经销商分级管理制度

经销商分级管理制度
经销商分级管理制度

经销商分级管理制度

1、目的

为强化经销商导向为市场导向的战略定位,从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局,

集中优势资源扶持重点经销商,并进一步强化过程管理,特制定本制度。

2、范围

本制度包括所有已签定合同的经销商。

3、职责·

3、1销售部为本制度的归口部门。

3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。

3、3大区经理为本制度的过程执行者,负责本制度的相关事项落实与跟进。

3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。

3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。

3、6生产调度科负责产品发货的调控。

3、7总经理负责本制度的审批。

4、内容

4、1经销商的分类

4、1、1所有已签订合同的经销商,公司根据其相关软、硬件条件,分为A、B、C三类。

4、2 A类经销商

4、2、1 A类经销商条件

4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。

4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。

4、2、1、3与公司签订合同年度销售额200万以上(特殊区域市场未达到200万以上者申请特批)。

4、2、1、4良好的回款信誉。

4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。

4、2、2 A类经销商配合事项

4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。

4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。

4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。

4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。

4、2、3 公司给予A类市场支持

4、2、3、1优先发货。

4、2、3、2广告投入2-4%。

4、2、3、3促销力度加大。

4、2、3、4终端宣传物料优先投放。

4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。

4、2、3、6为经销商提供培训支持。

4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求

4、2、4、1建立A类经销商网络图,根据区域网络动态及时更新网络图(覆盖三级市场)。

4、2、4、2协助经销商开发二级市场。

4、2、4、3协助经销商开发商超并参与终端管理。

4、2、4、4区域经理每月需10~15天协助经销商工作。

4、2、4、5区域经理要每周书面形式向公司提供一次A类经销商的市场动向及网络维护与推广建

议。

4、2、4、6营销主管需随时保证与A类经销商进行沟通(每周至少一次),及时处理返馈意见。

4、3 B类经销商

4、3、1 B类经销商条件

4、3、1、1本公司品牌为经销商本年度主推品牌。

4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。

4、3、1、3需与公司签订100万以上合同。

4、3、1、4良好的回款信誉。

4、3、1、5拥有自营终端网络占销售网络的25%以上。

4、3、2 B类经销商需配合事项

4、3、2、1公司新老产品需90%以上进货并90%以上陈列。

4、3、2、2店面陈列面积20平方米以上。

4、3、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。

4、3、2、4终端宣传物料利用率100%。

4、3、3 公司给予B类市场支持

4、3、3、1正常发货。

4、3、3、2广告投入2%。

4、3、3、3正常促销支持。

4、3、3、4终端宣传物料的正常投放。

4、3、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。

4、3、3、6为经销商提供培训支持。

4、3、4区域经理支持B类经销商事项及工作要求

4、3、4、1建立B类经销商网络图,根据区域网络动态及时更新网络图(覆盖二级市场)。

4、3、4、2协助经销商开发部分重点二级市场。

4、3、4、3协助经销商开发重点商超并并参与终端管理。

4、3、4、4区域经理每月需5~10天协助经销商工作。

4、3、4、5区域经理要每10天书面形式向公司提供一次B类经销商市场动向及网络维护与推广建

议。

4、3、4、6营销主管需随时保证与A类经销商进行沟通(每10天至少一次),及时处理返馈意见。

4、4 C类经销商

4、4、1公司给予C类市场支持

4、4、1、1正常发货,货紧时延后发放。

4、4、1、2广告投入暂无,特殊地区经申请后不超过1%。

4、4、1、3参加促销计划,促销品紧张时减发或不发。

4、4、1、4部分终端宣传物料投放,宣传物料紧张时减发或不发。

4、4、1、5为经销商提供培训支持

4、4、2区域经理支持C类经销商事项及工作要求

4、4、2、1区域经理每季度拜访经销商1~2天,并协助经销商工作。

4、4、2、2区域经理每10天和C类经销商电话沟通二次以上,并向公司提供一次C类经销商市场动向及网络维护与推广建议。

4、4、2、3营销主管需随时保证与C类经销商进行沟通(每15天至少一次),及时处理返馈意见。

5、相关表单

5、1《区域市场信息反馈表》

5、2《样品表》

5、3《季度A/B/C类经销商计划销售目标》

5、4《A类经销商区域网络图》

5、5《B类经销商区域网络图》

5、6《二批经销商档案表》

5、7《直营终端档案表》

代理商渠道分级管理实用参考

代理商渠道分级管理,指的是对不同级别的代理商,根据实力大小的真实情况,划分一定级别,然后按不同级别给予相应的管理,即对不同等级的代理商用以不同程度的营销资源和采取不同的管理措施。

代理商级别:省级代理(一级代理)、地级代理(二级代理)、三级代理。

划分三级代理的好处是可以最大限度的发展代理商和利用代理商的资源。尽管从理论上来说跳过省级代理,实现区域代理是最大可能利用代理商资源的,但是,产品招商需要一个过程,以地级为单位做为一级代理,则需要几百个经销商,发展需要较长时间,招商和管理难度都比较大,为了做到资源的最优利用,发展一定实力强大的省级代理,可以节约公司的招商时间,可以促进当地区域的深度管理,特别对于一个零起步的新的销售团队,这无疑是最合适的。

省级代理的功能:完成代理产品在该省区即定的销售任务,发展在该省区的分销网络,管理该省区内的冲串货及招标事项。省级代理的条件必须是自身有纯销能力,且纯销能完成60%以上的省区年度销售任务,并有较强市场管理能力。

地级代理的功能:完成代理产品在该区域即定的销售任务,负责区域内的纯销、招标等事项。

三级代理:指的是仅操作一个至几个医院或极小区域的散户,是一、二级代理的良好补充。

(一)三级代理制的选定原则

1.省级代理的选择原则

1)必须是公司或挂靠公司的有实力的个人,一般来说,不考虑个人,随着药品管理的深入,连正规

库房都没有的个人,任他如何吹,都不适合作为省级代理;

2)省级代理必须是有纯销能力的,没有纯销能力的省级代理,无论他说有多少网络,实际上只是一

个二手倒爷,全部靠他招商,不如公司自己招。因此,省级代理必须要有临床或OTC纯销队伍,其纯销队伍应该能完成该省区60%的销售;

3)省级代理必须有市场管理能力,有的公司或挂靠的个人市场能力有,但是,在管理上没有意识,在操作上没有思路,交给他一个省,肯定市场要乱;

4)省级代理必须有分销能力,再强的代理商,也有能力达不到的地方,因此,省级代理商还必须有一定的分销网络;

5)省级代理必须在招投标方面有相当的经验和实力;

2.地级代理的选择原则

1)地级代理必须是当地纯销实力较强的;

2)地级代理必须在当地能负责招投标事项的;

3)地级代理必须是具有市场操作思路的;

3.三级代理的选择原则

1)三级代理选择只能是有有临床纯销能力的,OTC的不能考虑;

2)三级代理必须在其选择的医院有快速进入的能力;

(二)三级代理制的市场管理体系

在三级代理齐全的情况下,由省级代理对地级代理和三级代理实现直线管理,公司销售部对地级代理和三级代理实行过问式管理,即保持联系,具体业务管理由省级代理执行,只有在省级代理处理不当,二级代理产生意见或投诉时,由公司销售部来进行过问和监督。

在没有一级代理情况下,由公司销售部对二级代理进行直接管理,如果发展了一级代理,则将现有的二级代理再划转至一级代理名下进行管理。划转时,二级代理原来享受的各项政策不变。(三)三级代理制下的代理价格管理

