Prince2-成功的项目管理方法论(英文版)

《成功的项目管理》测试题及答案

《成功的项目管理》测试题及答案 一、单项选择题 1下面不属于项目启动评审的内容的是()C A、评审初步的项目计划 B 、评审项目的范围说明 C评审项目的进展情况 D 、在初始阶段对项目风险进行评估 2、基于个项目,每一个项目是一个单独的组织的组织结构是()B A、职能型 B 、项目型 C弱矩阵型 D 、平衡矩阵型 3、对项目记录进行核查属于项目管理的()B A、偏差分析 B 、数据核查 C比较分析 D 、修正后计划 4、下列哪一项不是常见的项目组织类型()A A、扁平型 B 、项目型 C矩阵型 D 、职能型 5、通过变更项目计划,从而消除风险或消除风险产生的条件,或保护项目目标免受风险的影响,此种方法是()C A、风险减轻 B 、接受风险 C风险回避 D 、风险转移 6、评估组织的能力可以采用的方法是()B

A.外部评估 B . EEISA C.内部评估D自我评估 7、在缺少信息或考虑因素不确定的时候,可以采用的方法是( A. 参数模型法B .三点估算法 C.专家法 D .类比法 8低指导、低支持的领导模式是()B A、支持型 B 、授权型 C指令型 D 、教练型 9、如果对一项工作的估计缺乏足够的信心,那么你在进行时间管理时应该采取 ()D A、四点时间估计法 B 、两点时间估计法 C单一时间估计法 D 、三点时间估计法 10、下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是()C A.计划 B .组织 C.培训 D .管理 11、在一个成功的项目组织中,对技术比对技术的命令有更基本的理解的是 ()B A.高层管理委员会 B .项目经理 C.项目团队 D .用户 12、下列关于基于项目管理的叙述中,错误的是()C A、基于项目管理就是把我们的工作按照项目进行分解

最成功的项目管理经验总结样本

关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基, 是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局, 影响一片甚至整个市场, 它决定项目长的政治生命, 甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现, 企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力, 是指管理者的谋略、敬业精神和经验; 技术人员和专业骨干的素质; 设备的先进性和配套能力; 财务状况; 测量、试验、核算等基础工作, 这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力, 只有不断优化生产要素, 提升专项施工能力, 才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰: ”多算胜, 少算不胜, 由此观之, 胜负见矣。”所谓”多算” , 就是事先的策划, 在项目施工展开前必须加强调研, 合理布局, 优化设计, 拟订和选择最佳施工方案, 并预测成本, 也就是双预控。在此基础上, 配置生产要素, 组建项目部, 完善管理机制。同时, 方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用, 关乎成败, 直接影响工期和收益的重点问题, 收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板, 要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板, 使项目 的各个构造物和各工序均衡前进, 同步完成。

5、胜负在工期, 成败在质量。项目投入必须一次到位, 施工必须一鼓作气, 快速突破。这样能够摊薄成本, 争取效益, 赢得声誉。质量决定数量是否真有意义, 是企业的形象和饭碗, 必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等, 确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29 起事故征兆, 每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查, 贯彻预防为主, 防范在先的原则, 控制事故易发点, 才能确保安全。 7、技术入手, 经济结束法则。优化设计, 工程数量足量进蓝图; 优化施工方案, 适量投入, 不走弯路, 是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力, 企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利(其材料成本只占20%) , 邯钢靠成本优势盈利, 海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成原来盈利。特别是外包成本与材料成本, 事关项目成败大局, 控制不住, 成本管理就是一纸空文, 低成本盈利就是空谈。 9、干中学, 看中学是最佳的培训方法。经一事长一智, 从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐, 互相观摩, 取长

成功的项目管理测试题及答案

成功的项目管理测试题 及答案 文件管理序列号:[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

《成功的项目管理》测试题及答案 一、单项选择题 1、下面不属于项目启动评审的内容的是()C A、评审初步的项目计划 B、评审项目的范围说明 C、评审项目的进展情况 D、在初始阶段对项目风险进行评估 2、基于一个项目,每一个项目是一个单独的组织的组织结构是()B A、职能型 B、项目型 C、弱矩阵型 D、平衡矩阵型 3、对项目记录进行核查属于项目管理的()B A、偏差分析 B、数据核查 C、比较分析 D、修正后计划 4、下列哪一项不是常见的项目组织类型()A A、扁平型 B、项目型 C、矩阵型 D、职能型 5、通过变更项目计划,从而消除风险或消除风险产生的条件,或保护项目目标免受风险的影响,此种方法是()C A、风险减轻 B、接受风险 C、风险回避 D、风险转移 6、评估组织的能力可以采用的方法是()B A.外部评估 B.EEISA C.内部评估 D.自我评估

