国际大型承包项目的联营体模式探讨

国际大型承包项目的联营体模式探讨
国际大型承包项目的联营体模式探讨

常见工程施工模式介绍

常见工程施工模式介绍 一、传统施工模式(Traditional construction mode) 也称平行发包(DBB)模式,即设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build),是最传统、应用最早、最常见的项目交付模式。该管理模式在国际上最为通用,以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。 指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作(如进行机会研究、可行性研究等),待项目评估立项后再进行设计;在设计阶段编制施工招标文件,随后通过招标选择承包商;在工程项目实施阶段,工程师则为业主提供施工管理服务。在该模式中,业主与设计方及总包单位分别签署合同,而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行,只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。 优点: 管理方法较成熟,各方对有关程序都很熟悉,业主可自由选择咨询设计人员,对设计要求可控制,可自由选择工程师,可采用各方均熟悉的标准合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。 --

缺点: (1)项目周期较长,业主与设计、施工方分别签约,自行管理项目,管理费较高; (2)设计的可施工性差,工程师控制项目目标能力不强; (3)不利于工程事故的责任划分,由于图纸问题产生争端多索赔多等。 二、工程总承包模式(Project general contracting mode) 指业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式,工程总承包企业按照合同约定对工程项目的可行性研究Feasibility study、勘察Survey、设计Engineering、采购Procurement、施工Construction、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。它包含多种模式,如:设计---施工总承包(简称DB)、设计采购施工总承包(简称EPC)、设计采购与施工管理总承包(EPCM)等等。 (一)工程总承包模式的分类 1、设计+施工总承包(D+B) --

工程项目管理模式的研究

工程项目管理模式的研究 摘要:项目管理模式的选择是工程项目成败的关键。本文主要讲了项目管理的发展以及各种工程项目管理的优缺点和比较,选择一个适合的管理模式才能创造最大的效益。 关键字: 工程项目管理管理模式工程 一、项目管理的发展历程 现在通行的看法认为,项目管理是二战后的产物,主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段:80年代之前被称为传统的项目管理阶段,80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1.传统项目管理发展阶段:从四十年代中期到六十年代,项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法,在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者,他们只是被动地接受一项给定的任务或工作,然后不断接受上级的指令,并根据指令去完成自己负责的项目。从60年代起,国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会,即:以欧洲国家为主的国际项目管理协会(International Project Management Association--IPMA)和以美洲国家为首的美国项目管理协会(Project Management Institute--PMI),以及各国相继成立的项目管理协会,为推动项目管理的发展发挥了积极的作用,做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中,发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位,他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如,由美国空军最早开发的项目计划评审方法(Project Evaluation and Review Technique---PERT)、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范(Cost / Schedule Control Systems Criteria--C/SCSC)等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。 2. 现代项目管理阶段: 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段,随着全球性竞争的日益加剧,项目活动的日益扩大和更为复杂,项目数量的急剧增加,项目团队规模的不