公司在设定销售代理价格体系时,以地级代理为目标,设定统一的价格体系,全国执行统一代理政策,即原则上一、二级代理执行的代理价格是相同的。

三级代理制中,省级代理承担了一定的市场管理职能,因此,省级代理必然有相应的管理成本和管理利润要求。为此,在统一的代理政策前提下,公司额外拿出一到两个点,做为省级代理的分销管理费用。这样做的好处是无论二级代理是直属公司管理还是划转至一级代理名下,对二级代理而言不产生额外的费用和增加成本,相反还能增加部分公司给予不了的区域市场支持,如一级代理协助开发市场、方便发货、商业协调等等。

(四)三级代理制下的保证金管理

做为公司的重点品种,保证金无疑是必要的。保证金的目的不是圈用客户资金,也不是发意外之财,而是保护和规范市场的一个防范措施。

保证金金额:根据品种不同,保证金应该有不同的金额,重点保护冲串货可能大的品种多点,次重点品种可以少点,非重点品种或短时间内难以大范围推广的品种可以不要。根据我公司的实际情况,三级代理的市场保证金为10000~2000元间。

保证金使用范围:保证金仅是市场规范操作的保证,只要不发生冲串货和违反公司终端销售价格政策,保证金都全部退还。如果违反,则按相应规定扣罚。

保证金提前退还:经销商开发出3~10个医院(二甲及以上),经证实后,即可以提前退还经销商市场保证金,级别越高,保证金越多,则要求开发的医院数越多。由于越来越多的代理商不能接受保证金,担心合同结束时候厂家不退保证金,而且经销商还能举出许多例子。虽然,现在的厂家都越来越讲信誉,但是必须有相应的对策来打消经销商疑虑。为此,在经销商合同执行期就退还市场保证金,可以减少经销商的顾虑,增加彼此合作的信任度,同时,经销商去开发医院,比然要投入相当的费用,医院进了,如经销商发生冲串货等违反公司销售政策的行为,公司可直接从经销商货款中扣除或叫经销商自愿赔偿。如经销商拒绝,则可以对其停货,终止合作,并将市场交与其它人。(五)三级代理制下的分销管理

尽管省级代理在该省有一定纯销能力,但是,再强的客户总有能力达不到的地方。为了尽可能利用资源,在管理到位的情况下,发展分销网络是完善渠道增加销售的一个重要力量。在三级代理制下实行分销管理,其核心内容有以下八点:

1.签订省级代理合同时,就应该谈定分销事项。

2.省级代理自主分销时,必须执行公司的统一地级代理政策,不可以过高;

3.公司给省级代理发展的二、三级代理,省级代理必须接受并且承担管理和支持的职能;

4.在发展省级代理之前发展的代理,划转至省级代理做分销商时,省级代理必须执行原来他们与公司签定的合同条件,即划转分销商时,政策不变;

5.省级代理如果没有能力发展分销商并且不能接受公司发展的分销商,公司有权在省级代理能完成考核的情况下从其区域划出来,独立做为公司直管的二级代理商;

6.一级代理对二、三级代理的管理如果不到位,公司有权直接进行管理;

7.二、三级代理可以直接与公司发生业务关系,即可以直接将保证金和货款打到公司,从公司开票,但其货款记入一级代理商名下,货从一级代理那里发,底价税差由一级代理支付;

8.省级代理必须对区域内的二、三级分销代理负管理职能,并对其市场行为负总责;

(六)三级代理制下的考核管理

无论是那级代理,都必须有明确的任务考核要求。考核的内容有以下七个要点:

1.首先是合同签订后,2周内必须执行合同,否则,合同自动失效;

2.合同执行前三个月内(即启动期),应该有明确的任务要求,医院开发数目和销量要求;

3.启动期完成后,应该有明确到月的最低销量要求和季度、年度销量要求;

4.无论整体考核是否合格,代理商已经开发的医院,在没有冲串货的前提下,公司都必须保证代理商的继续销售的权利,尽可能的保护代理商的利益;

5.对考核不合格的代理商,公司有权单方面终止合同或缩小其代理权限和区域。降为次级代理后,公司一方面保证其在现有医院的销售权利,一方面要求其必须执行次级代理的价格;

6.对恶意冲串货的代理商,无条件终止与其合作并收回全部销售权利;

7.关于三级代理间就单个医院上量的争议,由厂家牵头协调代理商,可考虑实行买断制和分成制;(七)三级代理制下的特别支持管理

不同级别的代理商,公司根据其销售贡献的大小,对特别优秀的代理,可以给予部分额外的支持,具体包括以下四点:

1.对单品种销售的前十名,可以给予一定额度的铺货;

2.对销售稳定,信誉好的代理商,可以实行见打款单发货,款到帐传提货单;

3.对销售特别大的代理商,可以实行额外奖励政策;

4.对考核有一定差异,销售上升的代理商给予再考察机会,对考核及格但销售持续下降的代理商要注意防范风险,包括冲串货和换品种倒戈的风险等;

分级授权管理制度

分级授权管理制度

货币资金分级授权审批制度 第1章总则 第1条为规范资金支付审批程序,明确审批权限,有效控制公司成本费用及资金风险,保障各项经营活动高效、有序地进行,特制定本制度。 第2条公司所有的支出依照已批准的预算及审批程序核准后支付。 第3条公司对资金的支付实行分级授权批准制度。 第4条本制度所称的货币资金是指公司在资金运作过程中停留在货币阶段的那一部分资金,是以货币形态存在的资产,包括现金、银行存款和其它货币资金。 第5条本制度适用于公司各职能部门。 第2章货币资金管理的原则与依据 第6条为加强公司对货币资金的管理,本公司实行资金分级授权审批制度。 1.公司根据实际情况,制定年度资金预算,对公司的资金管理工作起指导性作用。 2.公司根据年度资金预算和月度工作计划,编制月度资金预算,作为公司月度资金管理的指令性标准。

第7条公司财务部设资金管理岗,负责收集各部门的月度资金收支计划,编制公司的月度资金预算,并提交公司月度工作会议讨论批准。 第8条批准后的月度资金预算是公司下月资金使用的准则,必须严格遵守。预算外资金的使用由使用部门申请,分管领导与财务总监审核,总经理、董事长共同批准后,财务部方可办理。 第3章资金支付的程序规定 第9条公司各职能部门应按照规定的程序办理货币资金支付业务。 1.支付申请。各职能部门或个人用款时,应提前向审批人提交货币资金支付申请,注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容,并应随附有效经济合同或相关证明。 2.支付审批。审批人应当根据货币资金授权批准权限的规定,在授权范围内进行审批,不得超越审批权限。对不符合规定的货币资金支付申请,审批人应当拒绝批准。 3.支付复核。财务部复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核,复核货币资金支付申请的批准程序是否正确、手续及相关单证是否齐备、金额计算是否准确、支付方式是否妥当等。复核无误后,交由出纳人员办理支付手续。 4.办理支付。出纳人员应当根据复核无误的支付申请,按规定办理货币资金支付手续,及时登记现金和银行存款日记账册。