7、在缺少信息或考虑因素不确定的时候,可以采用的方法是()B A.参数模型法 B.三点估算法 C.专家法 D.类比法 8、低指导、低支持的领导模式是()B A、支持型 B、授权型 C、指令型 D、教练型 9、如果对一项工作的估计缺乏足够的信心,那么你在进行时间管理时应该采取()D A、四点时间估计法 B、两点时间估计法 C、单一时间估计法 D、三点时间估计法 10、下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是()C A.计划 B.组织 C.培训 D.管理 11、在一个成功的项目组织中,对技术比对技术的命令有更基本的理解的是()B A.高层管理委员会 B.项目经理 C.项目团队 D.用户 12、下列关于基于项目管理的叙述中,错误的是()C A、基于项目管理就是把我们的工作按照项目进行分解 B、基于项目管理是一个多项目的集成 C、基于项目管理是单纯的项目管理 D、基于项目管理的范围是整个企业

标准项目实施方法论(内部参考)_V2.5

保密程度:仅限内部使用 v TradEx项目实施 实施方法论 Project Implementation Methodology 唯智信息技术有限公司 2003年10月

目录索引 1.概述 (2) 1.1.总原则 (2) 1.2.项目实施阶段工作目标定义 (2) 2.项目实施规范 (3) 2.1.团队确定(P ROJECT T EAM S ETUP) (3) 2.2.项目会议(M EETING) (4) 2.3.项目进度报告(S TATUS R EPORT) (4) 2.4.会议纪要(M EETING M INUTES) (5) 2.5.变更控制(M EETING M INUTES) (5) 2.6.报修控制(B UG R EPORT) (5) 2.7.APMS使用(C ONTROL Y OUR P ROJECT) (6) 2.8.三人制设计模式(T REBLE D ESIGN) (6)

成功的项目实施是一个复杂的工程问题,存在一定风险的;为了最大程度降低风险,唯智公司在长期的项目实践中总结出(逐步完善)一套能避免或把风险降为最低的方法:项目实施方法论。同时按照规范进行项目管理,能够保证不同能力的项目经理能够在面对客户的时候,提供同样的专业服务,能够提高客户满意程度。 各种类型的项目实施有其特点,都有自己的一套规范和文档模版。本规范中规定的各项内容和模版是所有项目都需要的共性问题。本规范是所有其他规范的基础,必须得到切实执行。 实施方法论保证了分析人员能够按照一种比较和的方法有条不紊的进行分析设计工作,同时留下足够的文档,帮助后期开发小组工作。但是必须注意,实施方法论无法取代分析设计人员对于客户业务的直观理解和创造性的思维。不动脑筋的进行文档填写工作是不能满足公司要求的。也会对于项目造成严重损害。 1.1. 总原则 ●项目尽可能采用迭代方式实施 ●尽可能引入客户参与项目的各个阶段,让客户项目小组的人员成为帮助项目成功的战 友,而不是站在相反方向,防止甲方利益受损的敌人 ●对于项目进行严格的过程控制 ●项目文档需要简明扼要,多使用表格,清单的方式,避免大段的描述性文档,各种会 议纪要,进度报告等过程性文档原则性不应该超过2-3页 1.2. 项目实施阶段工作目标定义

全球最成功的项目管理实战案例

向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣,美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》,主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成,总结出成功项目管理的黄金法则,分别是:携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣,这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程,历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功,也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业,我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢? 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素:一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通,了解、分析、过滤与项目任何相关的信息;二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初,项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作,了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好,如何便于制造,如何方便维修等等,然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后,还要进行权重的排序,把最大干系人(消费者)的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划,项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”,即做适合市场的产品,不做完美的产品,不做“无头小鸡”项目(杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动,而实际上鸡已经死了,因为死亡信息的传递太慢了,意指注定死亡的项目还要继续做)。在制定项目战略的过程中,“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则,也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后,再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里,项目目标要做到“SMART”原则,即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的,分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初,项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标:“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”,并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴,以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标,就不能随便偏移,一定要“咬住青山不放松”,“以终为始”,让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中,他提出了一个有趣的观点:任何创造实际是经过2个层次,一次是“心智的创造”,在项目管理过程中可以指制定项目的目标,另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造(制定目标)尤为重要,因为它是做事的源头和起始,难度更大,更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中,我们的产品一般也会以按财季上市为目标(例如2006年4月10日完成量试,2006年4月20开始批量),这就是我们团队的目标,我们的“梦想蓝图”,应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划,没有计划就无法去控制,因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里,我们经常会听到这样的话:“时间太紧了,哪有时间做计划,赶紧干吧”。有一份调查,当被问及项目成功最密切的因素是什么时,被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划,在公司传统的开发流程中,也是奉行着项目任务来了就开干的作风,很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中,在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划,并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司,项目计划的制定是一个人人参与的过程,协同的项目计划使所有人的步调一致,大家的语言一致,因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划,我们就有了路标,就要去执行,就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导,执行的效果可以通过计划去控制,但在项目执行的过程中,有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司,倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程,但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处,同时,也可以作为历史的经验库供后来者借鉴,提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上,有一个人报告了本部门的工作进展,当他结束发言时,来自另外一个部门的人说:“我们不这么认为”,并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密,一边管理,如果大家都保守秘密的话,那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”

