日本丰田公司海外人才培养文化
丰田人才培养文化
关于人才培养,目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”,不愿在人才培养上投资,喜欢人才外招,招之即来,来之即用,用之即弃,弃之即招,周而复始。其理论依据是,眼下员工忠诚度低,流动率高,企业投资培养人才不值得。第二种则相反,不喜欢“拿来主义”,广招无任何经验的应届毕业生,花大价钱投资培养,即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷,持之以恒。其理论依据是,“一张白纸好画图”,无经验的应届生,学习能力、适应能力强,易融入公司文化。
第一种趋势常存在于民营企业,底子薄,管理弱,激励机制不到位,没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业,特别是一些跨国企业,有自己独特的企业文化,人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策,允许员工自由流动,甚至鼓励部分员工流动,但员工的忠诚度却极高。
从前文丰田的招聘管理中,我们可见,其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化,它不仅仅是人事部的责任,也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任,而是每一个员工的责任,甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落,每一个新入社员工,不仅自己很明显感受到这种文化,同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。
行文至此,我想起家乐福的人才培养理念,“Learning new skills and training others is indispensable(学习新技能并培训他人是绝对有必要性的)”。优秀的企业,尽管行业不同,商业模式不同,但在培养人才的理念上是一致的。
本文就丰田人才培养模式向大家介绍,今后有机会将家乐福的经验与大家分享。
一、丰田人才培养文化概要
之所以把丰田人才培养概括成一种文化,足见其影响之大、影响之深,它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。
其实丰田公司人才培养体系的建立,也只不足二十年。二十年中,立中破,破中立,经过几代丰田人不断改善,现在已日臻完善。
丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”(见下图)。丰田人才培养的基础是OJT,OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合,促进人才不断成长。
作为企业文化的一部分,丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。下面根据企业文化四个层面,由表及里、由浅入深就我了解、理解丰田人才培养文化进行阐述。
二、丰田人才培养文化物质层
企业文化物质层,又称物质文化,是一种表层文化,它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才培养文化而言,主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。
1. 丰田培训机构
在日本丰田,人事部实际上有两个:集团人事部和全球人事部。前者分管国内丰田事业体,后者分管国外丰田事业体。两个部门既分工又协作。在人才培养方面亦是如此。
早在多年前,丰田公司就成立了丰田学院(Toyota Institute, TI),负责国内人才培养,“丰田之路”宣传推广,人才培养政策的制定,管理培训教材的编写完善,培训教师培养……丰田学院隶属人事部。
丰田员工技能培训由各个制造部门进行培训。每个工序(相当于一个车间)建有培训中心,配备有专门的教学设备和培训教师。我曾参观过丰田汽车底盘工厂总装课培训中心。该中心面积约一个篮球场大,摆满各种各样教学道具,专职教师6名,均是具备丰富工作经验、技能等级最高的师傅。他们肩负着整个工序几千名员工的技能、安全、卫生、环境甚至招聘选拔的工作。
有趣的是,在总装课培训中心旁边还有一个健身房,摆放着这种健身器材,中午休息时间不少员工们来此健身放松。
随着海外市场不断拓展,海外事业体对各类人才的需求不断增加,仅仅靠丰田公司培养人才并对外输出远远不够,为适应这种变化,2000年后在丰田本部成立了一个名为丰田全球生产力推进中心(Toyota Production Center, TPC),负责帮助海外事业体进行人才培养。04年我参观TPC时,发现偌大的培训工厂内白人、黑人、黄种人等不同肤色,来自不同国家,操着不同口音的人在丰田老师的指导下学习管理、操作技能。这些学员学习时间长短不同,但目标明确,学成归国培训其他员工。
在中国,中国丰田学院于2005年成立,又日本丰田公司稻叶副社长担任首届院长。这是丰田中国人才培养历史上里程碑的意见大事,标志着丰田在中国推行其管理理念、人才培养模式的开始。丰田中国成
立后的第一个动作就是全面推行丰田工作方式和培训教师全球认证推广。
2. 四川一汽丰田培训中心
丰田公司进入中国市场的时间较晚,1998年才选择西南内陆小厂四川旅行车厂合资成立四川丰田汽车有限公司尝试进行整车生产。而后再与天津汽车集团合资大规模生产小汽车。
作为合资工厂,主要人员来自国有公司或者对外招聘,不熟悉丰田管理模式。丰田本部派出了大量人才进驻工厂,生生地将丰田生产方式原封不动地照搬过来。员工培养除少部分委托沈阳金杯技校、少部分派往日本研休外,大部分要么凭借以前经验,要么在丰田员工的指导下工作,人才培养尚未起步。2002年底我进入四川丰田时见到到处的信息板上都写着“我要培训”的呼声。
公司走上正轨后,生产规模开始不断扩大,公司领导逐步到人才培养的问题。2002年人事出身的总经理矶贝匡志派往成都,提出修建四川丰田培训中心。经过一年的努力,占地近千平米的培训中心建成。2004年人才培养出身的毛利悟接替矶贝匡志出任四川一汽丰田总经理,开始人才培养新纪元。
四川一汽丰田培训中心分为两部分:技能训练场和理论培训教室,耗资800万,技能训练场多数教具从日本丰田引进。两年之后,比四川一汽丰田培训中心大四倍的培训中心在天津一汽丰田公司落成。
四川一汽丰田公司为了充分利用培训中心有效开展人才培养,成立了由公司高层和人事部组成的人才培养最高决策机构——公司育人委员会,负责公司人才培养方针、政策、计划的确定、监督和评价。育人委员会下设事务局,具体负责公司人才培养体系建设和培训推进工作,定期向育人委员会进行工作汇报,接受其监督检查。我非常荣幸地被毛利悟总经理授命为第二任事务局局长。
3. 培训教师选拔和培养
如前所说,人才培养是每一个丰田任的职责和义务。一个管理者是否优秀,人才培养是必备条件之一。在丰田,多数老师都是兼职,在工作之余备课授课,没有一分钱报酬,但没有人抱怨。老师的培养和选拔非常严格,能作老师的人,不仅业绩优良,能力出众,而且是公司重点培养的对象,因此许多人把为人师当作一种荣耀、一种信任和受领导重视。
在四川一汽丰田,由于培训教材主要来自日本丰田,教师选拔和培养采取两种方式进行:
(1)技能培训老师:公司根据日本丰田老师选拔条件,在全公司各个工序内推荐选拔老师,通过层层筛选后接受日本丰田培训老师一个月培训,合格者派到日本丰田生产力推进中心和相关工序技能培训中心进行一段时间培训,考试合格取得相应技能等级培训教师资格证后回国任教,而且只能担当指定技能等级培训老师。
(2)管理培训老师:由中日双方推荐3名中方中层干部作为老师候选人,由具备培训老师资格的毛利悟总经理亲自授课,经过公司育人委员会全体成员评价合格,聘为公司正式培训老师。3位培训老师和育人委员会事务局又从其培训的学员中选拔推荐优秀学员作老师。2006年开始,这些老师陆续参加中国丰田学院举办的全球培训老师资格认证。
日本丰田在培训老师培养方面有一个原则,使用日本丰田教材进行培训,老师必须由日本丰田相关人员培养、考核,得到认可后才有资格授课。
当然,所有这些培训都不是免费的。在丰田人的头脑中,任何事情都不会有“免费的午餐”。
三、丰田人才培养文化制度层
人才培养制度层,顾名思义,就是关于人才培养的制度、体系。它比物质层更深入一步。由于丰田公司人才培养方面的资料绝对保密,本节仅四川一汽丰田情况进行简要介绍。其实,后者总体框架和主要精
神来自前者。读者可以举一反三,了解日本丰田情况。
在四川一汽丰田,人才培养体系大致由三大块组成:新人教育体系,事技员培训体系和技能员培训体系(事技员即管理人员,或称干部,技能员即一线二线工人)。
三大教育培训体系目的都是一个,即通过教育培训,提高业务能力,逐步缩小差距,促进个人与公司全方位发展,见右图。
一个新入社员工,不管其是否有工作经验,也不管是管理人员还是工人,其入社培训大致要经过六个阶段,接受三级教育(即公司级、部门级和岗位级),耗时6个月~2年,内容涉及公司文化、工作方法、安全环境、职业卫生、丰田生产方式(TPS)以及岗位技能多个方面。具体见下图。
值得注意的是,一个新人接受人事部公司级培训进入部门后,部门主管通常会为其制定一年甚至更长的教育培养计划,根据不同时期培训重点,分配相应的前辈作其指导老师。新人熟悉工作进度,掌握知识技能的好坏,将与指导老师的评价联系在一起。通常,指导老师都具备上级专门职或中级技能员资格,这些员工职责之一就是指导后辈。
事技员和技能员教育培训体系相同,分为晋级培训、专门培训和OJT,亦称为晋级前培训和晋级后培训,主要包括丰田工作方式(Toyota Business Program,TBP)培训,TPS培训、管理技巧培训、领导力培训、业务提高培训、操作技能培训、新工艺新技术新设备培训、信息技术培训、安全培训、OJT培训、岗位轮换、5S培训、现场管理、QC与改善培训、汽车知识培训、ICT、出国研休、特殊工种培训、外语培训、ISO 培训、职业卫生培训、3T(TTT)培训……下一节,笔者将就重点培训项目进行介绍,不在此赘述。