供应商审核管理制度

供应商审核管理制度 1 目的 对原辅材料、外购(协)件的供应商进行审核,并对其进行评价,确保所采购物品满足其产品生产的质量和相关法规要求。 2 范围 适用于本公司供应商的管理和控制。 3 职责 3.1 采购部负责本制度的具体实施并归口管理。 3.2质检部负责采购物资的验证。 4 内容 4.1 审核要求 4.1.1准入审核:采购部制定供应商准入要求,建立供应商档案。根据采购信息,包括采购物品类别、验收准则、规格型号、规程、图样等内容,对供应商经营状况、生产能力、质量管理体系、产品质量、供货期等相关内容进行审核,必要时开展现场审核,以确保采购物品符合要求。 4.1.2过程审核:技术部建立采购物品在使用过程中的审核要求,对采购物品的进货查验、生产使用、检验情况、不合格品处理等方面进行审核并保持记录,保证采购物品在使用过程中持续符合要求。 4.1.3评估管理:采购部建立评估要求,对供应商定期进行综合评价,回顾分析其供应的产品质量、技术水平、交货能力、产品合格率等。对结果为不满意的供应商,采取淘汰或改进措施。 采购物品的生产条件、规格型号、图样、生产工艺、质量标准和检验方法等可能影响质量的关键因素发生重大改变时,应当对供应商进行重新评估,必要时进行现场审核。 4.2审核要点 4.2.1文件审核 4.2.1.1供应商资质,包括企业营业执照、合法的生产经营证明文件等; 4.2.1.2供应商的质量管理体系文件; 4.2.1.3采购物品生产工艺说明; 4.2.1.4采购物品性能、规格、型号、安全性评估材料、企业自检报告或有资质检验机构出具的有效检验报告。 4.2.1.5、其他所需的文件和资料。 4.2.2 特殊采购物品的审核

汽车主机厂经销商分类管理办法草案

汽车主机厂经销商分级管理草案 为客观掌握意向经销商运营能力,有效分配支持资源与政策,培育经销商运营能力,特制订经销商分级管理规定,具体如下: 一、分级管理原则:入网确定级别、级别挂钩支持、过程动态调整、控制级别比例。 二、经销商级别定义: A级:核心经销商,超计划承担区域销售目标,超标准投入运营资源,在销售运营中能够起到标杆示范作用的经销商; B级:重点经销商,按计划承担区域销售目标,按照公司标准投入运营资源,在销售运营中能起到支撑作用的经销商; C级:一般经销商,可以承担区域销售目标,能够投入运营资源,在销售运营中能起到推动作用的经销商 D级:临时性经销商,承担区域销售目标,投入运营资源,在销售运营中起到阶段性作用的经销商。 三、经销商入网定级 依据经销商自身情况、投入计划,结合大区沟通、经销商陈述、入网资料,对意向经销商进行定级。 1. 评价指标 1.1.评价指标体系由一级指标和二级指标构成; 1.2.一级指标分为:投资者情况、资金实力、店面设施、组织机构及人员配备、服务能力、运 营能力; 1.3.二级指标 1.3.1. 投资者情况:从业经历、业务范围、管理思路、经营信心; 1.3. 2. 资金实力:注册资金、首批车款、库存投入; 1.3.3. 店面设施:店面性质、店面级别、店面位置; 1.3.4. 组织机构及人员配备:专职岗位、销售人员; 1.3.5. 服务能力:维修资质、服务人员、服务场所; 1.3.6. 运营能力:市场分析能力、市场传播能力、公关能力二网布局能力。 级别A B C D 评价分值≥9181-9061-80—— 应用 优先发车●○ ——配备试乘试驾车●○ 广宣支持● 培训支持●

风险分级管控制度87215

风险分级管控制度 为了防范风险,建立规范有效的风险体系,保证项目安全、健康运行,提高安全管理水平,结合项目实际情况,制定本制度。 一、风险分级管控工作程序 1、风险分级管控工作程序主要包括:风险点确定、 危险源辨识、风险评价、编制清单、制定措施、管控实施、验证效果、文件管理、持续改进等关键控制环节。 2、建立风险分级管控体系时,对每一个风险点覆盖 或包括的危险源进行辨识,在划分作业岗位、作业活动或区域基础上,再按照人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境不安全因素以及管理缺陷等四个方面进行危险源逐一识别,然后按照工程技术措施、管理措施、个体防护措施以及应急处置措施等四个逻辑层次逐一考虑,制定实施风险管控措施。 3、应针对风险分级管控过程的每一个环节,制定相 应的标准、方法、步骤及要求,有组织地有序开展。 二、风险点确定 1、风险判定准则 应结合施工现场可接受风险程度,制定生产安全事故及职业健康事件发生的可能性、严重性和风险度管控取值

标准,明确风险判定准则,以便准确判定风险等级。风险等级判定应按从严从高原则。

2、风险点划分原则 风险点划分应遵循“大小适中、便于分类、功能独立、易于管理、范围清晰”的原则,涵盖建筑施工活动全过程所有常规和非常规状态的作业活动。 3、风险点划分方法 根据自身的管理方式、方法、经验,采用一种或多种方法对风险点进行划分。按照导致事故发生的4种典型因素进行划分,示例如下: 1)根据风险点的区域、场所、部位等作业环境因素划分,如施工现场功能区的划分、现场周围建筑物构筑物情况、外电防护情况、地质岩土情况、基坑周边市政工程分布情况等。 2)根据风险点的设备、设施、材料等物的状态因素划分,如起重机械安全保险装置完好程度、脚手架管材质量情况、安全防护棚的搭设情况等。 3)根据作业人员及相关人员的行为等人的行为因素划分,如影响高处作业的职业禁忌、个人防护用品的佩戴使用、特种作业人员持证上岗情况等。 4)根据企业管理体系建设及管理制度执行情况等管理因素划分,如安全检查隐患排查制。

分级授权管理制度

货币资金分级授权审批制度 第1章总则 第1条为规范资金支付审批程序,明确审批权限,有效控制公司成本费用及资金风险,保障各项经营活动高效、有序地进行,特制定本制度。 第2条公司所有的支出依照已批准的预算及审批程序核准后支付。 第3条公司对资金的支付实行分级授权批准制度。 第4条本制度所称的货币资金是指公司在资金运作过程中停留在货币阶段的那一部分资金,是以货币形态存在的资产,包括现金、银行存款和其他货币资金。 第5条本制度适用于公司各职能部门。 第2章货币资金管理的原则与依据 第6条为加强公司对货币资金的管理,本公司实行资金分级授权审批制度。 1.公司根据实际情况,制定年度资金预算,对公司的资金管理工作起指导性作用。 2.公司根据年度资金预算和月度工作计划,编制月度资金预算,作为公司月度资金管理的指令性标准。 第7条公司财务部设资金管理岗,负责收集各部门的月度资金收支计划,编制公司的月度资金预算,并提交公司月度工作会议讨论批准。 第8条批准后的月度资金预算是公司下月资金使用的准则,必须严格遵守。预算外资金的使用由使用部门申请,分管领导与财务总监审核,总经理、董事长共同批准后,财务部方可办理。 第3章资金支付的程序规定

第9条公司各职能部门应按照规定的程序办理货币资金支付业务。 1.支付申请。各职能部门或个人用款时,应提前向审批人提交货币资金支付申请,注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容,并应随附有效经济合同或相关证明。 2.支付审批。审批人应当根据货币资金授权批准权限的规定,在授权范围内进行审批,不得超越审批权限。对不符合规定的货币资金支付申请,审批人应当拒绝批准。 3.支付复核。财务部复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核,复核货币资金支付申请的批准程序是否正确、手续及相关单证是否齐备、金额计算是否准确、支付方式是否妥当等。复核无误后,交由出纳人员办理支付手续。 4.办理支付。出纳人员应当根据复核无误的支付申请,按规定办理货币资金支付手续,及时登记现金和银行存款日记账册。 第4章货币资金支付申请的授权审批规定第10条公司资金支出申请的审批权限类别。 1.审核:指有关管理部门及职能部门主要负责人对该项开支的合理性提出初步意见。 2.审批:指有关领导根据审核意见进行批准。 3.核准:指财务部负责人或指定人员根据财务管理制度对已审批的支付款项从单据和数量上核准并备案。 第11条公司预算内资金审批权限规定。 各职能部门资金支出申请按规定经领导审批后须由财务部门核准。具体各类用款的审批权限如下表所示。

