QC法则

QC法则
QC法则

QC七大手法

检查表(Data collection form)

分层法(Stratification)

散布图(Scatter)

排列图(Pareto)

直方图(Histogram)

因果图(Cause-Effect diagram)

控制图(Control Chart) 1. 查检表(Check List)

以简单的数据或容易了解的方式,作成图形或表格,只要记上检查记号,并加以统计整理,作为进一步分析或核对检查用,其目的在於『现状调查』。

2. 柏拉图(Pareto Diagram)

根据所搜集之数据,以不良原因、不良状况、不良发生或客户抱怨的种类、安全事故等,项目别加以分类,找出比率最大的项目或原因并按照大小顺序排列,再加上累积值的图形。用以判断问题症结之所。

3. 特性要因图(Characteristic Diagram)

一个问题的特性(结果)受一些要因(原因)的影响时,将这些要因加以整理,而成为有相互关系而且有条且有系统的图形。其主要目的在阐明因果关系,亦称『因果图』,因其形状与鱼骨图相似故又常被称作『鱼骨图』。

4.

散布图(Scatter Diagram)

把互相有关连的对应数据,在方格上以纵轴表示结果,以横轴表示原因,然后用点表示分布形态,根据分析的形态未研判对应数据之间的相互关系。

5. 管制图(Control Chart)

一种用於调查制造程序是否在稳定状态下,或者维持制造程序在稳定状态下所用的图。管制纵轴表产品品质特性,以制程变化数据为分度;横轴代表产品的群体号码、制造曰期,依照时间顺序将点画在图上,再与管制界限比较,以判别产品品质是否安定的一种图形。

6. 直方图(Histogram)

将搜集的数据特性值或结果值,在一定的范围横轴上加以区分成几个相等区间,将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形画出的图形。因此也叫柱形图。

7. 层别法(Stractification)

针对部门别、人别、工作方法别、设备、地点等所搜集的数据,按照它们共同特徵加以分类、统计的一种分析方法

品管新七大手法,也叫品管新七大工具,其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题,与原来的“旧”品管七大手法相比,它主要应用在中高层管理上,而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此,新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。

其实品管新七大手法与原品管七手法一样,不仅用在品质管理上,还可以应用到其它所有管理工作中,因此,在学习的过程中,笔者希望各位读者不要为品管所迷惑,而要学习它们的精神实质,把它转化为一种思维模式放在大脑中,这样有利于工作和能力的提升。

从上个世纪60年代开始,日本的企业通过运用品管七大手法,收集工作现场的数据并进行分析,大大地改善了产品的品质,使日本的产品成为“品质”的代名词。品管七大手法的运用,提升了日本产品的水平,是日本产品走向世界的原动力。70年代初,日本人大力推行QCC活动,除了重视现场的数据分析外,并逐步运用一些新的品管手法,对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析,并逐渐演译成新的品管手法。1972年,日本科技联盟之QC方法开发委员会正式发表了“品管新七大手法”。

品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法,也是一种事先考虑不利因素的方法,它通过运用系统化的图形,呈现计划的全貌,防止错误或疏漏发生。

品管新七大手法是指:亲和图(也称KJ法)、关联图、系统图、过程决定计划图(PDPC 法)、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。

亲和图:将资料或信息分类归纳,理顺关系

关联图:把与现象和问题有关系的各种因素串联起来

系统图:将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。

过程决定计划图:如何做一个完整的计划

矩阵图:找出众因素之间关系和相关程度的大小。

矩阵数据解析法:对多个变动且复杂的因素进行解析

箭线图:对事件做好进程及计划管理

QC验货基本常识

大致按检验顺序列表如下:

一、规格不符

序号缺陷产生原因1、规格超差——样板不准;裁剪下刀不准;绗棉时缝位超差。

二、缝制不良

2、针距超差——缝制时没有按工艺要求严格调整针距。

3、跳针——由于机械故障,间断性出现。

4、脱线——起、落针时没打回针;或严重浮线造成。

5、漏针——因疏忽大意漏缝;贴缝时下坎。

6、毛泄——拷边机出故障或漏拷;折光毛边时不严密,挖袋技术不过关,袋角毛泄。

7、浮面线——梭皮罗丝太松,或压线板太紧。

8、浮底线——压线板太松,或梭皮罗丝紧。

9、止口反吐——缝制技术差,没有按照工艺要求吐止口。

10、反翘——面子过紧;或缝制时面子放在上面造成。

11、起皱——没有按照缝件的厚薄调换针线;或缝合件有长短。

12、起绺纽——由于技术不过关缝纽了;缝合件不吻合。

13、双轨——缉单明线,断线后,接缝线时不在原线迹上;缝制贴件下坎后,补线时造成两条线迹。

14、双线不平行——由于技术不过关;或操作马虎造成双线宽窄不匀。

15、不顺直——缝位吃得多少不匀造成止口不顺直;技术差缉明线弯曲。

16、不平服——面里缝件没有理顺摸平;缝件不吻合;上下片松紧不一。

17、不方正——袋角、袋底、摆角、方领没有按90度缝制。

18、不圆顺——圆领、圆袋角、圆袖头、西服圆摆,由于缝制技术不过关出现细小楞角。

19、不对称——由于技术差或操作马虎,必须对称的部位有长短、高低、肥瘦、宽窄等误差。

20、吃势不匀——绱袖时在袖山部位由于吃势不均匀,造成袖山圆胖,或有细褶。

21、绱位歪斜——绱袖、绱领、定位点少于三个或定位不准。

22、对条、对格不准——裁剪时没有留清楚剪口位;或排料时没有严格对准条格;缝制时马虎,没有对准条格。

23、上坎、下坎——缝纫技术低或操作马虎,没有做到缉线始终在缝口一边。

24、针孔外露——裁剪时没有清除布边针孔;返工时没有掩盖拆孔。

25、领角起豆——缝制技术低;领角缝位清剪不合要求;折翻工艺不合要求;没有经过领角定型机压形。

26、零配件位置不准——缝制时没有按样衣或工艺单缝钉零配件。

27、唛牌错位——主唛、洗水唛没有按样衣或工艺单要求缝钉。

三、污迹

28、笔迹——违反规定使用钢笔、圆珠笔编裁片号、工号、检验号。

29、油渍——缝制时机器漏油;在车间吃油食物。

30、粉迹——裁剪时没有清除划粉痕迹;缝制时用划粉定位造成。

31、印迹——裁剪时没有剪除布头印迹。

32、脏迹——生产环境不洁净,缝件堆放在地上;缝件转移时沾染;操作工上岗前没有洗手。

33、水印——色布缝件沾水裉色斑迹。

34、锈迹——金属钮扣,拉链,搭扣质量差生锈后沾在缝件上。

四、整烫

35、烫焦变色——烫斗温度太高,使织物烫焦变色(特别是化纤织物)

