比亚迪成长之路上的失败与创新
课程论文
论文题目：比亚迪成长之路上的失败与创新
摘要：比亚迪从创立一直不断探索，在2009年走向了辉煌，可是在短暂的辉煌以后，有走向了衰落，新能源汽车在今年变得异常火热，我们通过对
比亚迪公司的分析，希望可以从它过去的探索中找到学习经验指导，也希
望从衰落中吸取教训。我们先了解比亚迪公司的整体状况和它的整个发展
历程，找到它在探索中创新和他在09年以后走向失败的原因，也分析在它发展过程中政策是怎样一步步帮助它，又是怎样因为政策而失败。
关键词：比亚迪汽车，创新，成功经验，失败教训
Abstract
From the creation，BYD has been exploring, in 2009 to the brilliant, but after a brief period of prosperity, decline and new energy vehicles in the year become extremely hot, Our team analysis of the BYD Company, hope can from exploring its past find learning experience to guide, also hope to learn a lesson from the decline. We first understand the BYD Company's overall situation and the whole development process, find it in the exploration of innovation and he later in 2009 to the reasons for the failure, also analysis in its development in the process of policy is a step by step how to help it and how because policies and failed. Keywords:BYD automobile, innovation, successful experience, failure lesson
目录
一、引言 (4)
二、公司简介 (4)
三、公司发展历程 (4)
四、行业现状 (5)
1、国内企业的对比： (5)
1.1 在和国内自主品牌汽车比较时比亚迪的优势 (5)
1.2和奇瑞的比较 (6)
2、国外企业的对比： (7)
五、成功的经验 (8)
5.1、网络关系构建与转型升级 (8)
5.2、模仿学习与转型升级 (8)
5.3、创新投入与转型升级 (8)
5.4、一以贯之的国际化行为与转型升级 (12)
5.5、企业家精神与网络关系构建 (13)
5.6、政策的影响 (13)
六、失败的原因 (14)
6.1、品牌低质 (14)
6.2、公司的内部管理 (14)
6.3、比亚迪破坏性创新存在的局限性 (16)
6.4、政策影响 (16)
总结 (18)
参考文献 (18)
一、引言
是什么让比亚迪走向了辉煌，又为什么在短暂的辉煌后衰落?今年电动超跑特斯拉的横空出世让一度不温不火的中国新能源汽车市场火爆异常，而比亚迪作为中国新能源汽车的代表，能否避免曾经的偏差而抓住再次腾飞的机会。
二、公司简介
比亚迪的汉语拼音“Bi Ya Di”首个字母缩写BYD，比亚迪公司用其企业文化“build your dreams”来诠释，意为“打造你的梦想”。比亚迪股份有限公司创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市，是一家具有民营企业背景的香港上市公司。比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海、长沙五大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。2009年，比亚迪入选中国世界纪录协会世界最大手机锂电池生产商，创造了新的世界之最。
比亚迪企业董事长王传福从不名一文的农家子弟到身家亿万的集团公司总裁，从26岁的国家级高级工程师、副教授到饮誉全球的“电池大王”，年仅37岁的商界奇才用自己的智慧、精练和汗水书写了青年创业的神话。1995年王传福创立了比亚迪，“2009清水湾胡润百富榜”的前两位富豪都注重节能环保，王传福以财富350亿元成为中国首富。
三、公司发展历程
1、1995年2月比亚迪公司成立,注册资本250万元人民币,员工20人左右，以OME 方式贴牌生产电话电池与手机电池等；
2、1998年12月通过IS09001认证;同年,比亚迪公司以国R化的视野开始向海外发展,欧洲分公司成立；
3、2002年比亚迪获得QS-9000认证;在香港主板上市，电池超越了日本三洋、松下等实现了镍镉电池全球产量第一，镍氢电池全球第二；
4、2003年比亚迪公司跨行业收购西安奏州汽车有限贵任公司,成立了比亚迪汽车有限公司,开始了比亚迪的自主品牌之路，形成辖射全国:东一上海、南一深圳、西一西安、北一北京全方位布局；
5、2009年F3 DM获年度节能环保型先锋奖、年度汽车技术创新奖FO和F6 分获最佳微型汽车和最佳中高级汽车年度奖;比亚迪成为最佳可持续发展年度企业、年度自主品牌:纯电动汽车上市，e6上市；
6、美国《商业周刊》评选出2010年全球IT业一百强.比亚迪超越苹果成为全球最具创新的企业.排名第一；
7、2010年比亚迪汽车15.5%的销量增长率给王传福一记当头棒喝。更为严重的是，比亚迪对经销商网络已经失控。2010年，比亚迪经销商们面临压库、资金周转不畅，利润低甚至亏本等问题，宣布退网的比亚迪经销商多达308家，整体经销商退网比例高达22.63%。
8、2011年8月23日，比亚迪发布2011年中报显示，上半年，比亚迪实现净利润2.75亿元，同比下降88.63%。其中汽车业务，比亚迪实现整车销售22万辆，同比下降23%，汽车业务实现销售收入102.8亿元，同比下降25%。麻烦不止这些。网友“雅鲁藏”在微博上的裁员爆料——比亚迪汽车销售所有营销部立即解散，限定9月30日前全部自寻生路，裁员高达六成。舆论压力让王传福无所适从。
9、2011年，比亚迪销售汽车43.7万辆，同比下降了13.33%，毛利率同比下降2.06%，净利润同比下降45.13%。
四、行业现状
1、国内企业的对比：
1.1 在和国内自主品牌汽车比较时比亚迪的优势
1.1.1比亚迪的新能源汽车
比亚迪汽车在国内的强项除了低价卖车，在汽车的新能源方面也有着比较不错的表现，虽然对于真正的家用普及还有很长的一段路要走，但是不可否认的是,它在新能源动力方面的成就值得肯定,在量产的新能源动力车型投入了很多高新科技。例如，比亚迪混合动力车型-F3DM，它是比亚迪汽车首款投放的量产混合动力车型，虽然销量是在欠佳，但是却也是国内的自主品牌中，第一个量产的民用混合动力车型，其所使用的高新科技很多；比亚迪纯电动车型E6是中国自主品牌第一款量产并投放市场的量产电动汽车，这是一款可以续航达到300km左右的电动轿车。