建设工程项目管理模式探讨李绍良

建设工程项目管理模式探讨李绍良 发表时间:2019-02-27T14:49:17.127Z 来源:《建筑学研究前沿》2018年第32期作者:李绍良 [导读] 随着社会的进一步发展,我国工程数量也不断增加,建筑行业的快速发展,那么对工程项目来说,就需要有关人员关注该采取怎样的手段来提升工程效率并降低工程成本的投入。本文主要对建设工程项目管理模式分析,从而提出有效的管理措施,望能够解决当前工程项目管理中的一些问题。 李绍良 身份证号码:44190019920824XXXX 摘要:随着社会的进一步发展,我国工程数量也不断增加,建筑行业的快速发展,那么对工程项目来说,就需要有关人员关注该采取怎样的手段来提升工程效率并降低工程成本的投入。本文主要对建设工程项目管理模式分析,从而提出有效的管理措施,望能够解决当前工程项目管理中的一些问题。 关键词:建设工程,项目管理,模式 我国经济的快速发展,各类工程项目的数量也呈持续增加的趋势,那么在这些建设工程当中,就需要有关人员进一步完善工程管理模式,只有长效且合理的管理模式才能够科学管理,并推动我国工程项目顺利开展,从而给客户提供更加优质的服务。本文主要结合本人的实际工作经验分析了工程管理模式供参考。 1 我国常用的工程项目管理模式 管理建筑工程项目,通常而言是建筑业主委托项目施工企业,按照业主诉求及有关合同主动代表业主开展建筑工程项目等且对其进行管理的工作。项目管理管理牵涉到非常广的范围,不但要参与到施工的决策,同时还需要管理施工的整个过程以及工程结束之后的验收,只要符合工程要求不违背工程合同内容中的条款,那么都是可以灵活应用管理手段的。那么在竞争越来越激烈的建筑行业中,想要使服务质量得到进一步的提升,就需要合理且科学的管理措施支持。所以可按照服务的内容,将它们区分为下面几种常用的模式。 1.1工程全程包揽模式 也可将其称之为EPC。该模式非常方面,只用企业按照业主以及合同的要求,将工程发送至管理部门,全面的施工就可以了。 1.2DBB模式 从模式的管理形式一般是设计、招标以及施工方式,那么在操作中,设计人员要在前期研究工程的可行性,且按照签订的合同招标施工建筑企业及建筑用地,从而有效地控制工程质量。 1.3BOT模式 此模式不同于DBB模式,它一般在施工后期应用,具有运营、建设及项目移交的职能,建设个人投资项目,从而让工程在资金充足的环境中,使政府财政支出的风险得到有效降低。 1.4CN模式 因施工单位科学的规划了整个施工过程,那么在施工过程中,能够按照设计要求合理地调整工程不足之处,从而能够有效地提升整个管理过程,并给建筑项目的安全性带来了一定保障。 这些模式基本上是按照管理职能来划分,在实际工作当中需要根据具体情况选择合适的模式来应用到工程中。 2 建设工程项目管理现状 通过分析建设工程管理现状,利用有效的管理模式展开工程,从而选择出更适合的管理方法。 2.1政府管理不足 政府管理工作来说,其关键的职能就是将其宏观调控的职能充分发挥出来,进而推动建设工程行业健康且稳定的发展,那么这部分管理职能也要通过有关法律法规来规范,且要管理与约束建设施工项目的主体部门,如此才能够确保工程项目的管理工作能够正常进行,且有法可依。此外主管部门同样要按照行业规范来开展管理工作,且要具有专业的人员管理专业机构的资质,全面控制工程项目的质量。但从当前情况来看,我国的有关法律法规仍不够健全,虽说各个地方的政府也出台了有关建设工程管理方面相关规章制度以及管理条例,但与实际情况结合也有一定的不足存在,处于起步的阶段,且所牵涉的内容不够完整不利于良好地发展,特别是在工程验收管理与施工验收规范方面,需要不断的健全,否则造成建筑质量出现问题就难以控制,那么就导致建设工程项目在施工以及设计方面缺乏规范性,若是不合理的管理那么就会导致设计方案缺乏合理性且工程不达标的严重问题发生。 2.2设计问题 管理工作中十分重要的一点就是设计工作,该工作若是没有做到位那么会直接造成工程项目管理工作无从实施,设计工作需要基于工程的使用要求,且最大程度地了解并分析工程,从而使其具有适用性以及经济性。但由于传统建设模式的根深蒂固,导致我国目前在建设管理工作中仍有一定的问题存在,无法把建设工程项目管理的功能体现出来。 2.3管理不能能力不足 我国建设工程管理当中常见的一个问题就是管理部门自身工作能力不足,一般体现在有关技术人才不足,且不够了解施工中的各种技术,另外有些人员不能很好地操作有关设备,进而使得许多设备出现闲置的现象,产生资源浪费情况。由于管理人员自身水平过低,在建设工程当中无法很好地应用多种先进技术,对管理部门而言,更需要使部门之间的工作能力增强,而不仅仅是管理与规划。 3 强化建设工程项目模式的手段 任何一个工程的管理模式都可以不一样,虽说有着各自的标准要求,但都应该与实际情况相联系,针对性地制定出适合本工程的管理策略,根据规范的管理模式,且按照实际的情况,采取科学有序的管理模式,对特殊岗位而言,需要管理工作中更下功夫,必要时开展培训工作,从而能够有效地完成任务,健全管理模式,并将责任落实到每个人以及每个工作中,标准化管理工作。另外还需要对竞争机制进行合理地完善,包括有奖励以及约束机制。项目管理中,需要将责任分配进行明确,防治出现工程承包责任等问题,明确管理工作,

