企业绩效考核重点、难点突破与提升

企业绩效考核重点、难点突破与提升

主讲：陈琦老师

开篇两则案例：

1.齐威王田因齐的绩效管理：（例子）

战国时期，齐国的齐威王田因齐在考察官员的时候，发现他的亲信都说东阿（山东地名）大夫的好话，又齐说即墨（也是山东地名）大夫的坏话。于是，齐威王就委派一个心腹大臣到东阿和即墨去实地考察，详细了解两地的情况。

即墨那里良田无际，百姓丰足，街道有序，整个齐国的东部安宁和平。即墨大夫是因为不会巴结人而名声不好，于是，齐威王赏给即墨大夫一万户的封邑。

东阿那里田地荒芜，百姓贫苦；前不久，赵国和卫国来犯，东阿大夫要么不去救援，东阿大夫就浑然不知！只知道用重金贿赂亲信大臣，让他们说好话。于是，齐威王发火了，把东阿大夫拉出去，煮了。同时，齐威王又下令把那些收受贿赂、吹捧东阿大夫业绩的大臣们也一起煮死！

齐威王因为明察秋毫，赏罚分明，使齐国朝野为之震惊。各级官吏再也不敢瞒上欺下了。从此，齐国大治，成了数一数二的强国。

而今，在任何一家有一定规模的企业里，都有像东阿大夫、即墨大夫这样的中层管理干部，也不乏被齐威王煮了的那些亲信大臣,KPI绩效管理；齐威王有绩效考核制度，也有执行绩效考核的人，但是，他还是差一点儿被蒙蔽了。再好的制度，如果没有优秀的执行人，如果没有有效的二次监督，有时候还是会走样的。

总结：绩效考核一定要走动去调查、做报告，赏罚分明。

2.新《老年人权益保障法》引起的争议：

“常回家看看”被写入《老年人权益保障法》，可是很难去界定怎样才算是“常回家看看”，如果写明一个月回家一次或隔几个月回家一次，或是春节在家几日这样的明确的数字指标，那么就能衡量出来年轻人有没有做到“常回家看看”。

结论：绩效考核须量化，也要看态度。

主讲老师认为在场的人都在人资模块有一定的经验，建议不插电培训，打乱了PPT上安排的顺序。并说明，通用课程取普遍问题说明，忌“拿来主义”。

1.企业绩效管理探索记

绩效考核管理中，人资部门负责的是①体系构建；②过程监督；③结果运用；但绩效的制定应由各部门负责。另外，绩效考核也有文化，过度改革会引起员工的慌乱。若企业首次实行绩效考核，可以先评分不跟工资挂钩循序渐进或是部分部门做试点先实行，让员工了解绩效，形成企业的绩效文化，有助于推广绩效考核。

绩效考核管理要解决四个部分，即认知、组织、技能、体系。

①破认知阻碍：企业中一般都有《员工手册》宣导企业文化和员工须知，却无《绩效手册》为员工说明，打破认知阻碍，员工对绩效考核认知困难。建议：一问一答形式定一本《绩效手册》，隔一定时间对员工进行座谈会调研了解，然后修改《绩效手册》。要记住，郭士纳的名言:“人们不会做你希望的，只会做你检查的;如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”

②组织工作：管理绩效考核的人资部门在绩效考核上要有较大的权限，甚至成立绩效委员会，有组织的工作，要有“尚方宝剑”一样的证据去推行落实考核。

③：技能帮助：凭借工作经验，再根据实际不断推演出最合适的考核方式方法，绩效考

核有一千多种工具、方法，找到合适的工具去做考核。

④：相关体系：与绩效管理相关的体系涉及较多，有薪酬、人才激励培养、培训等体系。

设定绩效考核，要结合东方智慧和西方方法，还要讲究一点美学。

2. 绩效管理、考核意义：

绩效管理——上下级之间为了实现组织目标而共同制定计划、辅导实施、沟通反馈、考核评价、改善绩效及结果应用的持续循环管理过程。

绩效考核——考评者对与考评任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合和实际评价的过程。

BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card）：

员工在合同期内为企业创造最大价值，企业要帮助员工提升技能和本身的市场价值。

6.绩效常规问题解析

①：除了企业老板和人力资源部，其他直线部门管理者基本对绩效考核无兴趣、无动力，如何实现考核工作真正长期执行落地？

答：以数据量化为中心（有证据，可纵向、横向比较），以一把手工程（从上至下重视绩效考核），稽查检查和PK曝光（做对比，逼迫员工做事）为三个基本点。

其中，最重要的是数据的采集与来源，来源要确认，越简单越好，否则管理成本过高，没有考核的意义。另外，职位越高，考核项往往越少，可遵循董事长1项；高层领导3项；中层领导7项；底层员工12项的比例来制定。