1.1.2有自己的研发团队及自主研发经验
比亚迪集团设立中央研究院、电子研究院、汽车工程研究院以及电力科学研究院，负责高科技产品和技术的研发，以及产业和市场的研究等；拥有可以从硬件、软件以及测试等方面提供产品设计和项目管理的专业队伍，拥有多种产品的完全自主开发经验与数据积累，逐步形成了自身特色并具有国际水平的技术开发平台。强大的研发实力是比亚迪迅速发展的根本。经过成功推出F3以来的经验，比亚迪公司的研发能力愈加成熟，新推出的车型已经逐渐地形成了自己的研发风格，这为比亚迪汽车长期稳定的发展提供了强有力的支持。比亚迪汽车在上海建设有一流的研发中心，拥有3000多人的汽车研发队伍，每年获得国家研发专利超过500项。
1.2和奇瑞的比较
奇瑞：重视正向开发，极为重视自主知识产权。虽然同样是模仿起家，但是奇瑞极为重视正向开发，极为重视自主知识产权，多年来对于科技大手笔的投入从不吝啬。奇瑞，奥地利实验室合作的技术，全系。奇瑞坚持了四年多正向研发了，品质可以达到最好的日系水准。奇瑞，奇瑞在艾瑞泽7 ，瑞虎5推出之后也开始有了明显的家族化特征，奇瑞并不急于把定价提高到合资车的水品，而试图先在低端市场投放高品质的产品来验证自己的品质。另外奇瑞是少有的，把技术，而非整车作为宣传点的厂家，说明了奇瑞已经意识到正向研发对长期发展的重要性并且已具有一定的研发能力。
虽然质量比比亚迪要稍低，但是奇瑞正在实现技术积累，而比亚迪山寨深度太重了。
相对于比亚迪，奇瑞具有以下优势：
(1). 品牌具有系统性管理
(2). 品牌具有忠诚度
(3). 品牌具有深厚的文化土壤
(4). 品牌具有相对优良的品质管理
2、国外企业的对比：
特斯拉：市场定位高端，作为富人玩具
特斯拉从纯电动超跑入手，消费对象锁定了时尚、环保并且拥有巨大热情的富人，扮演的角色是“富豪的玩具”。把车子定位在对钱并不十分敏感的豪华车用户，这部分人群拥有多辆车。近日，特斯拉在北京低调开门，新车预订金就达到25万元，总价预计在100万～150万元之间，这显然不是普通老百姓能承受的。
因而利润高且后续服务成本低。
比亚迪走了相反的路子，其核心服务群体是普通老百姓。从价格看，比亚迪不断通过技术进步、最大努力降低购车和用车成本，让价格变得更加亲民。例如比亚迪e6电动车的售价36.98万元，双模电动车秦的预计价格为20万元左右，在新能源汽车领域，这一价格已经充满竞争力。同样，比亚迪的售后服务和零配件价格也具备较高的性价比。其实低端用户要求是最多的，车贵了不行，充电不方便不行（富人有自己的车库），可靠性要求高，要干粗活，要跑烂路。
因而利润低且后续服务成本高，薄利。
五、成功的经验
5.1、网络关系构建与转型升级
比亚迪垂直整合的纵向供应链网络降低了汽车制造成本，使得比亚迪的新车开发变得方便快捷。2003年收购的北京吉弛模具厂，经过几年发展，已经成长为亚洲最大的模具中心，掌握了整车模具制造的核心技术，为整车制造奠定了基础!目前，很多国际品牌客户把模具生产订单都交给了比亚迪，其中包括美国通用与克莱斯勒等国际巨头。与此同时，比亚迪与国际一流品牌客户的合资合作，也进一步提升了其技术水平与国际品牌影响力。其中包括2010年与奔驰、2011年与英特尔一起合作研发生产新能源汽车。
5.2、模仿学习与转型升级
通过模仿学习，比亚迪获得了基本的研发能力。比亚迪在技术研发模式上，一直奉行“分解研发”模式，即“核心技术=拆分国外产品学习原理和特性30%+从公开文献筛选合适的非专利技术60%+原材料5%+ 自身的研究5%”，进入汽车行业后，这种分解模式的技术策略，很好地被跨行业复制和拓展。比亚迪专门建立了上百人的团队研究全球的专利技术，大量使用非专利技术，在此基础上进行组合集成和创新。
在电池代工领域多年积累的生产资料、核心技术、市场营销、资金储备、企业管理等核心竞争优势，被很好地复制到汽车领域。基于全球领先的电池开发技术，比亚迪一进入汽车行业，就突破了传统汽车电池开发所沿袭的铅酸电池和锂电池的研发路径，推出了比亚迪独有的铁电池。铁电池技术，使公司一举成为国内新能源汽车产业的佼佼者。正因为如此，吸引了国际汽车巨头奔驰与其合作研发电动车。
5.3、创新投入与转型升级
5.3.1电池方面的创新
比亚迪销售公司总经理夏治冰介绍说“我们始终认为，坚持自主研发与掌握核心技术，是比亚迪获得快速奔跑能力的关键，这方面虽然投入数额巨大，但也从中得到了丰厚的回报”。在电池领域，通过自主研发，比亚迪硬是把技术密集型生产线改造成劳动密集型生产线，充分发挥了劳动力成本的比较优势; 比亚迪F3 整车的GPS卫星定位系统全部由比亚迪自主研发；比亚迪建立了亚洲最大的模具中心，掌握了整车制造的核心的模具制造技术；由于在电池方面的绝对优势，比亚迪解决了电动汽车的关键的电池技术问题。
5.3.2其他方面的创新：
5.3.2.1.比亚迪发展中技术创新的可视化
在发展中，比亚迪在正确分析自身内部条件与外部环境的基础上，作出企业技术创新总体目标部署，为实现迅速占领市场目标不断在技术和战略上创新。一方面，加快对国外企业的技术跟随与模仿，同时自主生产与研发汽车零配件，迅速在汽车领域抢得一席之地，为汽车产业的发展抢得先机；同时，比亚迪紧跟国家节能环保的政策进入新能源汽车研发领域，并快速占领新能源汽车市场。
5.3.2.1.1技术创新战略中的可视化探索
自２００３年比亚迪汽车有限公司组建后，坚持技术创新，通过技术研发不断提升自身实力，并以独特的技术引领全球电动车市场，成为国内外新能源汽车的领先者。相关资料以及专利数据显示，比亚迪汽车技术创新战略制定与演化过程经历了两个阶段（表1展示的是比亚迪汽车2004-2011年的技术专利申请量）：
5.3.2.1.2比亚迪加快技术跟随与模仿战略
２００３—２００７年，在比亚迪汽车产业刚起步时，它根据当时潜在市场需求，在分析自身优劣势的基础上，选择了新领域——传统燃油车市场。由图1可知，本阶段创新的主要目的是降低生产成本，产品需要实现的功能主要有能量转换可控化及车体优化。从技术推动的角度来看，比亚迪汽车在学科知识和应用知识方面存在很大劣势，其优势仅在化学方面。如何在新领域实现降低成本的目的，并在市场竞争中占领一席之地，成为比亚迪汽车亟待解决的问题。为解决该难题，初期比亚迪采取在模仿中学习的研发模式，模仿国外成熟车型，灵活运用已过时的专利技术，增加自身原始技术积累，并对国外原型车进行大胆设计改进和技术攻关。２００５年比亚迪首款新车Ｆ３连续创造销售奇迹，得到了市场广泛认可，进而在汽车市场中占领了一席之地。
图1 初期比亚迪汽车技术创新战略制定过程5.3.2.1.3比亚迪实施机会主义型战略