36、极光——没有使用蒸气熨烫,用电熨斗没有垫水布造成局部发亮。

37、死迹——烫面没有摸平,烫出不可回复的折迹。

38、漏烫——工作马虎,大面积没有过烫。

五、线头

39、死线头——后整理修剪不净。

40、活线头——修剪后的线头粘在成衣上,没有清除。

六、其它

41、倒顺毛——裁剪排料差错;缝制小件与大件毛向不一致。

42、做反布面——缝纫工不会识别正反面,使布面做反。

43、裁片同向——对称的裁片,由于裁剪排料差错,裁成一种方向。

44、疵点超差——面料疵点多,排料时没有剔除,造成重要部位有疵点,次要部位的疵点超过允许数量。

45、扣位不准——扣位板出现高低或扣档不匀等差错。

46、扣眼歪斜——锁眼工操作马虎,没有摆正衣片,造成扣眼横不平,坚不直。

47、色差——面料质量差,裁剪时搭包,编号出差错,缝制时对错编号,有质量色差没有换片。

48、破损——剪修线头,返工拆线和洗水时不慎造成。

49、脱胶——粘合衬质量不好;粘合时温度不够或压力不够,时间不够。

50、起泡——粘合衬质量不好;烫板不平或没有垫烫毯。

51、渗胶——粘合衬质量不好;粘胶有黄色,烫斗温度过高,使面料泛黄。

52、套结不准——套结工没有按工艺要求摆正位置。

53、钉扣不牢——钉扣机出现故障造成。

54、四合扣松紧不宜——四合扣质量造成。

55、折衣不合格——没有按工艺要求(或客户要求)折衣。

56、衣、袋规格不符——包装工操作马虎,将成衣装错包装塑料袋。

57、丢工缺件——缝纫工工作疏忽,忘记安装各种装饰绊,装饰纽或者漏缝某一部位,包装工忘了挂吊牌和备用扣等。

58、装箱搭配差错——包装工工作马虎,没有严格按装箱单搭配装箱。

59、箱内数量不足——打下的次品过多,没有合格品补足造成尾箱缺数。

60、外箱唛头印错——外贸部门提供的唛头有错;生产厂家辨别英语出错。上一页??[1]?[2]?

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一、什么是QCC:

QCC英文全称是QualityControlCircle,中文译成"品管圈"。QCC品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。

上述定义可以从以下几个方面来解释:

1、活动小组:同一工作现场或工作相关联的人员组成圈,人员上至公司高层、中层管理人员、技术人员、基层管理人员,下至普通的员工。QCC小组一般由3~10人组成,人数太少,方案对策不全面,人数太多,意见难统一,效率好效果反而不明显。

2、自动自发:QCC小组活动由各级员工自发组成,通常公司高层领导不会强迫员工实施QCC活动,只提供实施QCC活动条件和奖励机制。

3、活动主题:每次QCC活动都会有一个明显的主题,围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工序改造等方面提出,主题范围广泛多样。

4、活动目的:每次活动都是为了改进企业或部门工作的某个方面,目的是提高效率、效果和效益。

5、活动方法:解决问题的方法多应用现代企业管理科学的统计技术和工具的一种或几种相结合。

二、QCC的特点:

1、普遍性。企业的员工人人都可以参加QCC活动。

2、自愿性。员工以自愿参加为前提,自我管理,不受行政命令的制约。

3、目的性。以解决企业管理实际问题为目的。

4、科学性。QCC活动遵循规定的工作程序,采用科学的统计技术和工具来分析和解决问题。

5、民主性。参加QCC活动的员工可以各抒己见、畅所欲言,发挥民主精神实现既定的目标。

6、改进性。实施QCC活动是要确保某项工作或活动的改进,否则毫无意义。

7、经济性。QCC活动涉及的人员和范围不大,在日常工作中随时组织和进行,投入小,见效快,日积月累,经济效益明显。

8、发展性。QCC活动遵循PDCA循环,持续改进,在原有目标上不断发展。

9、激励性。通过QCC活动的实施,员工的自主性和能动性得以充分发挥,而且通过QCC 成果的肯定和发布,以及获得奖励,员工的工作积极性不断提高,增强企业凝聚力。

三、QCC的目标宗旨

1、提高工作现场管理水平

2、提高工作现场员工团队士气

3、提高员工品质意识

4、提高员工发现问题和解决问题的意识

5、提高改善工作质量的意识

6、提高节约和降低成本的意识

7、增强自我提高和自我培养的意识

8、有利于培训学习型组织

四、QCC的精神

1、尊重人性和民主

2、培育快乐工作的环境

3、充分发挥人的创造能力

4、开发无限的脑力资源

5、提升企业活力

6、改善企业机制

7、促进企业的繁荣发展

五、QCC与其他企业管理之间的关系

1、QCC与产品和技术开发管理

产品和技术开发活动可分为几个阶段:开发策划、开发输入、开发输出、开发评审、开发验证、开发确认、开发更改等,对每个阶段存在的问题都可以利用QCC活动加以解决。

2、QCC与生产管理

3、QCC与采购管理

说明:采购QCC品管圈应与供商相关人员共同组成,双方互动,充分协商,才能保证改善措施的有效实施,最终实现互利双赢。

4、QCC与物料管理

5、QCC与品质管理

6、QCC与设备管理

7、QCC与人力资源管理

8、QCC与销售管理

六、QCC的作用

QCC活动对现场管理的改善,也称现场管理五要素改善,即人、物料、设备、环境、方法。

(一)QCC活动对人的改善作用

1、提高工作主动性和积极性

2、增强责任心和敬业精神

3、增强团队合作精神

4、提高组织和沟通能力

5、提高分析和解决问题能力

6、提高工作技能和素质

7、提高工作热情和互相帮助精神

8、增强改善意识

9、增强企业的凝聚力

10、增强创新精神

11、提高成本意识

12、增强时间效率意识和节约意识

13、增强品质意识

14、增强服务意识

15、提高执行能力

(二)QCC活动对物料管理的改善作用

1、降低物料损耗率

2、提高物料合格率

3、提高物料利用率

4、保持合理库存量

5、提高物料标志完整率和准确率

6、提高物料预算的准确率

7、降低缺料率

8、提高物料盘点准确率

9、降低物料损坏率

10、提高物料台账准确率

11、提高领发料的及时性和准确率

12、提高库存产品完好率

13、降低搬运损坏率

14、提高仓管员安全意识

15、提高仓库5S管理水平

(三)QCC活动对设备管理的改善作用

1、提高设备正常运行率(使用率)