供应商(分包商)管理制度

天合光能(北京)系统集成有限公司供应商(分包商)管理制度 主导部门:采购部 支持部门:工程部、技术部、质量部 审批: 文档编号:SDS BU-SD-017 生效日期:

供应商(分包商)管理制度 1. 目的招投标管理供应商各种原因不发货应对措施付款方面支票与现金问 题 为保障公司项目顺利有效完成,对现有供应商的管理和评估,建立有效的合格供应商(分包商)名录(以下简称AVL),特制订本制度。 2. 范围 本制度适用于天合光能(北京)系统集成有限公司供应商(分包商)。 3. 定义 N/A 4. 职责和权限 N/A 5. 内容 5.1供应商分级 供应商划分为战略供应商、优质供应商、合格供应商三个等级,并建立“不合格供应商信息库”。 5.1.1战略供应商 a) 与公司或集团公司签署战略合作协议的供应商为战略供应商。 b) 按规定程序报批后,可直接委托采购。 5.1.2优质供应商 5.1.2.1一般条件 a) 与公司或集团有2年(或3个项目)以上的良好合作历史,能够按照合同 约定:质量、进度、投资、配合等评价均为优,有长期合作潜力。 b) 积极主动配合现场人员进行各项政府协调工作。 c) 与公司每次项目合作后的评定分值在85分以上的供应商。

5.1.2.2使用政策 a)必须满足招标采购流程中的最高要求。 b)公司基建项目招标在其能力范围内,均邀请其参与。 C)每年安排一次审核。 5.1.3 合格供应商 5.1.3.1符合资格预审要求或公司有过合作,业务完成后评定分值在60-85分之 间的供应商。 5.1.3.2 限制政策 a)可以参与其能力范围内的招标采购项目。 b) 必须满足招标采购流程中的最高要求,如:带资承揽、工程款延期支付的 承受能力或提供履约保证金等。 5.1.4 不合格供应商 5.1.4.1 在与公司合作的过程中,供应商有下列行为之一的,经审批后被定义为 不合格供应商(列入公司不合格供应商名单——“黑名单”)。 不良记录包括: a、提供虚假材料、隐瞒真实情况,骗取供应商入围资格的; b、提供虚假材料,谋取中标的; c、中标后无正当理由不签订合同的; d、擅自变更或终止合同的; e、与采购单位、其他供应商或有关代理机构串通的; f、提供产品或服务不合格的; g、向采购人员、招标人员、评委等行贿或提供其他不正当利益的; h、拒绝监督检查或提供虚假材料的; i、处于被责令停业,财产被接管、冻结,破产状态,严重缺乏履约能力的。 j、受到省级以上行业监管部门通报批评的; k、在最近三年内有骗取中标或严重违约或重大工程质量问题的; l、其他违反国家法律、法规的行为。 5.1.4.2 不合格供应商信息库中的供应商不允许参与公司所有项目的招标。 5.2供应商准入评估和AVL维护

某知名公司经销商管理制度

第一章总则 第一条为规范经销商设立、合作及终止工作流程的管理,特制定本制度。 第二条本制度所指经销商为劲牌有限公司(以下简称劲牌公司)直接供货的客户。 第二章细则 第三条甄选经销商的标准及原则 (一)硬件 1、营业执照、酒类经营许可证、税务登记证、卫生许可证等相关证照齐全,合法经营,原则上需具备一般纳税人资格; 2、在中心城区交通便利处具备办公场所,周边环境及办公环境较好,并且设施齐全。其中电脑、宽带网、传真、电话、会议室不可缺少; 3、拥有充足的资金,能保证市场正常经营和业务拓展的需求; 4、销售网络健全且相对稳定,并具备良好的社会资源和公共关系; 5、配送能力强,车辆配置能满足市场开拓、配送服务需求,并保障市场营销活动有效开展; 6、具备专职的销售队伍,人员稳定且综合素质较好、忠诚度较高; 7、仓储设施齐全,能满足劲牌产品的存放和周转。 以上关于会议室、资金、销售网络、配送车辆、销售人员及仓储

县级市场经销商的要求参照地级市场经销商的要求执行。 (二)软件 1、认同并接受劲牌公司经营理念、市场营销模式。严格遵守劲牌公司的价格策略以及市场管理制度; 2、经营劲牌公司产品的积极性高,并能亲自参与日常的经营管理; 3、不经营与劲牌公司产品有明显竞争性质的产品; 4、诚信合法经营,不经营假冒伪劣或侵权产品; 5、能积极主动走访市场,主动服务客户; 6、具备有效控制区域内主要终端的能力,并积极主动开拓市场; 7、具有一定的社会关系资源。 (三)原则 1、原则上要求为有酒水网络并在本地酒水经销行业排名前五名的民营企业; 2、原则上实行区域独家经销商制,但对于不能与劲牌公司整体发展同步的成长型市场,以及不能按劲牌公司进度推进工作的重点开发的新市场,可根据需要更换或增加经销商; 3、原则上要求经销商是所在市场的本地人。避免选择在当地营销资源、社会资源不充足的外地人。特别要避免选择对“劲牌”徒有满腔热情和信心,而在当地营销资源、社会资源不充足的黄石人及大冶人; 4、明确界定经销区域,经销商向其经销区域以外的空白市场辐射或经销区域变更时,须通过办事处向客户管理部书面申报,否则将作为窜货处理; 5、尽量减少甄选经销商的成本,鼓励现经销商推荐与劲牌公司营销理念相符的新经销商。对向公司成功推荐了具有合作前景的新经销商的经销商,奖励价值5000元的专业营销培训一次。 第四条经销商的设立步骤 (一)初选:营销经理对该市场的酒类品牌经销商资源进行调查,

项目分级管理规定

项目分类(级)管理办法 一、目的 为更好的推行公司项目化管理,争取在最短的时间内利用合理的资源解决当前重要紧急的问题,特制订本办法。 二、范围 适用于2019年度推进的项目化管理工作中的项目 三、职责 1、项目化委员会:负责对本办法及项目分类、分级结果的最终审批与决策。 2、项目化办公室:制订项目分类办法,负责本办法的落实与推进。 四、内容 1、项目定义及选择 1.1定义:企业中需要跨部门协作的,为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作就是项目。 1.2选择标准:项目选择主要考虑以下4个维度 1.2.1财务指标:是否能够扩大企业的直接成果、能够降低企业运营成本或为企业带来经济效益、提升企业产品质量等 1.2.2内部运营指标:是否符合公司发展战略并具有重要意义,能够强化企业的存在价值、有利于提高企业声誉、能够改善公司组织运行效率等。 1.2.3学习与成长指标:是否能够培养企业未来需要的人才,有助于企业建立竞争优势,构筑核心竞争力等 1.2.4客户指标:是否关注外部,有利于满足客户、政府的需要或期望; 2、项目来源 1.1为满足公司战略目标要求迫切需要解决的问题。 1.2来源于公司及部门年度计划重要事项的目标分解。 1.3来源于改善局部工作绩效、持续提升经营绩效的工作。 3、项目分类 项目分类是公司后续对项目进行管控与跟进的基础,有利于公司争取在最短的时间内利用合理的资源解决当前重要紧急的问题,根据公司重要事项类型,项目可同等分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类