②：有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，定性考核如何绩效量化？

答：职能部门，可以从数量，质量，成本，时间等方面去考虑设定考核。

工具：

a.GRS(图解式评定量表)【权重及分数设定，文字说明要做确认】，不建议用于职能部门考核。

b.BARS（行为锚定式评定量表）【进行岗位分析，获取关键事件5-9个（短时间内无法被别人替代的事项），由主管人员用明确简洁的一句话进行描述，该鉴定的一句话描述比较困难】客观性较高，更适合职能部门考核。

c.BOS（行为观察量表）【正向、反向从行为频率去考核】如保洁员的考核，正向：保洁次数考核，但是保洁效果不可知；此时适用反向：抽查保洁洁净度或是及时情况以作为考核标标。

d.NNI（否决性指标）【即“高压线指标”，也是企业老板评估作为绩效考核的工具，一般不多于5项。例：犯罪；渎职贪污；严重顶撞或危害上级管理者人身安全等】适当加入考核中。

③：各部门管理基础数据比较弱，缺乏日常过程的数字记录统计，如何开展考核数据记录？

答：遵循两大法则：

a.周期法则：数据提供周期<考核评分周期

b.稽核法则：高频率检查是硬道理（抽查表或是飞行检查表，这是最好的证明。）

④：在绩效推行中容易出责任大的部门扣分概率大，甚至是“多做多措，少做少错”，如何实现不同部门、不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？

答：考评制度要公开、公正，但是公平因客观因素的存在肯定是有所保留的。

a.岗位价值与能力评估，形成不同级别的标准绩效工资；

b.“岗位\部门的复杂系数”的调解处理；（员工都是“不患寡而患不均”，调整绩效薪酬的系数，使其复杂化，便于做薪酬的控制调节，能在薪酬池范围内调整，也使员工的离职成本变大。）可以使用的一些调整系数：公司整体效益系数；战略性倾向系数（部门偏重倾向）；岗位绩效系数；工龄系数等。

c.“以己为主，以低为主”的关联责任考核；

d. 提高定性绩效工作的难度与标准值；

e.公司领导小组集体打分考核，减少人为偏差。

⑤：绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资、以及年度薪酬调整科学合理挂钩，以激励员工？

答：应用好马太效应（让强者更强，让弱者更弱）和韦伯定律（引起最小可觉差的刺激变化量和原刺激强度的比值是一个常数——至关重要的15%），用马太系数法。指标设定的变化不要用等分制，权重太平均，没有警示效果，不够引起重视，最终效果一般。等级差别设置在15%差距，例如少达成率少1%，减1分；少2%，减5分；少3%，减10分，那么员工就不会敢少3%的达成率。

⑥：企业各部门主管打分随意容易出现人情分，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”？

答：绩效考核容易犯的错误：a.刻板印象（例如以貌取人等）；b.“岗位相似”印象（例如白领、蓝领区别等）；c.对比错误；d.居中倾向（打分结果过于集中，可以用强制分布法区别分数段，前提是人数够多，职责没有交叉。注意：9月出台相关政策——末位淘汰制违法）；

e.过宽或过紧倾向（计件薪酬方式不同，取决于忙闲情况和单件工价）。

可以员工自评占3成，领导小组评分占7成。

管理是个笨功夫——在员工职业化水准普遍不高的情况下，只管结果，不管过程，最终必然得不到结果！

成功推行绩效的关键词：先沟通，后考核！先督导，后控制！七分业绩，三分态度！

现场问题解答：

①：考核权重设置过大，导致薪酬失衡。

问题背景：所设置的指标有些易完成，有些本身几乎不可能完成。

答：应用SMART原则（即目标管理，1. 绩效指标必须是具体的（Specific）；2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）； 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）； 4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)； 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）。）设定合理化的指标，要易操控、辅导。根据岗位职责列出指标库，根据企业战略目标和员工现况（通过访谈，问卷或座谈会、上期考核结果等来了解）来制定月度考核的10个指标，指标不是绝对的，可根据实际变化来更换部分指标。