2、降低设备故障率和修理率

3、提高使用寿命

4、降低折旧率

5、降低设备和配件的损耗率和损坏率

6、提高设备和配件利用率

7、降低设备成本

8、减少设备安全隐患

9、降低设备事故率

10、提高设备档案完整率

11、提高设备台账的准确率和符合性

12、提高维修员的维修技能

13、增强员工安全意识

14、提高计量器具的准确性

15、提高员工对设备的操作技能

16、降低设备报废率

(四)QCC活动对环境管理的改善作用

1、增强员工对水电及物品的节约意识

2、提高办公和车间场地整洁度

3、有用物品堆放整齐,杂物堆放合理

4、报废物及垃圾及时清理

5、空间灰尘减少

6、场所定置清晰,标志分明

7、污水、污物排放减少

8、员工清洁卫生意识加强

9、车间物流畅通

10、办公物品摆放整齐有序

11、员工素养提高

(五)QCC活动对作业方法的改善作用

1、责权限清晰明确

2、工艺流程简化有效

3、工序设计合理

4、导入IE工程

5、作业指导文件简洁明了

6、统计技术熟练应用

7、工作有记录

8、QCC操作实施能力提高

9、检验方法科学有效

10、检验标准完整规范

11、各项工作均有适宜可行的质量标准

12、建立工作绩效考核和奖惩方法

(六)QCC活动对其他管理的改善作用

1、提高股东和投资方对公司的信心

2、增强客户和员工的满意度

3、降低客户的投诉

4、实现全员参加管理

5、降低企业经营和产品成本

6、增强企业综合竞争力

7、增强企业融资能力

8、其他

七、QCC的种类

QCC品管圈可分为:现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型五种

几种QCC品管圈对比如下表

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序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适用场所

1现场型以现场管理改善为核心,改进现场管理人、机、料、法环等要素中的一个或几个方面;课题小,问题集中,解决速度快,容易出成果活动周期短一般提高产品和工序质量;降低损耗和报废;生产环境改善;设备改善等生产、品质、设备、仓库等部门工作场所2攻关型以技术或工艺课题攻关为核心,进行某一方面的工艺或技术的突破改进活动周期较长较大产品技术改良;工艺改进;改进产品缺陷;模具设计改进,设备技改等生产、技术、开发、设备等部门工作场所

3服务型以改善服务质量为核心,推动服务工作标准化、程序化、科学化,提高服务经济效益和社会效益为目的活动周期有长有短一般提高为顾客服务意识;提高员工对工作的满意度;提高员工满意度;提高服务水平;降低客户抱怨率等销售、人力资源管理、行政等部门工作场所

4管理型以改善管理质量和水平为核心,提高管理效能为目的,涉及企业管理的各方面活动周期有长有短较大提高沟通效率和效果;增强培训效果;降低管理费用;减少安全事故;提高管理人员的领导能力生产、采购、物料、设备、行政、人力资源等部门工作场所5创新型以工作创新为核心,涉及技术、管理、服务等工作。活动结果从无到有,不需要对历史状况进行调查,关键点在于突破口的选定活动周期长较大新技术开发;产品创新;服务创新;管理创新;营销创新技术开发、营销、人力资源管理等部门工作场所

八、QCC活动的主要内容

1、组圈

(1)根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则,组成品管圈。

(2)选出圈长。

(3)由圈长主持圈会,并确定一名记录员,担任圈会记录工作。

(4)以民主方式决定圈名、圈徽。

(5)圈长填写“品管圈活动组圈登记表”,成立品管圈,并向QCC推动委员会申请注册登记备案。

2、活动主题选定,制定活动计划

(1)每期品管圈活动,必须围绕一个明确的活动主题进行,结合部门工作目标,从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面,每人提出2~3个问题点,并列出问题点一览表。

(2)以民主投票方式产生活动主题,主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。

(3)提出选取理由,讨论并定案。

(4)制定活动计划及进度表,并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。

(5)主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核,批准后方能成为正式的品管圈活动主题。

(6)活动计划表交QCC推行委员会备案存档。

(7)本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。

3、目标设定

(1)明确目标值并和主题一致,目标值尽量要量化。

(2)不要设定太多的目标值,最好是一个,最多不超过两个。

(3)目标值应从实际出发,不能太高也不能太低,既有挑战性,又有可行性。

(4)对目标进行可行性分析。

4、现状调查,数据收集

(1)根据上次的特性要因图(或围绕选定的主题,通过圈会),设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。

(2)决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。

(3)圈会结束后,各责任人员即应依照圈会所决定的方式,开始收集数据。

(4)数据一定要真实,不得经过人为修饰和造假。

(5)本阶段使用查检表。

5、数据收集整理

(1)对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点,全员检讨,并提出解决方法。

(2)检讨上次圈会后设计的查检表,如需要,加以补充或修改,使数据更能顺利收集,重新收集数据。

(3)如无前两点困难,则圈长落实责任人及时收集数据,使用QC手法,从各个角度去层别,作成柏拉图形式直观反映,找出影响问题点的关键项目。

(4)本阶段可根据需要使用适当之QC手法,如柏拉图、直方图等。

6、原因分析

(1)在圈会上确认每一关键项目。

(2)针对选定的每一关键项目,运用脑力激荡法展开特性要因分析。

(3)找出影响的主要因素,主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。

(4)会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。

(5)对于重要原因以分工方式,决定各圈员负责研究、观察、分析,提出对策构想并于下次圈会时提出报告。

(6)本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。

7、对策制定及审批

(1)根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果,按分工的方式,将所得之对策一一提出讨论,除了责任人的方案构想外,以集思广益的方式,吸收好的意见。

(2)根据上述的讨论获得对策方案后,让圈员分工整理成详细具体的方案。

(3)对所制定的具体对策方案进行分析,制定实施计划,并在圈会上讨论,交换意见,定出具体的步骤、目标、日程和负责人,注明提案人。

(4)圈长要求圈员根据讨论结果,以合理化建议的形式提出具体的改善构想。

(5)圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施(合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选,而直接参加品管圈成果评奖)。

(6)如对策需涉及圈外人员,一般会邀请他们来参加此次圈会,共同商量对策方法和实施进度。

(7)本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。

8、对策实施及检讨

(1)对所实施的对策,由各圈员就本身负责工作作出报告,顺利者给予奖励,有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。

(2)对前几次圈会做整体性的自主查检,尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等,必须全盘分析并提出改善方案。

(3)各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈,并收集改善后的数据。

9、效果确认

(1)效果确认分为总体效果及单独效果。

(2)每一个对策实施的单独效果,通过护理化建议管理程序验证,由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书,进行效果确认。

(3)对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。

(4)总体效果将根据已实施改善对策的数据,使用QCC工具(总推移图及层别推移图)用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位,换算成具体的数值。

(5)圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场,并把每天的实绩打点到推移图上。

(6)本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。

10、标准化

(1)为使对策效果能长期稳定的维持,标准化是品管圈改善历程的重要步骤。

(2)把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。

11、成果资料整理(成果比较)

(1)计算各种有形成果,并换算成金额表示。

(2)制作成果比较的图表,主要以柏拉图金额差表示。

(3)列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果,并做改善前、改善后的比较,可能的话,以雷达图方式表示。

(4)将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。

(5)本阶段可使用柏拉图、雷达图等。

12、活动总结及下一步打算

(1)任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题,总还存在不足之处,找出不足之处,才能更上一各台阶。