工程承包方式

承包方式 承包方式指工程发包方(一般即招标方)与承包方(一般即投标中标方)二者之间经济关系的形式。承包方式有多种多样,受承包内容和具体环境条件的制约。主要分类见图。 (一)按承包范围(内容)划分承包方式 按工程承包范围即承包内容划分的承包方式,有建设全过程承包、阶段承包、专项承包和“建造—经营—转让”承包4种。 1.建设全过程承包 建设全过程承包也叫“统包”,或“一揽子承包”,即通常所说的“交钥匙”。采用这种承包方式,建设单位一般只要提出使用要求和竣工期限,承包单位即可对项目建议书、可行性研究、勘察设计、设备询价与选购、材料订货、工程施工、生产职工培训、直至竣工投产,实行全过程、全面的总承包,并负责对各项分包任务进行综合管理、协调和监督工作。为了有利于建设和生产的衔接,必要时也可以吸收建设单位的部分力量,在承包单位的统一组织下,参加工程建设的有关工作。这种承包方式要求承发包双方密切配合;涉及决策性质的重大问题仍应由建设

单位或其上级主管部门作最后的决定。这种承包方式主要适用于各种大中型建设项目。它的好处是可以积累建设经验和充分利用已有的经验,节约投资,缩短建设周期并保证建设的质量,提高经济效益。当然,也要求承包单位必须具有雄厚的技术经济实力和丰富的组织管理经验。适应这种要求,国外某些大承包商往往和勘察设计单位组成一体化的承包公司,或者更进一步扩大到若干专业承包商和器材生产供应厂商,形成横向的经济联合体。这是近几十年来建筑业一种新的发展趋势。改革开放以来,我国各部门和地方建立的建设工程总承包公司即属于这种性质的承包单位。 2.阶段承包 阶段承包的内容是建设过程中某一阶段或某些阶段的工作。例如可行性研究,勘察设计,建筑安装施工等。在施工阶段,还可依承包内容的不同,细分为3种方式: (1)包工包料。即承包工程施工所用的全部人工和材料。这是国际上采用较为普遍的施工承包方式。 (2)包工部分包料。即承包者只负责提供施工的全部人工和一部分材料,其余部分则由建设单位或总包单位负责供应。我国改革开放前曾实行多年的施工单位承包全部用工和地方材料,建设单位负责供应统配和部管材料以及某些特殊材料,就属于这种承包方式。改革后已逐步过渡到包工包料方式为主。 (3)包工不包料。即承包人仅提供劳务而不承担供应任何材料的义务。在国内外的建筑工程中都存在这种承包方式。 3.专项承包 专项承包的内容是某一建设阶段中的某一专门项目,由于专业性较强,多由有关的专业承包单位承包,故称专业承包。例如可行性研究中的辅助研究项目,勘察设计阶段的工程地质勘察、供水水源勘察、基础或结构工程设计、工艺设计、供电系统、空调系统及防灾系统的设计,建设准备过程中的设备选购和生产技术人员培训,以及施工阶段的基础施工、金属结构制作和安装、通风设备和电梯安装等。 4.“建造—经营—转让”承包 国际上通称BOT方式,即建造—经营—转让英文(BUILD-OPERATE-TRANSFER)的缩写。这是20世纪80年代新兴的一种带资承包方式。其程序一般是由某一个大承包商或开发商牵头,联合金融界组成财团,就某一工程项目向政府提出建议和申请,取得建设和经营该项目的许可。这些项目一般是大型公共工程和基础设施,如隧道、港口、高速公路、电厂等。政府若同意建议和申请,则将建设和经营该项目的特许权授予财团。财团即负责资金筹集、工程设计和施工的全部工作;竣工后,在