《成功的项目管理》测试题及答案

《成功的项目管理》测试题及答案 《成功的项目管理》测试题及答案 亠、单项选择题 1、下面不属于项目启动评审的内容的是() A、评审初步的项目计划 B、评审项目 的范围说明 C、评审项目的进展情况 D、在初始阶 段对项目风险进行评估 2、基于一个项目,每一个项目是一个单独的组织的组织结构是()B A、职能型 B、项目型 D、平衡矩阵 弱矩阵型 3、对项目记录进行核查属于项目管理的()

B A、偏差分析 B、数据核查 C、比较分析 D、修正后计 划 4、下列哪一项不是常见的项目组织类型() A、扁平型 B、项目型

C 、矩阵型 D 、职能型 5、通过变更项目计划,从而消除风险或消除风 险产生的条件,或保护项目目标免受风险的影 响,此种方法是( A 、风险减轻 C 、风险回避 6、 评估组织的能力可以采用的方法是 A .外部评估 C .内部评估 7、 在缺少信息或考虑因素不确定的时候,可以 采用的方法是( )B A .参数模型法 法 C .专家法 D . 类比法 &低指导、低支持的领导模式是( )B A 、支持型 B 、授权型 C 、指令型 D 、教练型 9、如果对一项工作的估计缺乏足够的信心,那 么你在进行时间管理时应该采取( )D A 、四点时间估计法 B 、两点时间 估计法 C 、单一时间估计法 接受风险 D 、风险转移 ( )B B . EEISA D .自我评估 B .三点估算 D 、三点时间

估计法 10、下列不属于项目管理的三项基本业务之一的 是( )C A ?计划 C ?培训 11、在一个成功的项目组织中,对技术比对技术 的命令有更基本的理解的是( )B 12、 下列关于基于项目管理的叙述中, 错误的是 ( )C A 、 基于项目管理就是把我们的工作按照项目进 行分解 B 、 基于项目管理是一个多项目的集成 C 、 基于项目管理是单纯的项目管理 D 、 基于项目管理的范围是整个企业 13、 以下不属于项目的三维目标的是( )C A 、成本 B 、时间 C 、文化 D 、绩效 14、 项目运作与日常运作的主要区别是( ) C A 、时间性的 B 、重 复的 C 、一次性的和独特性的 D 、连 B ?组织 D ?管理 A ?高层管理委员会 C ?项目团队 B ?项目经理 D ?用户

成功的项目管理案例

项目管理考试方式: 评分标准:总评采用百分制。具体组成比例如下: 1.出勤率和课堂表现:占30%; 2.课后作业和案例分析:占40%; 3.课程实践设计大作业和总结报告:占30%; 全班分成项目组,每两周做一次项目报告,报告构成如下: 一.www练习(40分) 二.案例分析(40分) 三.项目设计(20分) 第一章项目管理的概念 WWW练习: 1.用你最喜欢的搜索引擎,搜索“项目管理”(Project Management)。在你的搜索结果中找出至少5个 链接站点,确定每个站点的网址。描述一下这5 个网址中每一个所包含的大概内容。 2.做几个额外的网上查询。在“项目管理”这个词后,增加一些在这一次课中曾列出的关键词,如

查询“项目管理目标”,“项目管理过程”,“项目 管理工作分解结构”,等等。你都找到了些什么?3.自1969年成立以来,美国项目管理协会(PMI)在全球已有8500名会员,如果你感兴趣的话, 打开网址:https://www.360docs.net/doc/6315510646.html,注册成为学生等级的会 员。 4.搜索PM Network 在线和PMI今日在线的链接,它们是被 PMI公开发布的两个最好的项目管理信息资 源。选择一篇你感兴趣的文章,通过图书馆查阅 或在线阅读,写一篇总结。 第一章 案例研究1-1 一家非营利性组织 当地一家非营利性组织的董事会成员正在举行2月的董事会会议。这一组织负责筹集和购买食品,然后分发给生活困难的人们。会议室里在座的有董事会主席贝斯·史密斯(Beth Smith)及董事罗斯玛丽·奥尔森(Rosemary Olsen)和史蒂夫·安德鲁(Steve Andrews)。贝斯首先发言:“我们的资金几乎用光了,而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。我们需要弄清楚怎样才能得到更多的资金。” “我们必须建立一个资金筹集项目。”罗斯玛丽响应道。 史蒂夫建议:“我们能否向地区政府申请一下,看它们能否增加我们的分配额?” “它们也紧张,明年它们甚至会削减我们的分配额。”贝斯回答。 “我们需要多少钱才能把今年对付过去?”罗斯玛丽问。 “大约10000美元,”贝斯回答,“我们在两个月后就会急需这笔钱了。”