在四川一汽丰田,员工培训分为三种:推荐培训、强制培训和选择培训。推荐培训项目,如晋级培训,操作技能等级培训,必须上司推荐,公司育人委员会审批通过;强制培训项目,如新人入职三级教育、安全培训、特殊工种上岗培训等,员工上岗前或后转岗、轮岗后必须接受培训,并取得相应的上岗资格证;选择培训项目,如外语培训,所有员工,只有有兴趣均可免费参加。
培训结果利用与培训项目相关,有的与职务和资格晋升挂钩,如晋级培训,有的是上岗的必备条件,如特殊工种上岗培训,有的只作为员工绩效考评、职务资格晋升的参考,如外语培训。
四、丰田人才培养文化行动层
人才培养文化行动层亦称人才培养行动文化,是企业展开人才培养活动产生的文化现象,也是企业精神、价值观的折射。换句话说,丰田的人才培养文化体现在系统成熟的培训教育活动中,同时,各个层次、各个类型的大量培训教育活动又成就了其独特的人才培养文化。
在日本文化中,人才培养叫人才育成,用中文进行理解,有一定差异,前者重过程,“培”“养”不一定成“才”,后者重结果,要“育”就得“成”。两个字的差异,是否意味着什么呢?读者可以展开想想,见仁见智(特别声明,笔者并无褒贬之意)。
上文中,笔者提到,丰田员工培训大致分为两大类:晋级培训和专门培训,体现两大原则:能力培养与知识培训相结合,以能力培养为主;集中培训与OJT相结合,以OJT为主。两大原则成为丰田人才培养的核心理念。
下面就两大培训类型进行简要介绍。
1. 晋级培训
所谓晋级培训,顾名思义就是晋升前后进行的培训,目的是了解上级职位职级、资格的职责、能力要求,就上级职位职级、资格所需的基本技能进行强化培训提高。晋级培训可以说晋级前培训,也可以晋级后培训,目的都一样。在日本企业,资格重于职务,晋级培训通常是资格晋升前后的培训。在《向丰田学习人力资源管理》中,笔者已经提到,在丰田,取得一定资格,就具备担当相应职务的能力,只要机会允许,随时可上任。
在日本丰田和天津一汽丰田,晋级培训通常是在晋升后,在四川一汽丰田则是在晋升前。关于是晋升前还是晋升后培训,我在主导培训时经过尝试选择前者,原因有三:
(1)我们的员工不如日本丰田自觉性高,晋升后你让他培训,他认为既然已经提升就证明我已经具备了相应能力必须培训,而且他心里清楚,他不到你不可能降他职,你人事拿他没辙;
(2)晋升前培训,培训结果与晋升挂钩,一方面学员能看到希望,知道自己差距,知道公司期望,学习欲望强、参与积极性高,另一方面,如果不努力,培训不过关,就得不到晋升,学员身上有压力,自然有动力,缺勤、不交作业、培训不认真、不与上司同事的现象大大减少;
(3)加大培训学员比例,一方面让学员既合作又竞争,便于选拔真正优秀的人才,另一方面不能让参加者有参加晋级培训就等于100%能够晋升的心理,让学员明白,公司只是为每个人提供了平等的机会
和途径,成败与否靠自己。
在四川一汽丰田,笔者将晋级后培训调整为晋级前培训后,培训效果大为改观,由你让他培训变为他要你培训,人事部的工作好作了许多,同时人事部的权威也大大提高了。
在丰田公司,晋级培训由人事部主导。人事部根据每个资格的知识、能力要求,设置相应的课程,选派在该领域优秀的内部老师授课,或选派老师外部接受培训后授课,个别要求较高,内部不合适人选的,也直接邀请大学老师或咨询机构的培训老师。
丰田公司晋级培训的主干课程是问题解决方法,2005年提升为丰田工作方式(Toyota Business Program, TBP),成为与丰田生产方式相当的工作方法。后者用于生产现场,前者用于管理领域。问题解决方法之所以受到丰田高层如此重视,得益于丰田人事部门十几年的不断推广、完善,并经过实践检验行之有效,且硕果累累。
在中国国内,也有培训机构在讲授问题解决,而且问题解决方法也并不难,就那么几个步骤,小学生都会,但是能够像丰田公司如此重视问题解决,如此十几年如一日推广问题解决方法,把问题解决方法真正运用到公司生产经营管理的各个方面,并将其上升到整个公司工作方式的高度的,世界500强各大公司绝无仅有。
这让我想起中国的老故事,“愚公移山”,“铁杵成针”。一个简单的事,如果几十年如一日的作下去,就不是简单的事了。这正是丰田人伟大之处。同样的事,如QC活动、如改善,笔者在《向丰田学习人力资源管理》中也多次提到。这些也是我对日本人、日本民族既恨又佩服的地方。笔者认为,一个优秀的企业,一个优秀的企业文化,就是通过这些小事件、小活动逐渐形成,壮大起来的。
丰田推广问题解决方法的目的是首先培养员工的问题意识,然后发现问题,通过正确的方法找到真正的原因,提出切实可行的解决方案并付诸实践,不断完善自己的方案,直到问题真正解决。实际上就是一个PDCA循环。同时,培养学员沟通交流能力、团队协作精神、现地实践理念,以及学员的逻辑性、数据分析、语言归纳、遵守规则等能力和习惯。
丰田问题解决方法分为三个层次:发生型问题解决,课题设定型问题解决和职业生涯规划,分别为初级、中级和高级课程,适用于初级、中级和高级人才。目前主要集中培训的课程为前两种。
在丰田,什么是问题是需要首先解决的问题。现实生活工作中,不是没有问题,问题存在于每个角落,每个方面,没有问题是不可能的,关键是你愿不愿意承认问题,想不想去寻找问题、解决问题。那么,什么是问题呢?问题就是我们生活的不快、矛盾、冲突,工作中的差距,即与我们的职责要求的差距,与我们作业标准的差距,与我们工作的理想状态的差距。
所谓发生型问题解决,简而言之就是已经发生问题(即与我们的职责要求的差距,与我们作业标准的差距),你怎样去解决;所谓课题设定型问题解决,就是问题目前还没有发生,但是根据经营环境的变化,根据公司机构变化、职责调整,或者根据与同行业不同行业标竿企业比较,可能出现的问题或者存在的差距(即与我们工作的理想状态的差距),进行现状发现、要因把握、寻找对策。
关于问题解决培训,有两种做法,一种是将所有理论步骤讲完后,学员回岗位寻找问题,分析、提案,制作成A3资料进行汇报,一种是将步骤进行分解,分阶段进行,讲授完几个步骤,回岗位与上司、同事进行研讨,作成A3资料,回到教师向老师、学员汇报,接受老师学员提问、辩论。老师对每个报告进行评价后,又讲授几个步骤。学员回岗位后,一方面对前几个步骤报告中存在的问题与上司、同事进行讨论,收集分析数据,进一步完善后继续下下几个步骤的信息收集、发现、报告制作。如此反反复复,半年之后,
将所有的过程、发现、结果汇总成一张A3报告,提交上司和老师审议,同意后向公司育人委员会汇报。由育人委员会成员进行评价。
前一种是日本丰田和天津一汽丰田的做法,后一种是四川一汽丰田的做法。丰田工作方式培训对象主要是事技员,对于技能员,更多的是通过QC小组活动进行问题解决培训。其实,QC活动与发生型问题解决基本一致。只不过前者是集体作业,后者是个人作业而已。
关于如何评价以及之后的效果跟踪,笔者将在本节第四部分详述。
2. 专门培训
丰田的专门培训特指名目繁多的各个单项培训。在上节中,笔者罗列的多数培训项目属于专门培训。目的单一、明确,就是增加或提高员工在某一方面的知识和技能,专门培训是晋级培训的补充。笔者仅就几个特色鲜明的培训项目与大家分享。
(1)技能培训
技能培训主要针对现场作业人员进行的。在丰田,技能培训是一种推荐培训形式,培训结果的优劣,关系到员工资格晋升和工资增长。
和中国国有企业一样,丰田操作工人的技能是分等级的。在日本丰田,技能等级分为CX级,SX级,EX级,分别为1级,2级,3级。每个技能等级根据工序不同,从生产、安全、品质、保全、人事教育、改善、多能工、TPS等多个方面有明确、详细的能力要件,编写了适合公司特点的各类教材。要晋升一个技能等级,学的教材厚度不低于1米。
通常,初级阶段的技能培训是普及教育,人人必须参加。当从初级要升1级,必须有部门上司推荐,这段时间在丰田通常需要5~6年时间。
技能培训是脱产培训,通常到每个工序的技能培训中心在专职培训老师的指导下进行。培训结束后,回到岗位实践,三个月或者半年后,由上司和培训老师共同进行评价。评价合格,颁发由公司总经理签名的技能等级证书。不合格的,重新开始。
04年我在丰田总装工序培训中心见学时适逢一位SX级升EX级员工技能培训发表会。评价非常严格,老师提的问题非常苛刻。作为一个SX级员工,已经是一名班长,应该具备的后辈培养在报告中没有得到体现,结果没能通过答辩。
试想想,通过这样严格把关,培养的技能人才水平会低吗?在四川一汽丰田,经常会听到日本人说,中方的许多技术人员、现场主管,甚至中层经理不如丰田公司流水线上的一个班长水平。
丰田技能培训由制造部门主导,但结果需报人事部门。其最大的特点就是理论结合实际。一个培训中心,其实就是作业现场的翻版,所有的教具合生产现场一模一样。学到的技能回去后马上就能得到运用。(2)安全培训
在丰田公司,安全是在公司政策、文件、公司会议以及领导讲话中出现频率最高的词语之一。不知何故,公司上下对安全特别重视,就组织机构而言,公司设有安全委员会及其办事机构——安委会事务局,每月定期召开安全会议,由总经理亲自主持,每个部门设有专兼职安全员,每月由安委会事务局召集召开安全例会。就安全管理而言,制定有明确的部门分工和紧急联络、应对和汇报方案。与国内企业把安全写进文件、制度应付检查后束之高阁相反,丰田人是真真切切、实实在在地作安全公司。
丰田公司及其在世界各个的事业体一般不会参加ISO质量体系、安全体系认证,因为在丰田人的意识中,它的品质、安全体系非常完善。工作要求也比ISO认证体系高。丰田公司对安全的要求近似苛刻,每
一项作业都有安全要领,即使手指一点点划伤都需要汇报,并分析原因,寻找解决的方案。有时甚至有点大惊小怪。然而正是这种大惊小怪让每一个丰田员工有极高的安全意识。
四川一汽丰田06年公司年度数字目标有两个,一个是生产指标,一个是安全指标。安全指标是休工伤害为0,不休工伤害少于6件。在中国企业,有几家公司把安全目标纳入公司对外公布的年度目标中,且与生产目标放在同等重要的位置?