国际工程的项目管理模式

国际工程的项目管理模式 由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点,在施工过程中会受到外界各种因素的干扰,包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等,这些因素都会对工程项目的工期造成影响由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点,在施工过程中会受到外界各种因素的干扰,包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等,这些因素都会对工程项目的工期造成影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素,超出 合同条件规定的事项可能层出不穷,因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现,工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前,人们利用各种项目管理软件,力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中,从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。 但是,任何项目管理都有一定的思想和方法,而采用国家通用的、最切 合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式这种项目管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC )的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关

系如图1所示。 国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师 进行前期的各项有关工作,待项目评估立项后再进行设计,在设计阶段进行 施工招标文件准备,随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工 合同,有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和 供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承 包商联系,负责有关的项目管理工作,但在国外大部分项目实施阶段有关管 理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。 建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系,但承担业主委托的管理和 协调工作。 通用模式的优点是:由于长期地、广泛地在世界各地采用,因而 管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员,对设 计要求可进行控制;可自由选择监理人员监理工程。 通用模式的缺点是:项目周期长,业主管理费较高,前期投入较高;变 错误!不能读取或显示文 图1

工程项目管理模式研究文献综述

工程项目管理模式研究文献综述 姓名:代飞学号:0745513210 专业:工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者:武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上,提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵: (1)工程项目计划管理和综合协调 (2)工程项目各阶段任务划分和目标确定 (3)工程项目进度管理和目标控制 (4)投资控制及费用管理 (5)质量管理 (6)人力资源管理 (7)沟通信息 (8)采购管理 (9)项目风险管理 2、工程项目管理主要模式: (1)项目管理服务(PM) (2)项目管理承包

(3)工程一体化项目管理(IPMT) 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出,监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者:彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述,对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较,分析项目管理模式的适应环境和条件,分析了各模式的优缺点,提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 (1)设计——招标——建造模式,优点是,参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下,各自行使自己的权利和履行义务;缺点是设计的可施工性差,监理工程师控制项目目标能力不强、工期长,不利于工程事故的责任划分,由于图纸问题产生争端等。 (2)设计采购建设模式,是将设计与施工委托给一家公司来完成,主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制(3)项目管理承包模式,该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 (4)代理型模式,采用CM制进行项目管理,关键在于选择项目经理(5)建造——运营——移交模式(BOT)是指项目确定招标→项目发起

工程项目管理模式比较

工程项目管理模式比较

(2)建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式(CM方式:Construction Management Approach)模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式,CM模式是由业主委托CM 单位,以一个承包商的身份,采取有条件的“边设计、边施工”,即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理,直接指挥施工活动,在一定程度上影响设计活动,而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾,使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目,工程项目通过快速路径法,可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期,节约建设投资,减少投资风险,业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高,因而要做好分析比较,认真研究分项数目,选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式,这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同,一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式:

图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理(“Agency”CM)方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理,业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理(“At Risk”CM)方式。采用这种形

工程项目中常见的几种运作模式的区别

说说工程项目承包中的几种模式:BT,BOT,BOO,EPC,EPCM, PPP,FEED等,供交流: “BT”是英文“Build”和“Transfer”的缩写,中文的解释是建设、移交,指政府或其授权的单位经过法定程序选择拟建的基础设施或公用事业项目的投资人,并由投资人在工程建设期内组建BT项目公司进行投资、融资和建设;在工程竣工建成后按约定进行工程移交并从政府或其授权的单位的支付中收回投资。 BOT(Build-Operation-Transfer的缩写)即建设-经营-移交,指一国政府或其授权的政府部门经过一定程序并签订特许协议将专属国家的特定的基础设施、公用事业或工业项目的筹资、投资、建设、营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或/和外国民民间企业,政府保留该项目、设施以及其相关的自然资源永久所有权;由民间企业建立项目公司并按照政府与项目公司签订的特许协议投资、开发、建设、营运和管理特许项目,以营运所得清偿项目债务、收回投资、获得利润,在特许权期限届满时将该项目、设施无偿移交给政府。有时 ,BOT 模式被称为“暂时私有化”过程 (Tempo- rary Privatization)。 BOO (Build - Own - Operate) 即建设一一拥有一一经营 , 承包商根据政府赋予的特许权 , 建设并经营某项产业项目 , 但是并不将此项基础产业项目移交给公共部门。 BOOT( Build - Own Operate - Transfer) 建设一一拥有一一经营一一转让 , 则是私人合伙或某国际财团融资建设基础产业项目 , 项目建成后 , 在规定的期限内拥有所有权并进行经营 , 期满后将项目移交给政府。 EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写。该模式是指一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同,并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行(试车)等工作进行承包,实现各阶段工作合理交叉与紧密融合,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责,工程验收合格后向业主移交,业主或业主代表管理工程实施。EPC工程项