２００８年至今，比亚迪汽车基于自身竞争环境、市场趋势以及所具有的电池技术优势，进入到新能源汽车领域中的电动汽车行业。由图2可知，此阶段创新的主要目标是节能环保，与第一阶段相比，其需要实现的功能增加了一个，即储能电站网络化。从技术推动角度来看，虽然比亚迪在学科知识和应用知识方面仍存在一定劣势，但是第一阶段积累的知识和技术使本阶段的技术优势有了较大改善，而且比亚迪本身的电池技术也成为了电动车的核心技术。比亚迪对技术变革和市场需求的快速变化作出了迅速反应，在企业多元化战略基础上，找准时机，快速进入新能源汽车领域中的电动汽车行业。同时，充分利用电池技术方面的优势，不断进行技术研发，创造了中国第一台也是世界续航里程最长的纯电动汽车Ｅ６，抢占了市场先机。随后，全球第一款不依赖专业充电站的双模电动汽车Ｆ３ＤＭ的成功，意味着比亚迪汽车技术战略从第一阶段的技术跟随与模仿战略迈向了第二阶段的机会主义型战略。
图2 2００８年后比亚迪汽车技术战略制定过程
5.3.2.2比亚迪的低成本战略
通过比亚迪的价值链分析，可以发现比亚迪成本优势的来源。比亚迪将降低成本落实到从开发到生产的每一步，步步累积，形成了它的绝对优势。
（1）原材料价格的关键控制。比亚迪60%的生产设备实现了自主研发。通过自主研发、并购、协商、联合开发等方式把“别人的变为自己的”，使得能够把零部件对成本的影响控制在有限的范围内。
（2）生产环节的全面成本和质量管理。在生产作业这个环节上，充分发挥其在技术和设备上的优势，将重点放在生产以汽车板等为代表的高端产品上，努力实现将公司的核心竞争力转化为公司的优势产品，进而转化为公司的盈利能力。
（3）精准营销策略的实施。借助数据库的筛选，寻找到目标客户，实施有效的推广策略，实现精准销售，从而大大降低营销费用的浪费。
（4）服务环节上的顾客导向。运用物流、生产作业以及营销与销售是比亚迪关键的增值活动，这三个环节的组合恰恰就是一条产业链。比亚迪成长首先要解决的就是上游的问题，比亚迪则通过收购并购加强对零部件的控制力，从而降低成本。
5.3.2.3比亚迪的差异化战略
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。比亚迪通过自己灵敏的洞察力发现了产品的延伸性，不断地将产品做大做强。比亚迪进入的三大产业不是独立的，而且比亚迪的成本管理制度以及对产品创新的重视也是不容易的。（1）比亚迪的相关多元化。第一个相关，电池与手机之间的契合点——客户资源和生产管理经验；第二个相关，手机与汽车之间的契合点——模具制造技术和外壳设计经验；第三个相关，电池与汽车之间的契合点——铁电池。（2）技术创新的模式。工艺流程创新—自制设备，比亚迪将生产线分解成若干道工序，由人工执行，改变了国际通行的全自动化生产线的做法。
5.4、一以贯之的国际化行为与转型升级
无论是最初以OEM方式贴牌生产电池和手机还是最后转入汽车领域做自主品牌，比亚迪一直坚持走国际化道路。一方面，不断设立海外分公司; 另一方面，积极与国际一流客户建立合作合资关系。1998年12月，比亚迪欧洲分公司成立; 1999年11月，美国分公司成立; 2001年4月，韩国办事处成立。做电池代工业务时，比亚迪紧跟松下、索尼、摩托罗拉等国际大客户。同时，与日本三洋在国际市场上竞争。做手机代工业务时，比亚迪总是愿意跟诺基亚、摩托罗拉这样的国际上的行业领军企业进行业务往来!进入汽车领域时，比亚迪凭借其先进的新能源汽车技术，成功打入国际市场。2011年初，比亚迪与丹麦、荷兰展开了新能源方面的合作，并与这些国家签订了新能源车的运营协议；与此同时，比亚迪与德国、新加坡、智利、美国、韩国等的新能源汽车合作也在逐步展开。2011年，包括新能源汽车和储能电站等在内，比亚迪在海外市场的收益已过亿元。
5.5、企业家精神与网络关系构建
王传福的创新理念与机会感知能力是比亚迪实施一系列战略创业行为的内在驱动力。企业家的创新理念与机会感知能力是企业家精神的核心。企业家精神就是创造出新颖而又与众不同的东西，是一种革新行为。王传福一开始创业时，就提出了“技术为王，创新为本”的核心理念。为了获取前沿科技信息与先进技术，比亚迪不断构建国际合作网络。
5.6、政策的影响
5.6.1、2001年，新能源汽车研究项目被列入国家“十五”期间的“863”重大科技课题，并规划了以汽油车为起点，向氢动力车目标挺进的战略。
5.6.2、2003年，比亚迪公司就成为了全球第二大充电电池生产商，而就在这一年，比亚迪再次做出一个重大的决定，那就是进军汽车行业，比亚迪选择的办法就是收购当时的秦川汽车。
5.6.3、 2008年成为我国“新能源汽车元年”。2008年1-12月新能源汽车的销量增长主要是乘用车的增长.
5.6.4、 2009年，在密集的扶持政策出台背景下，我国新能源汽车驶入快速发展轨道。相比乘用车市场的冷遇，“新能源汽车”在商用车市场开始迅猛增长。
5.6.5、 2010年，我国加大对新能源汽车的扶持力度，6月1日起，国家在上海、长春、深圳、杭州、合肥5城启动私人购买新能源汽车补贴试点工作。其中，杭州市私人购买新能源汽车补贴试点方案中，购买一辆纯电动车，除最高可获国家补贴6万元外，还可最高获市级补贴6万元。深圳市对首批插电式混合动力汽车按2000元/千瓦时给予补助，实行差别电价优惠，充电、停车和年检补贴，团购、换购及增购优惠和电池回收。
5.6.6、“十二五”期间，我国新能源汽车正式迈入产业化发展阶段：2011-2015年开始进入产业化阶段，在全社会推广新能源城市客车、混合动力轿车等。
5.6.7、 2012年5月，新能源汽车项目每年获10-20亿元资金支持。12年4月18日国务院常务会议讨论通过《节能与新能源汽车产业发展规划》。
5.6.8、 2013年国家出台的新能源汽车补贴标准为3.5-6万元，乘用车以纯电行驶里程（R）为标准，消费者购买小轿车最高可获12万元补贴，而新能源公交车可以获得30-50万的补贴。
5.6.9、2014年上海市普通小客车牌照配额为10万辆左右，每张牌照的拍卖费用在6-7万元左右。而根据上海市最新的补贴政策，购买新能源汽车的消费者不仅可以享受国家和地方两级财政补助，并且还将得到政府免费赠与的车牌。
我们可以看出一个特点，比亚迪汽车的销量常在国家新能源扶持政策出台后有或多或少的增长，即使是在2010年由于品质问题、经销商渠道问题和品牌宣传问题等原因出现实质性下滑，也在2011年时在国家政策的引导下与公共交通业合作而起死回生。
六、失败的原因
6.1、品牌低质
6.1.1.虽然车内拥有较高的科技，但是汽车外观和内饰是山寨以及粗糙的
汽车的外观基本以模仿为主，不管是F3、S6、G3全是模仿日系车。比亚迪却为节约成本回避风险，山寨化汽车。山寨化主要是从F3抄袭丰田花冠、F6照搬丰田凯美瑞获得成功后，又瞄准了奔驰和保时捷的外形。
BYD车的内饰看起来还是很粗糙的，因此配备的高科技似乎与车的内饰有点不配。所以BYD技术不错，却拥有完全山寨的外观。
6.1.2．技术属于逆向开发，配置靠技术堆积，而不是自主研发实现技术积累
比亚迪在汽车产品上使用了很多技术高新电子技术，也搞出了直喷、混动、电动动力系统，但都是通过拆开别人的机器从而逆向开发的。逆向开发总是简单的，真的要做好，却很难。外观问题靠山寨就能解决的话，质量水平只能靠技术积累。毕竟，逆向开发别人的技术，比自身其他能力的提升，要简单得多，而且效果也简单粗暴有效。