成功的项目管理复习题汇总1.doc

成功的项目管理复习题汇总1 成功的项目管理复习题汇总 一、选择题 1.世界银行的一些贷款项目,明确提出必须通过国际化的招标与采购,在这个时候制定采购计划应采集的方法 是?(政府和行业组织要求) 2.国内普遍采用的一种合同是?(固定总价合同) 3.在挣值管理方法中,CV与SV的含义分别是(成本偏差与工期偏差) 4.项目管理作为管理学的重要分支最早出现于(20世纪30年代的美国) 5.下列类型的项目组织项目经理权力最大的是(项目型项目组织) 6.团队建设的目的是 (使团队产生协同性与共生性,成员间紧密合作又适度竞争,包括存在一定矛盾) 7.关键链法与关键路径法的区别 (关键链法是工作安排尽可能推迟,关键路径法是工作安排尽早开始)

8.下列不属于项目组织最常见的三种类型之一的是(树形) 9.在项目管理发展过程中,主要应用于航空航天领域的是(20世纪60年代以前) 10.评估个人能力可采用的方法是(认证评级) 11.以下不属于项目财务评价包括的三个指标的是(会计效益率) 12.主要用于执行时期长,硬件开发与实验要求多的合同类型是(成本加酬金合同) 13.有多种方法可用于评价可能的承包商,其中最理性和公平的是(筛选方法) 14.在评价可能的承包者的方法中,将人的偏见和随意性影响降至最低的是(加权方法) 15.项目组织中最有效的激励因素是(项目或工作的重要性) 16.下列不属于项目启动评审的内容是(评审项目的进展情况) 17.基于每一个项目,每一个项目是一个单独的组织的组织结构是(项目型) 18.对项目记录进行核查属于项目管理的(数据核查) 19.下列那一项不是常见的项目组织类型(扁平型) 20.通过变更项目计划,从而消除风险或消除风险产生的

项目实施方法论

项目实施方法论-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

项目实施方法论 未找到目录项。 前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式:企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施,三个条件缺一不可。对于用友来说,客户企业的自身条件属于外部因素,用友无法控制,只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务,减少项目风险;合适的软件是成功应用的基础,用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品;在前两个条件既定的情况下,项目能否成功,则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此,为了保证项目实施的成功,必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论,向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行,增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识,用友法论深入人心。同时,咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象,缺少具体的工作内容、步骤等的解释,缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论,综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会,对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍,并整理了一套工具、模板,力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试,每个人的工作经验毕竟有限,加上时间非常仓促,书中难免有不尽如人意的地方,我们诚心的希望广大顾问批评指正,以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善,把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南,成为顾问的良师益友。

需要说明的是,本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中,可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。 我们的建议:项目环境千变万化,咨询实施顾问,尤其是项目经理要根据实际情况随机应变,《指南》提供了一些解决问题的方法和建议,并不一定对所有客户都适用。希望大家利用《指南》,但不要被它所限制。 标准实施路线图

成功的项目管理试题答案

成功的项目管理 单选题 1.对于项目进行中已识别的风险编写风险应对计划最好采用 D 制订应急计划 2.在评价可能的承包者的方法中,将人的偏见和随意性的影响降至最低的是 C 加权方法 3.下列不属于风险利用的原则的是 C 强大资金后盾 4.下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是 C 培训 5.关键链法与关键路径法的区别是 C 关键链法是工作安排尽可能推迟,关键路径法是工作安排尽早开始 6.国内普遍采用的一种合同是 C 固定总价合同 7.下列关于基于项目管理的叙述中,错误的是 C 基于项目管理是单纯的项目管理 8.通常在目标制定的时候,要制定一个SMART目标,其中M指 B 能够衡量、测量 9.我国唯一通过CMM五级评审的企业是 C 摩托罗拉(中国)公司 10.根据项目干系人的风险承受度,下列不属于风险的类型之一的是 A 承担风险型 11.下面不属于项目启动评审的内容的是 C 评审项目的进展情况 12.在项目结束之后进行的评审是 C 项目的收尾和移交评审 13.关于项目管理的正确叙述是 D 项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中,以满足或超过项目干系人的要求和期望 14.通过变更项目计划,从而消除风险或消除风险产生的条件,或保护项目目标免受风险的影响,此种方法是 C 风险回避

15.在项目管理发展过程中,主要应用于航空航天领域的是 D 20世纪60年代以前 16、多维的风险识别方法的时间维指的是(B)、不同阶段、规划采购、设计施工 17、关于项目管理的作用,正确的表述是项目管理帮助企业管理者(D)、以上都对 18、缺乏团队建设的问题之一的是(B)、不适当的、低水平的领导能力 19、采用项目管理能力成熟度模型,就是把企业的项目管理能力水平划分为五个级别,第一级别为(A)、初级:只有一个非常简单的、最基本的项目管理过程 20、下列是项目团队发展的障碍之一的是(C)、团队成员的看法、优先考虑的事、兴趣和判断均不相同 21、下列()是计划和控制过程中的失败中的一项(C)、没有用户的参与 22、现代的观点认为,冲突是(D)、人和人之间不可避免的事 23、在风险应对措施中,风险发生概率有高有低,后果损失有大有小,当风险发生概率比较高,后果损失也较大,可采用的策略是(C)、采用回避风险策略24、在风险应对措施中,风险发生概率有高有低,后果损失有大有小,当概率发生率高,后果损失较小时,可采用的策略是(A)、采用化减风险或者是风险减轻的措施 25、使企业和组织产生投资信息项目动机的是(D)、以上都正确 26、世界银行的一些贷款项目明确提出必须通过国际化的招标与采购,在这个时候制订采购计划应采的方法是(B)、政府和行业组织要求 27、下列属于时间估算方法的是(D)、以上都是 28、下列()不属于信息项目和其他项目相比所具有的明显特点之一(B)、信息项目和常规投资项目的不同在于信息项目有些收益是有形的,比较清晰的29、通常在目标制定的时候,要制定一个SMART目标,S是指()(A)、指目标要具体、明确 30、下列不属于风险利用的原则的是()(C)、强大资金后盾