(2)老问题解决了,新问题又来了,所以问题改善没有终点。

(3)按PDCA循环,品质需要持续改善,所以每完成一次PDCA循环后,就应考虑下一步计划,制定新的目标,开始新的PDCA改善循环。

13、成果发表

(1)对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨,有全体圈员提出应补充或强调部分,并最后定案。

(2)依照“成果报告书”,以分工方式,依各人专长,分给全体圈员,制作各类图表。

(3)图表做成后,由圈长或推选发言人上台发言,并进行讨论交流。

(4)准备参加全公司品管圈发表会。

QC验货基本常识

大致按检验顺序列表如下:

一、规格不符

序号缺陷产生原因1、规格超差——样板不准;裁剪下刀不准;绗棉时缝位超差。

二、缝制不良

2、针距超差——缝制时没有按工艺要求严格调整针距。

3、跳针——由于机械故障,间断性出现。

4、脱线——起、落针时没打回针;或严重浮线造成。

5、漏针——因疏忽大意漏缝;贴缝时下坎。

6、毛泄——拷边机出故障或漏拷;折光毛边时不严密,挖袋技术不过关,袋角毛泄。

7、浮面线——梭皮罗丝太松,或压线板太紧。

8、浮底线——压线板太松,或梭皮罗丝紧。

9、止口反吐——缝制技术差,没有按照工艺要求吐止口。

10、反翘——面子过紧;或缝制时面子放在上面造成。

11、起皱——没有按照缝件的厚薄调换针线;或缝合件有长短。

12、起绺纽——由于技术不过关缝纽了;缝合件不吻合。

13、双轨——缉单明线,断线后,接缝线时不在原线迹上;缝制贴件下坎后,补线时造成两条线迹。

14、双线不平行——由于技术不过关;或操作马虎造成双线宽窄不匀。

15、不顺直——缝位吃得多少不匀造成止口不顺直;技术差缉明线弯曲。

16、不平服——面里缝件没有理顺摸平;缝件不吻合;上下片松紧不一。

17、不方正——袋角、袋底、摆角、方领没有按90度缝制。

18、不圆顺——圆领、圆袋角、圆袖头、西服圆摆,由于缝制技术不过关出现细小楞角。

19、不对称——由于技术差或操作马虎,必须对称的部位有长短、高低、肥瘦、宽窄等误差。

20、吃势不匀——绱袖时在袖山部位由于吃势不均匀,造成袖山圆胖,或有细褶。

21、绱位歪斜——绱袖、绱领、定位点少于三个或定位不准。

22、对条、对格不准——裁剪时没有留清楚剪口位;或排料时没有严格对准条格;缝制时马虎,没有对准条格。

23、上坎、下坎——缝纫技术低或操作马虎,没有做到缉线始终在缝口一边。

24、针孔外露——裁剪时没有清除布边针孔;返工时没有掩盖拆孔。

25、领角起豆——缝制技术低;领角缝位清剪不合要求;折翻工艺不合要求;没有经过领角定型机压形。

26、零配件位置不准——缝制时没有按样衣或工艺单缝钉零配件。

27、唛牌错位——主唛、洗水唛没有按样衣或工艺单要求缝钉。

三、污迹

28、笔迹——违反规定使用钢笔、圆珠笔编裁片号、工号、检验号。

29、油渍——缝制时机器漏油;在车间吃油食物。

30、粉迹——裁剪时没有清除划粉痕迹;缝制时用划粉定位造成。

31、印迹——裁剪时没有剪除布头印迹。

32、脏迹——生产环境不洁净,缝件堆放在地上;缝件转移时沾染;操作工上岗前没有洗手。

33、水印——色布缝件沾水裉色斑迹。

34、锈迹——金属钮扣,拉链,搭扣质量差生锈后沾在缝件上。

四、整烫

35、烫焦变色——烫斗温度太高,使织物烫焦变色(特别是化纤织物)

36、极光——没有使用蒸气熨烫,用电熨斗没有垫水布造成局部发亮。

37、死迹——烫面没有摸平,烫出不可回复的折迹。

38、漏烫——工作马虎,大面积没有过烫。

五、线头

39、死线头——后整理修剪不净。

40、活线头——修剪后的线头粘在成衣上,没有清除。

六、其它

41、倒顺毛——裁剪排料差错;缝制小件与大件毛向不一致。

42、做反布面——缝纫工不会识别正反面,使布面做反。

43、裁片同向——对称的裁片,由于裁剪排料差错,裁成一种方向。

44、疵点超差——面料疵点多,排料时没有剔除,造成重要部位有疵点,次要部位的疵点超过允许数量。

45、扣位不准——扣位板出现高低或扣档不匀等差错。

46、扣眼歪斜——锁眼工操作马虎,没有摆正衣片,造成扣眼横不平,坚不直。

47、色差——面料质量差,裁剪时搭包,编号出差错,缝制时对错编号,有质量色差没有换片。

48、破损——剪修线头,返工拆线和洗水时不慎造成。

49、脱胶——粘合衬质量不好;粘合时温度不够或压力不够,时间不够。

50、起泡——粘合衬质量不好;烫板不平或没有垫烫毯。

51、渗胶——粘合衬质量不好;粘胶有黄色,烫斗温度过高,使面料泛黄。

52、套结不准——套结工没有按工艺要求摆正位置。

53、钉扣不牢——钉扣机出现故障造成。

54、四合扣松紧不宜——四合扣质量造成。

55、折衣不合格——没有按工艺要求(或客户要求)折衣。

56、衣、袋规格不符——包装工操作马虎,将成衣装错包装塑料袋。

57、丢工缺件——缝纫工工作疏忽,忘记安装各种装饰绊,装饰纽或者漏缝某一部位,包装工忘了挂吊牌和备用扣等。

58、装箱搭配差错——包装工工作马虎,没有严格按装箱单搭配装箱。

59、箱内数量不足——打下的次品过多,没有合格品补足造成尾箱缺数。

60、外箱唛头印错——外贸部门提供的唛头有错;生产厂家辨别英语出错。

1.从理解5S到实行5S

5S的状况,可以说是表达我们自身的意识水平。5S就是“从遵守决定的事项开始,以遵守决定的事项结束”。这种说法并不过分。对于实施5S,如果总怀有“因为是规定的事项,只好遵守”这种被动的心态,那是不会做好的。因为,被规定的事项,如不把它当做自己也参与的“决定”来认同,自然会有隔阂,很难遵守。

另外,遵守规定的事项是理所当然的事。然而如前所述,要把理所当然的事,自然而然的做下去,却是一件非常困难的事。对于5S的内容,单单用脑筋去理解是不够的,我们必须要以实际行动来表现才行。

2.5S的要点是习惯化

那麽,要实行5S,应该怎样做才好呢?为了完善的实行5S,我们必须使之习惯化。习惯是很可怕的,想要改变以往的习惯,总会遇到一些阻力。例如,人人都知道吸烟有害健康,但吸烟成瘾得人想戒烟却很难做到。