公司对安全的重视,使安全培训也异常重要。每一个员工进公司、进部门、进岗位或换部门、换岗位,都必须进行安全培训,安全培训档案随员工在公司内部流动。安全培训内容包括,新员工三级教育、现场安全教育(KYT、4S、STOP 6、异常处理、岗位安全点检、作业要领书、应急处理、安全消防演练、防护用品使用等)、现场监督者安全教育(安全生产方针、班组安全生产管理、安全政策、法律法规、现场安全管理等)、特殊作业人员安全教育、施工安全教育、复工教育、换岗教育、安全员教育、安全生产管理者教育、四新(新工艺、新产品、新设备、新材料)安全教育等。
在丰田公司,如果统计培训人数、培训时数、次数,培训教师使用中安全培训使用率,安全培训绝对占第一。安全培训中以特殊作业人员安全教育为最。
在四川一汽丰田汽车生产现场,涉及国家规定必须取证上岗的工种有8个,而日本丰田公司要求取证上岗的工种,除了上述8个外,还有12个工种。要求取证上岗的工种,必须接受培训,考试合格才能上岗操作。每个操作许可证有效期限只有一年,也就是说,一年期满害必须回到教室接受新的知识、政策、法律法规的培训和考试。由于丰田公司倡导多能工,员工也以多能工为荣。员工换岗频繁,取得的资格证也随着岗位变化而不断增多,多的员工手持8、9个操作证书。上岗操作证书越多,培训、复训的时间也越来越多。
要求取证上岗的不仅仅是操作工人,还包括现场各级管理人员和专兼职安全人员,这些人接受培训的主要是国家和地方的法律法规以及丰田公司内部的安全政策。
对安全的重视,体现在丰田价值观上,就是“尊重”,体现在人力资源管理理念中,就是“安全第一主义”,这是对生命的尊重、对人的尊重,也是对社会、对家庭、对员工的责任,难道不是吗?
(3)出国研休
丰田公司在世界各地的事业体基本上采用的一个模式:丰田管理方式,包括丰田生产方式、丰田工作方式以及人事管理、零部件供应和物流、品质管理、安全环境管理等。再加上汽车技术、产品开发等核心的东西都集中在丰田公司本部。各国事业体要按此模式进行生产、经营,就需要经常派员到日本丰田学习,即所谓的出国研休。
在四川一汽丰田公司,每年仅此研休一块就要支付日本丰田近千万的费用,由于近年新品减少,员工熟练度提高,加之丰田重视度降低,这块费用逐年减少。但在天津一汽丰田和广州丰田这些大的整车厂,出国研休费用却在年年攀高。
出国研休分为三种形式:见学、现场研休和ICT。
见学。所谓见学,顾名思义就是见中学,边看边学。具体可分为两种,一种是会议见学,参加一个主题会议,如环保会议、法律会议、人事会议等,由主办方的丰田公司相关部门介绍其做法,然后要求与会者介绍各公司具体做法,美其名曰分享,实则让你自己揭短,让大家看出差距,之后由专人带领进行现场参观,接着回到培训教室要求与会者写感受、写改善方案、写推进日程等,回国后向相关领导汇报,接受其对改善效果的监督、考核。第二种是真正的见学,主要是制造部技术人员或主管,直接深入到丰田公司
相关生产工序现场,向现场员工、班组长、系长、课长学习专业技巧或现场管理技能。通常,见学支付的费用低,时间短、层次高,丰田公司人事部对相关部门控制严,只准看、问、记,不准录像、拍照、复印或带走任何资料。
现场研休主要针对各个工序操作工人。因为从日本丰田引进新产品、新工艺、新设备,一方面日本丰田会派员来现场指导,另一方面各个事业体也会派大量优秀操作个人去日本丰田学习,时间长短不定,通常1~3月的较多,学习的地方一是日本丰田汽车相关工序,二是丰田全球生产推进中心(TPC)。这些员工学成回国后就是师傅,在本班组推广其所学知识。现场优秀成为激励现场操作个人的一种有效形式,既可以学习很多东西,又出国长见识,还能得到一大笔出国补贴。另外,现场研休支付日本丰田费用高,占到四川一汽丰田出国研休费用80%,日本派驻的管理人员也极力推崇这种培训方式。
ICT是一种长期培养方式。ICT,英文名为Intra Company Transfer, 即丰田公司内部员工调动。它是培养丰田事业体中高级管理人才、技术人才及其他专门人才的一种培养方式,时间1~3年不等。这也是丰田公司向各个事业体招聘廉价劳动力的一种方式。
每年年初,各个丰田事业体根据日本丰田ICT招募部门、条件、时间,在内部进行人员选拔,再推荐到日本丰田全球人事部,经相关招募单位审核后即可。中国事业体推荐ICT人员必须具备几个条件:日语二级或英语六级、在丰田事业体工作三年以上、具备上级专门职资格。ICT人员到日本丰田,从基础做起,在丰田日常工作中感受学习其工作方式、工作技巧。这些人员在丰田领取薪水,虽只有丰田同级资格员工薪水的三分之一甚至更少,但在中国内地,绝对是高薪。
ICT既为丰田提供了廉价、优质的劳动力,又培养了熟悉其文化的专业人才,同时也为ICT人员增加了收入,这种各方收益的培养方式得到日本丰田、各国丰田事业体、员工大力支持,成为激励丰田事业体管理人员、专业技术人员的有效方式之一。
(4)外语培训
作为一个国际化的大公司,外语培训是丰田公司专门培训中最重要的项目之一。
丰田公司每年要派出大量的管理干部、营销干部到世界各地。选拔外派干部一个主要条件就是外语,不会外语,即使有很好的业务能力,也很难得到长期派遣的机会。众所周知,丰田管理严格、重细节,且本部人才济济,加之论资排辈严重,没有卓越的能力是难有出头之日的,因此,许多丰田人渴望外派,一则补贴、福利高,二则天高皇帝远,任自己能力发挥,再则也可增长许多见识。
丰田外语培训分为两种,一种是常规培训,每天都安排有诸如英语、汉语、法语、拉丁语等语言培训,员工自愿报名参加学习,一种是强化培训,即外派之前,接受一个月相关专家的专项培训。
在外语培训中,英语作为一种世界通用语言受到多数员工的追捧,当然也有美国丰田是其海外最大也是发展最好的事业体的原因。近年来,日本丰田内部,学习汉语也随着中国经济的发展逐渐成为热门培训课程。
坦率地讲,日本民族是一个及其恐怕的民族。其恐怕之处除了极强的团队精神外,还在于其做事勤奋、刻苦,持之以恒。在家乐福,许多法国人,在中国工作五年甚至十年不会说汉语,但在丰田中国事业体,几乎所有的日本人,上自总经理下至课长,来中国工作一年后基本上能说会听汉语,尤其是采购部门的课长部长,个个都是中国通。我在四川一汽丰田的日本上司佐野太一,曾与我一起出差数次,每次在候机室、飞机上、宾馆里,我都能看见他端着一本汉语书在看、在记。
受日本丰田外语培训影响,丰田中国事业体外语培训也受到公司高层重视。为了激励员工学习外语,
纷纷采取多项举措,如给予报销学费书费、高薪外聘外语老师授课、给予达到日语二级和英语六级以上水平的员工高额外语津贴、规定职务资格晋升会外语者优先、ICT推荐人选必须会外语,等等,营造一种人人学外语、人人用外语的氛围。
3. OJT在岗培训
(1)丰田公司的OJT概念
通常,常见的培训方式有三种:在岗培训、离岗培训和员工自修。那么,什么是OJT在岗培训?十个人有十种不同的说法。有的人认为OJT就是师傅带徒弟,有的人认为OJT就是在职学习,有的人认为OJT 包括与工作岗位相似的环境下培训,有的人认为OJT就是“干中学”,边干边学……这些说法错吗?不完全错!对吗?不完全对!
