2015年10月项目管理学(1)

2015年10月项目管理学考试范围

1.—中国项目管理从何时开始，举例，最早的一些项目。古代项目的负责人

●中国古代项目管理主要是为皇宫建设工程项目、水利建设工程项目以及防卫外敌入侵等。

●古代负责项目的一般是专门的工程主管或者是皇帝任命的工程项目的主管官员。

2.—两个阶段，传统跟现代的区别。传统三个现代九大知识体系。

●传统项目管理阶段，知识体系主要包括项目的成本、质量和时间管理。

●现代项目管理的九大知识体系：（成本、时间、质量）（沟通、人力资源、采购）（范围管理）（风险管理）

（集成管理）

3.----IPMA---国际项目管理协会PMI-----美国项目管理协会

4.---项目的定义：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展

的一种有一定独特性的、一次性的工作。

5.---项目的特性：目的性、独特性、一次性、制约性、创新性、风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不

可挽回性、项目组织的临时性、开放性等。

6.---项目与日常运营的不同：（1）工作性质与内容的不同。（2）工作环境与方式的不同。（3）组织和管理

上的不同。（4）根本目的与作用不同。（5）结果与收回模式不同

7.---项目的分类：（1）按照项目的所有者和项目的实施者是否属于同一个组织，分为业务项目和自我开发项目。

（2）按照项目投资者的社会属性，分为企业项目、政府项目和非盈利机构的项目。（3）按照项目本身的目的性分为盈利性项目和非盈利性项目。

8.-项目管理的定义：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求

与期望所开展的各种管理活动。

9.--项目的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望。

●项目有关各方是指一个项目的所有相关利益者，包括:

?业主/客户：期望以最小的投资获得最大的收益和项目产出物功能；

?项目承包商或实施者：期望以最小的成本获得最大的利润；

?项目供应商：期望能够获得更多的销售收入；

?项目设计者或研制者：期望能够留下传世之作和有所收益；

?项目所在社区：期望不要破坏环境和造成污染；

?项目政府主管部门：期望扩大就业和提高社会福利。

10.----项目管理的基本特性：普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性。

11.---项目管理与日常运营管理的不同。

●（1）管理的对象不同。（2）管理的方法不同。（3）管理的周期不同。

1.—一般项目划分的四阶段及各阶段的工作内容。

●项目定义与决策阶段。主要工作包括：（1）分析和识别项目的机遇与需求：①发现问题并提出设想，②

分析机遇和条件，③分析需求并提出项目提案。（2）给出项目提案或项目建议书：①项目的目标，②项目任务和范围，③项目工作和项目产出物的具体要求。（3）开展项目可行性研究并作出项目决策：①初步可行性研究，②详细可行性研究，③项目可行性分析报告的审批。-----简答或论述