SAP项目管理方法论

SAP项目管理方法论 在实施ERP系统的过程中,项目管理是一个极其关键的环节。因为,项目管理的成功与否最终决定着软件产品理念的充分体现。据不完全统计,我国目前已有近千家各类企业购买了各种ERP或者管理软件。而在大部分的软件系统实施应用中,存在三种情况:有好的项目管理并且成功实施并实现系统集成的只占10%- 20%;没有好的项目管理并且没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而失败的却占50%。如此高的失败的事实向我们表明: ERP项目实施管理已经成为制约ERP经济效益发挥的一大瓶颈因素。 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求,项目管理就是通过应用例如项目启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。以下结合卧龙公司SAPERP项目实施案例分阶段详细介绍一下SAPERP项目管理的方法论,希望可以通过这个案例给正在实施SAP的或者将要实施SAP的公司一些参考。 一般SAPERP项目实施共分5个大的阶段,分别为前期准备、业务蓝图、系统实现、系统上线、运行支持。业务流程重组、变革管理、项目管理的三大活动始终贯穿着整个项目。 图1SAPERP项目实施路线图 卧龙集团作为一家国内民营上市企业,其管理信息化过程有其独特的要求。本次项目的顺利实施,和整个公司的高层领导对项目的高度重视是分不开的,卧龙集团SAPERP二期项目实施周期为8个月,从2005年10月份开始,2006年5月底结束,主要分为5个阶段,第一阶段为项目前期准备阶段,主要为项目规划、培训、需求分析。第二阶段为业务蓝图阶段,主要包括系统环境开发,业务流程优化,系统总体架构设计。第三阶段为系统实现阶段,主要包括参数设计、程序开发、接口开发、集成测试、数据迁移。第四阶段为系统上线阶段。第五阶段为运行支持阶段主要包括系统正式使用和技术支持。 图2卧龙SAPERP项目实施总览图 以上这些阶段都是密切相关的,一个阶段没有做好,决不可操之过急进入下一个阶段。值得我们自豪的是,在整个卧龙项目实施进程中,培训工作是贯彻始终的。不管是前面对第一个阶段的领导层、关键用户的培训。还是贯穿于业务蓝图、单元测试、集成测试及最终用户培训过程中的有关培训,我们都做了详细的计划和培训效果的评估,各个阶段里程碑完成的都相当好。 第一阶段:项目前期准备 该阶段主要包括6大活动主要为实施队伍的建立、实施策略的确定、实施范围的确定、实施规划的确定、关键用户的培训、启动大会的召开。 为了成立一个行之有效、富有团队合作的队伍,最关键一点就是明确项目组成员的职责,通过与客户公司的高层领导的充分沟通,分别针对项目实施的各个阶段人员的要求,通过客户方推荐人选,并且由双方进行综合评估后确定其职责和范围,最后组建项目组管理架构,确立职责和归属关系。 卧龙公司SAP项目经理由卧龙集团CIO和咨询公司的项目总监共同担任,负责整个项目的推进,进度的控制,风险的管理,项目组成员的管理,指导委员会由卧龙集团总经理,财务总监、物流总监、研发总监、销售总监组成,主要负责项目进行过程中的问题协调和战略协调,并提供必要的建议。业务模块主要由技术部门、物流部门、销售部门、财务部门、生产部门的部门经理和咨询公司相关模块顾问组成,主要负责需求分析、原型设计、应用培训、系统测试等。每个单元下主要由开发组、测试组、业务流程组、配置组、程序组组成,项目组职责请参考表1。 表1卧龙SAPERP项目组职责表

《项目管理》试题(附参考答案)

