如何做好工程创优工作

工程创优的经验介绍

前言

我公司2011荣获国家级质量荣誉7项，是历年来最多的的一年。他们分别是荣获国家建筑工程质量最高奖“鲁班奖”的3项工程：荣获国家优质工程金奖的2项工程和2项银奖工程。目前我公司已获得鲁班奖11项。国家优质工程13项。2011年同时获得省、部级优质工程奖21项，获得市级优质工程奖5项。

以质量求信誉，以质量求生存，是当前建筑业同仁的共识，只有不断强化科学管理，提高工程质量，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，才能使企业不断发展壮大，质量管理工作中的工程创奖是一项重要的内容。

下面就是工程创将的一些做法吧，拿来与大家共同学习。

一、工程创奖要有规划

所谓规划就是目标，定好目标才能有的放矢。我公司每年的质量目标中就有工程创奖目标。这算是短期规划或目标，还要有长期规划；比如创奖的5年甚至更长的规划。根据工程的具体情况确定哪些工程符合创奖的基本条件就确定下来。只有通过有计划、有规划或目标的创优工作，让“用心铸造精品”的品牌理念真正成为带动质量工作前进的动力。

根据创优目标要求，各相关方要谋划好本单位的工程创优工作，要认真做好措施。措施要详细，要有操作性，比如：中间的验收要达到什么水平、过程的关键点怎样去做，尤其是房屋建筑工程中一些细部做法。特别是要做好深化设计工作，把工程细节的一些要求先规划好，要依照创不同级别奖项的要求详细地规划出来。同时做好搜集整理创优工作的相关资料，做足、做好创优工作的基础工作，确保实现创优工作计划目标。

二、抓好工程产品质量控制

质量检查是公司监督、控制项目工程质量的重要途径。也是提升公司总体工程质量的有效手段。

按照公司的质量管理工作安排，公司质量部组织全系统内每月进行质量监督检查，检查的主要内容包括检查工程实体质量、技术资料和质量保证资料、一体化管理体系运行情况、细部做法等方面是否符合规范及公司的有关要求，检查进行冬季施工项目的冬季施工措施的制定和执行情况。年初制定了两级公司的检查任务目标值，每月组织做好检查计划，全系统的质量检查是对集团公司工程的全面控制，集团公司每月制定的检查计划其检查重点基本覆盖了公司在施项目中的所有关键工序、特殊工序。下属单位与集团公司质量管理部既有分工又有协作，把公司每个工程中的重点都监督检查到位。尽全力做到事前、事中控制，少出现

“死后认尸”式的事后控制管理模式。施工现场之大，施工项目之复杂，只靠为数不多的几名质检人员疲于奔命的检查，根本不能及时发现现场所有的不合格品，更不要说发现质量隐患事前控制了，不能从根本上源头上控制施工质量，预防和消除质量通病。“三全”质量管理仍是工作核心。

三、加强质量责任体系建设，细化质量管理工作

由于质量管理是全员参与的工作，质量责任体系建立和落实是主要管理工作之一。因此公司制定了《质量管理条例》，在《质量管理条例》中，明确了全体员工在不同施工生产阶段的质量职责，并通过各级质量系统人员和宣传媒体宣传贯彻。当然《质量管理条例》中也有奖罚的规定（包括获得各级别奖项的奖励规定）。我公司所属各分（子）公司、项目经理部在实际工作中细化质量责任，逐层次明确质量职责，落实质量责任制，项目部建立总工和质量站组成的质量管理保证体系，坚持工艺规程和标准，对每一道工序实行班组自检、互检、专职质检员复检的“三检制”，使技术、质量处于受控状态；对各部门及各级人员、施工队制定了质量责任制，配备专职质检人员加强施工过程中的质量控制与管理工作。公司与各分（子）公司和项目经理部签定《质量责任状》，有效的推动了质量责任体系建设。为了细化公司质量管理工作，使质量管理工作趋于制度化、程序化、流程化，公司质量系统将日常的管理工作编制成工作流程，共编制工作流程26个，同时要求下属公司编制本公司质量系统的工作流程，在质量管理过程中执行制度化、程序化、流程化管理，改变了以往的习惯性思维和经验性管理的做法，促进了公司的质量管理工作向精细化管理方式的转变。