●项目计划与设计阶段。主要工作包括：（1）项目集成计划的制定；（2）项目专项计划的制定；（3）项目

产出物的设计和规定；（4）项目工作的对外发包与合同订立。

●项目实施与控制阶段

●项目的完工与交付阶段

2.---管理过程5过程：（1）起始过程；（2）计划过程；（3）组织过程；（4）控制过程；（5）结束过程。

3.---五个过程之间的关系：

●首先，它们之间是一种前后衔接的关系。一个项目管理过程的输出结果可以是另一个项目管理具体过程

的输入条件，各个项目具体管理过程之间都有相应的文件和信息传递。这些过程之间的输入与输出，有的时候是单向的，有时是双向循环的。

●其次，一个项目管理过程循环中各个管理具体过程之间的关系，在时间上并不完全是那种一个过程完成

之后另一个过程才能够开始的关系，一个管理过程循环中的各个管理具体过程在时间上会有不同程度的交叉和重叠。

●再次，各个项目管理具体过程之间的相互作用和相互影响还可以跨越不同的两个项目阶段。也就是说，

不同项目阶段的管理过程循环之间会有相互作用的关系。这种关系主要表现在前一个项目阶段的结束过

程会对下一个项目阶段的起始过程发生作用。

4.---项目管理具体过程描述的四要素：输入、活动、工具和方法、输出。四个要素在五个过程的展开理解（P59-65）。

5.----项目生命周期和全生命周期的不同。

●项目的全生命周期是包括整个项目的建造、使用，以及最终清理的全过程。项目的全生命周期一般可以

划分为项目的建造阶段、运营阶段和清理阶段。

●项目全生命周期包括一般意义上的项目生命周期（建造周期）和项目产出物的生命周期（从运营到清除

的周期）两个部分。而一般意义上的项目生命周期只是项目全生命周期的项目建造或开发阶段。

6.---典型的工程建设项目的生命周期描述的四个阶段及每个阶段的工作。图2-8.