6.1.3过度透支、过度山寨引发市场的厌烦情绪
因为所有自主品牌甚至一些外国品牌的起家都是建立在模仿的基础上的，像陆风最开始的x6x9长城赛佛，明显的山寨五十铃，比亚迪的f3山寨卡罗拉，奇瑞山寨捷达，包括陆风的x8，虽然外观是独立设计的，但是内饰依旧是纯纯的山寨奥兰德，但是随着企业成长，应该逐渐开展正向的研发，摒弃抄袭模仿。
6.2、公司的内部管理
6.2.1发展战略出现偏差，过分注重扩大数量规模，使质量羁系系统力所不及。
6.2.1.1比亚迪从2006年开始，连续四年增长幅度超过100%，机构内部过于注重比亚迪的高增长性，产量连续大幅增加,使质量羁系系统力所不及；
6.2.1.2企业决策者及高管往往将精力投入到市场前线，企业内部规章制度的建设和管理无法得到重视；
6.2.1.3在销售业绩为主要考核指标的鞭策之下，后续的服务支持和渠道维护的重要性被忽略，经销商不满情绪容易被激发；
6.2.1.4为了适应快速发展的需求，企业往往会大量招聘员工，新员工未得到充分岗前培训和能力积累便奔赴前线，人才培养机制严重缺位；
6.2.1.5更为关键的是，“急速发展”往往会对企业的规范化管理造成破坏，导致内部管理成本攀升，员工忠诚度和执行力下降，最终使得决策层诸多富有创意和独到的市场策略无法得到有效传达和执行，造成无可估量的后果。
6.2.2员工质量意识日渐薄弱
比亚迪企业”主顾至上”的理念有所松动,不敢实事求是地面对产品缺陷和质量问题。一些厂商她们自恃拥有高技术,而把小的问题轻易忽略。
6.2.3决策层缺乏危机管理能力
首先是危机防范体制存在的缺陷使比亚迪应对危机反应缓慢。公司内部信息沟通不畅．报警信号无法及时传达到决策层，从而失去处理危机的良机。其次是处理危机时缺乏主动性。
6.2.4员工对公司待遇的不满意
员工出差报销一再的控制，厂家要求出差人员出成绩，但严格控制出差费用，超出部分不予报销，愿意出成绩的员工自己掏钱出差，大多数员工都在办事处杵着不干事，在领导多次督促后才出去转一圈，干不了什么事由回去杵着了，厂家对终端管理、经销商满意度、信息的收集和把控出现误差，最终在决策和执行上无法到位甚至大量出现错误指导。
6.2.5公司对人才的不尊重
人才流失是比亚迪需要解决的一大难题。比亚迪在业内有“中国汽车工业大学”之称，几乎每家车企都有从比亚迪出来的人，很多是研发骨干或管理层。有能力的区域人员从比亚迪辞职后到其他比亚迪的竞争品牌工作，直接将工作经验和比亚迪的销售模式中的成功经验引入，就比亚迪的失败之处针对性打击，在短期内就可以在区域内去打大的成就，严重打击比亚迪在当地市场的占有率。并且公司领导者王传福信赖年轻的工程师胜过资深的欧美技术专家，他认为什么都可以自己造，而且造的比高价买的更管用，他觉得技术专利都是“纸老虎”。
虽然说敢于用年经人是一种谋略，但是轻蔑专家的技术性就是个弊端，没有经验的工程师在一定程度上完全比不上专家。
6.2.6所谓“优化”的人事变动方案
从2011年春节前开始，比亚迪就开始了一系列让业内侧目的重大人事调整。其中一项被公司内部称之为“优化”的人事变动方案，曾经引发了大量员工因不满而辞职。有内部员工通过微博爆料称，比亚迪汽车销售有限公司预备从现有的2700人裁员至800人、裁员超过70%。而销售部门是裁员的重点区域。
据知情人透露，比亚迪此次“裁员”采用的是“迂回战术”，以“调岗”的名义，将被裁员工调动到公交、大巴事业部。而该事业部其实就是工厂，被调岗员工就是去做焊接、涂装之类的工作，工资待遇明显下降，而且要走内部招聘程序，相当多的员工不得不就此离开。据了解，这是比亚迪一向的做法：用分流或劝退的方式规避法律规定的裁员补偿。
6.3、比亚迪破坏性创新存在的局限性
比亚迪将垂直整合发挥到极致：汽车引擎、空调、灯具、安全带、安全气囊、电子产品等各种汽车零部件，尤其是汽车模具，都是自主开发制造。这种模式，利用了中国劳动力成本非常低的特点，其好处是带来了低成本优势，成本的优势也成为比亚迪进入汽车这个市场之初的最大突破口。但是，从现代汽车产业来看，由于整个制造链环节多，如果都是自己来做，肯定不容易调控。即使控制住了，由于自己的制造与高质量的外包产品相比也存在一定的差距。
6.4、政策影响
6.4.1“2015年，我国新能源车的国家补贴金额将比去年进一步减少。根据2014年2月8日国家发改委等部门联合发布的《关于进一步做好新能源汽车推广应用工作的通知》，2015年的补贴金额相比2013年将降低10%。”
以上可以看出，补贴金额再度缩水并且会逐年持续减少。
6.4.2“5月7日，北京市发改委发布消息，自6月1日起，电动汽车充电服务费按充电电量收取。每千瓦时收费上限为当天北京92号汽油每升最高零售价的15%。2020年1月1日起，充电服务费按国家规定实行市场调节价。”
这意味着，5月7日到国家电网充电站充电，要缴纳电费0.8745元/千瓦时电，还要缴纳充电服务费0.969元/千瓦时（以收最高点为例），今后充电差不多一度电要交1.8元。
这样一来，电动车主的充电费马上翻了一番。以前，人们还津津乐道，用电行驶比用油能节省2/3的成本。但现在，好日子过去了。电动车主还承受了其他费用。比如，因为电动车充电时间长，多数充电站要收停车费，有的要收8元/小时。用电行驶节省的一点成本，全搭给停车费了。
“自从国家出台支持新能源车的各种政策以来，消费者购买新能源车的热情有所提高，但车主在小区建充电桩受阻于物业的案例屡见不鲜。2014年上半年，就有媒体报道过多起类似案例。在1月上旬的电动车百人会上，电动车百人会理事长欧阳明高表示，有业主向他反映，小区允许建充电桩，但规定埋地下电缆的钱由业主出，每米100元，结果光电缆钱就超过一万元。”
可见，政策在实行补贴的同时却没有解决好用户体验的问题，用户买了电动车却无法充电，配套措施没有跟上，那么新能源汽车的销量自然不能良性地自我增长，摆脱对政策的依赖。
比亚迪因长期以政策导向，似乎一直忽视了解决用户体验方面的重要性。在充电桩建设方面，电动车超跑新秀特斯拉却有着更积极的尝试。
总结
比亚迪由于自身不断创新而走向了辉煌，其中包括电池上的创新和经营管理上的创新，最后由于自身的品牌管理和企业内部员工的管理不善而走向衰落，比亚迪过于依赖政策，因而一旦政策变动对其影响极大。所谓成也萧何败也萧何，政策动向曾给比亚迪带来过腾飞的机遇，但一味地依赖政策，却没有把关键的用户体验提升，我们深刻地怀疑比亚迪是否能东山再起。
参考文献
1、从OEM到OBM_战略创业视角的_省略_升级_基于比亚迪的探索性案例研究_杨桂菊
2、比亚迪公司新能源汽车竞争优势和基本竞争战略研究_郭腾江
3、比亚迪汽车业务的竞争性战略研究和调整_杜南
4、缪小明，耿艳慧，企业技术创新战略制定过程可视化研究［J］.科学进步与对策，2015.
5、陈继祥，王敏，破坏性创新理论最新研究综述［J］.科学进步与对策，2009.
6、孙启贵, 邓欣, 徐飞，破坏性创新的概念界定与模型构建［J］.科技管理研究，2006.
7、卢锐，吴云，王军，基于破坏性创新的比亚迪创新战略研究［J］.中国科技论坛，2015.