四、以质量计划为总纲，实施过程控制管理

我公司秉承“干就干好，做就做精”成为新的质量管理理念，从工程准备期间，甚至从工程投标阶段就已经根据标书和以往的施工经验开始制定各项措施和质量责任制，如质量保证措施、预防措施、培训计划、创优措施、质量计划、质量检验计划等，明确质量目标，并将质量目标层层分解，责任到人，管理要从单项、单位、分部、分项、检验批一直细化到所有工序，检验计划要明确一般工序、关键工序、特殊工序，不同的工序采取不同的控制方法，并在施工中严格按计划落实。

俗话说，不打无准备之仗。项目施工质量管理最重要的准备即是做好各种计划，我们首先在项目策划的基础上做好质量计划，质量计划是项目上质量管理的总纲，计划的内涵是针对产品的特性分析、评价出保证产品质量的控制点，制定相应的措施从而保证产品的质量，对建筑产品而言，这些控制点更多地反映在工序上，质量计划对特殊工序、关键工序和一般工序进行识别。为了有重点的控制工序质量，公司组织质量系统人员和技术人员，编写了《建筑安装工程质量检查要点》一书及《公司施工工程关键工序、特殊工序评价表》、《工程细部做法》等,对公司所有在建工程的施工工序进行识别，并对这些工序制定了相应的控制要点。各项目部质量检查人员在制定项目质量计划中，对识别出本工程的关键工序、特殊工序提出质量控制要求，制定为达到工序质量要求所采取的控制手段和检验方法，保证重要工序的质量目标符合公司的质量要求，达到保证和提高工程实体质量的目的；其次是做好质量检验计划，质量检验计划是针对质量计划在时

间、方法、人员上的详细分解，什么时候由谁用什么工具采取什么样的方法在什么部位进行工序的检验，检验计划中对各检验流程、检验方式进行描述，质量计划、质量检验计划这两个计划的层次不同，但应用的目的是一致的，并且可操作性上也是逐级体现明显。这样对工程质量产生、形成和实现的全过程进行监视和测量，实现质量管理的全过程控制。

有了计划，关键是落实。以上这些计划并不是一成不变，需要在施工过程中动态管理，根据工程实际情况随时对这些计划进行修改、补充，在项目上我们实行工序卡制度，各项目部坚持做好工序控制，以“过程精品”铸“精品工程”。“工序控制”是公司推进项目管理，在项目层面上精细化管理的一个突破点，是公司工程项目管理的最基础性的工作。项目经理部把“工序控制”工作制度化、标准化，通过推行“工序控制”，明确施工过程责任的落实。严格工序检查、交接，树立下道工序是用户的观念，开展自检、互检活动，培养操作人员的质量意识。各工序完成后由班组长组织本班组人员，对本工序进行自检、互检，自检的依据及方法要严格执行技术交底，在自检中发现的问题由班组自行处理并填写自检记录，班组自检记录填写完善，自检出的问题已确实修正后方可由项目质检员进行验收。认真开展交接检活动，上一道工序完成后，在进行下道工序施工前，由质检员组织上、下工序施工班组长进行交接检，由下道工序班组长检查上道工序质量，对影响本道工序的质量问题提出意见，并填写交接检记录，质检员督促上道工序人员进行修正后，下道工序人员方可进行施工。这样增强了工人本身的质量意识，加强了工人的责任感，如果不交接，一旦出现问题，不是自己做的事也要承担责任。从而在操作人员中形成人人管质量，从根本上杜绝不合格品的存在。

专职检查、分清责任，在班组自检基础上，项目质检员要对各班组的各道工序进行检查，从严要求，对不合格的要立即处理，在检查时必须分清产生不合格的原因，是由于工人操作引起，还是由于施工材料或施工方法引起的不合格。查清原因后，对于反复发生的问题要制定整改措施及相应的预防措施，防止同类问题再次发生。对于工人操作引起的不合格，要视情况严重程度对工人采取处罚措施，并及时向操作人员讲明处罚的理由，使工人理解“松是害，严是爱”的道理。

五、大力实施质量培训工作

众所周知，全面质量管理的五大要素是“人”、“机”、“料”、“法”、“环”，而“人”是第一要素，其它要素都依赖于“人”这个要素，全面质量管理是以全员的技术质量创新，提高人的工作质量，通过管理创新，使建设工程企业具有动力、凝聚力，形成强大潜力的内在机制，为提高工程质量，为企业生存和发展奠定坚实的基础。