根据丰田的实践,真正意义上的OJT应该是指在工作岗位上,在上司或指导老师的指导下,一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的培训过程。OJT具备以下特点:
·OJT培训是公司培训体系的组成部分;
·在工作岗位上进行;
·在上司或指导老师的指导下进行;
·按计划逐步推进;
·针对性强:培养特定员工特定工作技能
(2)OJT的基本思想
在丰田公司,OJT是最主要、最重要也是最受到推崇的人才培养方式,其基本思想如下图。
从上图中,我们可以看到,一个有理想、有追求的员工的成长,OJT是基础,同时辅之以相应的激励机制和系统、持续的培训。OJT不单单是学习技能、经验的有效方式,还是传呈企业文化的一种有效形式。
(3)丰田OJT培训方法
丰田OJT培训方法主要有四种:工作指导,岗位轮换和问题解决。
工作指导是丰田监督管理者必须接受的一项培训,是最具丰田特色的一线员工OJT培训方式之一。工作指导(Job Instruction Training,JTI)是传统的“师傅带徒弟”培训方式的发展,是指学员在一名有经验的员工(老师或师傅)的指导下按一定的方法和程序进行技能培训的过程。
常见的工作指导方法有:
①讲解(必须验证)
②示范
③写给他看
④书面解释
⑤让他试操作
⑥让他复述
⑦对他提问
为了达到培训效果,指导老师在进行工作指导前,应做好如下准备:
(1)作成训练计划表
人事方面(人事变动、工作调整)
工作方面(生产上的变化)→决定哪项作业、到什么时候、训练谁
(2)工作分解
找出次序、要点、要点的理由
(3)备好所有的物品
设备、工具、材料等必要的物品
(4)作业场的整备
根据岗位职位的规定、规定,做好准备
以下是独特的丰田工作指导的。
丰田另一个堪称经典的OJT人才培养方式是岗位轮换。
和其他日本企业一样,岗位轮换一直是日本丰田及其在世界各国事业体引以为自豪的一种人才培养方式,也是员工职业发展的主要渠道。
在日本丰田,其实行的是职能工资制,员工能力的高低,一个重要的评价要素就是你能胜任岗位的多少。胜任岗位越多,当某岗位缺人,你可以补足;当有同事年休,你可以顶替;当有新人入社,你就是师傅。你胜任岗位多,工作复杂程度就高,你工作能力就强,自然就应该得到较高待遇。所以,多能工培养是丰田现场操作员工主要的培训方式。而多能工培养的方法即使岗位轮换。
丰田公司不主张定岗定编定员。因为定岗定编定员在短时间内是节约了成本,但无法培养多能工,没有足够的替补队伍,一旦流失损失更大,而且一个员工长时期从事一项工作会感到单调乏味,久之会工作积极性降低,工作效率减退,不利于公司发展。
丰田公司现场操作员工,在从事一个岗位一段时间后,经过考核,评价优秀者根据个人意愿可轮换到另一个相邻岗位。一个班内岗位轮换完后,即具备作班长的资格,如果具有一定管理能力可候补晋升班长。也可轮换到同一工序另一个班。如果能在一个组内担当多能工,即具备当组长资格,依此类推。岗位轮换不仅减少长期从事一项工作带来的单调枯燥感,由于与薪酬、晋升相联系,而且作为多能工、师傅是非常荣幸的事,也大大提高其进取心、积极性、责任感、忠诚度,从而达到马斯洛自我实现的境界。在丰田,通过岗位轮换,有不少一线个人成为车间主任,厂长等公司领导。
在四川一汽丰田,每个工序内,一个班至少有四五个多能工。他们是工人中的技能明星,是现场作业高手,是公司发展的栋梁,是传承丰田文化的桥梁。
岗位轮换不仅仅是现场技术工人和生产骨干的培养方式,也是各级管理人才、业务骨干培养的有效途径。在丰田,各级管理人员,每3年至5年调换一次工作。每年1月1日进行组织变更,调换的幅度在5%左右,调换的工作一般以本单位相关部门为目标。在海外丰田事业体的管理、生产、技术、营销人员通常每3年一次轮换。
四川一汽丰田管理人员真正进行岗位轮换是从2005年7月开始的。根据其目的不同可分为特定岗位轮换和自我申告岗位轮换。特定岗位轮换:和公司经营活动关系密切的部分特定岗位(资产管理、土建工程、薪酬、出纳、会计审核、采购等岗位),该类岗位的员工定期变更其工作岗位。自我申告岗位轮换:对于公司认为有专业能力,同时具备发展潜力和上进心的优秀员工根据其个人意愿将其调至其它岗位工作,全面提高其能力。
参加自我申告岗位轮换的员工必须具备以下条件:1、系长及上级专门职员工且在本岗位工作2年以上;2、对该工作岗位的相关业务知识、流程、开展方法已较为熟练的掌握,并得到上司的认可;3、有意愿从事其它更有挑战性的工作,扩大视野,提高自身业务能力和素质。
2006年自我申告岗位轮换的员工扩大到专门职资格。
非特定岗位的员工要进行岗位轮换,需先提出自我申告(见附表),对自己的能力、兴趣、工作表现、今后职业发展进行评价,提出轮换的理由并与上司进行沟通,报人力资源部进行统筹安排。轮换到相关部门后,新的直接上司应为其设定三个月至两年的工作目标作为今后目标考核的依据。为消除员工在新岗位
绩效降低顾虑,公司承诺2年内不降资格、不减少工资。
对管理人员、技术人员实施岗位轮换有一定难度。因为每个部门都有一定专业要求,而且员工在一个部门取得较好的业绩,拥有较高资格,到一个新的部门,新的同事、新的上司、新的工作环境、新的专业要求,一切从零开始,对于轮换员工很产生很大压力。如果没有很好的制度保障、没有很好的培训机制、没有很好的激励保障,岗位轮换极容易以失败告终。
目前,四川一汽丰田跨部门岗位轮换主要是中级管理人员。业务人员的轮换更多的还仅限于部门内部。
丰田还有一个堪称经典的OJT人才培养方式是问题解决。
丰田公司问题解决在上文晋级培训中作了部分说明。晋级培训中的问题解决只是方法的学习,大量的作业是如何把培训中学到的方法用于日常工作中。这就是问题解决岗位实践。而且,并不是培训结束,问题解决就束之高阁?不是,既然问题解决名之为丰田工作方式,即是在工作中时时刻刻用此方法思考问题、解决问题、培养后备。
问题解决在实际工作中的体现方式为丰田独特的提案活动、QC活动、PJ小组、现场5S等。关于这点,读者可参考笔者的《向丰田学习人力资源管理》相关章节,在不一一详述。
4、人才培养效果评估
眼下,我们不少国内企业,你说不重视员工培训吧,其实也花了许多钱。高价邀请×××著名培训师进驻公司,搞“轰炸式”的洗脑运动,什么新理念呀、新模式呀、新案例呀、新方法呀……讲师讲得热血沸腾、学员听得心潮澎湃、斗志昂扬。声势不可谓不宏大,场面不可谓不壮观。但效果呢?培训归培训,实际工作方法、观念、模式依旧。仅仅增加一点饭后谈资而已。
这是培训吗?不是。这仅仅是打着培训的幌子作秀而已。
真正的培训是基于员工需求进行的,是实实在在的学习,针对性极强,而且应该是有效果的。有可能短时间内效果不明显,但达到一定程度,到了一定时间,效果好坏自然明了。这是由于这点,使许多人力资源经理只注重培训过程,而常常忽略了效果的评估。他们认为,一个人的习惯、价值观的改变,知识的积累以及能力的提高需要漫长的过程,需要持之以恒的训练、教育。这句话没错,但并不能因此就否定效果评估,就不去跟踪后期效果。
大家都知道,资本是趋利的。投资人花了大量钱财,如果见不到成效,见不到收益提高,他会继续投资吗?不过不投资,我们HR人员还有呆在公司的必要吗?所以,最终吃亏还是我们HR自己。
正如教育一样,每学期有单元测验、有期中考试、有期末考试、有升学考试、也有留级、补考一样,所有的培训,或者说人才培养活动都应该可以检测到效果的,而且非常有必要进行效果检测。只是说有的培训一完,就能马上检测到效果,有的不能,但我们可以进行阶段性检测。
一个企业人才培养效果好不好,可从以下四个方面进行评价:
(1)工的技术技能是否能满足公司发展需要
(2)人才储备、人才梯队建设是否满足公司发展需要
(3)公司核心价值观是否深入到每个员工的日常工作习惯中
(4)员工在公司是否感觉到了成长,观念习惯有巨大变化
作为全球汽车巨头,丰田公司全球扩张战略需要大量的熟悉丰田企业文化,又有较高专业素质贺管理、营销能力的各类人才,人才培养是丰田人力资源管理活动的重中之重,对人才培养的效果评估因此被摆在及其重要的位置。
丰田公司人才培养效果评估可以分为几类:
(1)培训结束马上评估
这种评估模式主要针对课堂集合研修或短期、有针对性的培训活动。如新人入职后培训结束,要进行书面测试。每次晋级培训、专门培训后,老师会留一段时间让学员分组将学到的知识、体会以及今后工作开展的想法进行讨论并轮流发表,老师通过考察、聆听,对每一组甚至每个人进行评价。另外,培训担当会要求学员就老师的教学风格、效果,课堂组织、案例分析以及教材编写、对今后工作开展等进行调查评价,供老师进行改善。
再如四川一汽丰田出国短期研修期间,每天必须撰写研修日记,研修结束,还要撰写一份研修总结报告,指导老师及其上司会就研修期间的表现以及研修效果进行评价并打分。学员回国后,研修日记和报告交人事部存档,研修报告还要张贴在培训中心信息栏进行展示。此外,研修学员还需就研修期间学习内容、心得体会以及今后如何开展工作向部门上司进行汇报。
又如技能培训,安全培训和现场岗位轮换,培训结束均会进行相应的操作技能测试、安全知识、安全操作测试,合格者颁发相应等级证书、安全操作资格证书。60%的员工持有三个以上的特殊工种操作资格证。岗位轮换合格者,可聘为师傅,也可轮换到下一个岗位。
下图是岗位轮换评价表及评价要点。
(2)分阶段效果评价
此效果评价模式常用于培训时间长、短时间难见到效果的培训活动。这种培训难度大,短期效果不明显,最容易被人力资源经理忽视。丰田公司在此方面的经验值得学习和推广。
在丰田公司,分阶段效果评价主要运用于新人入社教育、出国研修中的ICT、管理人员岗位轮换。
首先是新人入社教育。在上文新人教育体系中,我们看到,一个新员工要熟练担当本岗位工作,需要六个月至两年培训,每一阶段结束都有一次效果评估。评估结果直接影响到新人的薪酬、奖金、晋级甚至指导老师的绩效考核和月度奖金。
其次是出国研修中的ICT。研修前,研修学员与上司一道,根据本名方针,今后公司发展需要,选定研修方向及课题,向人事部经理、公司领导进行汇报,征得同意后报日本丰田接受部门。研修学员研修期间,每月撰写一份研修报告,由指导老师评价并打分后传真给派出部门领导以及人事部经理,研修每半年进行一次回国述职,就研修内容、课题进展、心得体会、学习成效、工作业绩、指导老师期望、下一个半年研修计划向部门、人事部及公司领导汇报。整个研修项目结束,由丰田公司接受部门对整个研修期间得表现、研修效果进行评价并提出今后工作开展得期望。回国后,本人就这个研修进行总结汇报,并制定详细、周密的工作实施计划和目标,向部门、人事部及公司领导汇报。人事部和部门领导根据该目标和计划进行跟踪、评估。
再次是管理人员岗位轮换。员工岗位轮换后,直接上司会为其量身定做三个月、六个月、一年、两年的工作目标和培训计划。每一个阶段完成,均实施相应的目标考核,对效果不佳者制定一系列培训课程,
促进员工专业技能提高。
(3)综合评价
综合评价模式主要体现在晋级培训。所谓综合评价,即老师、人事部培训担当、直接上司、公司育人委员会成员全面参与效果评价。作为培训老师,主要针对学员在研修中的表现及对问题解决手法的掌握进行评价;人事部培训担当就学员在研修过程中的出勤率、努力度、学习态度进行评价;学员直接上司就学员的课题制作、实践情况、实施效果以及与同事、上司沟通交流等进行评价;公司育人委员会成员就课题发表时表现的语言表达、资料逻辑性、数据分析、对策效果以及临场应变进行评价。
一个学员的培训成绩由四方面评分加总而得,不同评价者从不同角度进行评价,既全面,又客观公正。通过这种多维评价培训效果选拔人才方式,事实证明切实可行。
(4)人才培养整体评价
以上评价模式只是就单个培训项目或单次培训进行评价,但一个企业一年两年甚至五年培训活动是否有效,或者说一个企业整体人才培养是否真正取得成效,一个重要的评价指标就是每年进行的员工满意度调查中,员工对公司人才培养的总体满意度。
日本丰田对人才培养的满意度自不用说,就四川一汽丰田这个只有不到十年历史的丰田事业体而言,从2004年开始进行员工满意度调查以来,在连续3年的调查中,人才培养始终位列员工满意度排行榜榜首,达到80%左右。
由此可见,四川一汽丰田的人才培养实践是成功的。
丰田汽车公司企业文化.doc