4、项目分级 项目分级主要是与项目激励模式进行挂钩,项目级别评定主要基于“项目资源、项目效果、项目难度”三个维度,采用累加计分制确定项目等级,项目级别与评估分数对应表如下,详细评估表见附件1 5、项目等级评估程序 项目立项阶段,由项目办推进小组参考项目评估标准,对项目等级进行判定,最后加权平均各评审人员的综合评分确定最终的项目等级,并给出建议激励标准。所有项目需经过项目委员会讨论并确定最终结果,C级以上项目需委员会主任签字纸质版审批存档,D、E级项目办审批存档即可。 五、附则 (1)本方案由项目办制定并附则解释。 (2)本方案自颁布之日起实施。 (3)本方案仅适用于2019年项目化。 六、附件 1、附件1:《项目等级评估表》 编制:审核:审批:

法人授权及内部分级授权管理制度

法人授权及内部分级授权管理制度第一条为适应现代金融企业要求,规范公司管理,使公司内部层层有责、责权对等,充分发挥激励和约束机制,财务公司(以下简称“公司”)实行法人授权及内部分级授权管理制度。 第二条凡涉及公司政策、机构设置、预算及重大投融资等有关的决策权,集中在董事会。在执行过程中,涉及到的日常经营活动的组织权授予总经理。 第三条公司经营活动中的经营审批权限和年度预算内的费用批准权由董事会授权予公司总经理。公司总经理可根据工作需要和分级管理、分级授权的原则,将其部分权限授予其下属,并按此原则逐级下放。 第四条公司实行对费用批准权限与费用支付权限相一致的管理原则,即有权批准动用费用进行经营活动的人,同时具有批准付款的权力。 第五条总经理因公出差或休假期间,可将行政职能授权予公司副总经理,并同时在公司内部网和集团内部网上予以公布。副总经理因公出差或休假期间,其行政职能自动由公司总经理接管。 第六条各部门经理在总经理对其授权范围内,可根据工作需要制定本部门的分级授权标准。

第七条上级授权主管可以根据工作需要重新调整其对下一级的授权标准。 第八条授权标准发布后即成为公司内部制度,必须严格遵照执行。被授权人禁止越权操作。对违反公司管理制度和规定者,公司将采取行政和经济处罚、纪律制裁直至开除。如后果严重,并直接造成重大经济损失,公司有权追究其法律责任。 第九条对董事长的授权: (一)批准公司年度预算方案5%(含)以内的期中调整; (二)批准公司年度信贷计划20%(含)以内的调整; (三)批准公司3000万以上,5000万以下的综合授信类业务; (四)批准公司对外月度、季度稽核报告。 第十条对总经理的授权 (一)签订公司信贷合同; (二)批准公司3000万以下的综合授信类业务; (三)批准公司贷款支付; (四)批准资金账户划转; (五)批准公司费用报销; (六)批准公司费用预支;

供应商分级管理制度及考核评价标准

供应商分级管理制度及考核评价标准 1.目的为确保所采购的物品符合罐头食品安全和产品质量要求,必须根据考核评价标准对供应商进行分级管理。 2.适用范围适用于公司罐头产品原料、辅料、食品添加剂及食品相关产品供应商的评价和管理。 3.职责 3.1采购部门:负责原料、辅料、食品添加剂及食品相关产品的采购并组织对供方的评价和分级管理。 3.2品管部:参与对供应商的评价和分级管理。4.工作程序: 4.1 采购物资分类:按照罐头食品的加工特性,生产加工所需物资可分为: a、原料:肉类、禽类、水产类、果蔬类、粮食类。 b、辅料:香辛料、调味料。 c、食品添加剂。 d、食品相关产品:空听、盖子、纸箱、容器、机器设备等。 4.2 对供方的评价: 4.2.1由采购部门负责组织生产办、品管部、工程设备部对供方进行综合评价,确定出合格供方。 评价内容: a)、评审供方的产品质量、价格、交货情况及售后服务情况; b)、审核供方的质量管理体系,对其提供产品的能力进行评价; c)、调查供方的顾客满意度情况;

d)、调查供方的财务状况,提供产品和服务的能力等。 4.2.2 对a、b、c 类物资的评价 4.2.2.1对大宗主要物资的供方,应提供充分的书面材料,以证实其质量保证能力。 a)、《营业执照》、《组织机构代码证》、《税务登记证》; b)、对a、b、c类实行生产许可的产品必须有《全国工业产品生产许可证》,此外,对肉类产品还必须有《屠宰许可证》。肉类产品还必须随货附有“三证:”《出县境动物产品检疫合格证明》、《动物及动物运载工具消毒证明》、《牲畜五号病非疫区证明》。非农副产品原辅料必须随货附有该批产品有效合格证及检验报告。 注:1、重庆市范围内属非疫病区,凡重庆市范围内采购的肉类原料可以不附《牲畜五号病非疫区证明》。2、未实施“三证”管理的地区,要提供《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物运载工具消毒证明》。 c)、对供方产品供货能力和质量管理体系审核的结果。 d)、供方产品的质量、价格情况。 e)、本公司对供方其它顾客的满意度调查。 4.2.2.2对初选供方的评价: 供方提供样品,经品管部检验合格后,派员到供方调查相关情况 (包括信誉度等),并要求供方提供书面材料。 4.2.2 3 采购部门负责填写《供方评价记录表》,然后按4.2.1 《评价内容》对供方进行评审。由采购部门编写《合格供方名单》。 4.2.3 对b、c 类物质的评价:供方提供有效的相关资料后,再提供样品,

经销商代理商管理制度

温州顶历医疗器械有限公司销售部 经销商、代理商管理制度 (二〇一七年一月) (试行) 为加强对全国经销商、代理商的统一管理,规范各区域经销商、代理商的行为,确保公司产品在各经销区域的顺利销售,特制定本制度。 第一章总则 1、经销商是指公司在指定区域内设立的经销点,跟据公司销售需求,可在同一区域设立一个或多个经销商,并且将各类经销商按等级分类管理,各级经销商必须遵守公司的经销商管理制度。 2、代理商是公司在指定区域和指定期限内享有独家销售公司产品的代理权,公司在所指定区域和指定期限内不得授予除代理商以外其他销售商销售公司产品权力。代理商可根据区域实际销售情况,在自己代理区域内设立下一等级代理商或经销商,统一由代理商管理;同时代理商必须完成同公司签订合同的全年最低销售额。 3、本制度规定温州顶历医疗器械有限公司特许经销商、代理商权限,运作及业务处理等相关事项,旨在使公司与各经销商、代理商之间保持良好合作关系,促进双方共同发展。 4、代理商、经销商期限均为为一年,协议实行一年一签制; 5、温州顶历医疗器械有限公司确定的经销商、代理商应遵守公司的各项规章制

度从事经销活动,不得做出损害温州顶历医疗器械有限公司利益和形象的行为。 6、经销商、代理商经温州顶历医疗器械有限公司授权并自经销协议书、代理协议书生效之日起,严格依照协议的规定和温州顶历医疗器械有限公司的要求,在独立经营的原则下,负责经销区域内的市场开拓、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理。 7、经销商、代理商应积极收集本行业信息,及时反馈市场信息,以利于公司对企业及产品形象做宣传,进一步加强销售网络的建设和管理。 8、经销商、代理商在各自区域内,应积极办理产品入市手续,并做好建档工作,同时积极做好售前、售中、售后工作。 第二章经销商、代理商要求 1、必须是可以独立承担民事责任的企业或个人。 2、对顶历公司产品和企业文化充分认同,有较强的合作意愿,对温州顶历医疗器械有限公司的经营有较高的忠诚度,并对产品、对市场充满信心。 3、应具备良好的经营规模、办公条件、设备及人员,有固定的营业场所,仓库面积不小于50平方米,具备一定的区域产品配送能力,良好的资信能力和商业信誉。 4、具备较高的经营管理能力,提供较完善的市场管理、拓展及营销计划; 5、熟悉周边市场和相关产品。