《项目管理》试题(附参考答案) 一、单项选择题 1. 项目评估的执行单位是( )。 (A)业主 (B)可行性报告 (C)项目团队 (D)第三方 2. 成功的项目管理通常是基于()在多大程度上保持他/她对项目做出的承诺。 (A)项目经理 (B)职能人员 (C)项目团队成员 (D)客户主管 3. 在项目管理中,当运作环境变成()而且项目任务变得()时,对人员和技术的需求就增加了。 (A)动态的,简单 (B)静态的,复杂 (C)动态的,复杂 (D)静态的,简单 4. 理论上来说,如果项目经理(),项目管理效果最好。 (A)全权管理所有已分配的资源 (B)将职能经理看作是下属 (C)将职能经理看作是项目组织内能力最强的人 (D)是项目组内薪水最高的人 5在()组织形式中项目经理能对雇员有足够的了解以参与他们的工作表现评定。 (A)职能型 (B)矩阵型 (C)项目型 (D)平衡矩阵 6. 好的项目目标必须()。

(A)在建立时不考虑资源限制 (B)是可衡量的,无形的,以及能证实的 (C)是现实的,可以达到的 (D)是概括而不是具体的 7. 项目在()组织中最不被重视。 (A)平衡矩阵型 (B)强矩阵型 (C)项目协调员型 (D)职能型 8. 控制发生在()。 (A)整个项目中不断变化的基础上 (B)项目生命周期的每个阶段结束时,以评估是否达到项目目标(C)每个计划过程结束时 (D)整个执行过程及其它需要的过程的界面上 9. 对项目而言,“一次性”指()。 (A)项目周期短 (B)每个项目都有明确的起止时间 (C)项目将在未来不能确定的时候完成 (D)项目随时可能取消 10. 项目经理仅基于其在组织中的位置而产生的三种权力是()。 (A)正式,奖励,惩罚 (B)奖励,指示,正式 (C)专家,指示,正式 (D)奖励,专家,指示 11. ()包含在项目生命周期的实施阶段中。 (A)建立和计划 (B)执行和控制 (C)计划和执行 (D)概念和计划

软件项目实施方法论

第 1 章项目实施方法论 1.1项目阶段划分 本项目实施方法论是一种“闭环”的系统开发和实施方法,以确保及时的、高效的、统一的、成功的实施结果,这种方法基于每个用户的需求是独特的和重要的这个概念。快威公司需要与用户一起磋商,具体情况具体分析地裁剪实施开发计划以及根据用户的特定需求来客户化解决方案,所采用的方法和策略都是灵活可缩放的,总会有最适宜的解决方案和实施方法。我们的实施开发总体上包括三个阶段: ?项目规划阶段 ?项目实施与开发阶段 ?项目投产阶段 下图描绘了每个阶段及其相关活动之间的关系: 1.1.1项目规划阶段 项目规划阶段通过总体规划确定项目的工作范围和业务目标,为后阶段工作提供标准。建立技术环境、为项目组成员提供产品培训,在此基础之上进行项目的设计。项目规划阶段的主要任务或活动包括:

?项目组织机构的建立 ?实施计划的制定 ?实施开发技术环境的建设 ?软件安装和调试 ?实施开发小组培训 ?业务调研与需求分析 ?系统总体设计 ?系统详细设计 ?设计方案的评审 1.1.2项目实施与开发阶段 设计和开发阶段包括了所有应用客户化与开发活动,使其达到每个用户的特定需求相关的任务,并进行相关的测试。该阶段的主要活动和任务包括: ?当前的及期望的流程模型 ?详细说明开发 ?应用软件客户化 ?应用设计和开发 ?接口设计和开发 ?报表设计和开发 ?系统测试 1.1.3项目投产阶段 项目投产阶段包括了系统的全面试运行、调整应用设计与开发以及应用的使用情况测试有关的任务和活动。本阶段的任务包括: ?用户和系统管理培训 ?数据转换、导入与迁移 ?系统试运行 ?系统调整 ?系统正式投产 ?项目完工评价

最成功的项目管理经验

最成功的项目管理经验 十大管理法则 1.项目决定命运法则。 项目是信誉之本、效益之源、人才之基,是企业的窗口和镜子。一个 项目的成败牵动全局,影响一片甚至整个市场,它决定项目长的政治 生命,甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2.实力致胜法则。 项目是企业实力的展现,企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力,是指管理者的谋略、敬业精神和经验;技术人员和专业骨干的素质;设备的先进性和配套能力;财务状况;测量、试验、核算等基础工作,这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力,只有不断优化生产要素,提升专项施工能力,才能保证项目屡战屡胜。 3.未战先胜法则。 孙子曰:“多算胜,少算不胜,由此观之,胜负见矣。”所谓“多算”,就是事先的策划,在项目施工展开前必须加强调研,合理布局,优化设计,拟订和选择最佳施工方案,并预测成本,也就是双预控。在此基础上,配置生产要素,组建项目部,完善管理机制。同时,方案一经确定就必须坚决执行。 4.主要矛盾和木桶效应。 组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用,关乎成败,直接影响工期和收益的重点问题,收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板,要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板,使项目的各个构造物和各工序均衡前进,同步完成。 5.胜负在工期,成败在质量。 项目投入必须一次到位,施工必须一鼓作气,快速突破。这样可以摊薄成本,争取效益,赢得声誉。质量决定数量是否真有意义,是企业的形象和饭碗,必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等,确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6.海恩法则。 即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆,每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查,贯彻预防为主,防范在先的原则,控制事故易发点,才能确保安全。 7.技术入手,经济结束法则。