对于自己以形成习惯的事情,往往会令人怀着“一向如此”或“过去的经验”的观念,而产生“这样就好”、“维持现状就可以”的强烈意识。如果一旦养成坏习惯,是否会产生“随便怎样都行”“不改也行”的想法。即使认为有问题,也熟视无睹。没有人指示,就不想改进,有人指示,才会去做的这种心态,是无法改进我们自身和我们的工作岗位的。

在此,让我们加强贯彻5S的意识,这样才能顺利实行5S。

重要的是,任何简单的事情,一旦决定去做,就要切实付诸行动。进而,为使人人习惯5S,我们还必须具备自己管理自己的所谓自主管理的能力。

5S 管理源于日本,指的是在现场,对材料,设备人员等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、修养等活动。整理、整顿、清扫、清洁、素养的罗马文第一个字母都为S,所以日本人称之为5S。近年来,随着人们对这一活动的不断深入认识,有人又添加了“坚持、习惯”等两项内容,分别称为6S 或7S 活动。

5S 具体内容:

1) 整理:工作现场,区别要与不要的东西,只保留有用的东西,撤除不需要的东西;

2) 整顿:把要用的东西,按规定位置摆放整齐,并做好标识进行管理;

3) 清扫:将不需要的东西清除掉,保持工作现场无垃圾,无污秽状态;

4) 清洁:维持以上整理、整顿、清扫后的局面,使工作人员觉得整洁、卫生;

5) 修养:通过进行上述4S 的活动,让每个员工都自觉遵守各项规章制度,养成良好的工作习惯,做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。

整理、整顿、清扫、清洁的对象是“场地”,“物品”。修养的对象则是人,而“人”是企业最重要的资源,我们可以从“企业”的“企”字中分析人在企业中的重要,所谓“企”字是由“人” 和“止”组成,“人”走了企业也就停“止”,所以在企业经营中,人的问题处置的好,人心稳定,企业就兴旺发达。

在5S 活动中,做好整理、整顿、清扫工作,其目的不只是希望员工将东西摆好,设备擦干净,最主要的是通过细锁单调的动作中,潜移默化,改变员工的思想,使它们养成良好的习惯,进而能依照规定的事项(各种规章制度,标准化作业规程)来行动,变成一个有高尚情操的真正优秀员工。总之,5S 活动是种人性的素质的提高,道德修养的提升,最终目的在于“教育”育新“人”。

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QC七大手法和九大步骤

QC七大手法和九大步骤 食品论坛 2018-05-13 QC七大手法 “七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具,有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图,新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。 “老七种” 1分层法(分类法、分组法) 质量问题的原因多方面,来源于不同条件(4M1E)。为真实反映质量问题的实质性原因和变化规律,须将大量综合性统计数据按数据的不同来源(需要进行追溯)进行分类,再进行质量分析的方法。 2调查表 用于收集和记录数据的一种表格形式, 便于按统一的方式收集数据并进行统计计算和分析。 3排列图

对发生频次从最高到最低的项目进行排列——简单图示技术。 4直方图 直方图也叫质量分布图、矩形图、柱形图、频数图。它是一种用于工序质量控制的质量数据分布图形,是全面质量管理过程中进行质量控制的重要方法之一。直方图适用于对大量计量数值进行整理加工,找出其统计规律,也就是分析数据分布的形态,以便对其整体的分布特征进行推断。 5因果图(Causeand effectdiagram) ——石川图、特色要因图、树枝图、鱼刺图 以结果为特性,以原因为因素,将原因和结果用箭头联系,表示因果关系。 5控制图 也叫质量管理图或监控图。它是通过把质量波动的数据绘制在图上,观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。这种方法是在1924年由美国的休哈特首创,应用简单、效果较佳、极易掌握,能直接监视控制生产过程,起到保证质量的作用。 7相关图法

QC七大手法测试题答案

品管七大手法知识测(试题) 日期____ ____ 部门_______ 姓名__________ 工号__________ 分数__________ 一.填空题(20分) 1.首先提出特性要因图这个概念是日本品管权威石川馨博士,因其形状类似, 所以又称、. 2.查检表常分为查检表和查检表. 3.不良率管制图归类于管制图,X-R管制图归类于管制图. 4.日常工作中用于分析异常问题发生之根源常用. 5.管制图中,管制上限是,管制中心线是. 分析法中的5W指、、、、,1H是指 7.绘制特性要因图一般是从4M1E分析法中的、、、及中分析得出. 8.在QC七大手法直方图中的型态分别是、、、与、六 种. 二.判断题.(20分,每小题4分) 1.柏拉图又称为ABC重点管理图. () 七大手法中层别法只能单独使用. () 3.在管制图中只有一组数据超出了管制线的上限,属於正常. () 4.新QC七大手法中的关联图是日本应庆大学千住镇雄发明的. () 5.已经有了新的QC七大手法(工具),旧的就不适用了. () 三.简答题(20分) 1. QC七大手法为哪七种(10分) 2. 请写出QC七大手法的口诀

品管七大手法知识测(答案) 日期____ ____ 部门_______ 姓名__________ 工号__________ 分数__________ 一.填空题(20分) 1.首先提出特性要因图这个概念是日本品管权威石川馨博士,因其形状类似鱼骨头, 所以又称鱼骨图、石川图. 2.查检表常分为记录用查检表和点检用查检表. 3.不良率管制图归类于计数值管制图,X-R管制图归类于计量值管制图. 4.日常工作中用于分析异常问题发生之根源常用特性要因图. 5.管制图中,管制上限是UCL ,管制中心线是CL . 分析法中的5W指Who什么人、When什么时间、Where什么地方、What做什么、Why为什么做,1H是指How如何做 7.绘制特性要因图一般是从4M1E分析法中的人员、机器、材料、方法及环境中分析得出. 8.在QC七大手法直方图中的型态分别是常态型、双峰型、高原型、绝壁型与齿距型、离 岛型六种. 二.判断题.(20分,每小题4分) 1.柏拉图又称为ABC重点管理图. (√) 七大手法中层别法只能单独使用. (Ⅹ) 3.在管制图中只有一组数据超出了管制线的上限,属於正常. (Ⅹ) 4.新QC七大手法中的关联图是日本应庆大学千住镇雄发明的. (√) 5.已经有了新的QC七大手法(工具),旧的就不适用了. (Ⅹ) 三.简答题(20分) 1. QC七大手法为哪七种(10分) 答:1查检表5散布图 2柏拉图6直方图 3特性要因图7管制图 4层别图 2.请写出QC七大手法的口诀 答:1.查检表集数据 2.层别法作解析 3.直方图看分布 4.管制图找异常 5.散布图寻相关 6.柏拉图抓重点 7.特性要因图追原因