手术(介入)资格准入、分级授权管理制度

手术(介入)资格准入、分级授权管理制度 为确保手术(介入)安全和手术(介入)质量,加强各科室与医师的手术、介入诊疗管理,根据有关法律法规,结合本院工作实际,参照有关资料,制定本管理制度。 一、手术(介入)分类: 主要根据手术过程的复杂性和对手术技术的难度要求,把手术分为: ⒈Ⅵ类手术:手术过程复杂,手术技术难度大的各种手术。 ⒉Ⅲ类手术:手术过程较复杂,手术技术有一定难度的各种重大手术。 ⒊Ⅱ类手术:手术过程不复杂,手术技术难度不大的各种中等手术。 ⒋Ⅰ类手术:手术过程简单,手术技术难度低的普通常见小手术。 微创(腔镜)手术根据其技术的复杂性分别列入各类手术中,也可单独分列; 二、手术医师分级: ⒈甲等资质:主任医师或晋升副主任医师临床工作年限≥6年,并有相应的临床工作能力; ⒉乙等资质:副主任医师或晋升主治医师临床工作年限≥6年,并有相应的临床工作能力; ⒊丙等资质:主治医师或高年资住院医师,并有相应的临床工作能力; ⒋丁等资质:取得执业医师资格的住院医师,并有相应的临床工作能力。 三、各级医师手术范围: ⒈甲等资质:具有Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ类手术资格,并可完成新开展的手术或引进的新手术; ⒉乙等资质:具有Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类手术资格,可在上级医师指导下开展Ⅳ类手术,特别优秀者可经科室考核、医教部审核批准可开展新手术或引进新手术。 ⒊丙等资质:具有Ⅰ、Ⅱ类手术资格,可在上级医师指导下开展Ⅲ类手术。 ⒋丁等资质:具有Ⅰ类手术资格,可在上级医师指导下开展Ⅱ类手术。 四、手术医师分级资质的评定: ⒈各科要成立科主任为组长的手术医师资质分级评定小组(名单报医务部备案),具体负责各专科手术医师资质分级评定、考核工作。 ⒉各科根据各科工作实际,参照有关资料,制定手术分级目录(Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ级)和各级资质医师准入基本要求报医务部,经医院医疗质量评审专家委员会核审后公布执行,手术分级目录可根据学科发展,不断补充完善和修订。 ⒊丁等、丙等资质资格评审工作由科室负责,报医务部审核、备案、公布后生效;乙等、甲等资质资格评审工作由科室资质分级评定小组和医院手术权限管理委员会专家组二级评审,分管院长审批,医务部公布后生效,申报评定流程如下:

供应商分级管理制度41354

xx集团 供应商分级管理制度(2013年11月8日)

一、目的 为了优化供应商结构,规范供应商日常管理,提高产品质量,稳定供应商队伍,建立长期互惠供求关系,对供应商进行评估分级,特制订本办法。 二、范围 1、XX有限责任公司、XX有限公司,集团所属企业均可参照执行; 2、企业内A、B、C类物资的合格供方范围内的供应商。 三、分级概述 1、分级 依据供应商资质实力、产品情况、合作情况、售后服务四个方面对其进行综合评估,对供应商商进行综合评价,实行评分等级制度,满分为100分。依据评估得分将供应商分为I级、II级、III级、IV级。 具体评分等级划分如下: 2、管理措施 等级管理措施 I级优先采购,年采购份额可占60%以上,放宽检验,向客户推荐。II级维持正常采购,要求供应商持续改善。 III级能够保证基本生产需求的采购,作为次级采购对象,可作为非重要产品的采购对象,可进行非重要产品的采购。 等级I级II级III级IV级得分91~100 76~90 61~75 0~60

IV级减少其采购订单,对其重点辅导,要求其在1周内提出改善计划;要求1个月内解决主要问题,三个月内升至III级。辅导两次以上仍无改善,取消其合格供方资格。 四、评分办法 1、评估部门 采购部门、质检部门、技术部门、售后部门。 2、评估周期 集中的供应商评估周期为2年一次,在评估周期内可依据个别供应商的合作情况进行随时调整评估等级,以改善供货质量。 每2年的3、4月份进行集中评估。新引入的供应商,纳入合格供方后6个月后进行评估。 项目部门内容权重合计权重 资质实力采购部门1、资质文件/产品许可/认证等10分 30分 2、公司规模/人数/产品定位/生产能力等10分 3、业绩知名度/名牌产品/销售额等5分 4、财务状况/行业信誉/管理水平5分 产品情况采购部门5、价格(最低/平均)比率15分 40分 6、付款条件15分 7、交货周期5分 8、同种产品质量排名5分 合作情况 采购部门 质监部门9、对我单位的的重视程度10 20分10、交货差错率/及时率/合格率 5

经销商分级管理办法

关于商户经销商分级规划管理办法 一、目的 为强化各商户、经销商导向为市场导向的战略定位,从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场集中优化商群、优势资源扶持重点商户、经销商,并进一步强化分级规划产生的效益链,达到统一部署管理,特制定本办法。 二、范围 包括所有的经销商。 1销售部为本办法的归口部门 2区域经理为本办法的过程执行者,负责本办法的相关事项落实与跟进 3销售内勤负责相关数据的统计整理与提报 4财务部参与本办法的规划涉及相关终端宣传物料的支持和发放 5仓储部负责产品发货的调控 三、经销商的分类 1所有涉及公司的店面、经销商,公司根据其相关软、硬件条件,分为A、B、 c类经销商 A类经销商条件 1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。 2店内按本公司品牌要求陈列 3与公司签订合同年度销售额万以上:(特殊区域市场未达到万以上申请特批 4良好的回款信誉(无抹零记录) A类经销商配合事项 1公司新老产品需70%以上进货并60%以上陈列 2店面陈列面积60平方米以上 3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息 4终端宣传物料利用率100% 公司给予A类市场支持 1优先发货 2广告投入2-4% 3促销力度加大 4终端宣传物料优先投放 5协助经销商网络开拓与管理维扩 6为店面经销商提供培训支持 区域经理支持A类经销商事项及工作要求 1建立A类经销商网络图,根据区域网络动态及时更新网络图 2协助经销商开发二级市场 3协助经销商开发商超并参与终端管理 4区域经理每月需10-15天协助经销商工作 5区域经理要每周书面形式向公司提供一次A类经销商的市场动向及网络维 扩与推广建设 6区域销售需随时保证与A类经销商进行沟通(每周至少一次),及时处理返 馈意见

医院手术分级授权管理制度汇编

平鲁区中医医院 手术分级授权管理制度 一、为了确保手术及高风险有创操作的安全和质量加强我院各级医师手术及有创操作管理;根据《医疗机构手术及有创操作分级准入管理暂行办法》,结合我院实际,特制定本制度。 二、手术分级:手术及有创操作系指各类开放性手术、腔镜手术及介入治疗(以下统称手术)。依据其技术难度、复杂性和风险度将手术分为四级: (一)甲级手术:技术难度大、手术过程复杂、风险度大的各种手术,新开展的手术及各级科研项目。 (二)乙级手术:技术难度较大、手术过程较复杂、风险度较大的各种手术。 (三)丙级手术:技术难度一般、手术过程不复杂、风险度中等的各种手术。 (四)丁级手术:技术难度较低、手术过程简单、风险度较小的各种手术。 三、各级医师手术权限: (一)低年资住院医师(取得相应资格,从事住院医师临床专业岗位三年以内):在上级医师的临场指导下可开展丁级手术。 (二)高年资住院医师(取得相应资格,从事住院医师临床专业岗位