●项目立项与可行性研究阶段。可行性研究、项目建议书、初步设计、项目批准。终点是做出建设项目的

决策。

●项目设计、计划与承发包阶段。计划安排、技术设计、造价预算、合同订立、详细计划。终点是主要承

包合同的签署。

●项目实施与控制阶段。构件制造、构件发运、土建工程、安装工程、试车。终点是完成设施的建设。

●项目完工与交付使用阶段。最终试车完毕、进入使用阶段。最终是全面投入使用。

1.---相关利益主体是指哪几个方面。

●项目的业主或项目发起人：项目的业主是项目的投资人和所有者，是一个项目的最终决策者。

●项目的客户或用户：是使用项目成果的个人或组织。

●项目经理：是负责整个项目的人。既是一个项目的领导者、组织者管理者和项目管理决策的制定者，也

是项目重大决策的执行者。

●项目实施组织或项目团队：是指完成一个项目主要工作的企业或组织。

●其他相关利益主体：供应商、贷款银行、政府主管部门、项目所涉及的市民、社区、公共社团等。

2.---相关利益主体之间的关系。理解。项目各方的利益相关主体之间主要存在着利益一致和利益冲突的两种关

系。

3.—项目实施的组织结构类型概述。（适用范围，优点，缺点，P46-48）

●直线职能型组织结构

●项目型组织结构

●矩阵型组织结构

●混合型组织结构。

4.---项目团队的定义与特性。项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。

特性有：目的性、临时性、团队性、双重领导性、渐进性和灵活性。

5.---团队建设的四个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段。

6.--团队精神和团队绩效的关系。图3-8。团队精神在辉煌阶段最高，震荡阶段最低。团队绩效形成阶段最低，

每个阶段逐步提高。

7.---项目经理的角色和职责。（1）领导者和决策者；（2）项目的计划者和分析师；（3）项目的组织者与合作者；

（4）项目的控制者和评价者；（5）项目利益的协调人和促进者。（要理解）

8.---项目经理的三种技能。

●概念性技能：发现和分析问题的能力；解决问题的能力；制定决策的能力；灵活应变的能力。

●人际关系能力：沟通能力；激励能力；人际交往能力；处理矛盾和冲突的能力。

●专业技能。

1.—项目范围：包括项目产出物范围和项目工作范围两个方面。项目产出物的范围又包括项目产出的产品或服

务的主体部分，也包括项目产出的产品或服务的辅助部分。。

2.---项目范围管理主要的工作：（1）项目的起始工作；（2）界定项目的范围；（3）确认项目的范围；（4）编制

项目范围计划；（5）项目范围变更的控制。

3.---项目产生或起始的原因：（1）市场需求刺激；（2）商业机遇刺激；（3）消费变化刺激；（4）科技进步刺激；

（5）法律要求刺激。-----每种刺激需要会举例。

4.---项目范围定义的概念以及的目的。---简答或论述

●项目范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分，以及通过这种分

解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。

●项目范围定义的目的：明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求

估算的准确性，为项目的绩效度量和管理控制确定一个基准，便于明确和分配项目的任务与责任等。5.---项目范围定义的方法：工作分解技术、工作分解结构模板。

●项目工作分解结构WBS是由那些构成并界定项目总体范围的项目要素和项目工作包，按照一定的原则

分类编组所构成的一种层次型结构体系。

6.--项目范围确认的定义和作用。

●项目范围确认是指由项目相关利益主体对于项目范围的正式认可和接受的工作。

●作用：项目范围确认工作中，要全面审核项目范围定义的结果，以确保所有必需开展的项目工作均是正

确的和令人满意的，并且全部包括在项目范围之中，同时要确保那些与实现项目目标无关的项目工作均未包括在项目范围之中。项目范围确认既可以是对一个整体项目范围的确认，也可以是对一个项目阶段范围的确认。它所关心的是项目工作的正式或官方认可与接受，是一种项目决策性的工作。

7.---核检表的类别。项目范围确认的方法和技术主要是核检确认技术，核检表包括：项目范围的核检表、项目

工作分解结构的核检表。。

8.---项目范围变更控制的方法：项目范围变更控制系统、项目实施情况的度量、追加计划法。------选择。

1.---项目活动排序的定义：项目活动排序是指通过分析和确认项目活动清单中各项活动的相互关联与相互依赖

关系，对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定的这样一种项目时间管理的工作。

2.---项目活动排序的方法。

●顺序图法PDM，也叫节点网络图AON，这是一种通过编制项目网络图而给出项目活动顺序安排的方法。

节点表示项目活动，节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。这种网络图中有四种项目活动的顺序关系：（1）结束—开始；（2）结束-结束；（3）开始-开始；（4）开始-结束。（理解四种关系）

●箭线图法ADM。节点表示项目活动之间的相互关系，节点之间的箭线表示项目活动。箭线图法有一种

特殊的活动，叫虚活动，这种活动不消耗时间，只用来描述项目活动之间的一种特殊的先后顺序关系。

3.---项目活动工期估算的概念、估算的依据、估算的方法。

●项目活动工期估算是对已确定出的项目活动所做的工期可能长度的估算工作，这包括对每项独立的项目

活动的时间估算和对于整个项目工期的估算。

●项目活动工期估算的主要依据：（1）项目活动清单（2）项目活动的约束条件和假设前提条件（3）项目

所需资源的数量和质量要求（4）历史信息。

●估算的方法：（1）专家评估法（2）类比法（3）模拟法—三点估算法（记住公式的简单计算）。

4.---制定工期计划的方法：（1）系统分析法（2）模拟法（3）资源水平法（4）甘特图法---使用棒图表示项目活

动及其顺序并安排和计划项目的工期的一种方法。（5）项目管理软件法。

1.---项目成本：是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成各种费用的总体。项目成本

与工期和质量的关系----在满足项目工期和质量等指标要求的前提下，项目的成本应该是越小越好。

2.---项目资源计划的定义和资源计划编制的依据。

●项目资源计划是指通过分析和识别项目的资源需求，从而确定出项目所需投入资源种类（如人力、设备、

材料、资金等）、资源数量和资源投入时间，并制定出项目资源计划安排的项目成本管理活动。

●项目资源计划编制的依据：（1）项目工作分解结构；（2）项目工作分解结构的支持细节；（3）项目活动

分解文件；（4）组织的方针政策；（5）各类资源的定额、标准和计算规则；（6）资源供给情况的信息。

3.--项目成本的细目构成：（1）项目定义与决策工作成本；（2）项目设计与计划工作成本；（3）项目采购与获

得的工作成本；（4）项目实施与作业成本---包括：①项目人工成本，②项目设备费用，③项目物料成本，④项目顾问费用，⑤项目其他费用（差旅费、补贴、临时设施费等），⑥项目不可预见费。