丰田汽车公司企业文化7 日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末,公司现有8个工厂,职工人数达45000入,其产品主要是汽车部件,包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司,居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元,利润27.8亿美元,总资产达1200董亿美元。 企业管理界人士普遍认为,丰田的成功经验是:积聚人才,善用能人,重视职工素质的培养,树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分,丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点,在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员,有计划地实施主业教育,把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育,可以使受教育者分阶段地学习,并且依次升级,接受更高的教育,从而培养出高水平的技能集团。 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育,而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标,具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问:“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么?”,丰田的总裁曾作了这样的回答:“人事管理和文化教育的实质是,通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的是本思想是以“调动干劲”为核心。 非正式教育,在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”,是丰田独有的教育模式,这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系,培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件,还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田
国际新闻传播后备人才班培养计划介绍
专业名称:国际新闻学(05国际新闻传播) (专业代码:0503Z5) 一、培养目标 培养政治素质过硬、思想品德优秀、具有突出的新闻专业素质和娴熟的外语能力,熟练掌握新媒体技术,具备一定的媒介管理能力,适应外宣及涉外新闻报道等多方面需要的高层次复合型新闻人才。 具体而言,学生应具有以下素质和能力: 第一,坚持马克思主义新闻观,坚持党性原则,具有国家意识。社会责任感和职业道德。 第二,具有全球视野和战略性思维,了解国际新闻传播规律,在深刻认识国情的基础上,正确辨析国际形势与东西方差异,能够建中西方的理论与实践有机对接。 第三系统掌握新闻传播的基础理论与专业知识,具备新闻敏感与调查研究能力,熟练掌握新媒体技术,能够胜任新闻采访、写作、编辑、评论、拍摄、现场报道等各个环节的工作。 第四,具有较丰厚的人文素养和知识积累,通宵政治学、经济学、社会学、心理学、伦理学等学科的基本知识,能够成为特定领域中有影响的专家型新闻工作者。 第五熟练掌握一门以上的外语,具有国际新闻传播的快速反应能力,在全球新闻传播中能够主动出击,抢占先机,准确报道。 第六,具有一定的媒介管理才能和较强的社会活动能力,可从事宣传、主流媒体国际报道和驻外新闻业务工作的高层次专门人才,并能够在国际机构。外事外交部们胜任媒介管理工作。 二、学分要求与学分分配 1、本专业全日制攻读硕士学位的学习年限一般为3年,分为课程学习、科研训练和学位论文三个阶段,课程学习、科研训练实行学分制,学位论文实行申请答辩制。 2、学分要求与学分分配:
三、校内师资 通过双向选择、院系协调的方式,为学生配备专业导师,主要负责学生的专业学习、实习实践、直到毕业论文,并为学生安排班主任和辅导员,辅助专业学习与实际实践,完善学生管理工作,将对校内师资实行定期考评。 四、校外师资 在培养过程中,将充分发挥我校的优势,调动校友资源,邀请中央电视台,中央人民广播电台,新华社、人民日报、中国日报、中国新闻社、凤凰卫视等主流媒体的负责人、业务骨干、知名编辑记者,辅助课堂教学、开展专业讲座,提供在实习实践指导,并参与国际新闻传播后备人才的专业建设。 五、英语培养 本专业强调学生的外语协调能力,尤其是在新闻采编实践中,将外语与专业相结合,更好的从事国际新闻报道。在外语培养方面,主要由以下措施: 1、人才选拔:要求本科为英语专业的学生通过英语专业八级,本科为非英语专业的学生要具有较高的英语六级成绩/托福成绩/雅思成绩/GRE成绩,或通过其他外语语种专业八级(日语国际一级)。 2、课程建设:我校目前正在建设12门国际(双语)系列研究生课程,完全可以满足国际新闻传播后备人才的外语培养需要。在专业课程中,安排了国际新闻采写、国际新闻评论,由外教讲授,并包含英语实践内容。除专业英语外,保证每天安排两节英语课程,持续性、不间断地训练学生的基础英语听说读写能力。 3、课外练习:以国际新闻传播后备人才班为单位,在班主任、辅导员的组织下,定期开展英语课外练习,如点评国外电视新闻,观摩英语经典名片,并由英语外交和专业教师,带领学生完成各类新闻文体的中英文写作练习等。 4、专业讲座:通过聘请国务院新闻办、中宣部、中联部等部门的政府官员、国际新闻领域的资深外教,人民日报、新华社、中央电视台、中国国际广播电台、中国日报、中国新闻社这六大
(企业文化)中国企业文化之根基最全版
(企业文化)中国企业文化 之根基
中国企业文化之根基 不管您意识到与否,文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着潜在的影响,发挥着不可忽视的作用。本文通过对企业文化的基本内涵、企业文化的重要性,特别是企业文化的根基的阐述,试图让人们认知、认识,进而重视企业文化建设,让人们明确,只有继承和发扬中华民族的优秀传统文化,吸收和借鉴人类先进文化,才能建立起优秀的中国企业文化,据此才能建立起比较完善的社会主义市场经济体制,实现兴企、富民、强国的目标。 一、企业文化的基本内涵 文化,从广义上说,是人类在社会实践过程中获得的物质、精神的生产力和创造的物质、精神的总和。从狭义上讲,是指人类精神生产力和精神产品,包括一切社会意识形式:如自然科学、技术科学和社会意识形态等。作为一种历史现象,文化的发展有历史继承性;作为社会意识形态,文化是一定社会政治和经济的反映,同时又对一定社会的政治和经济产生巨大的影响。 企业文化是在一定社会历史条件下,企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式,以及与之相适应的制度和组织结构,体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化是民族文化的具体体现,它从属于民族文化,是由民族文化所决定的。企业文化作为一种新的社会现象,已经被人们所认识和重视,并正在打破国界,在全世界兴起,成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标志。 企业文化理论吸收了行为科学、公共关系学、决策科学、管理学、哲学、伦理学和经济学等多门学科的精华,其主要内容是在理性与科学实践的基础上行成的,包括:企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业创新、企业形象、企业环境和企业文化活动等。企业文化的实质,是以人为中心,以文化引导为手段,以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务,是重视人、相信人、理解人、发
日本丰田汽车公司20多年前开拓美国市场
日本丰田汽车公司20多年前开拓美国市场 日本丰田汽车公司20多年前开拓美国市场时,首次推向美国市场的车牌“丰田宝贝”仅售出228辆,出师不利,增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度。丰田汽车公司面临的营销环境变化及其动向是: 1.美国几家汽车公司名声显赫,实力雄厚,在技术、资金方面有着别人无法比拟的优势。 2.美国汽车公司的经营思想是:汽车应该是豪华的。它们忙于比豪华,因而其汽车体积大,耗油多。 3.竞争对手除了美国几家大型汽车公司外,较大的还有已经先期进入美国市场的日本大众汽车公司,该公司已在东海岸和中部地区站稳了脚跟。该公司成功的原因主要有:以小型汽车为主,汽车性能好,定价低;有一个良好的服务系统,维修服务很方便,成功地打消了美国消费者对外国车“买得起,用不起,坏了找不到零配件”的顾虑。 4.大众汽车公司忽视了美国人的一些喜好,许多地方还是按照日本人的习惯设计的。
5.日美之间不断增长的贸易摩擦,使美国消费者对日本产品有一种本能的不信任的排斥和敌意。 6.美国人的消费观念正在转变,他们将汽车作为地位、身份象征的传统观念逐渐减弱,开始转向实用化。他们喜欢腿部空间大、容易行驶且平稳的美国车,但又希望大幅度减少用于汽车的耗费,如价格低、耗油少、耐用、维修方便等。 7.消费者已意识到交通拥挤状况的日益恶化和环境污染问题,乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多。 8.在美国,核心家庭大量出现,家庭规模正在变小。 任何企业往往都面临着若干威胁和市场机会。然而,并不是所有的环境威胁都有一样的严重性,也不是所有的市场机会都有同样的吸引力。企业可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价。 分析环境威胁和市场机会,需要结合企业自身的情况和特点来进行。当时丰田汽车公司的显著特点是:在小型汽车的生产、经营、技术、管理经验等方面有明显的优势。因此,上述1、3、
丰田企业文化的五个核心
丰田企业文化的五个核心 引言: 如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力!——丰田汽车公司创始人,丰田喜一郎 关键词:丰田汽车企业文化 在日本,有一天一位留学生开着丰田车去超市购物,从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车,他想这老人可能是一位乞讨,但仔细一看,他衣冠楚楚、气质非凡。当他走近丰田车时,这位老人深鞠一躬说:“感谢您使用丰田车,作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人,对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就是丰田文化,一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。 正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说:“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力!”每一天,全世界无数的企业到丰田参观学习,包括其直接竞争对手通用、福特,虽然他们之间的生产硬件设施相差无几,但经营绩效却相去甚远,原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产,但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等,对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领,效果也就大打折扣。 丰田文化的核心在于五个方面:挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作 挑战 丰田自从诞生之日起,就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后,日本工业一片萧条,但就在这时,丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标,他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式,只会永远跟在别人背后,于是大胆创新,成就了今天的丰田生产方式TPS,仅仅二十年时间,丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。 2000年,丰田进一步挑战自我,提出“3年内削减30%的成本”的战略目标,开始实施降低成本的“CCC21”活动,3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即构筑成本竞争力。丰田以汽车的173种主要零部件为对象,通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。
丰田汽车品牌体系
丰田汽车品牌体系面面观 丰田作为日本汽车企业的典型代表,在行业内创造了一个又一个奇迹。思考丰田成功之道,其品牌体系的系统规划、动态管理起到了至关重要的作用。丰田汽车拥有数十个产品品牌、庞大的品牌体系,但深入分析,发现其品牌体系更具层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合的特点。 一、 层级分明的品牌构架 丰田汽车可以划分为四个层级,最高层级为企业品牌,也就是丰田汽车;第二层级为业务伞(母)品牌,包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等五个伞品牌(不包括Subaru 等联营品牌);第三层级为产品品牌,如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数十个产品子品牌;第四层级为产品标识,如同样为Corolla,又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号,以示不同产品的区别。如图1.1所示: 从上图看到,丰田汽车的品牌架构层级分明,如同家族的族谱,孙子、儿子、父亲、祖父等辈分明确,品牌地位越高,属下品牌成员数量越多,呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中,谁是谁的儿子,儿子下面孙子有几个,各是什么名称,一目了然,直接从车前的Logo和车尾的标识上就能分辩得很清楚。 二、 清晰明确的伞品牌定位