三年以上):在熟练掌握丁级手术的基础上,在上级医师的临场指导下可逐步开展丙级手术。 (三)低年资主治医师(取得相应资格,从事主治医师临床专业岗位三年以内):在熟练掌握丙级手术的基础上,在上级医师的临场指导下可逐步开展乙级手术。 (四)高年资主治医师(取得相应资格,从事主治医师临床专业岗位三年以上)在开展乙级手术的基础上,在上级医师的临场指导下可逐步开展部分甲级手术。 (五)低年资副主任医师(取得相应资格,从事副主任医师临床专业岗位三年以内):在熟练掌握乙级手术的基础上,在上级医师的临场指导下可开展甲级手术。 (六)高年资副主任医师及主任医师:可开展甲级手术,并根据实际情况开展新技术、新项目手术及科研项目手术。 (七)新调入聘任的各级医师独立开展手术前应有高一级的医师带教考核后参照上述原则核定权限。 (八)进修医师由科室根据其职称和实际能力经考核后参照上述原则确定手术权限并报医务科批准执行。 (九)邀请外院专家会诊手术,或本院医师应邀到外院会诊手术根据卫生部《医师外出会诊暂行规定》执行。资格准入手术:除符合上述

供应商分级制度

1. 目的: 通过对供应商的分级,加强对重点供应商的管控,降低日常管理成本。 2. 适用范围: 适用于有意向本公司提供产品或服务的所有供应商。 3. 职责: 采购课:负责对供应商进行分级处理。 4.名词定义 新进供应商:指合作未满12个月的A类物料的供应商。 5.作业程序: 5.1分级时间: 根据供应商进入时间进行划分,在开发供应商时,进行第一次分类;合作满一年后再进行第二次分类。 5.2一次分类(开发时的分类) 5.2.1分类依据:根据所采购的物资对本公司产品实现的重要程度进行分类。 5.2.2类别:关键供应商、重要供应商、普通供应商 1)关键供应商:指提供主要配件的供应商,如:原材料铝管、灯具外壳、LED光源、驱动、灯头、电线、灯罩、防水圈、五金支架等的供应商。 2)重要供应商:指提供协配件的供应商,如:包材、辅助材料等的供应商。 3)普通供应商:指提供B类物料供应商,如:低值易耗品、工具、量具、办公用品、行政类用品、机器设备等的供应商。 5.3二次分类(合作满一年后的分类) 5.3.1分类依据:根据一次分类结果,将普通供应商列入三级供应商,再对合作满一年后的 正在使用的关键和重要供应商,从其提供的材料对产品实现的重要程度、采购难易程度、年供货价值、月订购批次进行评分,根据评分结果进行分级。 5.3.2类别:一级供应商、二级供应商、三级供应商。 5.3.3评分项目 1 2)按材料的采购难易程度评分,标准分值如下:(采购难易程度包括:可供选择的供应 精选范本

精选范本 4)根据月订购次数评分,标准分值如下:(月订购次数指月平均订购次数,用一年内的 5.3.4分类标准: 综合上述四个评分项目的得分之和,以 9分值作为划分标准,得分大于或等于9分的列为一级供应商;得分小于9分的列为二级供应商,见附表《供应商分类清单》。 5.4新进供应商分级。 新进供应商不评级别,合作满12个月后,再按上述方法进行分级。 6.相关文件 《供应商管理控制程序》 7.附件 7.1《供应商分类清单》

经销商管理制度范文

经销商管理制度范文 经销商管理制度篇一《经销商管理制度》 经销商管理制度 一、目的为贯彻xx年营销策略,使本公司产品的经销体系面对市场的发展 趋于合理化,特制订本制度。 二、经销商定义: 1、本公司销售人员直接开发、经营的终端客户以外的其他客户(包括已有 客户)。 三、经销商筛选、认定: 销售部负责经销商的筛选、认定工作。主要考虑经销商的经营规模、资金实力、 __、销售网络,着重考察经销商的经营动机、管理能力、营销能力;制定完善经销商档案。

流程:经销商申请→区域招商总监(调研、现场考察、筛选)→招商产品线 经理审核→销售部经理审核→合同签定→营销管理部备案、授权。 四、经销商权利与义务 1、经销商权利: (1)合同约定范围内自主经营。 2、经销商义务: (1)具有法律法规要求的资质证明文件,守法经营; (2)维护公司信誉、保守公司机密,不得将有关销售代理的任何内容泄露给任何第三方,严守双方交易过程获悉的所有商业秘密; (3)协调处理销售及政府事务(如物价、药监、卫生等政府部门)。 五、销售区域划分

1、经销商必须指定明确的销售终端及产品项目,不设置区域经销商; 2、所有指定销售终端,必须遵守《报单管理制度》要求。 六、销售任务管理 1、销售部每年对各经销商制订销售指标,并在合同中明确; 2、销售任务每年在上年的销售任务上原则上增加30%,如果不能完成销售任务,公司有权对新增部分进行重新招标(参见服务运营商管理制度),新增客户首年不考核。 七、价格体系管理 1、供货价格必须严格按照公司产品政策的执行,特殊情况需营销总监批准后执行; 2、经销商终端销售价格不能低于公司规定的最低终端销售价格,如果低于公司规定的价格销售,公司可以采取扣留货款、终止供货、取消经销资格、罚款等措施;

风险分级管控制度

2018年 安全生产风险分级管控管理制度 1 目的 为辨识公司范围内影响安全的危险有害因素,评价其风险程度,确定一般和重大风险,并对其进行有效的控制,以预防、降低或消除风险,特制定本制度。 2 范围 危险源的辨识范围应覆盖所有的作业活动和设备设施,包括: ——规划、设计(重点是新、改、扩建项目)和建设、投产、运行等阶段; ——常规和非常规作业活动; ——事故及潜在的紧急情况; ——所有进入作业场所人员的活动; ——原材料、产品的运输和使用过程; ——作业场所的设施、设备、车辆、安全防护用品; ——工艺、设备、管理、人员等变更; ——丢弃、废弃、拆除与处置; ——气候、地质及环境影响等。 3 频次 常规每年至少一次,此外非常规活动开始之前一次。 4 依据 《河北省安全生产风险管控与隐患治理规定》(省长令第二号) 5 原则 5.1根据本公司的安全生产的实际运行情况,成立风险管控体系建设领导小

组,由风险管控小组组织各单位进行风险辨识和分级管控。 5.2公司风险管控领导小组成立 组长:总经理 副组长:安全副总 成员:部门负责人及班长等。 5.3各级职责 组长职责:负责组织安全风险分级体系建设工作的开展,领导小组成员做好组织、协调、计划、实施、总结、归纳、汇总、上报、专家审核等过程的工作,批准重大及重要的风险清单。 副组长职责:负责体系建设工作组织协调、过程培训、技术指导,完成企业安全风险分级管控文件编制,对体系建设过程中各部门提出奖惩建议。 组员职责:具体落实安全风险分级体系建设过程中的具体工作,完成各自区域内的风险点识别、风险分级及风险评价,对评价结果负责。其他部门:按照“分级管理、管业务必须管安全”的原则,企业生产、工艺、设备、电气等部门及人员积极按照企业部署,成立本部门风险管控工作小组,完成本部门、本业务范围内的风险点识别、风险分级及风险评价,对评价结果负责。 6 工作程序 6.1首先对所有人员进行风险管控培训。 6.2编制风险源统计表及设备设施清单和作业活动清单。 6.3对作业活动、设备设施进行危险、有害因素识别和风险管控。 6.4根据风险管控准则对事件发生的可能性和严重性进行合理取值,综合评价风险等级。