4.---成本估算的方法：（1）类比估算法；（2）参数估计法；（3）工料清单法---也叫自下而上法，首先给出项目

所需的工料清单，然后再对工料清单中各项物料和作业的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本；

（4）软件工具法。

5.---S曲线的含义：根据项目各项具体活动的预算规模、项目各项活动预算的投入时间以及项目整个工期的计

划安排和项目预算的累计数据，采用在两坐标上分别找点并联线的方法就可以画出项目成本预算的S曲线了。

P225----图6-1。

6.---挣值EV=BCWP，七个参数分别的含义，选择题。

1)BCWS---项目计划作业量的预算成本；

2)BCWP---项目已完成作业的预算成本即为挣值；

3)ACWP---项目实际已完成作业量的实际成本；

4)项目成本差异CV=BCWP-ACWP，小于0，成本超支（提前支出），大于0，成本节约（成本延后投入）；

5)项目进度差异SV=BCWP-BCWS，小于0，进度延迟，大于0，进度超前；

6)项目成本绩效指数CPI=BCWP/ACWP，小于1，成本超支（提前支出），大于1，成本节约（成本延后投

入）；

7)项目进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS，小于1，进度延迟，大于1，进度超前。

1.---质量的概念：质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含的需要能力和特性总和。

●实体是指承载质量属性的具体事物，包括产品、过程（服务）和活动（工作）。

2.-----项目质量和产品质量以及服务质量的区别。

●项目质量的双重性：是指项目质量既有产品质量的特性，又有服务质量的特性。

●项目质量的过程特性：是指一个项目的质量是由整个项目活动全过程形成的，是受项目全过程的工作质

量直接和综合影响的。产品和服务的质量在定义和设计阶段就能够确定，而项目的质量绝大多数是在项目全过程完成以后才能最终形成。产品和服务的质量在循环过程中都有持续改善和提高的余地与可能性，而项目的一次性和独特性使得项目一旦全过程结束后，就很少有持续改善质量的机会和余地了。