8、比亚迪的发展历程：
https://www.360docs.net/doc/6314263587.html,/bbs/thread-c-3059-34742915-1.html
9、解读新能源汽车补贴政策看新能源汽车未来：
https://www.360docs.net/doc/6314263587.html,/2712.html
10、上海新能源新政对比亚迪秦影响最大
https://www.360docs.net/doc/6314263587.html,/20150213/n408983535.shtml
11、补贴金额再缩水 2015年新能源车政策解读
https://www.360docs.net/doc/6314263587.html,/20150105/1613102.shtml
12、特斯拉打造家庭充电“一站式”服务
https://www.360docs.net/doc/6314263587.html,/it/2015-05-12/doc-icczmvup1563014.shtml
3企业技术创新成功案例分析.doc
3企业技术创新成功案例分析1 3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 3.1海尔集团基于核心能力的技术创新 3.1.1海尔集团的技术创新网络 海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础 海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。 海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研
究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为 市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集团内得到推广和肯定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工，
比亚迪汽车公司的发展史
比亚迪汽车公司的发展史、现状及发展趋势 专业：12级工商管理一班姓名：陈伟学号：201212044023 （重庆文理学院，重庆永川402160） 摘要：比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。目前（2013年），比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。比亚迪汽车坚持自主品牌、自主研发、自主发展的发展模式，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车产业。 关键词：成就梦想；民族产业；电动汽车；品牌与定位；发展与改变 一、背景介绍 自改革开放以来，我国汽车市场日益扩大，汽车产业发展异常迅速，已成为世界上最大的汽车生产国和消费国。随着进入二十一世纪，汽车逐渐走进千家万户，中国进入了汽车工业发展的黄金时期。同时，国内汽车行业的竞争也日益激烈，日系、欧系、美系、韩系等各系汽车争奇斗艳，国产汽车在各系进口车的夹缝中谋夺生存空间，处境较为艰难。另一方面，随着我国机动车的持有量的增加以及对石油不断消耗以及全球温室气体排放总量持续攀升造成生态环境恶化，在这些严峻的形势下，大力推动新能源汽车的研发和生产，是保证我国能源安全和生态环境平衡的战略措施。 虽然比亚迪看准了全球发展的趋势，率先研发混合动力电动汽车并取得一定成绩，但是从许多方面来看还是存在对新能源汽车发展战略研究的必要性。首先从国内外环境来看，随着工业化和城市化的推进，以电动汽车为代表的先进技术汽车以其良好的环保、能源特性开始成为国际汽车工业发展的潮流和热点之一。但目前我国电动汽车项目尚处于开发研制阶段，还没有形成生产规模，在电动汽车的商业化运营模式探讨上更处于起步阶段，相对于欧洲、美国和日本，还有一定的差距。对电动汽车的发展战略研究也是迫在眉睫。其次从可持 续发展的要求来看，比亚迪股份有限公司（BYD）自成立以来平均每年以翻番速度迅速扩张，从资本金250 万扩张到市值近800亿元，从单一的充电电池生产到跻身为世界手机业
创新案例分析——联想
企业自主创新案例分析——联想 在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。 2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。 多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路 据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。 的确，创新是民族进步的灵魂。在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。 如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。 身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！ 一．自主创新模式分析 在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。 所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡”道路平缓，但比较安全。 对于中国的企业而言，“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件：首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。 其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，坚持不懈的投入至关重要。 从联想的技术发展模式而言属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面的不断积累，在研发上的持续投入，后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就： 2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越；3月18日，深腾1800系列发布，高性能服务器实现从无到有
技术创新经典案例讲解
产业技术创新经典案例 案例1：曼哈顿计划 主题：目标明确，集中财力物力，创新突破。 案例：1939-1940年，为掌握战争的主动权，德国、前苏联、日本、法国、英国等国都在研究核裂变，并想制造原子弹。 1941年12月6日，美国政府和军界正式大量拨款研制原子弹，并制定了“曼哈顿计划”。1942年费米(E.Fermi)在芝加哥的研究小组建造的反应堆取得成功，这是人类首次控制住了从原子核释放出来的能量，为制造原子弹提供了重要的实验数据。 1942年，美国建造了研制原子弹的洛斯阿拉莫斯实验室，并任命物理学家奥本海默(J.R.Oppenheimer)为实验室主任。计划先后解决了几个重要的工程技术问题： 1.燃料使用的效率问题—利用反射层提高效率； 2.起爆问题--采用内德迈耶的“内爆”法。 3.铀的提纯问题。铀235的天然含量很低，因此采用从铀238中分离的办法，成本很高。后来发现钚239也是一种良好的裂变材料，钚是铀238嬗变来的，因此，将分离铀235剩下的大量铀238制造钚。1943年8月，玻尔到了洛斯阿拉莫斯。1945年7月16日，美国“三一计划”――首次原子弹爆炸成功，威力巨大。 点评：美国在短短不到四年里，就成功试制了原子弹，主要取决于两个因素：一是大批最优秀的欧洲科学家由于受到希特勒的迫害，逃亡美国，使美国拥有最强大的科学家阵容，二是美国政府迫于战争需要，投入巨大的人力和物力，“曼哈顿计划”耗资20亿美元；投入人力50多万人，其中科研人员15万；占用了全国近三分之一的电力。“曼哈顿计划”的目标明确——制造原子弹。对于带有应用目标的计划，必须目标明确。 案例2：化工工业的创新 主题：以科学为基础，以市场竞争为动力，产生重大创新。 案例：化学工业常常被称为是第一个以科学为基础的工业。从最初的与纺织行业结合紧密的无机化学的发展，到首先是煤焦油派生物到石油化工的有机化学工业的发展，再到20世纪30年代通过对大分子结构的基础研究而导致碳氢化合物化学的重大突破，大量的创新迅速出现了：聚苯乙烯、有机玻璃、PVC、聚乙烯、合成橡胶、尼龙和所有的人造纤维。化学工业的所有的重大创新几乎都是在大型化工企业的实验室内完成的。 杜邦公司发明的尼龙(nylon )就是一个很好的例子。1930年杜邦研究实验室从严格合成的材料中第一次获得有使用价值的纤维，被称为人造丝，通过4年的反复试验，终于完全合成了实用的合成纤维，到1938年正式宣布这项发明，定名为“尼龙”，并与1939年开始投产。由于它强度大、耐摩擦和不易腐烂，在国内外市场大受欢迎，并在二次世界大战中广泛地应用到飞机和汽车轮胎用衬布、军用服装、降落伞和其他用途等。杜邦公司这个存在近两
比亚迪汽车公司的发展战略
比亚迪汽车公司的发展战略 作者姚亮 指导教师胡亚林 摘要：比亚迪股份有限公司现拥有IT、汽车和新能源三大产业。从一家只有50人的小公司发展成为一家上市公司，比亚迪凭借自身的独特的“自主创新”技术优势、依靠“夹具+手工”的生产模式、凭借“垂直整合”的先进理念等取得了成功，2008年更是获得了“股神”巴菲特的关注和投资。 比亚迪近20年的发展历程中，有成功，也有失败。2011年可以说是对比亚迪充满考验的一年。经销商“退网”事件、由于迅速扩大产量导致汽车产品质量下降、主要供应商“诺基亚”、“摩托罗拉”订单的削减、新能源产业的萧条，给比亚迪带来了巨大的亏损，也使比亚迪的发展前景不明朗。 本文介绍了比亚迪公司的概况，通过swot分析法进行分析，企业战略进行选择，对比亚迪公司未来发展提出建议。 关键词：战略管理战略分析比亚迪 一·引言 1995年比亚迪创始人王传福抓住“日本宣布将不再在本土生产镍镉电池，将引发镍镉电池生产基地的国际大转移”这一契机，投身进入电池业，并在随后的发展中成为世界上的“电池大王”。2011年，已成功在香港、深圳上市的比亚迪却遭遇了经销商“退网”事件、主要供应商订单削减、新能源产业的萧条等一系列外部环境的变化。 在如此复杂的外部环境变化下，比亚迪还能依靠自身的独特的“自主创新”技术优势、“夹具+手工”的生产模式、“垂直整合”的先进理念等克服困境吗？ 通过深入了解比亚迪所面临的外部环境和内部资源，运用swot分析法，分析比亚迪的企业战略，可以对比亚迪解决现在的困难、对日后的发展给予参考。 二·企业概况