IT项目管理期末考试试题及答案

一.填空 1.IT项目失败的主要原因有哪几个?一是由于IT项目的复杂性;二是由于缺乏合格的IT 项目管理人才。 2.越来越多的的企业引入项目管理,将它作为主要的(运作模式)和提高企业运作效率的(解决方案)。 3.自从有了人类就有了活动,这些活动具有三个基本特点是(目的性)、(依存性)、(知识性)。 4、IT随着人类的发展,有组织的活动逐步分化为2种类型,它们分别是(项目)和(作 业)。 5、管理是社会组织中为了实现预期目标,以人为活动中心进行协调活动,这一表达包括五个观点:(1)管理的目的是为实现(预期目标),(2)管理的(本质)是协调,(3)协调的是(社会组织中的)人,(4)协调的(方法)是多种多样的,(6)协调的关键是(人)。 6、PMBOK中的核心知识领域有四个,他们是范围管理、时间管理、费用管理、质量管理。之所以称其为核心知识领域,是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。7.信息技术是以电子计算机和现代通信为主要手段,实现信息的(获取)、(加工)、(传递)、(应用)等功能的技术总和。 8.组织环境包括(自然环境)和社会环境,是(组织系统)所处的环境。 10、美国着名的心理学家XX提出,一个没有受到激励的人,仅能发挥其能力的(20%-30% )而当他受到激励时,其能力可发挥到( 80%-90%)。 11.随着IT的不断发展,信息战略已由组织的部门职能战略提升为(组织的核心)战略,信息系统也成为(组织战略)的核心。 12.项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动,风险管理的主要过程包括:___风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、风险监控。 13.信息技术是以电子计算机和现代通信为主要手段,实现信息的( 获取、加工、传递、利用)等功能的技术总和。 14.范围是指(产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有)过程。项目范围管理是指(对项目包括什么与不包括什么的定义与控制)过程,没有包含在(工作分解结构即WBS)里的工作是不应该做的。 15.沟通就是意义的传递与理解,这里的意义是指( 信息)、(情感)、(思想),项目沟通管理目标是:及时而适当地(创建)、(收集)、(发送)、(储存)和处理项目的信息。 17、PMBok中辅助的知识域有(4 )个,他们是(采购管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理);之所以称其为辅助知识领域是因为(项目目标是通过他们辅助实现的)。

成功的项目管理(第5版)填空题答案整理

第一章 1. 项目有哪些特征 ①有明确界定的目标 ②由一系列相互关联的任务组成 ③需要运用各种资源来执行任务 ④有具体的起始和终止日期 ⑤只发生一次,独一无二的 ⑥都有发起人或客户 ⑦包含一定的不确定性 2. 举出3个日常生活中你曾参与的项目。(略)P5 3. 至于项目目标实现的7个因素是什么 资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划 4. 项目生命周期4个阶段。 启动项目(项目章程)、计划项目(基准计划)、执行项目(可接受的交付物)、结束项目(项目文档) 5. 项目通过一个叫做项目章程的文件获得授权。 6. 计划项目阶段的结果是基准计划。 7. 在执行项目阶段,项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成项目目标。 8. 项目管理过程就是制定计划,然后按计划工作。 9?项目目标必须在执行项目的组织和客户或发起人之间达成一致。 10. 文化认知和敏感性不仅重要,而且和全球项目管理的成功相互依赖。 第二章 1. 项目生命周期的初始阶段开始于需求、问题或机会的识别。 2. 项目选择包括评估各种需求和机会,然后决定这些机会中的哪些应该作为项目继续进行下一步工作。 3. 项目选择的四个步骤是什么 ①制定一套评估机会的标准 ②列出每个机会所基于的假设 ③收集每个机会的数据和信息,确保做出一个正确的项目选择决定 ④对照标准评估每个机会 4. 项目章程用来正式的授权一个项目,并总结了项目的关键条件和项目参数。 5. 最少列出项目章程中应包含的8个要素。 项目名称、目标、成功标准或预期利润、资金、主要交付物、验收标准、里程碑计划、关键假设、限制因素、主要风险、项目经理、发起人、签字批准和日期&需求建议书的目标是什么 从客户角度全面、详细的阐述满足识别出的需求所要做的工作 7、需求建议书中包含的主要要素有哪些 项目目标、工作陈述、客户要求、交付物、验收标准、审批要求、合同类型、截止日期、时间表、付款方式、申请书内容主要包括(方法、交付物、进度计划、经验、人事安排、成本等)、申请书评价标准包括(方法、经验、成本、进度计划等,以及各项标准所占权重) 8. 小心

