软件项目管理组织方针JIRA

项目管理组织方针

XXXXX股份有限公司

创建于: XXXXX

最后更新于: XXXXXX

版本 1.0

目录

1.更改记录 (3)

2.编写目的 (4)

3.适用范围 (4)

4.编写依据 (4)

5.制定本方针的核心目标 (4)

6.项目管理工具的使用 (4)

7.项目立项 (4)

立项依据 (4)

立项流程： (5)

岗位责任： (5)

项目章程： (5)

立项阶段的文档要求： (5)

8.项目策划 (5)

项目计划 (5)

项目成本控制与进度控制 (6)

9.实现阶段的项目监控与沟通 (6)

10.项目的配置管理 (7)

11.风险管理 (7)

12.项目结项............................................................................................................... 错误！未定义书签。

项目结项标准 (7)

项目结项流程 (7)

项目结项阶段的主要工作 (7)

13.本方针的改进和补充 (7)

1.更改记录

2.编写目的

为了提高生产率，降低成本，提高产品质量，故此编写此方针。

3.适用范围

XXXXXXX有限公司产品研发中心的所有软硬件产品研发项目。

4.编写依据

１）本企业现况

２）CMMI认证体系

３）敏捷开发（SCRUM）

４）美国PMI 项目管理知识体系

５）公司全体研发人员的智慧和经验

5.制定本方针的核心目标

XXXXXX发展至今，成功研发了十几套软硬件结合的产品，应用于XXXXXX，成绩非常值得肯定。但随着信息化建设要求的不断提高，尤其是软件产品复杂度的不断提高，使得产品研发过程出现以下问题：

１）研发过程（软件开发过程）无序，不可控。

２）产品设计不到位，产品规划不足。

制定本方针的核心目标是：

１）使研发过程成本可控。

２）使产品质量可控。

３）使研发过程时间可控，使研发进度得以保障。

４）使每个任务都得到有效管理，所有资源（尤其人力资源）得到有效利用。

５）为产品设计，产品规划提供指导方向。

６）本方针要适合公司现况，要具有可执行性和可操作性。

6.项目管理工具的使用

本方针适用范围内的所有项目使用以下工具作为任务管理工具，质量管理工具和配置管理工具。１）使用JIRA作为任务（问题）管理工具，和敏捷开发工具。

２）使用TC作为质量测试工具，和缺陷管理工具。

３）适用SVN作为配置管理工具

7.项目立项

立项的方针是保证在项目启动前，资源、风险、干系人等均被项目管理组确认并充分考虑。

立项依据

可根据以下情况进行立项：

１）一份与客户签订的合同

２）一份新产品研发可行性报告，或经审批的产品升级需求文档

３）一份XX部门的发文或需求文档

４）一份内部经审批的项目需求文档

５）其他情况

所有立项都应该经过审批。

立项流程：

确定项目――>指派项目经理――>组建项目团队――>召开项目启动会议――>创建管理工具账户（配置管理，项

目管理，质量管理）――>立项报告

岗位责任：

参见公司岗位责任书，也可在团队组建时部门经理和项目经理一同制定新的岗位责任书。

项目章程：

根据项目情况制定项目章程，参见公司项目章程模板。

立项阶段的文档要求：

根据项目立项依据，项目立项阶段，需要编写并提交以下文档：

１）项目章程：为了明确项目团队成员及责任、项目目标、项目预算、项目需求范围、项目风险、项目总体进度计划等，本文档必不可少。项目章程的编写参见相关模板。

２）项目岗位责任书：项目团队每个人的岗位责任要明确，可以口头形式确定成员的责任，但书面形式更好。

8.项目策划

项目计划

计划是可控的基础，没有计划谈不上可控。项目计划包括《项目进度计划》、《项目人力资源计划》、《项目沟通计划》、《软硬件资源及数据管理计划》、《需求管理计划》、《风险管理计划》、《测试计划》、《采购计划》、《成本管理计划》等。

全方面的计划固然有利于项目研发的成功。但如果不分项目大小，不顾企业现况实施CMMI必定带

来人力资源成本的浪费，无法减轻开发者的负担。俗话说计划没有变化快，由于项目受到人力资源

的制约，受到时间和进度的制约，加上软件项目需求的多变性，文档与软件往往不能够完全同步。

一份简单的文档从项目开始到项目结束，往往会改动得面目全非。甚至在项目开发中和项目完成后

完全没有任何参考意义。

解决办法：

１）计划是控制的基础，项目初期确定项目里程碑计划，根据项目规模，项目实际情况项目经理可以裁剪项目计划文档。但是，一、总体计划必不可少，并且需要和代码一同更新（例如总

体进度计划，总体人力资源计划，总体测试计划等），二、客户明确要求编写的文档必须编

写，不可缺少。

２）借鉴敏捷开发思想和管理工具，用工具代替文档，用代码代替部分详细设计文档。

３）在项目进展当中在需要文档的时候，从工具中导出相关数据整理出相关文档。

４）项目结束后，从工具中导出相关数据通过整理形成相关文档，归入经验库或产品库。

项目成本控制与进度控制

软件开发主要成本集中在人力成本，人力成本又与项目进度紧密相连。所以：

１）项目前期需要对开发工作量做出合理评估。

２）开发过程中对工作任务做好跟踪和管理。

３）项目结束后对实际发生工作量与计划工作量做出对比。对造成延误或提前完成做出分析，并加入到项目总结报告当中，为过程改进提供依据为组织经验库提供积累。

具体实施办法：

１）对WBS分解后的工作包（或项目任务列表中的任务）进行工时估算。

２）将估算后的工作包与工时一起提交到JIRA。

３）每位项目成员通过JIRA的工作日志功能记录每天发生的实际工时，并跟踪工作包进展情况。４）通过JIRA报表功能查看或导出整个项目的实际工时，对整个项目实际工时进行跟踪控制。５）项目结束后认真总结经验教训。