②：保安门卫岗如何考核（夜班偷睡）？

答：突击抽查1~2次，并做出相应惩罚。

③：如何说服老板等做绩效考核工作？

问题背景：绩效考核实施过一次，但是因人员素质差距较大而无疾而终。

答：平时收集证据和言谈等，把各种问题集中起来，在合适时间开跨部门会议，抓住问题，推出绩效，让部门主动接受并想去推行。

④：绩效考核的员工目标、部门目标相矛盾怎么办？

答：员工目标、部门目标的考核不应该存在冲突，当然，达成部门目标一定是比员工个人目标好的。若是员工的主动性差，要么是不愿意做，要么是真的不会做。对于员工的心中理想目标不能设置成100%，要降低一点（目标下调5-10%，例如理想目标定为90%），让员工有提升的空间，也有加分减分的余地。

⑤：绩效无法与长远发展结合，只是注重目前情况，怎么办？

答：目标绩效要结合战略目标来制定，目前的情况都是会变化的，所以绩效考核项目不是一定要固定的。

⑥：如何量化岗位考核？

答：例如行政，若对接法务工作（减少司法介入，私下协调解决问题）是关键事件。

那么比如说事件转化率达80%（一月5件，4件协调解决），就可作为量化指标。有些岗位考核关键在于寻找量化点。若是指标数据难定，需要量化，可以用达标率来做考核指标。多快好省原则是提取员工指标的首要原则（指标一定是例，率等数字指标）。

如右表按多快好省的原则罗列相应情况之后，可以

从中挑选合适项目作为考核项，但是多快好省的纬度一

个都不能少，否则会有考核漏洞可以钻。

⑦：年初计划最后不能达标，怎么调整绩效？

答：做年中调整，因为年中时对市场环境等客观因

素已经了解，当然一定要请示老板再做适当调整，这样做一定会有人有利益损失，可能会有人要离职，但是公司要做的是留合适的人做事，要注重整体平台而不是注重某个岗位上的某个人，要能合理取舍。注意：团队中7人必有一个领袖，8人必有一个混日子的。

5.绩效面谈（沟通、辅导、提升）

①:绩效面谈前的准备工作——办公室

a.发布绩效面谈的工作要求时间节点；

b.给各部门经理提供必要的绩效面谈沟通技巧培训；

c.酝酿面谈的良性文化氛围配合；

d.针对各部门绩效面谈的实际执行情况进行稽核奖罚。

②：部门经理要准备的四份面谈资料：

a.岗位说明书（3年一更新）

b.上期的绩效目标卡

c.飞行检查绩效档案

d.绩效面谈表

③：绩效面谈的4个关键词：

a. 厉兵秣马：所有目标不但要贴出来，还要通知到位，必须要询问员工的意见，无反馈即为默认同意。

b.补偏救弊：根据情况做出辅导和修正。对于绩效考核不合格的员工，给予更正机会之后，用三表和面谈劝退。有员工本人签字的岗位说明书、连续2期绩效考核表，针对性的培训表，用充足的证据让员工自己认识到不合适这个岗位，进行劝退处理。

c. 醍醐灌顶：根据考核情况，用鼓励或是施以压力的方式，警醒员工。

d.革故鼎新：注意前后新旧变化之前的交叉处理，适时更新，做出变化和调整。

④：批评的艺术：

a.了解实际情况，给予时间改正；

b.到员工熟悉的环境或是特定环境中进行辅导，礼贤下士给足面子；

c.批评团队再批评个人；

d.给员工自我说明辩解的机会；

e.定下改正目标；

f.做些情感安慰。

绩效总结报告（用于绩效辅导）

按所提供的绩效总结报告模版，去做个人的绩效总结，对其有针对性的进行辅导，针对

目标差异做培训，帮助其达到绩效目标。