软件项目管理试题与答案

16.2.1 填空题 1.在软项目管理中,控制包括,,和。 2.软件项目计划是由和共同经过阶段后制定的。 3.能协调软件开发,使得混乱减少到最小的方法是使用。 4.在软件的生产过程中,总是有大量各种信息要记录,因此,在产品的开发过程中起着重要的作用。 5.成本估算是在软件项目开发之前,估算项目开发所需的,和。6.软件工程管理不同于其他过程管理,它对保证高质量的产品更具有极为重要的意义。7.成本估算方法中,有自顶向下估算方法,自底向上估算方法和方法。 的制度突出了主程序员的领导,责任集中到少数人身上,有利于提高软件质量。 9.基线的作用是把各阶段的开发工作划分得更加明确,便于检查与确认阶段成果。因此,基线可以作为项目的一个。 10.在一个大系统的开发过程中,由于失误造成的后果要比程序错误造成的后果更为严重。 11.软件工程包含和两大部分内容。 12.在软件开发和维护过程中一个软件往往有许多版本,版本控制工具用来存储,更新,恢复和管理一个软件的。 13.参照以前完成的项目所耗费的总成本,来推算将要开发的软件的总成本,然后把它们按阶段,步骤和工作单元进行分配,这种方法称为方法。 14.软件工程管理的具体内容包括对开发人员,组织机构,用户,等方面的管理。15.差别估算的缺点是不容易明确“差别”的界限,但它的优点是可以提高。16.在一个软件项目的开发过程中要自始至终得到的密切合作与支持。 17.风险分析是实际上就是贯穿在软件工程中的一系列风险管理步骤,其中包括,,,和。 18.软件开发项目生存期详细实际阶段应包括的文档。 19.软件项目计划的第一项活动是确定() 20.行业标准是由行业机构学术团体或国防机构制定的适合某个行业的标准。指(),指();指()。 21.工程网络图是一种()图,该图中用()表示事件,有向弧或箭头表示子任务的进行,箭头上的数字称为(),箭头下面的括号中的数字表示该任务的()。 22.软件配置管理。简称,它用于整个软件工程过程。其主要目标是(),(),()和()。是一组管理整个软件生存期各阶段中()的活动。 23.软件配置项()是软件工程中产生的(),它是配置管理的()。 24.国家标准由政府或国家级的机构制定或批准,适合于全国范围的标准。中华人民共和国国家集注监督局是中国的最高标准化机构,它所公布实施的标准简称为(),用()标识;是指(),是指(),是指(),是指()。 25.软件项目计划包括()与()两个任务。 26.软件工程过程中某一阶段的变更,均要引起()的变更,这种变更必须严格加以控制和管理,保持(),并把精确,清晰的信息传递到软件工程过程的()。 27.变更控制包括建立()和建立()。 28.软件配置管理,简称()。软件配置项简称()。 29.根据软件工程标准制定的机构与适用范围,它分为(),(),(),()和()五个等级。 30.工程网络只有一个开始点和一个终止点,开始点没有流入箭头称为()为零。终止点

ERP项目实施方法论

ERP及企业资源管理计划,它涵盖的范围非常广,从企业的计划到实施,采购、生产到销售,物料管理到人员管理都包含在其中,用于企业管理的各类软件我们都可以称之为ERP,是基于网络经济时代的新一代信息系统,主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。 但是,在企业的项目管理过程中,出于项目管理的规范,软件供应商都会针对本企业软件特点,及客户群特点,制定不同的项目实施方法,今天,我们就一起来下ERP的实施方法。ERP的项目实施划分为6个阶段,分别是:项目准备、业务蓝图、项目实现、最终准备、启动和支持、运营。每个阶段的工作内容简单的可以概括如下: 一、项目准备 在这个阶段中,要开始组建项目团队,并开始确定、搜集、开发和管理项目实施所需的各种资源与工具。完成一些里程碑工作:获得高层管理及相关干系人支持;明确项目目标;建立有效的决策流程;创造有利于变更和重新设计的工作环境;组织一支合格、有能力的项目团队。 二、业务蓝图 业务蓝图设计阶段,旨在提取实施公司的相关信息,然后把现有机构的业务流程,映射到行业最佳实践中去。设计信息通过一些列调研问卷,挖掘出具体的业务数据。具体工具主

要是问答数据库和解决方案管理程序(SolMan)。 三、实现 将业务蓝图变成现实,分别在两个工作包中完成,“基线配置”和“细化配置”,80%工作在“基线配置”,除此之外还进行一些培训、功能测试、集成测试、性能测试、压力测试等工作。 基线配置:由咨询团队配置一个具有基本功能的系统,用作之后细化设计的基础系统。 细化配置:基础系统建立后,由实施团队对系统进行细化,以满足蓝图提出的具体业务流程需求等。 四、最终准备 最终准备阶段包括,启用计算机平台以及SAP应用程序的最终准备和微调工作;把旧系统的数据迁移到新系统;同时,剩余的功能、集成和压力测试都必须在此阶段完成。最终准备阶段,还需对系统进行功能检查,是否系统最优,符合上线要求,为下一阶做好充足的准备和规划。 五、启用支持 系统启用这个里程碑事件,只是一个时点,只需扣动扳机,用户就可以开始使用新系统

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