丰田汽车之所以涵盖了五个伞品牌,核心的原因在于不同品牌的核心价值有明显的区别。五个伞品牌中,大发(Daihatsu)和日野(Hino)为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌,雷克萨斯(Lexus)和Scion(赛昂)则是丰田汽车自发衍生出来的独立伞品牌。这些伞品牌在消费者感知层面,都表现为相互独立区隔,产品风格和特点表现不同、终端销售相互区隔(见图2.1、2.2)、品牌广告自行投放。 究其各伞品牌独立运作的原因,除了大发和日野由于历史上兼并重组的渊源外,核心在于不同品牌核心价值诉求不同,针对的目标消费群体不同,各品牌背后的产品设计理念和风格特点不同。丰田作为销量最大、产品涵盖最广的主流伞品牌,核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”,其产品设计、制造也完全围绕该核心理念进行的。雷克萨斯作为丰田集团1989年精心打造的高端品牌,则与丰田的品牌定位有着明显的区隔,一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车,主打“豪华、舒适、品位”的高端情怀,其产品在静音设计、性能配备、内饰装潢及空间打造上尽其豪华所能,完全超越了丰田原有产品的概念要素。雷克萨斯在终端4S店建设上,也与丰田其他品牌渠道完全隔离,以突出其高端精致的品牌形象。根据G.D.Power 的满意度调查,雷克萨斯的服务满意度在所有销售的国家都名列前茅。丰田集团2002年新推出赛昂,则是顺应时代潮流,响应青年人对车的需求特点而开发的,其品牌定位在“时尚、多功能、惊奇”,重点突出年轻人追求的“与众不同、前卫、时尚”品牌精神。作为被丰田兼并的“大发”则继续其原有品牌定位,坚持“低成本、可靠质量”的核心价值,主打的则是高度重视性价比、追求低成本的消费者,这样可以有效弥补丰田原有品牌不能覆盖的细分市场。而日野作为商用车品牌,其针对的目标市场主要集中在组织客户上,其品牌诉求则集中在“安全、可靠”上。
海外人才培养班方案
外派人才培养班实施方案 培养目的:为了响应公司国际化发展战略,根据海外市场业务的需求,从公司内部选拔一批认可企业文化、外语水平优秀、工作业绩突出的人员参与海外人才班,并且通过此次培养快速提升海外项目储备人才能力素质,为海外生产基地输送人才,特制定此方案。 海外人才的选拔: 1.申报条件 1.1本科及以上学历,英语四级及以上,担任基层管理岗位的人员,以及工作满2年的关键岗位人员; 1.2认同企业文化,沟通能力和执行力强,目标导向和成功意愿强,受压能力较强; 1.3服从工作地点安排,能适应长期出差; 1.4全年内绩效考评结果在B及以上,无不良违规记录; 1.5同时满足上述条件经本人报名,各单位推荐,人力资源部和海外项目组综合测试合格者。 2.选拔培养程序: 2.1符合上述申报条件者自行申报并经单位推荐填写《海外人才选拔申请表》,经单位人力资源部门审核、单位负责人审批后报送至人力资源部。 2.2各事业部人力资源部对各分(子)公司、厂报送的候选人员进行审核,并将审核意见反馈各分(子)公司、厂。 2.3由各分(子)公司、厂组织对经初审通过的海外人才候选人进行行
测笔试,通过测试和笔试的人员进入下一轮面试环节。 2.4由人力资源部及海外项目组共同组织对通过测试的候选人员进行面 试,根据面试结果最终确定海外人才人员名单。 2.5选拔出的人员参加由集团组织的为期18个月的海外人才培养班, 通过海外人才培养班培养合格后,集团公司根据需进行统一安排和调配,培养期间考核不合格者返回所在工厂。 三、培养对象:内部选拔储备人才35人; 四、培养时间:18个月(2014年1月1日-2015年6月1日)培养共分三个阶段,第一阶段:理论培训阶段,第二阶段:国外学习阶段,第三阶段:岗位实践阶段。 五、培养内容:涉外英语、专业技能、商务礼仪、当地文化培训、 日常生活用语、当地法律法规知识、压力与情绪管理六、培养过程中组织架构及职责 培养总负责人:1、负责培养方案、培训经费的审批;
企业文化加强企业文化建设促进企业健康发展
★★★文档资源★★★企业文化,从狭义上讲体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素,强调精神文化的力量,希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范,凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性,引导企业员工为企业和社会的发展而努力,并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。 一、企业文化与企业发展之间的辩证关系 从企业的层面上来看,企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体,企业里的一切围绕着生产和经营展开活动,只有经济价值观,没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息,文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是,由于企业文化的抽象性,所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。其实它就像空气里的氧气一样无时无刻地环绕在我们身边,虽然看不见摸不着,可是离了它却不行。所以企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。 从企业员工个人的层面上来看,企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工,已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报,他们还需要被社会和企业认可,并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托,企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业,这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之,员工们认为企业不是自己的企业,吃光、用光、败光,这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值,它规划了员工基
本的思维模式和行为模式,并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性,这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。 二、我国企业文化建设中存在的误区 1、注重企业文化的形式而忽略了内涵 在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式,而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工,通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系,是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式,这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观,也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来,才是比较完整的企业文化,如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念,这样的企业文化是没有意义的,难以持续的,所以不能形成文化推动力,对企业的发展产生不了深远的影响。 2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践 有些企业家认为,企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经,而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段,以管理为目的,这种理解是有一定道理的,因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织,它们不同于教会的信念共同体,它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的,精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用,但这种影响不是单独发挥作用的,它是渗
日本最大汽车公司.doc
日本最大汽车公司 TOYOTA始终坚持全球统一品质标准,在性能和价格两方面,生产富有竞争力的汽车。成为日本乃至世界领先的汽车制造商之一。丰田是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时,近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球,中间由两个椭圆垂直组合成一个T字,代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来,对未来的信心和雄心。日本汽车工业城市。在本州中南部爱知县境。市区位于矢作川中游举母盆地中。人口30.5万(1986)。1951年设举母市,1959年改今名。古城镇。水运中转地,商业繁盛。二十世纪初制丝业发达。汽车工业始建于1938年。年产300多万辆,占全市工业产值的绝大部分。丰田汽车公司总部设此 丰田汽车 丰田汽车(TOYOTA MOTOR CORPORATION JAPAN)成立于1938年,是日本汽车厂商之一 简介 公司名称:丰田汽车公司(TOYOTA MOTOR CORPORATION)
TOYOTA标志的含义:此标志发表于1989年10月,TOYOTA 创立50周年之际,设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线,表示汽车制造者与顾客心心相印。并且,横竖两椭圆组合在一起,表示丰田(TOYOTA)的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸,面向未来,面向宇宙不断飞翔。它象征丰田公司立足于未来,对未来的信心和雄心。丰田是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时,近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。 该公司在2008年《财富》500强排名榜单 排名中文常用名称总部所在地主要业务营业收入百万美元 5 丰田汽车日本汽车230,201 丰田汽车基本理念 遵守国内外的法律及法规精神,通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民 遵守各国、各地区的文化和风俗习惯,通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。 以提供有利于环保的安全型产品为使命,通过所有的企业活动
经济学专业拔尖人才实验班人才培养方案