新QC七大手法之一关系图法的一生

关系图法 简称: 典型对象:横向及纵向的原因分析(鱼骨图加强版)、多因素交织 定义:是指用一系列的箭线来表示影响某一质量问题的各种因素之间的因果关系的连线图。变体:关联图法、关联图、关系图 发明人: 主要发明人介绍: 早期01:事物之间存在着大量的因果关系,包括重复交叉的因果关系,需要全盘考虑分析原因 早期02: 早期03: 早期04: 早期05: 早期06: 早期07: 发展01:影响质量的因素之间存在着大量的因果关系,这些因果关系有的是纵向关系,有的是横向关系。纵向关系可以使用因果分析法来加以分析,但因果分折法(鱼骨图)对横向因果关系的考虑不够充分,这时关联图就大有用武之地。关联图法是根据事物之间横向因果逻辑关系找出主要问题的最合适的方法。 发展02:用来分析事物之间“原因与结果”、“目的与手段”等复杂关系的一种图表,它能够帮助人们从事物之间的逻辑关系中,寻找出解决问题的办法。 发展03: 发展04: 发展05: 发展06: 发展07: 发展08: 概念01:关联图由圆圈(或方框)和箭头组成,其中圆圈中是文字说明部分箭头由原因指向结果,由手段指向目的。文字说明力求简短、内容确切易于理解,重点项目及要解决的问题要用双线圆圈或双线方框表示。 概念02: 概念03: 应用工具: 在绘制关联图时,将问题与原因用“○”框起,其中,要达到的目标和重点项目用“ ”圈起,箭头表示因果关系,箭头指向结果,其基本图形如下图所示。

具体绘制方法如下: ①提出认为与问题有关的所有因素。 ②用灵活的语言简明概要地表达它。 ③把因素之间的因果关系用箭头符号做出逻辑上的连接。 ④抓住全貌。 ⑤找出重点。 关联图法的使用非常简单,它先把存在的问题和因素转化为短文或语言的形式,再用圆圈或方框将它们圈起来,然后再用箭头符号表示其因果关系,借此来进行决策、解决问题 优点: 缺点:

qc七大手法之关联图法

qc七大手法之关联图法 关联图法,是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法。它也叫关系图法。如图1所示,图中各种因素A、B、C、D、E、F、G之间有一定的因果关系。其中因素B受到因素A、C、E的影响,它本身又影响到因素F,而因素F又影着因素C和G,……这样,找出因素之间的因果关系,便于统观全局、分析研究以及拟定出解决问题的措施和计划。 关联图可用于以下方面: (1)制定质量管理的目标、方针和计划。 (2)产生不合格品的原因分析。 (3)制定质量故障的对策。 (4)规划质量管理小组活动的展开。 (5)用户索赔对象的分析。 关联图的绘制步骤: (1)提出认为与问题有关的各种因素。 (2)用简明而确切的文字或语言加以表示。

(3)把因素之间的因果关系,用箭头符号做出逻辑上的连接(不表示顺序关系,而是表示一种相互制约的逻辑关系)。 (4)根据图形,进行分析讨论,检查有无不够确切或遗漏之处,复核和认可上述各种因素之间的逻辑关系。 (5)指出重点,确定从何处入手来解决问题,并拟订措施计划。 在绘制关联图时,箭头的指向,通常是: 对于各因素的关系是原因一结果型的,则是从原因指向结果(原因→结果); 对于各因素间的关系是目的-手段型的,则是从手段指向目的(目的→手段)。 关联图的绘制形式一般有以下四种: (1) 中央集中型的关联图。它是尽量把重要的项目或要解决的问题,安排在中央位置,把关系最密切的因素尽量排在它的周围。 (2) 单向汇集型的关联图。它是把重要的项目或要解决的问题,安排在右边(或左边),把各种因素按主要因果关系,尽呆能地从左(从右)向右(或左)排列。 (3) 关系表示型的关联图。它是以各项目间或各因素间的因果关系为主体的关联图。 (4) 应用型的关联图。它是以上三种图型为基础而使用的图形。 日本科技联盟曾就公司开展全面质量管理应从何入手问题的调查 恍┕ 净卮鹬刑岢隽艘韵率 鱿钅浚?/ P> (1) 确定方针、目标、计划。 (2) 思想上重视质量和质量管理。 (3) 开展质量管理教育。 (4) 定期监督检查质量与开展质量管理活动的情况。

QC七大手法和九大步骤

QC七人手法和九人步骤 食品论坛 2018-05-13 QC七大手法 “七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具,有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图,新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。 “老七种” 1分层法(分类法、分组法) 质量问题的原因多方面,来源于不同条件(4M1E。为真实反映质量 问题的实质性原因和变化规律,须将大量综合性统计数据按数据的不同来源(需要进行追溯)进行分类,再进行质量分析的方法。 2调查表 用于收集和记录数据的一种表格形式,便于按统一的方式收集数据 并进行统计计算和分析。 3排列图 对发生频次从最高到最低的项目进行排列一一简单图示技术。 4直方图 直方图也叫质量分布图、矩形图、柱形图、频数图。它是一种用于工序质量控制的质量数据分布图形,是全面质量管理过程中进行质量控制的重要方法之一。直方图适用于对大量计量数值进行整理加工,找出其统计规律,也就是分析数据分布的形态,以便对其整体的分布特征进行推断。 5 因果图(Causeand effectdiagram) ――石川图、特色要因图、树枝图、鱼刺图 以结果为特性,以原因为因素,将原因和结果用箭头联系,表示因果关系。

5控制图 也叫质量管理图或监控图。它是通过把质量波动的数据绘制在图上,观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。这种方法是在1924年由美国的休哈特首创,应用简单、效果较佳、极易掌握, 能直接监视控制生产过程,起到保证质量的作用。 7相关图法 相关图法又叫散布图法、简易相关分析法。它是通过运用相关图研究两个质量特性之间的相关关系,来控制影响产品质量中相关因素的一种有效的常用方法。相关图是把两个变量之间的相关关系,用直角坐标系表示的图表,它根据影响质量特性因素的各对数据,用小点表示填列在直角坐标图上,并观察它们之间的关系。 “新七种” 1系统图 表示某个质量问题与组成要素之间的关系,从而明确问题的重点,寻 求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的树状图形(倒立逻辑关 系因果图)。 2关联图 把几个问题及涉及这些问题的关系极为复杂的因素之间的因果关系用箭头连接起来的图形。 3KJ法一一亲和图 KJ法(川喜田二郎KawakitaJiko )----- 利用卡片对语言资料进行归纳整理的方法。KJ法的主体方法,把收集到的大量有关特定主题的意见、观点、想法等语言文字资料,按它们相互亲近的程度用图形加以归纳、汇总。 4矩阵图 从作为问题的事项中,找出成对的因素群,分别排列成行和列在其交点上表示成对因素间相关程度的图形。 方法--- 多元思考。 5PDPC过程决策程序图

新旧QC七大手法区别(1)