（一）企业简介 比亚迪股份有限公司(简称比亚迪，英文: BYD Company Limited，港交所：1211深圳：002594)，是一家创立于1995年的中国大陆民营企业，总部设于广东深圳。公司主席是王传福。现拥有IT、汽车和新能源三大产业。IT产品主要包括二次充电电池、液晶显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、充电器等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。比亚迪汽车已快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。在新能源方面，比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、电动车、LED等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革。 （二）企业文化 比亚迪人将继续锐意进取，持续拼搏创新，不断追求卓越，用不懈的努力开启臻至未来！ 我们将继续抓住国民经济持续快速增长所带来的机遇，加快IT、汽车和新能源三大产业发展步伐。IT产业群，集团将以先进的技术和制造工艺为基础，通过垂直整合，成为世界顶级的通信和电子产品制造商。汽车产业领域，未来，比亚迪锐意成为中国汽车市场的领导者之一。2015年成为中国第一，2025年成为世界第一。在新能源方面，比亚迪将注力开发太阳能电站、储能电站、电动车、LED等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革！ 随着人类社会对环境和可持续发展的日益关注，企业所肩负的责任将愈加重大，推进经济、社会和环境协调发展是全球每一个企业应尽的使命和义务。面对新的形势和新的使命，比亚迪期盼“新能源时代”的到来，并期盼用我们的“三大绿色梦想”让更多的国家和人民能够摆脱化石能源带来的环境污染和经济问题，让科技创新造福人类、荣耀世界！ 未来，我们将进一步落实科学发展观，坚决贯彻国家的宏观调控政策和产业发展政策，加快开发清洁能源和可再生能源，努力提高经济增长质量，追求企业健康发展、培育核心竞争力。我们将进一步加强节能减排管理，积极推进资源节约型和环境友好型企业建设，进一步创造经济与环境协同共存、促进经济与社会全面发展、努力构建和谐社会。 我们将继续以卓有成效的行动，进一步保障员工利益，促进员工全面发展。进一步推进企业与社会的协调发展，加强与各方的合作，实现各利益相关方的合作共赢、共同进步。 我们将继续加大对社会公益事业的支持力度，继续坚持回馈社会、热心公益的使命，用实际行动做爱心企业，积极投身社会爱心慈善事业，扶助弱势群体，支持教育文化卫生事业，贡献应有的力量，以我们诚挚的爱心和实际行动增进社会的和谐。 我们将以《比亚迪2010年社会责任报告》的发布为契机，进一步把履行社会责任融入到
科技创新企业经典案例
案例一 柯达和富士的数字化生存道路 柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。但从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。 柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。 相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年，富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。 这一时期，柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。 到了2002年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。 此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的，2000~2003年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003 年的41.8亿美元，跌幅达到了71%。 目前，富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块，都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关，因为富士一直认为"技术创新是企业的核心竞争力所在"。古森社长在给员工的2008 年新年致词中表示：富士胶片要在21 世纪成为“不断创新，持续发展的公司”。 反观柯达：09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻，及不断下滑的业绩（至2009年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20%，且连续4个季度亏），致使人们不得不猜测柯达是否会被收购，柯达首先判断错了数码的前景，其次又没有快速抓住回调弥补的时机，结果只能够从影像业的霸主沦为末流，代价不可谓不刻骨铭心。
BYD 产品简介
比亚迪微电子公司
2010年5月 比亚迪股份有限公司
比亚迪微电子公司简介
比亚迪微电子成立于2003年3月
为国内外市场提供有竞争力的研发和产品解决方案 支持比亚迪集团的垂直整合战略，为集团提供所需 产品资源 致力于手机，汽车，新能源市场
比亚迪微电子目前有超过1500名员工
其中有百分之七十为研发工程师 占地25，000平米
专注于半导体产品的研发和生产
CMOS 图像传感器和处理芯片 电源管理芯片 功率场效应管 IGBT 芯片和模组 电流传感器 触控芯片和触摸板 音频系列芯片 瞬态电压抑制二极管
CMOS图像传感器用于摄像手机 CMOS Image Sensors for Video phone
电阻式/电容式多点触摸控制芯片用于手机触摸屏 Resistive/ Capacitive Multi-touch Controller for touch panel
消噪芯片用于通话环境噪声抑制 Ambient Noise Suppression IC for phone conversation
电容式按键触摸控制芯片用于手机按键导航键 Capacitive Touch Key Controller for touch key and touch navigation
D/AB类音频功放用于驱动手机喇叭 Class D/AB Audio Power Amplifier for driving speaker
低压MOSFET用于手机充电管理 LV MOSFET for charge management AC-DC及光耦用于手机充电适配器 AC-DC and photocoupler for adapter 5V/12V单向双向（低电容）ESD保护器件 低压MOSFET、单节锂电池保护芯片 5V/12V Uni- / Bi-direction (Low Capacitance) 用于手机电池保护 ESD Protector LV MOSFET & 1-cell Li+ Battery protection IC for Battery cell protect circuit
创新案例分析华为
自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。
比亚迪股份有限公司简介
比亚迪股份有限公司简介 【企业概况】 比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。比亚迪镍电池、手机锂电池、手机充电器全球第一，手机按键全球出货量第一，手机外壳出货量全球第二，稳居全球第一大充电电池生产商地位。比亚迪汽车以连续5年超100%的高增长，快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。在新能源方面，比亚迪成功推出了电动车、储能电站、太阳能电站等绿色产品，立志于继续引领全球新能源变革！ 【高速增长】 随着公司的发展、业务的拓展，公司人数、工业园也急剧增长。人数从1995年创业时的20余人增长到2010年上半年底已约20万；工业园从1995年创业时的外租厂房，到2010年上半年底已建成广东、北京、陕西、上海、长沙等地共十一大工业园，占地面积逾1,700万平方米；并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处。 【资本市场】 2002年7月31日，比亚迪在香港联交所主板发行上市（股票代码：1211HK），创下了当时54支H股最高发行价记录。 2007年12月20日，比亚迪电子（国际）有限公司（股票代码：0285.HK）在香港主板成功上市，表现理想。 2008年9月27日，美国著名投资者巴菲特的投资旗舰——伯克希尔?哈撒韦公司旗下附属公司中美能源控股公司，宣布以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份。巴菲特投资对于加速比亚迪新能源汽车，及其它环保产品在北美和欧洲市场乃至全球的推广都极具战略意义。 【产业实力】 比亚迪三大产业：IT、汽车以及新能源。 IT领域： 作为一站式手机零部件供货商，比亚迪生产各种优质的手机零部件。