分级授权管理制度

分级授权管理制度 为完善管理结构,强化对各部门的统一管理,达到集中决策与适当分权的合理平衡,满足管理需要,根据章程、相关规章制度,制定本管理办法。 第一条本办法所称的授权,是指校领导之间的管理权限授权,以及由领导向各部门授权,各部门负责人代表其部门接受授权,各部门必须在授权范围内依法进行管理活动。 第二条各部门行使授权权限时,必须接受统一领导,遵守各项规章制度。 第三条遵照民主集中、依法治校、科学治校三大原则进行管理,实行负责制。 第四条各管理事务、“三重一大”事务决策权集中在领导班子、党委。领导班子、党委根据工作需要、分级管理、分级授权原则,对各业务部门进行基本授权、确定分级授权标准等。 第五条根据相关干部管理规定、管理工作需要,领导因公(私)外出离岗期间,其行政事务管理权限可授权予一名领导班子成员,授权文件需盖公章后报备教育局办公室,授权时限从外出离岗开始至回岗上班结束。 第六条授权分为基本授权及特别授权两个类别: 1.基本授权是指对各部门基本业务、财务管理及人事管理的授权,

经基本授权产生被授权部门的基本权限。 2.特别授权是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。 领导班子根据学校管理工作需要向各部门进行基本授权,除对该部门授权管理规定有特殊规定,接受基本授权的部门不得转授权。领导班子成员间根据实际工作情况及需要,如因公外出等情况,可对在岗领导班子成员进行特别授权。 第七条授权基本形式 1.基本授权:由领导班子代表学校发布各部门工作职责,被授权人为各部门负责人。 2.部门特别授权:由领导班子、党委会议议定,办公室发布通知,被授权人为特定部门负责人。 3.专项事务授权: 由领导班子、党委会议议定,被授权人为特定人员。 第八条基本授权的范围 基本授权须经领导班子、党委会议审议通过。对各部门的基本授权应与各部门的定岗定编相一致。办公室制订明确部门职责及岗位职责,作为对该部门基本授权依据。 1.人事授权具体内容包括: (1)部门人员管理制度制订 (2)部门人员考评、奖惩

供应商分级的管理制度

上海煜纳商贸有限公司公司管理制度 第02章:供应商分级管理办法 文件编码:YNCG-A02 版本:A02 页数:4页 制定: 审核: 批准: 生效日期:

供应商分级管理办法 1、供应商分级的目的:提高产品质量,稳定供应商队伍,建立互惠供求的关系 供应商评审:对供应商的生产能力,检测能力,服务能力等进行的考评,以判断其是否满足公司的要求。 分级制度:质量控制部结合供应商实力和供货情况对供应商进行的等级划分。 追溯索赔:因供应商原因用户要求本公司赔偿的,本公司有权通过制造部采购部向供应商追溯责任及相关赔付。 2、供应商的评审 采购部负责收集、整理供应商资料 质量控制部负责组织相关部门对供应商进行评估 总经理负责合格供应商的审批 3、供应商分级周期:一年两次对供应商的评审 4、根据公司产品的特点和影响质量、性能的重要程度分: A、对质量、性能有直接重大影响的主要材料和重要的外协件 B、对质量、性能有较大影响的主要材料和重要的外协件 C、除了以上两类用于生产产品以外的辅助用料、一般外购件和生产维修用料等物资 供应商的评审: 1、根据生产计划,选择供应商,填写《供应商调查表》 2、将调查表交质量控制部,由质量控制部对供应商的情况进行核实,判断是否需要对其进 一步的评审,将评审结果通知采购部 3、达到A、B类物资的供应商,通过评审后要小批量试用。试用后,经过质量控制部检验合 格的,质量控制部要填写反馈单,不合格的通知厂商重新送小样。连续三次送样不合格的,直接取消资格 4、第C类物资,原则上不要送检样品,但需要质量控制部写反馈信息 5、评审完成后,讲调查表跟反馈信息交总经理批准 供应商的考核:供应商在供货半年后,有采购部和质量控制部根据供货情况跟检验记录进行考核 考核的标准:

经销商分类评级管理制度

1、目的 为强化经销商导向为市场导向的战略定位,从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局,集中优势资源扶持重点经销商,并进一步强化过程管理,特制定本制度。 2、范围 本制度包括所有经销商。 3、职责· 3、1销售部为本制度的管理部门。 3、2苏总负责本制度的审核及制度实施监控。 3、3销售经理为本制度的过程执行者,负责本制度的相关事项落实与跟进。 3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。 3、5销售内勤负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。 3、6物流部负责产品发货的调控。 4、内容 4、1经销商的分类 4、1、1所有已签订合同的经销商,公司根据其相关软、硬件条件,分为五星、四星、三星、普通四类。 4、2五星经销商 4、2、1 五星经销商条件 4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。 4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、2、1、3与公司签订合同年度销售额30万以上(特殊区域市场未达到30万以上者申请特批)。4、2、2五星经销商配合事项 4、2、2、1公司新老样品90%以上样展示。 4、2、2、2店面陈列面积50平方米以上。 4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、2、3 公司给予五星经销商市场支持 4、2、3、1优先发货。 4、2、3、2广告投入2-4%。 4、2、3、3促销力度加大。 4、2、3、4终端宣传物料优先投放。 4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。

4、2、3、6为经销商提供培训支持。 4、2、4 销售经理支持五星经销商事项及工作要求 4、2、4、1建立五星经销商网络图,根据区域网络动态及时更新网络图(覆盖二级市场)。 4、2、4、2协助经销商开发二级市场。 4、2、4、3销售经理每月需5~10天协助经销商工作。 4、2、4、4销售经理要每周书面形式向公司提供一次五星经销商的市场动向及网络维护与推广建 议。 4、2、4、5销售经理需随时保证与五星经销商进行沟通(每周至少一次),及时处理返馈意见。 4、3 四星经销商 4、3、1 四星经销商条件 4、3、1、1本公司品牌为经销商本年度主推品牌。 4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、3、1、3需与公司签订20万以上合同。 4、3、2四星经销商需配合事项 4、3、2、1公司新老样品80%以上样展示。 4、3、2、2店面陈列面积40平方米以上。 4、3、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、3、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、3、3公司给予四星经销商市场支持 4、3、3、1正常发货。 4、3、3、2广告投入2%。 4、3、3、3正常促销支持。 4、3、3、4终端宣传物料的正常投放。 4、3、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。 4、3、3、6为经销商提供培训支持。 4、3、4销售经理支持四星经销商事项及工作要求 4、3、4、1建立四星经销商网络图,根据区域网络动态及时更新网络图(覆盖二级市场)。 4、3、4、2协助经销商开发部分重点二级市场。 4、3、4、3销售经理每月需4~7天协助经销商工作。 4、3、4、4销售经理要每10天书面形式向公司提供一次四星经销商市场动向及网络维护与推广建 议。 4、3、4、5销售经理需随时保证与四星经销商进行沟通(每10天至少一次),及时处理返馈意见。

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