对此，公司从加强质量管理人员和施工队伍培训考核入手，加强质量管理、质量控制的学习，增强质量意识，提高业务素质，采取了一系列有效措施，认真抓好岗位培训，强化质量检查队伍。当然工程创奖的相关内容也在培训中体现。年初就制定培训随着公司施工产值的逐年增加，对质量管理人员的数量和素质提出了更高的要求。我公司两级质量管理部门把对质量检查员的培训作为一项重点工作，培训采取集中培训和现场培训相结合的方式。主要从质量管理方法、公司

的规章制度、质量标准、检验方法、统计技术等方面对质量检查人员进行培训。公司共有质量检查人员505人，其中专职375人，兼职130人，保证了公司对质量检查人员的需求。

六、建立质量管理考核制度

精细化管理的一个非常重要的工作环节就是考核激励机制，责任与权利搭配并分解到每个岗位，层层加以落实，形成监督检查考核体系，以确保公司质量责任管理体系有效运行，对达不到考核要求的相关责任人将按规定进行责任追究，使公司能够按照管理转型发展战略建立责任管理体系，使管理更加强势。责任管理体系是目标实现的基本保证，建立健全质量管理保证体系，完善各项质量管理制度，形成纵向到底、横向到边的责任管理网络，制定部门工作目标和个人岗位责任制，运用薪酬分配的经济杠杆，贯彻、落实责任管理，强化以问责制为核心的责任管理机制，明确工作目标，管理职责落实到部门、人头，事事有人管，人尽其责。

公司采取工程质量管理与季度绩效奖励挂钩，月评比季考核，公司质量管理部每月都统一组织对公司A、B类工程进行大检查，对于A类项目的检查率每季度为100%，B类达到50%。检查内容包括质量管理体系运行、工程实体质量、工程技术资料，尤其对在大干工程中的关键工序和特殊工序进行检查。对工序的检查参数进行实测实量，掌握了施工过程中的质量参数，为提高工程实体质量和质量管理工作提供了科学的依据。每月的月底由公司质量管理部组织召开公司质量管理工作例会，由各下属公司总工和质检科长、项目部总工和质检站长参加，评述当月各项目工程在质量方面的优劣，找出问题根源，提出改进意见，互相交流在质量管理方面的经验。季度考核按100分制，项目检查得分在60分以下的为不合格项目经理部，项目经理、总工程师回质量管理部学习，季度绩效奖全部扣掉；对项目检查得分在71分—90分的为一般项目经理部扣季度绩效奖的10%—30%；对项目检查得分在90分以上的为优秀项目经理部，公司对项目经理部进行通报表扬，全额发放季度绩效奖。真正做到工程质量与所有施工人员的利益相关，人人都重视施工质量。

七、分包队伍的质量管理

随着公司不断发展扩大和战略转型，工程项目施工需要的分包队伍也越来越多，对分包队伍的质量管理也就显得更加重要。公司制定了《施工分包质量管理办法》，从源头抓起，对分包队伍质量管理实行准入制，分包单位在分包我公司的施工任务时应具备所需相应的施工资质、营业执照，项目经理应有分包单位法人委托书，项目经理、项目总工、项目质检人员应具有相应的上岗资格。各类施工人员应具有相应的岗位操作证书、资质证书及相应的工作能力。在公司有过分包历史的队伍，应该是没有发生过工程质量事故或造成质量严重不合格的。对给公司造成负面影响的或因有劣迹进入公司黑名单的队伍不允许使用。新分包工程的队伍，应在近三年内不应有因工程质量低劣,被用户、地方有关部门通报批评、严重处罚的。项目部负责对分包队伍的工程实体质量及质量管理进行控制考核，对分包队伍进行质量意识教育，根据工程实际需要，对其进行工程质量管理培训。分包队伍每个检验批、分项完成后，必须经我方质量检查员验收合格后，方可报

请监理或甲方验收，不得越级报验。分包单位不按图纸施工，不执行施工方案，不按操作规程施工时，项目部及时制止、纠正，对拒不服从管理的，应停止其施工，情节严重的或造成工程质量低劣的，必须清除现场，报公司质量管理部，进入黑名单。

管理的精细化使工程细部质量和外观质量普遍提高，精细化施工管理已成为建设业主和施工企业加强质量管理的重要措施，从根本上改变了传统的粗放型管理，使质量明显提高，特别是工程的细部质量和外观质量上了一个新台阶，工程创优也就水到渠成。品牌已经成为企业竞争的核心，只有拥有品牌，企业才能赢得更广阔市场，才能不断发展。