷和索赔的发生。最大限度地将项目管理中的各种问题纳入到合同管理的范围中,使参与项目建设的任何一方都能以合同为依据,享有权利,履行义务,共同保证项目的顺利竣工和投入使用。 (2)项目合同管理主要涉及的合同 在工程的项目管理过程中可能涉及的主要合同有:建设项目总承包合同;勘察承包合同;购销合同,可分为材料购销合同和设备购销合同;协调、配合合同(协议);搬运合同;保管合同等。 (3)项目合同管理内容

①制定项目合同网络图。 ②起草合同文件及其补充协议。 ③参与合同谈判,制定合同谈判方案、策略。 ④完成合同、补充协议签署工作。 ⑤合同履行、文件记录的起草、审查。 ⑥合同履行、文件记录的收集、整理。 ⑦合同执行情况检查、分析、总结。 ⑧合同解释、合同争议处理。 ⑨索赔处理。 ⑩合同资料的整理、归档。 (4)项目合同管理工作重点 鉴于项目参建方较多,合同关系复杂,如何建立起科学合理的合同体系约束、督促这些项目参建方顺利完成项目建设任务是一项难度大,技术性很强的工作。项目合同管理工作的重点有: ①针对项目的特点制定科学合理的项目合同网络图 项目在建设过程中都会形成事实上的合同网络体系,并

具有很大的随机性,因此使整个项目合同管理工作缺乏计划性和科学合理性,而且项目的整个管理工作难免会因为合同管理工作的无序性受到很大负面影响。 总承包人将运用多年来的管理经验,详细分析项目合同管理的一切影响因素,在与委托人充分沟通的前提下制定出科学合理而又符合本项目实际情况的合同网络图,使之成为进行项目合同管理甚至整个工程管理的纲领性文件和最具指导性的文件之一;同时,制定项目合同网络图也是进行项目管理的基础性工作,作好这项工作能为今后的管理工作创造非常有利的条件。 运用总包人的合同管理经验,结合项目的特点,编制合法、完善、严谨的合同文件,从而建立起具有本项目特色的合同文件体系。 项目合同网络体系的复杂性决定了该项目合同文件编制的复杂性。合同网络体系中包含的合同管理思想必须通过具体的合同文件来实现,因此,整个项目合同文件条款的严谨、完善、系统性是整个项目合同管理甚至是整个项目管理

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