新旧QC七大手法/区别 新QC七大手法1. 关联图法--TQM推行, 方针管理, 质量管制改善, 生产方式, 生产管理改善 2.KJ法--开发, TQM推行, QCC推行, 质量改善 3. 系统图法--开发, 质量保证, 质量改善 4.矩阵图法--开发, 质量改善, 质量保证 5.矩阵开数据解析法--企划, 开发, 工程解析 6. PDPC法--企划, 质量保证, 安全管理, 试作评价, 生产量管理 改善, 设备管理改善 7. 箭法图解法--质量设计, 开发, 质量改善 老七种工具:调查表、排列图、因果图、散布图、分层法、直方图、控制图。 新七种工具:关联图、亲亲和图(KJ法、A型图解)、系统图(树图)、矩阵图、网络图、PDPC法、过程决策图法)、矩阵数据解析法。 不同的方法有不同的作用。这里篇幅有限,我就简单说下鱼骨图吧。希望对你有帮助。 其实企业中发布会用的最多的就是鱼骨图(因果图)了,直观明了,我们公司常做发布会,用的都是这方法。一般会结合5w2h分析方法使用。这里不能贴上来图,其他的你就百度里就有一堆鱼骨图了。鱼的几个刺一般都用来代表人、机、料、法、环。之后从几个刺下面细分出来一些其他的原因,逐条分析、去掉非要因。最终剩下来的就是影响问题的要因了。其实做过一次后就会很简单了。至于图嘛,这里不能粘上来。给你个链接吧,里面PPT介绍的很详细。图也很丰富。最后我想说的是,哥们,俺说了很多很累。请给分吧 第一章概述 一、起源 新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后,1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”,是因为日本古代武士在出阵作战时,经常携带有七种武器,所谓七种工具就是沿用了七种武器。 有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外,常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。 本次课程,主要讲的是QC七大手法,而SPC(管制图)是QC七大手法的核心部分,是本次培训的重点内容。 二、旧七种工具 QC旧七大手法指的是:检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。旧七种工具是我们本次课程的内容,也是我们将要大力推行的管理方法。从某种意义上讲,推行QC七大手法的情况,一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败,将成为公司升级市场的一个重要方面:几乎所有的OEM客户,都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面,例如TDI、MOTOROLA等。 三、新七种工具 QC新七大手法指的是:关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC 法、网络图法。

(品管工具QC七大手法)QC新七大手法

(品管工具QC七大手法)QC新七大手法

QC七大手法 第壹章概述 壹、起源 新旧七种工具均是由日本人总结出来的。日本人于提出旧七种工具推行且获得成功之后,1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”,是因为日本古代武士于出阵作战时,经常携带有七种武器,所谓七种工具就是沿用了七种武器。 有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外,常用的工具仍有实验设计、分布图、推移图等。 本次课程,主要讲的是QC七大手法,而SPC(管制图)是QC七大手法的核心部分,是本次培训的重点内容。 二、旧七种工具 QC旧七大手法指的是:检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。 旧七种工具是我们本次课程的内容,也是我们将要大力推行的管理方法。从某种意义上讲,推行QC七大手法的情况,壹定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败,将成为公司升级市场的壹个重要方面:几乎所有的OEM客户,均会把统计技术应用情况作为审核的重要方面,例如TDI、MOTOROLA等。 三、新七种工具 QC新七大手法指的是:关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC 法、网络图法。 相对而言,新七大手法于世界上的推广应用远不如旧七大手法,也从未成为顾客审核的重要方面。 第二章层别法 壹、定义

层别法是所有手法中最基本的概念,亦即将多种多样的资料,因应目的的需要分成不同的类别,使之方便以后的分析。 二、通常的层别方法 使用的最多的是空间别: 作业员:不同拉、班、组别 机器:不同机器别 原料、零件:不同供给厂家别 作业条件:不同的温度、压力、湿度、作业场所 产品:不同的产品别(如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电池) 时间别:不同批别、不同时间生产的产品 其他:如使用不同的工艺方法生产的同种产品别 三、应用 层别法的应用,主要是壹种系统概念,即于于要想把相当复杂的资料进行处理,就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。 第三章检查表 壹、概述 检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视,所以检查表使用的过程中存于的问题不少。不妨见见我们当下正于使用的各种报表,是不是有很多栏目空缺?是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改?是不是有很多栏目内容有待修改? 二、定义

QC七大手法之关联图法

QC七大手法之关联图法(附图) 关联图法,是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法。它也叫关系图法。如图1所示,图中各种因素A、B、C、D、E、F、G之间有一定的因果关系。其中因素B受到因素A、C、E的影响,它本身又影响到因素F,而因素F又影着因素C和G,……这样,找出因素之间的因果关系,便于统观全局、分析研究以及拟定出解决问题的措施和计划。 关联图可用于以下方面: (1)制定质量管理的目标、方针和计划。 (2)产生不合格品的原因分析。 (3)制定质量故障的对策。 (4)规划质量管理小组活动的展开。 (5)用户索赔对象的分析。 关联图的绘制步骤: (1)提出认为与问题有关的各种因素。 (2)用简明而确切的文字或语言加以表示。 (3)把因素之间的因果关系,用箭头符号做出逻辑上的连接(不表示顺序关系,而是表示一种相互制约的逻辑关系)。 (4)根据图形,进行分析讨论,检查有无不够确切或遗漏之处,复核和认可上述各种因素之间的逻辑关系。 (5)指出重点,确定从何处入手来解决问题,并拟订措施计划。 在绘制关联图时,箭头的指向,通常是: 对于各因素的关系是原因一结果型的,则是从原因指向结果(原因→结果); 对于各因素间的关系是目的-手段型的,则是从手段指向目的(目的→手段)。 关联图的绘制形式一般有以下四种: (1) 中央集中型的关联图。它是尽量把重要的项目或要解决的问题,安排在中央位置,把关系最密切的因素尽量排在它的周围。 (2) 单向汇集型的关联图。它是把重要的项目或要解决的问题,安排在右边(或左边),把各种因素按主要因果关系,尽呆能地从左(从右)向右(或左)排列。 (3) 关系表示型的关联图。它是以各项目间或各因素间的因果关系为主体的关联图。 (4) 应用型的关联图。它是以上三种图型为基础而使用的图形。 日本科技联盟曾就公司开展全面质量管理应从何入手问题的调查 恍┕ 净卮鹬刑岢隽艘韵率 鱿钅浚? /P> (1) 确定方针、目标、计划。 (2) 思想上重视质量和质量管理。 (3) 开展质量管理教育。