作为业界领先的ODM供应商，比亚迪依托垂直整合发展模式，为客户提供包括产品设计、制造、测试、装配及售后等全方位服务。 公司IT产品及业务主要包括充电电池、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、微电子产品、液晶显示屏模组、LED产品、光电子产品、柔性电路板、充电器、连接器、不间断电源、直流电源、太阳能产品、手机装饰、手机设计、手机测试、手机组装业务、笔记本电脑设计开发、测试及制造组装业务等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。 汽车领域： 2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪汽车产业分布在深圳坪山、西安、北京、上海、惠州、长沙、韶关七大工业园，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、S8、G3、M6、L3等传统高品质燃油汽车，以及领先全球的F3DM双模电动汽车及e6纯电动车等。 作为最具创新的新锐民族自主品牌，比亚迪汽车保持了连续5年超100%高增长！2009年，比亚迪汽车销量已超过44.8万台，同比增幅达162%！ 新能源领域： 比亚迪“三大绿色梦想”解决石油问题带来的全球环境污染和经济问题，科技创新造福人类、荣耀世界！ 电动车 电动车在城市公共交通和个人交通方面，具有广阔的发展前景。2008年12月15日，全球第一款不依赖充电站的双模电动车比亚迪F3DM在深圳上市，吹响了解决能源紧缺、二氧化碳减排和环境污染三大问题的号角。在比亚迪双模电动车的过渡下，纯电动车时代亦不再遥远。比亚迪以拔得头筹的先机，开创了中国力量领跑世界的壮举！
星巴克咖啡创新案例分析报告
星巴克咖啡创新案例分析 一、创新的涵 创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质,在特定的环境中,本着理想化需要或为满足社会需求,而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境,并能获得一定有益效果的行为。 创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。其起源于拉丁语，有三层含义：第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。 创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能没有创新思维，一刻也不能停止各种创新。创新在经济、技术、社会学以及建筑学等领域的研究中举足轻重。 从本质上说，创新是创新思维蓝图的外化、物化。 创新从哲学上说是人的实践行为，是人类对于物质世界发现的再创造，是对于矛盾的利用再创造。人类通过对物质世界的再创造，制造新的矛盾关系，形成新的物质形态。 创意是创新的特定形态，意识的新发展是人对于自我的创新。发现与创新构成人类相对于物质世界的解放，是人类自我创造及发展的核心矛盾关系。其代表两个不同的创造性行为。只有
对于发现的否定性再创造才是人类创新发展的基点。实践是创新的根本所在。创新的无限性在于物质世界的无限性。 二、创新的主要类型：产品(服务)创新、工艺（流程）创新、商业模式创新、服务创新。其中服务创新分为四种分别是产品创新、过程创新、组织创新、市场创新。 创新的层次类型：突破式、渐近式、适度式。 根据创新的连续性及面向的市场分两种一种是连续性、维持性创新即从一个特定企业的角度说，如果创新是建立在原有的技术轨迹、知识基础上的，不断的改进，推出新产品，就是一种连续性创新（维持性创新）。另一种是非连续性创新；根据创新过程的开放程度分为两种一种是开放式创新即是指企业在技术创新过程中，同时利用部和外部相互补充的创新资源实现创新，企业部技术的商业化路径可以从部进行，也可以通过外部途径实现，与多种合作伙伴多角度的动态合作的一类创新模式，另一种是封闭式创新即主要依靠自己的力量、自己的资源进行创新，与外界几乎没有合作。 创新的模式：1、基于科学技术的创新模式（STI），也即以研发为基础的创新，其创新过程是从基础研究、应用研究、试验发展、试制、生产制造直至商业化；2、基于引进消化吸收基础上的二次创新模式（SI），二次创新是指在技术引进基础上进行的，受囿于已有的技术式，并沿既定技术轨迹而发展的技术创新
比亚迪营销策略分析范本
二、营销环境分析 （一）企业形象升级 1、目标市场定位 比亚迪应该暂时抛弃高端车型市场，立于自己的起点位置将中低端车型市场作为自己的目标市场。以满足大多数中国消费者的需求为目标而不过于追求上流消费者的需求。 进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、L3等传统高质量燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。 比亚迪外型动感时尚，价格实惠非常适合事业刚起步的年轻消费者、个体户小老板和中产白领。 在未来发展混合动力和新能源方面有着极大地机遇。 2．企业的目标市场策略 (1)目标市场选择的依据 ①比亚迪汽车销售目前状况 比亚迪汽车目前销售状况甚好。2005年以来，比亚迪汽车销售每年实现100%高增长。 2006年，比亚迪集团实现销售收入129亿元，同比增长101%；汽车产业取得骄人业绩，主力车型F3实现销售63153辆，同比增长472%，实现销售收入近50亿元。F3还实现出口5000余辆，产品覆盖16个国家和地区。 2007年比亚迪汽车全年实现产品销售10.1万辆，连夺“产量增幅第一”，“销量增幅第一”，“单品销量第一”三项桂冠，成为中国成长最快的主流汽车企业。比亚迪F3月销连续突破1万辆，发展势头迅猛。2007年7月份，比亚迪另一款两厢中级轿车F3R全国上市，F3R以超凡动力、超级安全、超酷外形引领两厢车新时尚，掀起新的两厢车风暴，预计年销售目标5万辆。从06年5月基本完成上市，再到07年6月18日第10万辆下线，比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨过了中级轿车生存的第二门槛。比亚迪F3总销量突破10万辆，成为最快突破10万辆的自主品牌车型。
告诉你一个真实的比亚迪
本人去年6月份硕士毕业，8月份进入比亚迪，今年5月份离开比亚迪。我所进的比亚迪 是深圳的比亚迪股份有限公司，而不是北京上海和西安的那几个，据我所知，深圳的在这 些公司当中是最好的。 这段短暂的工作经历，在人生的长河中看起来可能更短暂，但是对于人的一生可能有 深远的影响，因为这是第一份工作。 我写该文有三个目的，一是记录一下我的这一段经历，二是告诉应届生们一个尽量真 实的比亚迪，以免大家犯我和我原来的同事们犯过的错误，三是想告诉应届生第一份工作 的重要意义。如果有人举例说所认识的某某进入比亚迪月薪几万的，我不会争辩，因为我 是站在应届生的角度写的。最后我希望越来越多的应届生可以看到这篇帖子，因为比亚迪 招的应届生的规模也在扩大，这里我用了招字，而没有骗字，是因为他的正常手续都是合 法的。 最后说一句，如果我哪里有说错的地方，希望byd的同志们站出来指证，给大家一个尽 量真实的比亚迪形象. 1 比亚迪的历史和现状 比亚迪成立于1995年，原名为比亚迪实业有限公司，开始时主打产品为镍镉电池，由 于镍镉对环境污染很大，当时日本开始不再生产这种电池，现任比亚迪总裁抓住了第一次 机会，靠这种污染性很强的电池迅速起家。1998年比亚迪开始涉足锂电池领域，主要策略 是把日本自动化线分成简单的人工操作，利用中国有世界最廉价的劳动力，王传福迅速进 入中国富豪前100位。2002年比亚迪在香港上市，并于次年收购西安秦川汽车，开始涉足汽 车领域。2005年秋，比亚迪第一款汽车f3上市。 深圳比亚迪股份有限公司目前有7个事业部。第一事业部原主要产品为镍镉镍氢电池， 但是该产品的最大客户欧洲已经禁止进口该类产品，于是第一事业部的利润一落千丈。目 前主要产品有FPC等，我不大了解，但是感觉前景不大好。欢迎一部的同事来补充。 第二事业部是目前比亚迪利润的最大来源，也为王传福赢得巨额财富和名声。他的主
3企业技术创新成功案例分析
3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例得分析，分析其成功得经验与启示，为企业进行技术创新方式提供有益得借鉴. 3、1海尔集团基于核心能力得技术创新 ３、1、1海尔集团得技术创新网络 海尔集团公司为提高企业核心竞争力,在企业不断发展得基础上,及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色得企业创新网络系统,科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接,为海尔得持续高速发展提供了源源不断得动力. （1）产品开发--企业技术创新得核心与基础 海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术与产品得研发,产品开发中心承担短期产品得设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色得外观设计,而国际认证中心、测试检验中心就是海尔产品得保证体系。其中,工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部.国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。 海尔集团公司得技术创新系统得三个层次就是:①海尔中央研究院—-体系核心机构。海尔中央研究院就是技术创新体系得核心机构，就是为实现其科技力量得整合与优势资源得优化而设立得集科研、开发、中试为一体得综合性技术研发机构.在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场得情况下，企业要在激烈得市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己得超前技术储备,需要研讨世界上各种先进得技术.199８年1２月，海尔成立了中央研究院,研究开发相关领域得超前技术与超前项目，旨在针对行业及相关领域得最新发展动态进行跟踪与预测,并及时根据市场得最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发得超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品得设计基地。各事业部所属得产品开发中心,电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等１4个新产品研究所，从事相应产品得应用技术得研究,同时研究开发相关
