信息化项目实施中存在的问题和解决办法

信息化项目实施中存在的问题和解决办法

上海超算并行软件有限责任公司何志峰

作为信息化项目的实施人员，我们也许会有这样的感受：辛辛苦苦的实施，有时却得不到很好的效果，比如计划受阻或受到用户的不理解等。怎么才能既快又好的完成项目实施工作，值得我们认真地反思和探讨。下面，本人就目前在信息化项目实施工作中存在的问题和解决办法和大家进行交流。

一、信息化项目实施过程中存在的普遍问题

1．边培训边实施。这是目前在项目实施中存在比较突出的一个问题。主要原因是用户为了其学习的方便，经常会要求软件公司的实施人员“直接教平时使用的部分”，甚至手把手教。而实施人员为了与用户建立良好的合作关系也往往迁就用户。有的实施人员为了图省事，也乐得两情相愿。于是，本该有着严密性、计划性、体系化的培训工作流于形式，变得松松垮垮。殊不知这将对信息化实施和系统运行的后续工作带来很大的隐患。首先，边培训边实施虽然使用户很快掌握了操作方法，但却对系统的原理以及系统相关程序缺乏了解，必然造成在日后使用中对有些简单问题处理都不知所措，而转向“售后服务”，加大售后服务压力。其次，影响公司整体形象。例如会造成用户对公司产生“缺乏计划性”或“缺乏严密性”等看法，最终影响到客户对公司“专业化”的认可。

2．实施主体定位不清。主要表现两个方面：一是谁是项目实施的主要承担者？很多软件公司大概都会认为自己是项目实施的主要承担者。如果从应用培训、软件部署等技术转移性工作来说，软件公司的确是项目实施的主要承担者。但从应用普及、协调配合、遵守计划等项目整体推进工作来说，用户才是项目实施的主要承担者，而软件公司实施人员的角色应该是项目实施的推进者，或者叫项目实施的领导者。二是用户对软件公司实施人员的依赖性过大。例如，用户在前期数据准备阶段怕输错，亦或许想“偷懒”，往往提出由实施人员“帮忙输数据”。表面看也许是相互帮帮忙而已，但隐患却很多：比如会滋生用户的惰性、增加

依赖感；减少用户对项目实施压力的正确认识；放松项目实施过程中的责任意识等等。上述两点问题的实质都是没有搞清双方在项目实施中所承担的角色。清晰的实施主体应该是，软件公司实施人员的工作重点是对项目实施计划的管理与控制，在项目实施中承担的是引导、推进和协调作用。用户方则是项目实施过程的承担者，因为他们是系统日后高效运行的最终使用者。

3．缺乏对项目实施艰巨性的充分认识。这点主要体现在用户方面。在实施过程中，虽然我们会一再强调项目实施的艰巨性和应给予的支持，但事实上用户却很难做到“全心投入”。有的用户虽然成立了项目领导小组，但却很难发挥有效作用；有的用户刚开始劲头十足，但进入到繁琐复杂的数据准备和数据录入阶段，碰到问题一多或看到工作量那么大就渐渐失去了原先的劲头。这些都反映出对项目实施艰巨性缺乏足够的认识和准备。此时就体现出软件公司实施人员对项目的控制能力，最直接的办法就是在双方项目组织框架内与对方主要领导进行有效沟通，通过他去传导压力和加强各部门的协调，否则将会影响到项目计划的如期完成。

二、针对信息化项目实施工作中存在问题的解决办法

1．严格培训管理。在信息化项目的实施工作中，要对培训工作进行严格管理。因此，作为实施人员一是要制定完善的培训计划和相应的培训工作管理制度，并严格按计划推行；二是在培训形式上采取集中培训的方式，对问题解答和重点指导一定要做到集中讲授。培训结束还要进行考试，从而提高培训效果、增加培训工作的严肃性。需要注意的是，计划的制定和培训考试等有关内容的制定，一定要和用户项目负责人进行经常性的沟通并达成一致意见。

2．制定全面可控的实施计划。一个完整的信息化项目实施计划应包括三个方面：一是项目总体实施计划。主要是对项目整个实施周期作出指导性计划，确定项目起始时间和结束时间及重要任务节点；二是阶段实施计划的制定，主要是对整体计划的分解与落实。重点加

强对实施过程的管理与控制，如培训计划、基础资料准备计划、数据输入和初始化工作计划等；三是做好对计划完成时间节点的控制，主要通过项目实施协调会、计划完成情况通报等形式加强用户重视程度和对所承担任务的压力，从而保证实施工作一直处于紧张推进的状态，达到对项目全过程的控制。

3．确定项目实施例会（协调会）制度。项目的有效推进需要软件公司和用户之间、用户对内部相关部门之间进行大量的协调工作，而协调的目的是为了解决问题，保证计划如期完成。大多数情况下，软件公司实施人员往往寄希望于用户发挥其对内部的协调力度，但效果并不理想。因为用户虽然成立了项目领导小组，但真正进行到实施阶段，领导小组的负责人因为工作忙等原因，往往就将协调工作的任务交给具体的操作人员，而操作人员在实际工作中是很难发挥全面协调作用的，这样将直接影响到实施计划的推进。对此，在项目启动阶段必须要同时确定项目实施例会（协调会）制度，会议每周定期召开，会议内容主要包括总结成绩、提出问题，确定解决办法和完成期限，最后形成会议记要，发至双方。这样做有两个好处：第一，协调会将提高对方项目负责人乃至企业决策人对项目实施的关注程度，提高对问题解决的重视程度。做到问题集中反映集中解决，效果好、力度大，既发挥了高效的协调作用，又增加了项目参与人员的责任感。第二，实现对项目过程管理的有效控制，保证项目的正常实施。

4．完善项目实施后期管理工作，把深层营销提前介入。“终于快要实施完了，可以松口气了。”几乎所有的实施人员在项目即将完成时都会发出这样的感叹。虽然可以理解，但说明这是一种缺乏对项目价值的宏观认识，也说明软件公司还需加强对项目实施后期工作的有效拓展。可以从三个方面入手来完善后期工作：第一，总结前期实施工作中出现的问题，并结合在同类型企业实施应用过程经常出现的问题，汇集成一册《XX系统应用中常见的问题及解决办法》发给用户。既让用户感到了实施工作的细腻和深入，又增加了用户独立解决问题的能力。第二，严格认真的做好项目验收工作。验收工作严格认真一些，能对问题做到明确的责任分析与划分，保持工作的主动性，避免出现纠缠不清的原因，以致影响到后续业

务工作的正常开展。同时也使用户感受到软件公司项目实施工作的周密性和严谨性，进一步增加信任感。第三，召开项目实施运行座谈会。会议应围绕项目实施过程中双方良好合作所形成的实施成果——项目正常运行，进行总结、回顾和交流，听取用户高层和系统操作人员的意见与建议，当场答复，迅速解决。同时也就系统的运行提出建议。会上还要引导企业展望信息化建设的发展前景，听取企业潜在需求，简要介绍自己公司对企业信息化建设的整体能力，把深层营销做到前面。

工作中出现和存在问题是在所难免的，但是对于出现和存在的问题，软件公司应做到不回避，要在查找原因的同时进行总结和分析、在明确责任的同时进行迅速解决。实施工作是一项系统管理的过程，不但涉及到技术，更多涉及到管理与控制、涉及到与用户进行开放式的沟通。总之，只要IT企业能够把握重点、卡好节点、提升优点、改善缺点，实施计划一定能够循序渐进、保质保量的完成，同时也会得到用户的较高评价。

注：本文发表于《上海信息化》杂志2008年第7期