国际工程项目管理模式对比分析

国际工程项目管理模式对比分析 国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管 理公司对项目管理的运作方式。近年来,一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要,推出了一些成熟的项目管理方式。本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。 1、传统的项目管理方式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作,待项目评估立项后再进行设计,在设计阶段进行施工招标文件准备,随后通过招标选择承包商。 通用模式的优点是:由于长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员,对设计要求可进行控制;可自由选择监理人员监理工程。其缺点是:项目周期长,业主管理费较高,前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。 2、建筑工程管理方式(CM方式:ConstructionManagementApproach),又称阶段发包方式或快速轨道方式,这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。 CM模式常用的有两种:第一种形式为代理型建筑工程管理(“Agency”CM)方式。在此种方式下,CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM

经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理(“At _Risk”CM)方式。采用这种形式,CM经理同时也担任施工总承包商的角色,一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP:GuaranteedMaximumPrice),以保证业主的投资控制,如最后结算超过GMP,则由CM公司赔偿:如低于GMP,则节约的投资归业主所有,但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险,因而能够得到额外的收入。 3、设计建造方式(Design-Build),是一种简练的项目管理方式。在项目原则确定之后,业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责,他首先选择一家咨询设计公司进行设计,然后采用竞争性招标方式选择分包商,当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 4、BOT方式BOT(Build-Operate-Transfer)即建造—运营移交模式。这种模式是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。 1、业主介入施工活动的程度不同 (1)传统的项目管理方式中,业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询,成本工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工

工程项目管理模式研究

3 国内外工程项目管理模式分析 3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析 从改革开放以后,我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展,并且在国际工程项目中,也逐渐占据了一定的市场份额,这对我国建筑工程项目的发展来说,是值得关注与进一步努力的重点。近年来,中国的经济快速发展,国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台,带动着国内建筑行业的整体发展,对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步,又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时,我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题,只有做到重视、全面、客观的分析,才能促使建筑行业的进一步稳定发展。 许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步,也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响,多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性,不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本,不够科学合理的安排施工进度与施工环节,从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患,威胁着人们与社会的生命财产安全;市场风气存在严重的问题,受个人利益驱使的原因,在施工材料、设备以及工程承发包等过程中,存在着不公平采购与竞争的现象,使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目;传统工程项目管理体制陈旧、落后,使得工程项目管理工作整体效率低下,资源配置率较低。这些问题的存在,都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。 并且,从有关的数据调研分析来看,国外竞争市场的激烈化,导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低,且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家,而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚,而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理,并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修,使维修停工时间由12小时锐减为7小时;1958年美国人在北极星导弹设计中,应用工程项目管理的基本理论,使设计阶段的完工期缩短了两年,此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前,西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展,我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理(服务)办法》,以制定工程总承包与项目管理(服务)的实施细则,规范其基本做法,进一步促进其科学化、规范化和法制化,从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展,提高项目管理水平,与国际惯例接轨。 项目经理(PM)在我国已成为新世纪的黄金职业,项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展,提高我国的产业竞争力,就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状,了解和掌握国际通行的模式、程序和标准,取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组(Project Management Team 缩写为PMT)和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 (1)项目管理承包(PMC) PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC(EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写,即设计、采购、施工总承包)承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸,从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行,对业主负责,与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商,一般更注重根据自身经验,以系统与组织运作的手段,即:业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包;其次,把项目分成两个阶段来进行,第一阶段叫做定义阶段,第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段,PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理,即对项目进行多方面的计划管理(Program Management),比如,有效地完成项目前期(FEL)阶段的准备工作;协助业主获得项目融资;对技术来源方进行管理,对各装置间的技术进行整合;对参与项目的众多承包商和供应商进行管理(尤其是界面协调和管理),确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作,PMC在此阶段里,代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用,直到项目完成。在两个阶段中,PMC都及时向业主报告工作,业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查,力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型: ①代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说,风险高,而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目,同时完成项目定义阶段的所有工作,包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸,负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作,这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯(ABB LUMMUS)认为,PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