经济学专业(拔尖人才实验班)人才培养方案 一、专业(类)名称、代码、包括专业 专业名称:经济学(实验班) 专业代码:020101 二、培养目标、专业特色及培养要求 培养目标:旨在培养具有良好的政治素质,数理基础好、外语水平高的掌握现代经济学理论与实证方法,专业基础和科研基础扎实、知识面宽广、适应能力和实际工作能力强、富有进取心和创新精神的高素质、复合型的经济学基础人才和各经济领域的拔尖创新人才。 专业特色和培养要求: 经济学专业始终将人才培养和学科建设放在首位,经过数代人的辛勤耕耘,形成三大专业特色:一是基础理论研究优势明显、特色鲜明;二是发展交叉学科、服务社会;三是注重人才培养、形成复合型人才培养模式。为此,通过本专业教学计划所规定的学习与训练,学生基本达到以下培养要求: 1.树立正确的政治方向,确立为国家、为人民服务的坚定信念,有强烈社会责任感,热爱祖国、热爱人民; 2.系统掌握经济学基础理论,熟悉马克思主义基本原理和方法、现代市场经济理论及中国特色的社会主义经济理论,具有扎实的经济学理论基础,较宽的知识面和较新的知识结构,较强的业务操作技能和写作能力,具有分析、处理实际问题的能力; 3.具备扎实的数理分析基础,熟练掌握社会科学定性与定量分析相结合的方法; 4.熟悉中国经济发展的历史与现状, 了解学科的最新研究成果和发展动态, 知晓国际经济组织和国际经济惯例; 5.掌握一门外语,能熟练阅读本专业的外文书刊,并具备较强的外语听、说、读、写的能力; 6.具有健康的体魄,达到“大学生体育锻炼合格标准”的要求,且拥有一门体育特长或爱好; 7.具有创新意识和开拓能力,以及团队精神与合作意识,具有较强的组织管理能力和领导艺术;
汽丰田公司发展史
一汽丰田 一汽丰田成立于2000年6月,占地面积161万㎡,目前生产能力为年产42万辆,公司的主导产品是“”(VIOS)、“”(COROLLAEX)、“”(CROWN)、“”(REIZ)、“”(COROLLA)轿车以及RAV4。公司为33亿元人民币,注册于,现有员工12000余人。 公司名 称: 天津一汽丰田汽车有限公司 外文名 称: TIANJIN FAW TOYOTA MOTOR CO.,LTD. 总部地点: 中国天津 成立时 间: 2000年6月 经营范 围: 汽车 公司性 质: 中外合资企 业 员工数:12000余人 1.万 2.万 3.万 4.万 5.万 6.万 7.普锐斯(混合动力)万 8.蓝德酷路泽(SUV)万 9.柯斯达(小型客车)万 10.普拉多(SUV)万 天津一汽丰田汽车有限公司的前身是成立于2000年6月的。2002年8月,与丰田汽车公司在签署了战略合作协议,双方共同制订了到2010年在中国的合作项目要达到中国市场占有率10%的宏伟目标。天津一汽汽车有限公司作为两大集团战略合作的重点企业,我们深感责任重大、使命在肩。同时,天津市委、市政府和广大市民对我们的发展也寄予了无限的期待。几年来,公司在天津市委、市政府的亲切关怀下,在一汽集团和丰田公司的大力支持下,通过全体员工的不懈努力,坐落于天津西青区杨柳青镇的第一工厂稳步发展,坐落于第九大街的第二工厂2005年3月21日正式投产,公司在工厂建设、产品开发、产能提高和质量控制等方面都取得了长足的发展。第三工厂毗邻第二工厂,于2007年5月28日正式投产。第三工厂的建成投产标志着一汽与丰田的战略合作又步入一个新的阶段。
丰田企业文化的五个核心
丰田企业文化的五个核心 引言: 如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力!——丰田汽车公司创始人,丰田喜一郎 关键词:丰田汽车企业文化 在日本,有一天一位留学生开着丰田车去超市购物,从超市出来发现一个老人在细心擦拭她的车,她想这老人可能就是一位乞讨,但仔细一瞧,她衣冠楚楚、气质非凡。当她走近丰田车时,这位老人深鞠一躬说:“感谢您使用丰田车,作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人,对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就就是丰田文化,一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。 正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说:“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责,就能产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力!”每一天,全世界无数的企业到丰田参观学习,包括其直接竞争对手通用、福特,虽然她们之间的生产硬件设施相差无几,但经营绩效却相去甚远,原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产,但大部分只学会了某些工具如瞧板、5S、JIT及智能自动化等,对支撑这些工具的管理原则与文化则始终不得要领,效果也就大打折扣。 丰田文化的核心在于五个方面:挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作 挑战 丰田自从诞生之日起,就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后,日本工业一片萧条,但就在这时,丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标,她们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式,只会永远跟在别人背后,于就是大胆创新,成就了今天的丰田生产方式TPS,仅仅二十年时间,丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。 2000年,丰田进一步挑战自我,提出“3年内削减30%的成本”的战略目标,开始实施降低成本的“CCC21”活动,3C代表“Construction of Cost Competitiveness”即构筑成本竞争力。丰田以汽车的173种主要零部件为对象,通过重新整合设计、生产、采购及供应商平台基本实现了该目标。
丰田公司的市场细分-精选.doc
丰田公司的市场定位 制作者:梁莲洁(Word编辑) 张东情(PPT编辑) 符赞根(收集资料) 葛春星(讲解) 导入:丰田故事 一、公司简介 日本丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation),简称丰田(TOYOT)A,是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区 的日本汽车制造公司,属于三井财阀。丰田汽车公司自2008 年 开始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生 产厂商,其旗下的品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型 等。丰田也是雷克萨斯、斯巴鲁品牌的母公司及富士重工的最大 股东。2013年度共计计生产1010 万辆汽车,是第一个达到年产 量千万台以上的车厂。2014 年1 月23 日,丰田在2013 年全球销 量达到998 万辆,稳居世界第一。
二、公司标志—LOGO 此标志发表于1989 年10 月,丰田创立50 周年之际,设计的重点是椭圆形组成的左右对称的 构成。椭圆是具有两个中心的曲线,表示汽车制造者与顾客心心 相印。并且,丰田(TOYOTA的) 第一个字母T,是由三个椭圆形成一个程式化的T ,它被定义为“消费产品的灵魂工会“。标志的 上部分三个圆圈组合成一个地球的形状,表示丰田公司在世界范 围内拓展延伸,面向未来,面向宇宙不断飞翔。 品牌释义:品牌释义象征丰田公司立足于未来,对未来的信心 和雄心,还象征着丰田公司立足于顾客,对顾客的保证,象征着 用户的心和汽车厂家的心是连在一起的,具有相互信赖感,同时 喻示着丰田的高超技术和革新潜力 三、企业理念 ①使命:通过汽车,创造富裕社会 ②经营宗旨:提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、 重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财 富,贡献社会
自动化卓越工程师班人才培养方案
自动化卓越工程师班人才培养方案 (080801) 一、专业介绍 自动化专业始建于1993年,并在2013年10月入选教育部第三批卓越工程师教育培养计划。本专业拥有一支具有丰富教学经验、较高基础理论水平和较强科研能力的教师队伍,立足于河北省经济发展需求、面向工程实践,形成了培养工业自动化生产线相关技术工程应用型人才的教育模式,构建了完善的教学体系。建立了以三个教学平台(基础教学平台、专业基础教学平台、专业教学平台)和四个层次(理论基础、工程应用基础、工程应用和扩展专题讲座)为主的分层式、模块化课程群。具有“控制科学与工程”一级学科硕士学位点和“控制工程”专业硕士学位点,在学科建设上注重多学科的交叉融合,构建了培养卓越工程师创新能力的学科平台。 自动化是控制技术、信息技术、计算机技术和仪表等技术的综合应用。自动化包括了许多学科,其基础是控制论、信息论和系统论。自动化专业主要研究自动控制的原理和方法,自动化单元技术和集成技术及其在各类控制系统中的应用。该专业主要学习电工技术、电子技术、控制理论、信息处理、系统工程、自动检测与仪表、计算机技术与应用、网络技术和人工智能等方面的基本理论和基本知识。 二、培养目标 培养具有良好的数学、自然科学知识和较高文化素质修养、敬业精神和社会责任感,具有较强的创新意识和工程实践能力,具有坚实的自动控制理论基础知识,掌握自动控制技术、检测技术和计算机技术的基本理论与设计方法,具有较强的工程意识、工程实践能力和工程素质,能在在自动化领域从事科学研究、教学、设备研发、设计制造、生产开发或管理工作的复合型工程技术人才。 本专业期待毕业生5年左右达到以下目标: 1.具有良好的思想品德,较好的人文修养,具有工程职业道德与社会责任感; 2.具有扎实的自然科学知识,熟练掌握一门外语及计算机应用知识,具有从事自动化相关领域工作和终身学习的能力; 3.熟悉自动化领域相关的技术技能,具备较强的信息获取和处理能力,具有自动控制系统的设计、开发、制造和测试能力; 4.具备较强的创新意识、良好的交流、团队合作和领导才能,能够在自动化领域相关企业从事技术服务和管理等岗位的工作,具有适应全球化的发展的能力。 三、培养要求 注重基础理论、专业基础及专业知识体系的构建,通过校内综合课程设计、工程实训基地和校外合作企业的联合实践训练,同时注重科技创新活动等方式,致力于培养具有创新精神和创新能力的、具有国际视野的应用型自动化卓越工程人才。本专业的学生在毕业时应获得以下10个方面的知识和能力:1.具备人文社会科学素养和社会责任感,具有良好的工程职业道德; 2.具有从事自动化专业相关工作所需的数学、自然科学、经济和管理知识; 3.具有运用自动化工程基础知识和专业理论解决问题的能力;综合运用所掌握自动化工程专业的理
企业文化建设方案
企业文化建设方案 1、确定MI(理念识别),包括: (1)确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心,决定企业的命脉,关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值,还要是文化价值,要充分认识企业竞争不仅是经济竞争,更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会,实现社会价值最大化。 (2)确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心,培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神,最大限度地激发职工内在潜力,是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指:企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的,由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的,并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量,必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格,反映企业的信念和追求,并由企业倡导的一种精神。培养企业精神,要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则,不仅要反映企业本质特征,而且要反映出行业的特点和本单位特色,体现出企业的经营理念。 (3)确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求,它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上,基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为,体现企业整体素质和对外形象。 2、确立VI(视觉识别),统一标识、服装、产品品牌、包装等,实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素,做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌,在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 3、确立BI(行为识别) 主要体现在两个方面,一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训;另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动,将企业确立的经营理念融入到企业的实践中,指导企业和职工行为。 4、以人为本,树立精干高效的队伍形象,打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”,人是生产力中最活跃的因素,人是企业的立足之本,企业职工是企业的主体,建设企业文化就必须以提高人的素质为根本,把着眼点放在人上,分别达到凝聚人心,树立共同理想,规范行动形成良好行为习惯,塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织;