QC七大手法图解

新QC七大手法图解 1972年,日本科技联盟的纳谷嘉信教授,在全面质量管理建立体系的手法上,又研究和归纳了一套品质管理手法。这个手法也有7项,有别于原有的「QC七大手法」,被称为「QC新七大手法」。这套手法可以快速的从一片混沌复杂的状态中理出问题的头绪,并直接切入问题的核心,规划出许多的解决方案,尔后再从各种可能的解决方案中筛选出最具经济效益的优先方案。与原先的「QC七大手法」注重数据的收集相比,更加注重从问题提出到有效解决的思维的整理过程。 QC新7种手法分类 亲和图法(AffinityDiagram) 关联图法(InterrelationshipDigraph) 系统图法(TreeDiagram) 矩阵图法(MatrixDiagram) PDPC法(ProcessDecisionProgramChart) 箭线图解法(ActivityNetworkDiagram) 矩阵数据分析法(FactorAnalysis) 一、亲和图法 1.什么是亲和图法? 亲和图法又叫KJ法,是日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO)研究开发并加以推广的一种质量管理方法,所谓KJ法,就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料,通过A型图解进行汇总,并按其相互亲和性归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。 https://www.360docs.net/doc/6715244077.html,/batch.download.php?aid=12138

2.亲和图法的使用步骤 亲和图法实际上基于头脑风暴法,例如软件开发前期寻找风险、发现现阶段的问题、对于未知问题发挥团队能力寻找解决方案,开发结束后的总结回顾都是需要组员共同参与,群策群力,互相激荡来完成的。具体的做法如下 在会议前告知需要讨论的议题,给每位以准备的时间。 在会议上可以让每个人提出自己的想法,用卡片将写出的想法记录,并贴在白板上。 每个人轮流贴卡片,并解释自己的想法。这时要延缓判断,鼓励不同的想法,如果组员在看到别人的思路提出新的想法,更是要大力提倡。 最后,有指定的人将相同的卡片归在一起,做出亲和图。 3.亲和图法的用途 归纳思想、认识事物:对未知的事物或领域,虚心收集实际资料、并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络,就某件事情达成共识; 打破现状:哲学家康德说过:经验是不可靠的。在旧有经验基础上形成的成见,常常成为阻力,妨碍事物的发展;前人的思想或理论体系,可能成为束缚。要求进步,必须打破现状。旧有的概念体系一经破坏、崩溃,思想观念又处于混乱状态,这时,需要用KJ法再次归纳整理思想。 计划组织:不同观点的人们集中在一起,很难统一意见。最好能由相互理解的人员组成计划小组。为着共同的目标,小组成员提出自己的经验、意见和想法,然后将这些资料编成卡片并利用A 型图解进行整理。 贯彻方针:向下级贯彻管理人员的想法和方针,靠强迫命令不会取得好的效果。A型图可以帮助人们进行讨论,集思广益,从而将方针自然地贯彻下去。 二、关联图法 1.什么是关联图法 所谓关联图,类似与鱼刺图法。如下图所示,是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具,是一种关联分析说明图。通过关联图可以找出因素之间的因果关系,便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。常见用于软件bug的原因究明。

新QC七大手法之一矩阵图法

矩阵图法 简称: 典型应用对象:行列交叉查出原因、创造技法 定义1:用二维、三维……多维矩阵表格,通过多元因素分析找出问题和造成问题的原因。定义2:从多维问题的事件中,找出成对的因素,排列成矩阵图,然后根据矩阵图来分析问题,确定关键点的方法,它是一种通过多因素综合思考,探索问题的好方法。 变体: 发明人: 主要发明人介绍: 早期01: 早期02: 早期03: 早期04: 早期05: 早期06: 早期07: 发展01:二维矩阵图中,从造成问题的因素中找出对的因素形成R(R1,R2,R3……)和L(L1,L2,L3……)一列一行因素,在列Ri和行Li的交点上表示各因素的关联程度,从而找出解决问题的着眼点。 矩阵图主要运用于寻找改进老产品的着眼点和研制新产品、开发市场的战略,以及寻找产品质量问题产生的原因、确立质量保证体系的关键环节等质量管理工作。 发展02: 发展03: 发展04: 发展05: 发展06: 发展07: 发展08: 概念01: 矩阵图法的用途 矩阵图法的用途十分广泛,在质量管理中,常用矩阵图法解决以下问题: ①把系列产品的硬件功能和软件功能相对应,并要从中找出研制新产品或改进老产品的切入点; ②明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系,使质量保证体制更可靠; ③明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系,力求强化质量评价体制或使之提高效率; ④当生产工序中存在多种不良现象,且它们具有若干个共同的原因时,希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系,进而把这些不良现象一举消除;

⑤在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。 矩阵图法在应用上的一个重要特征,就是把应该分析的对象表示在适当的矩阵图上。因此,可以把若干种矩阵图进行分类,表示出他们的形状,按对象选择并灵活运用适当的矩阵图形。常见的矩阵图有以下几种: (1)L型矩阵图。L形矩阵图是最基本的矩阵图,是最为常见,且使用较多者。用来表示两组事件之间的关系,或关系的程度,也适用于各种结果与原因的关系。 (2)T型矩阵图。T形矩阵图是用来表示A、B两组事件及A、C两组事件,两两之间的关系。亦即,将A与B的L形矩阵图,和A与C的L形矩阵图连接,以A共通而组合成T字形的矩阵图,由图中可看出A与B、C间的关系。 (3)Y型矩阵图。Y形矩阵图是由A与B、B与C、A与C的三个L形矩阵图所组合而成的矩阵图,因其外形类似Y字,所以称为Y形矩阵图。可以清楚表达出:①A与B、C,②B与A、C,③C与A、B,彼此间的关系。 (4)X型矩阵图。X形矩阵图是由A与B、B与C、C与D、D与A的四个L形矩阵图所组合而成,因其外形类似X字,所以称为X形矩阵图。可以清楚表达出:①A与B、D,②B与A、C,③C与B、D,④D与A、C,彼此间的关系。

新QC七大手法(工具)完整版

新QC七大手法(工具)完整版 “七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具,老七种手法,包括分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图。那么新的Q C七种工具有哪些呢?那就是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PD PC法以及矩阵数据分析法。今天,我们一起来了解一下。 1.KJ法(亲和图法)(Affinity Diagram)。 2.关联图法(Rolation Diagram)。 3.系统图法(Systematization Diagram)。 4.矩阵图法(Matrix Diagram)。 5.过程决策计划图法(Process Dicesion program Chart)。 6.箭条图法(Arrow Diagram)。 7.矩阵数据分析法(Factor Analysis)。 新QC七大手法的使用情形,可归纳如下: 亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息。 关联图——理清复杂因素间的关系。 系统图——系统地寻求实现目标的手段。 矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系。 PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果。

箭条图——合理制定进度计划。 矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析。 新QC七大手法概述: 新QC七大手法的特点: 1.整理语言资料的工具。 2.将语言情报用图形表示的方法。 3.引发思考,有效解决凌乱问题。 4.充实计划。 5.防止遗漏、疏忽。 6.使有关人员了解。 7.促使有关人员的协助。 8.确实表达过程。 9.管理工具,可以应用于QC以外的领域。 新QC七大手法的五项益处: 1.迅速掌握重点——实时掌握问题重心,不似无头苍蝇般地找不到重点。 2.学习重视企划——有效解析问题,透过手法的运用,寻求解决之道。

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