工程施工招标范围及承包方式

工程施工招标范围及承包方式 本文提要:阶段承包的内容是建设过程中某一阶段或某些阶段的工作。例如可行性研究,勘察设计,建筑安装施工等。在施工阶段,还可依承包内容的不同,细分为3种方式工程施工招标范围及承包方式 一.招标范围 《中华人民共和国招标投标法》对工程建设项目招标总的范围有如下规定: 在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购,必须进行招标: (一)大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目; (二)全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目; (三)使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。 前款所列项目的具体范围和规模标准,由国务院发展计划部门会同国务院有关部门制订,报国务院批准。 法律或者国务院对必须招标的其他项目的范围有规定的,依照其规定。 据此,中华人民共和国建设部于2001年6月1日以第89号令发布施行的《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》规定: 本办法所称房屋建筑工程,是指各类房屋建筑及其附属设施和与其配套的线路、管道、设备安装工程及室内外装修工程。 本办法所称市政基础设施工程,是指城市道路、公共交通、供水、排水、燃气、热力、园林、环卫、污水处理、垃圾处理、防洪、地下公共设施及附属设施的土建、管道、设备安装工程。 房屋建筑和市政基础设施工程(以下简称工程)的施工单项合同估算价在200万元人民币

以上,或者项目总投资在3000万元人民币以上的,必须进行招标。 省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门报经同级人民政府批准,可以根据实际情况,规定本地区必须进行工程施工招标的具体范围和规模标准,但不得缩小本办法确定的必须进行施工招标的范围。 二.承包方式 承包方式指工程发包方(一般即招标方)与承包方(一般即投标中标方)二者之间经济关系的形式。承包方式有多种多样,受承包内容和具体环境条件的制约。 (一)按承包范围(内容)划分承包方式 按工程承包范围即承包内容划分的承包方式,有建设全过程承包、阶段承包、专项承包和"建造-经营-转让"承包4种。 1.建设全过程承包 建设全过程承包也叫"统包",或"一揽子承包",即通常所说的"交钥匙"。采用这种承包方式,建设单位一般只要提出使用要求和竣工期限,承包单位即可对项目建议书、可行性研究、勘察设计、设备询价与选购、材料订货、工程施工、生产职工培训、直至竣工投产,实行全过程、全面的总承包,并负责对各项分包任务进行综合管理、协调和监督工作。为了有利于建设和生产的衔接,必要时也可以吸收建设单位的部分力量,在承包单位的统一组织下,参加工程建设的有关工作。这种承包方式要求承发包双方密切配合;涉及决策性质的重大问题仍应由建设单位或其上级主管部门作最后的决定。这种承包方式主要适用于各种大中型建设项目。它的好处是可以积累建设经验和充分利用已有的经验节约投资,缩短建设周期并保证建设的质量,提高经济效益。当然,也要求承包单位必须具有雄厚的技术经济实力和丰富的组织管理经验。适应

工程项目主要承发包模式

工程项目几种管理模式比较 一、工程项目主要承发包模式 1、PMC(项目管理承包)模式——工程建设项目管理承包 业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司,即“代建制”。或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。 2、CMC(施工管理承包)模式——施工项目管理承包 业主委托一家承包商来负责与设计协调,并管理施工。要求在设计尚为结束之前,当工程某些部分的施工图设计已经完成,即先进行该部分施工招标,从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。 3、EPC(设计采购施工总承包)模式——工程总承包 业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商,作为总承包单位最后向业主交付一个符合动用条件的工程项目。 4、EP+C(设计采购+施工总承包)模式——设计施工联合体进行工程总承包 业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体。 5、CGC(施工总承包)模式——施工项目施工总承包 业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位,总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。 二、工程项目主要承发包模式的优缺点 1、PMC模式:

优点:可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势,避免设置庞大的机构,解决了工程完成后人员安置难题,可以提高项目净现值。 缺点:项目管理承包商择优性差,合同价较高。 2、CMC模式: 优点:设计、招标、施工三者充分搭接,施工可以在尽可能早的时间开始,大大缩短了整个项目的建设周期。 缺点:施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。 3、EPC模式: 优点:有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资控制。 缺点:承建商择优性差,业主参与程度低,合同价一般较高。 4、EP+C模式: 优点:实用性较广,合同数量少,选择承建商的择优性较强,可以发挥联合体各家所长。 缺点:联合体内部协调工作量大,业主受约束程度大。 5、CGC模式: 优点:有利于项目的组织管理。 缺点:工期一般难于缩短。 三、几种模式的组织结构图

国际工程项目管理模式

?第二章国际工程项目管理模式 第一节国际工程项目参与各方 ◆业主(Owner) ◆业主代表(Owner’s Representative) ◆项目经理(Project Manager) ◆工程师(Engineer) ◆建筑师(Architect) ◆CM经理(Construction Manager) ◆工料测量师(Quantity Surveyor) ◆管理承包商(Project Management Contractor,PMC) ◆承包商(Contractor) ◆分包商(Subcontractor) ◆供应商(Supplier) ◆评判人(Adjudicator) ?一、业主 ?业主(Owner)是指建设单位,有时也称雇主,我国习惯叫发包方或甲方。业主是工 程项目的提出者、组织论证立项者、投资决策者、资金筹集者、项目实施的组织者,也是项目的产权所有者,并负责项目生产、经营和偿还贷款。业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股份公司私人公司以及个人。 ?开发商(Developer) 根据美国建筑师协会AIA文件,在业主和承包商的协议中,业主被认为是一个法人、自然人或联合体,业主一词系指业主本人或其授权代表。所有的业主都拥有一种共同的东西—那就是需要。如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益,业主就要聘请建筑师(咨询工程师)将自己的设想向前推进一步,或者说请建筑师把自己的设想变成设计概念。 在国际工程承包市场上,通常使用业主(Owner)一词,也有些国家和地区使用雇主(Employer)一词。其含义是一样的。在我国国内建筑市场上,建设单位实际上就是类似于业主的角色。过去在某些大、中型项目中,工程指挥部行使了业主的权力。国家计委规定自1992年起,新开工的大中型基本建设项目原则上都要实行项目业主责任制(1996年改成项目法人责任制),以促使我国的投资效益有一个根本的改观。 公共业主(Public owner) 私营业主(Private owner) ?二、业主代表 ?业主代表(Owner’s Representative)指由业主方正式授权的代表,代表业主行使在合 同中明文规定的或隐含的权利和职责。 ?业主代表无权修改合同,无权解除承包商的任何责任。 ?在传统的项目管理模式中,对工程项目的具体管理均由监理工程师负责。 ?三、承包商 ?承包商(Contractor)受雇于业主,是工程项目的承包单位,我国习惯叫承包方或乙 方。 ?承包商通常指承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。 ?如果一家公司与业主签订合同将整个工程的全部实施过程或部分实施过程中的全 部工作承包下来,则叫总承包商。