丰田公司的成功营销策略
丰田公司的成功营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时,近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球,中间由两个椭圆垂直组合成一个T字,代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来,对未来的信心和雄心。丰田公司早期以制造纺织机械为主,创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部,从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年,丰田AI型汽车试制成功,第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢,只是到了二战之后,丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术,在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下,很快掌握了先进的汽车生产和管理技术,并根据日本民族的特点,创造了著名的丰田生产管理模式,并不断加以完善提高,大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年,该公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期,从1972年到期1976年仅四年时间,该公司就生产了1000万辆汽车,年产汽车达到200多万辆。进入80年代,丰田汽车公司的产销量仍然直线上升,到90年代初,它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆,击败福特汽车公司,汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期,80年代之后,开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在,美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业,并将汽车研究发展中心合建在当地,实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力,而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品,而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时,近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京,现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆,出口比例接近50%。丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。 当丰田如日中天时,我们不禁要追其原因: 1、品牌效应 品牌效应顾名思义,由品牌为企业带来的效应,他是商业社会中企业价值的延续,在当前品牌先导的商业模式中,品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力,将企业本质的一面通过品牌展示给世人。品牌效应是品牌在产品上的使用,为品牌的使用者所带来的效益和影响,是品牌使用的作用。品牌是区分的标志,这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。所以有人说,品牌犹如蒙娜丽莎的微笑,每个人都可以感受到她的魅力,却很少有人能清晰地表达出来。当一辆车上印有三个椭圆的标志时,我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。品牌不仅仅是一种符号结构,一种产品的象征,更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现。
丰田公司的企业文化与人力资源管理.
丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未,公司现有八个工厂,职工人数达45000人,生产的产品主要是汽车部件,包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司,居世界第三大汽车制造公司,美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10,营业收入额九百九十多亿美元,利润二十七点八六亿美元,总资产达一千二百多亿美元。 它的成功经验是:积集人才,善用能人,重视职工素质的的培养,树立良好的公司内部形象。 较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。 丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分,丰田公司的企业教育,取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点,在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员,有计划地实施企业教育,把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育,可以使受教育者分阶段地学习,并且依次升级,接受更高的教育,从而培养出高水平的技能集团。 在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育,而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标,具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意,这种普遍性的教育,其内容揭开盖子一看,或许有人认为是极其平凡的。但是,这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理
和文化教育的要害和目标是什么?”,丰田的总裁曾作了这样的回答:“人事管理和文化教育的实质是,通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。 非正式教育,在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”,是丰田独有的教育模式,这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系,培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件,还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式,这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样,把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情,作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。 非正式的各种活动有以下几方面:①公司内的团体活动。②个人接触(PT运动。 其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点,将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触,这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会,既开展了社交活动,又有了互相谈心的机会。为了这种聚会,公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施,供自由使用。公司对聚会活动不插手,也不限制。职工用个人的会费成立这种团体,领导人是互选的,并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件,就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。 个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境,曾提出了“热情欢迎新职工”的课题,在这方面,采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是,选出一位前辈,把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作,这种做法产生了很好的效果,专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里,专职前辈都给以指导和照顾,对人际关系、生活上、车间里,专职前辈都给以指导和照顾,对人际关系,上下级关系给以协调。公司方
丰田汽车中国产品策略现状分析
丰田汽车中国产品策略现状分析 汽车的产品策略是市场营销的基础,任何的营销活动的目的都是将产品销售出去,而产品策略的好坏对营销效果也起着决定性作用。一个企业如果有着较为成功的产品策略可以说是为销售起了一个好的开端,为营销活动铺平了道路。好的产品会吸引消费者。下面我们来看看丰田汽车的产品策略。 1.丰田汽车的整体产品分析 产品的整体概念,是由核心产品层、形式产品层和延伸产品层所组成的一个整体。汽车的核心功能是提供给人们交通运输的需要。对汽车而言,汽车形式产品主要表现在以下几个方面:质量、外观、造型、品牌,然而顾客关注的主要是动力性、燃油经济性、行驶稳定性、汽车制动性、操控性等。延伸产品层指客户在购买形式产品所获得的全部附加服务和利益。体现在售前售中售后服务和一些特殊服务中。 丰田汽车的核心价值就是其产品给消费者带来的使用价值,而在延伸价值上丰田汽车则是在注重了产品稳定性、节油性的同时增强了服务质量和服务范围。 丰田的汽车价值观是:追求用户利益最大化,体现丰田对用户利益的尊崇追求产品终生价值最大化,体现在有限延续的时间段内丰田汽车的价值。无论何时何地,交付给客户的丰田汽车就意味着对客户永久的承诺--带给用户最大的价值。 在竞争日趋激烈的汽车市场上,好多汽车生产厂家已经把营销的重点从产品质量转移到完善的服务上来了。以优质的服务打动消费者的心。丰田公司也不例外,在注重产品本身的竞争力之余也在按部就班的提高自己的服务质量。比如丰田皇冠专用保险:一汽丰田和保险公司合作推出皇冠专用保险。消费者购买的新皇冠两年以内发生意外,损伤达到50%以上就可根据保险条例获得一辆新车的赔付,这在国内的汽车业界是绝无仅有的。再如凯美瑞售后保养:广汽丰田会为凯美瑞的车主提供前两次的免费保养,包括5000公里的首保和10000公里的二保。这两次保养都会由专人与车主预约时间,等待车主前来免费保养. 2. 丰田汽车产品组合分析 丰田汽车在中国创造出一个个销售奇迹的背后是有着强大的产品策略的支持的。首先是丰田汽车在中国市场上的完美的产品组合策略。产品组合又是产品策略的基础,产品组合由企业的各条产品线组成,每条生产线又是由不同的产品项目组成的。为了更好的满足细分市场消费者的需求,企业会用一系列的产品组合来满足当今越来越细分和个性化的市场。产品的组合宽度是指一个企业拥有多少条生产线,产品线越多,说明该企业的产品组合宽度越广。它反映了一个企业的市场服务的宽窄程度和承担投资风险的分散能力,产品组合的宽度往往与企业的实力有关。产品组合的长度是指每条生产线上的产品项目数,也就是每条产品线上有多少个品种。产品线中包含的产品项目越多,说明产品组合的长度越长,产品组合的长度反映了一个企业在同类细分市场上满足顾客不同需求的程度。 2.1 丰田汽车产品线宽度分析