9.实现阶段的项目监控与沟通

１）从立项到结项，项目组所有成员的所有工作任务（问题）都必须提交到JIRA，公司领导及整个研发中心的JIRA用户，都可以通过JIRA了解每一个项目的每一个项任务的执行情况和整体项目的进展情况，对任务的执行情况进行监控。

２）项目经理对整个项目的所有任务的管理负责，但由于项目经理或项目负责人的经历有限，不可能面面俱到提交所有工作任务到JIRA，所以需要项目组的所有成员主动提交项目经理所不知道或遗留的工作任务到JIRA，并及时主动管理好自己的任务，主动发现自己的工作任务并提交到JIRA。

３）项目经理或项目负责人要有一个项目任务列表（Product Backlog）可以记录在JIRA系统中(也可以在excel中或心中但要及时提交到JIRA)，任务的紧急程度要有顺序，每个任务的最

大粒度建议在1个人2天可以完成的范围内，每1-4周（建议2周）作为一个迭代周期，在

迭代周期开始前将任务提交到一个JIRA 的冲刺（sprint）当中。Sprint 开始后建议每日集成，不具备集成条件的至少每日提交已经完成的代码。Sprint结束后项目组召开回顾会议，每个

人轮流发言，讨论这次冲刺的经验和不足，不足的地方在下一个Sprint进行改进。由于JIRA 中的Sprint要求比较严格，如果担心使用不好，可以先从看板（kanban）做起，Kanban 不

需要有严格的冲刺计划，在执行阶段可以随时增减任务，自由度较高。但仍然建议采用迭代

增量开发，及时集成，及时提交代码，团队成员主动发现任务，按时召开项目日例会周例会，按时汇报工作，按时总结经验。

４）JIRA中所有工作任务（工作包）的工作量、项目实际发生的工时（人天数）、JIRA中项目的进度情况、项目结束后对产品库和历史经验库的贡献将作为项目考核及员工考核的重要依

据，没有提交到JIRA的工作任务很可能在考核的时候不被认可（只有交流沟通工作除外）。５）项目组定期（建议每周）由项目负责人向上级汇报项目状态报告，状态报告内容见模板（如果客户需要，也要向客户汇报）。在报告中除了应该体现当前项目的进展情况和存在的问题

外还应该及时提示项目存在的风险。

６）需要与外部沟通的问题，填入问题列表，明确双方责任人，进展情况等，及时沟通，及时处理。详细内容见模板。

７）项目组内部每日举行日例会，每位成员轮流发言，表明自己的工作情况（经完成的工作，今天正在做的工作和下一个工作日将要从事的工作）。表明在自己工作中遇到的问题，需要得

到哪些人的配合与支持等。

８）项目组内部每周举行周例会，总结这一周的工作，为下一周的工作做出计划，解决这一周遇到的问题，向上级汇报工作状态（如果客户需要，也要向客户汇报）。

９）定期召开阶段会议（评审会议和追溯会议）：项目组在每个阶段（迭代周期通常1-4周建议2周）开始前和结束后举行项目阶段会议，部门经理或产品负责人（SCRUM中的产品所有人）可以参加阶段会议。会议中项目经理和项目组成员安排阶段性任务计划或汇报总结项目工作任务和阶段验收，或追溯经验和教训。（如何召开项目例会和回顾会议可参考《会议指导意见》）

10.项目的配置管理

11.风险管理

风险管理的方针是尽可能提前识别出潜在问题，并通过分析确定缓解策略。

１）项目组负责风险管理的准备、风险的识别与分析、处理及缓解风险。

２）项目经理负责对“风险管理”过程进行策划，定期汇报重要风险。

３）开发部经理为执行“风险管理”过程，提供必要的资源。

４）组织的人力资源部或开发部经理为“风险管理”过程的实施，提供必要的培训。

12.项目结项

项目结项标准

项目结项至少应符合以下某一项标准

１）正常结项：产品已经获得客户或发起人的验收。

２）特殊结项：由于市场原因，客户原因或其他客观原因，项目不需要再继续下去，经项目发起人批准后可以特殊结项。

３）项目挂起：由于市场原因，客户原因或其他特殊原因，项目需要停止一段时间，经项目发起人批准后可以挂起项目，项目阶段收尾。

项目结项流程

通过项目验收或特殊结项审批完成或挂起项目审批完成——＞召开项目结项会议――＞提交项目总结报告

项目结项阶段的主要工作

１）在项目结项会议上，项目组成员应该充分讨论项目的成功经验和不足，总结历史经验教训，并形成项目总结报告。

２）项目结项阶段还应该对项目的配置库进行审查，补全历史库和产品库内的文档和代码。挂起的项目还要补全开发库内的文档和代码。

13.本方针的改进和补充

１）本文档在广泛争取意见并经过审批后，开始执行，在执行期间每半年根据组织经验进行一次改进。但在没有特殊审批的情况下，所有与软件相关的项目都应该遵照此方针。

２）CMMI，敏捷开发， PMI项目管理知识体系都被本公司认可和接受，本方针只规定了这些理论在本公司实践的最基本要求，欢迎各项目组根据本公司和项目的实际情况深入实践这些理论并为公司提供宝贵意见。

３）本方针提到的所有文档均有模板可供参考，方针执行期间可以对这些模板进行优化和完善，但不能与本方针的核心目标相冲突。