施工总承包项目的分包管理模式探讨

施工总承包项目的分包管理模式探讨 王小东、王宗建 (江苏省苏中建设集团股份有限公司第二工程公司) [摘要]:本文从项目分包管理模式的来源、分类辨析以及不同的分包模式对项目管理的影响入手来探讨总承包模式下的施工项目分包管理模式。 [关键词]:总承包项目分包管理模式 1引言 无论是顺应市场需求,还是国家政策法规的资质划分导向,施工企业逐步划分成了劳务分包、专业分包、施工总承包三个层次。为增强核心竞争力,总承包企业必将甩掉低端生产资源,专注于项目管理;专注于降低成本,提高利润率、生产率的需求;专注于提高效率和应变能力的需求。为了适应变化,总承包企业会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,这将导致施工项目的分包成为必然。本文将从项目分包管理模式的来源、分类辨析以及不同的分包模式对项目管理的影响入手来探讨总承包模式下的施工项目分包管理模式。 2施工总承包项目分包管理模式的来源 施工企业劳务分包、专业分包、施工总包三种类型的划分使得我国建筑企业逐步形成了以施工总承包企业为龙头,专业分包和劳务分包为依托,总包和分包分工协作、互为补充的施工行业结构[5]。 施工总承包指建筑工程发包方将全部施工任务发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。总承包单位又可以将其中的专业工程分包给具有相应资质的专业分包商或将其中的劳务部分分包给劳务分包商。根据《建筑法》规定:大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程,可以由两个以上的承包单位联合共同承包。

由施工总承包的定义以及施工企业的承发包方式如图1所示,可以得到目前施工企业项目管理存在的模式:联营模式、专业分包模式、劳务分包模式。 图1. 施工企业承、分包方式 在施工项目中,资金需求比重大,施工总承包企业为了转移垫资风险,在实际操作中又存在将总包项目中除主体工程以外的全部工程分包出去,继而形成了另外一种项目管理模式,总包模式。 3施工总承包项目分包管理模式概述 3.1项目总承包项目分包管理模式的定义 劳务分包模式指施工总承包方或者专业分包商(均可作为劳务作业的发包人)将其承包工程的劳务作业发包给劳务分包单位完成的活动。 专业分包模式是指施工承包企业将其承揽工程中的劳务作业和不能形成实体工程的部分消耗材料、周转材料等发包给具有相应资质的劳务企业进行劳务作业,并履行一定管理权能,接受施工承包企业的管理与监督,在按要求完成一定工程量后,由施工承包企业给付相应报酬的行为[5]。 总包模式是国内项目中最常见的一种劳务管理模式,在这种模式下,总承包商将整个结构工程,包括材料(除几种规定必须由总包方提供的主要材料如钢筋,木材和混凝土之外的材料)和人工整体承包给分包商,合同的模式一般为总价加变更合同,分包商根据总包商提供的图纸报价,分包商价格中含有所有除总包商提供的主要材料以外的各种费用。

工程的承发包的模式类型

随着现代科技水平的不断提高,我国的建筑工程施工技术也有了明显的进步,特别是近 几年来,由于建筑行业的快速发展,工程建设模式在建筑施工行业当中起着重要的作用,作为施工企业哪能不懂EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP等模式,下面就给大家分析下各个模式的优缺点。 工程总承包(EPC)模式 EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式,又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方,由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。EPC 有很多种衍生和组合,例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等 优点 1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制,总承包商更能发挥主观能动性,能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率,减少了协调工作量; 2、设计变更少,工期较短; 3、由于采用的是总价合同,基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。 缺点 1、业主不能对工程进行全程控制; 2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责,加大了总承包商的风险,总承包商为了降低风险获得更多的利润,可能通过调整设计方案来降低成本,可能会影响长远意义上的质量; 3、由于采用的是总价合同,承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。 项目管理承包(PMC)模式 PMC即Project Management Consultant,即项目管理承包。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商,并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。 PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离,施工图设计进入技术竞争领域,只不过 初步设计是由PMC完成的。 优点 1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工,减少矛盾; 2、有利于建设项目投资的节省; 3、该模式可以对项目的设计进行优化,可以实现在给项目生存期内达到成本最低; 4、在保证质量优良的同时,有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权,可以缩短施工工期, 在高风险领域,通常采用契股这种方式来稳定队伍。 缺点 1、业主参与工程的程度低,变更权利有限,协调难度大; 2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。 3、该模式通常适用于:项目投资在1 亿美元以上的大型项目;缺乏管理经验的国家和地区的项目,引入PMC可确保项目的成功建成,同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平;

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