比亚迪的新能源战略
比亚迪的新能源战略 据中国汽车工业协会的统计数据， 2013年中国 新能源汽车的产销量虽然同比增长 40%左右，但是也 分别只在 1 .7533万辆和 1 .7642万辆。其中，纯电动汽 车 1 4604辆，插电式混合动力 3038 辆。 息化部在《 201 3年中国工业通信业运行报告》中乐观 指出， 20 1 4年中国汽车产销量可能有所回落，但新能 源汽车有望成为新的增长亮点。 比亚迪的创始人王传福曾说： 国，如果没有自己的民族汽车工业 作为中国民族汽车制造业的一员， 如果不能在这个领 域内改变目前落后的民族汽车工业现状，我们将羞愧 难当。”的确在新能源汽车之路上， 比亚迪一直是坚持 不懈的，它的新能源汽车之路不仅呼应了国家对新能 源汽车期望也是呼应了整个汽车市场。 在新能源汽车之路上王传福率领的比亚迪确实在 国内一军突起，3月12日，在比亚迪E6的发布会上， 比亚迪的技术人员曾这样跟记者说： e6 的技术完全可以和特斯拉媲美。 ” 王传福的底气 中国工业和信 “中国想成为科技大 ，是名不副实的。 目前以比亚迪
1月 27日，国务院总理李克强在陕西考察期间， 专门到西安比亚迪汽车有限公司了解纯电动汽车研 发。 之前的 1月 9日，国务院副总理马凯到广东就节 能与新能源汽车产业发展进行调研，考察了比亚迪等 新能源汽车企 常 委、国务院副 总理李岚清到访比亚迪深圳坪山总部， 调研普及新能源汽车的可行性。 在短短一个月时间内， 李克强总理、马凯副总理、李岚清前副总理接连考察 比亚迪，除了显示国家对新能源汽车产业的高度关注 和支持之外，可见对比亚迪的期望之高。 比亚迪创立于 1995 年，现拥有 IT 、汽车和新能 源三大产业 位，镍镉电 池、手机锂 电池出货量全球第 从 IT 电池领域进入汽车制造业， 并快速成长为最具创 新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球 电动车市场。比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电 站、纯电动车，引领着全球新能源的变革。目前已建 成广东、北京、陕西、上海、长沙等十一大工业园， 占地面积逾 1500 万平方米，并在美国、欧洲、日本、 韩国、印度、中国台湾、中国香港等地设有分公司或 业。 2 月 8 日上 ，原 中共中央政治局 。目前稳居全球第一大充电电池生产商地 。 2003 年，
科技创新企业经典案例
~ 案例一 柯达和富士的数字化生存道路 柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。但从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。 柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。 相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年，富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国
内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。 这一时期，柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。 到了2002年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。 此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的，2000~2003年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的亿美元，跌幅达到了71%。 < 目前，富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块，都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关，因为富士一直认为"技术创新是企业的核心竞争力所在"。古森社长在给员工的2008 年新年致词中表示：富士胶片要在21 世纪成为“不断创新，持续发展的公司”。 反观柯达：09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻，及不断下滑的业绩（至2009年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20%，且连续4个季度亏），致使人们不得不猜测柯达是否会被收购，柯达首先判断错了
比亚迪新能源汽车市场营销战略分析
比亚迪新能源汽车市场营销战略分析 发表时间：2019-06-24T11:56:12.247Z 来源：《成功》2019年第5期作者：吴静 [导读] 本文运用4Ps理论以及SWOT分析理论对比亚迪新能源汽车的营销战略进行分析，并对其存在的问题提出建议，这将有助于为我国新能源汽车品牌的市场开拓和发展提供经验。 东北财经大学辽宁大连 116025 【摘要】本文运用4Ps理论以及SWOT分析理论对比亚迪新能源汽车的营销战略进行分析，并对其存在的问题提出建议，这将有助于为我国新能源汽车品牌的市场开拓和发展提供经验。 【关键词】比亚迪；新能源汽车；4Ps分析；SWOT分析 比亚迪于1995年创立，从二次充电电池制造起步，于2008年启动客车研发，2010年提出公交电动化方案。比亚迪不断加强新能源汽车的技术攻关和推广，经过十多年的发展，比亚迪新能源汽车连续多年获得纯电动大客车销售冠军，持续引领全球新能源汽车产业变革，并奠定了世界新能源汽车引领者地位。 一、比亚迪新能源汽车4P分析 （一）产品策略 目前，比亚迪公司在新能源产品策略上采取的是“7+4战略布局”，7代表的是七种道路车辆，即私家车，城市公交，道路客运，商品物流，建筑物流，环卫车；4代表的是四种特殊用途车辆，即在仓储，矿山，机场，港口领域推出一批新能源专用车辆。这种全市场战略会极有力地扩大新能源市场份额，给产品线单一的厂家造成非常大的威胁。其次，比亚迪注重以客户需求为导向，可充分满足客户的定制化需求。 （二）定价策略 为了抢占更多的市场份额，传统的低价策略是比亚迪新能源汽车初期的定位。但是一味地走低价策略，会是自降档次。比亚迪公司对这个问题的认识非常清楚，若想在市场份额中长久占有一席之地，比亚迪还要加大自主创新力度，不断研发新能源产品。比亚迪采取了产品差异化定价策略。例如丹麦采购多台比亚迪K9，单价高达400多万人民币。因为北欧地区冬天气候寒冷，比亚迪专门为其配备了隔热装置，独立的辅助加热系统，和辅助系统等配置。这种差异化定价有助于比亚迪抓住每一个销售机会和扩大市场份额。 （三）渠道策略 比亚迪汽车的销售渠道主要是经销商模式，但比亚迪不满足于国内市场，积极面对新能源汽车在国际上的众多竞争对手，如特斯拉，丰田，奔驰等公司。目前，欧洲和美国客户与比亚迪公司已经建立了合作关系。荷兰的质量认证体系使比亚迪在质量方面更有可信度，为通向欧洲市场提供了必要的条件。美国加利福尼亚州的集团客户公务用车已与比亚迪公司达成长期合作意向，此举动对比亚迪新能源汽车起到了很好的宣传效果。 （四）促销策略 比亚迪新能源汽车的主要促销策略是广告促销。通过报刊，邀请明星代言人，赞助真人秀节目等宣传手段，以此提升比亚迪品牌的影响力，另外，展会营销是比亚迪另一大促销策略。比亚迪每年会参加众多国内国外相关展会，消费者能够现场感受比亚迪新能源汽车，对新能源认识又会更加深入一步。 二、比亚迪新能源汽车SWOT分析 （一）优势分析 研发优势。比亚迪凭借自己多年来手机锂电池积累的技术经验，在新能源领域的发展非常迅猛。拿比亚迪K9纯电动公交车来说，车体搭载的电池为自主研发的磷酸锂铁，行驶过程中完全无污染，并且其含的化学物质均可回收，是绿色环保电池。 （二）劣势分析 消费者对品牌的信心不足。多年来，国产品牌在广大消费者心中仍是价格低廉，质量差的刻板印象。这就使得在激烈的市场竞争中很难获得广大消费者的认可。第二，研发问题。电量和行驶速度是现在新能源汽车发展的两大瓶颈。相关数据显示，新能源汽车最佳工作温度是25℃。温度越低，电池续航性能越缩水。再者，行驶速度对续航里程也会产生影响。因为在高速行驶过程中，需要输出更大的功率，相应地新能源汽车的续航能力会减弱。 （三）机会分析 政策支持，市场前景广阔。近年来，燃油汽车行业的发展一边给人们的出行生活带来便利，另一边也在污染着环境。目前，国家出台了一系列利好政策支持新能源汽车产业的发展。 （四）威胁分析 竞争对手强大。比亚迪新能源汽车不仅面对国内汽车品牌如北汽，上汽，吉利的竞争，还要面对国外大品牌如特斯拉的竞争。 配套设施不完善。充电不方便是消费者遇到的问题，而且被燃油汽车占用车位的现象也经常发生。比亚迪需要完善新能源汽车发展配套问题，以免在未来被其他新能源汽车品牌赶超。 三、建议及启示 （一）不断提高品牌意识 长期的市场竞争给消费者留下了低价的刻板印象。而品牌是一个企业的无形资产，一笔巨大的财富。即使产品有着较高的价值，较好的质量，在消费者群体这认可度低也是无用。所以公司管理者的视野应当以全球市场为定位，在加大产品创新的同时也要积极建立和扩大营销渠道，提高品牌知名度。 （二）明确非用户市场细分 比亚迪应该将非用户依据其争取的难易程度进行细分。非用户通常被归为以下四个消费群体：1.容易争取型，这类消费者对比亚迪品