3.----ISO10006标准属于项目管理的质量标准。ISO10006是ISO9000系列的一个部分，它是ISO9004-1的补充。

4.---项目质量计划的制定方法：（1）成本/收益分析法，图7-3；（2）质量标杆法；（3）流程图法；（4）实验设

计法。

5.---项目质量控制的定义：项目质量控制是指对于项目质量实施情况的监督和管理。

6.---项目质量控制的方法：（1）核检清单法；（2）质量检验法；（3）控制图法；（4）帕累斯图法（抓关键因素

影响因素的方法）；（5）统计样本法；（6）流程图法；（7）趋势分析法。

1.----项目集成管理的概念：项目集成管理是为确保项目各专项工作能够有机地协调和配合而开展的一种综合性

和全局性的项目管理工作。

2.---项目集成管理的特性（原则）。

1)综合管理的特性。项目集成管理最大的特性是综合性，即综合项目各个方面和各个要素开展管理的特性。

2)全局管理的特性。即从项目全局出发去协调和控制项目各方面与各个局部的管理工作。

3)内外结合的管理。即全面控制和协调项目内部与外部的变化的特性。

3.---项目集成管理的方法：（1）项目双因素集成管理方法（成本与工期的集成管理技术即挣值法）；（2）项目

三角形法（范围、时间、成本、质量）；（3）项目多边形法。

4.---项目集成计划信息的收集：（1）项目各专项计划信息；（2）相关历史信息与数据资料；（3）项目相关组织

的政策与规定；（4）项目的限制因素与条件；（5）项目的假设前提条件；（6）其他信息。

5.---项目集成计划实施的管理的原则：（1）系统化管理的原则；（2）透明化管理的原则；（3）标准化管理的原

则；（4）统一指挥与适度授权的原则。

6.--项目变更总体控制与专项变更控制的关系：项目变更的总体控制与专项变更控制是紧密相关的，它是更高

一层的全局性的项目变更控制。

1.P332---项目风险的定义:项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主/客户、项目组织

或项目其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失的可能性。

2.---项目风险的主要特性：（1）项目风险事件的随机性；（2）项目风险的相对可预测学；（3）项目风险发展的

渐进性；（4）项目风险发展的阶段性；（5）项目风险发展的突变性。

3.---项目风险管理的定义：项目风险管理是指由项目风险识别和项目风险度量、制定和使用各种项目风险应对

措施、全面管理与有效控制项目风险，以及妥善处理项目风险事件所造成的不利结果等构成的一系列项目风险管理工作。

4.---项目风险管理的主要内容。

1)项目风险的识别。（2）项目风险的度量。（3）项目风险应对措施的制定。（4）项目风险的控制。

5.---风险识别的方法：（1）系统分解法；（2）流程图法；（3）头脑风暴法；（4）情景分析法。

6.---风险度量的定义以及主要的工作内容。

●项目风险度量是对于项目风险的大小、项目风险影响程度和后果所进行的评价与估量。

●风险度量的主要工作内容：（1）项目风险可能性的度量；（2）项目风险后果的度量；（3）项目风险影响

范围的度量；（4）项目风险发生时间的度量。

7.---风险应对的措施。每种的举例。

1)风险规避措施。例对不成熟的技术不采用。

2)风险遏制措施。遏制风险引发的原因，例财务恶化就注入资金。

3)风险转移措施。对付概率小、损失大或很难控制的项目风险，例买保险。

4)风险化解措施。如通过沟通协调消除矛盾。

5)风险消减措施。主要应对无预警项目风险，例雨天在室内作业。

6)风险应急措施。应对无预警信息且潜在巨大损失的风险，例灭火器的准备、救护车的购买等。

7)风险容忍措施。发生概率小且损失后果轻的风险。

1.--沟通的主要方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通。

2.--沟通的主要技巧----听说读写。

3.---报告的分类。

（1）按照项目报告作用的分类：汇报性报告、说服性报告、敲定性报告；

（2）按照项目报告的格式划分为项目报表和项目报告；

（3）按照项目报告的用途划分：①项目绩效报告---是在整个项目的实现过程中，按照一定的报告期不断给出的有关项目各方面工作实际进展情况的报告；②项目终结报告---在项目或项目阶段结束之时对项目或项目阶段的工作总结。

4.--项目会议的类型：项目情况评审会议、项目问题解决会议、项目技术评审会议。

1.---资源的最大特性是稀缺性。人力资源是最重要的一种资源，是各种资源之本。

●人力资源的基本特性：（1）能动性；（2）再生性；（3）智能性—人力资源与其他资源最根本的区别的特

性；（4）社会性。

2.---招聘方式。

●内部招聘。三种方式：（1）内部公告并招聘；（2）推荐的方式；（3）查阅档案加面谈的方式。

●外部招聘。三种方式：（1）广告招聘；（2）就业中介；（3）信息网络招聘。

3.---团队建设发展的目标：（1）团队成员对项目目标的清晰理解；（2）团队成员清楚自己的角色和职责；（3）

团队成员要为实现项目目标努力；（4）团队成员间的高度合作与互助；（5）团队成员之间的高度相互信任。

4.---项目团队冲突的原因：（1）工作意见方面的冲突；（2）资源分配方面的冲突；（3）项目计划方面的冲突；

（4）项目预算或成本方面的冲突；（5）项目组织方面的冲突；（6）项目团队成员个体差异造成的冲突。---理解。

1.---项目所需资源的来源：（1）项目业主/客户；（2）外部劳务市场；（3）分包商和咨询专家；（4）物料和设备

供应商。

2.--采购合同的种类。

●固定价格合同，是一种风险性合同，对买主而言风险较低。适用于一个经过仔细界定的项目。

●项目成本补偿合同。买方风险较高，常用于不确定性较大和风险较高的项目采购工作。

单位价格合同。对买方而言风险较高，适合于项目需要采购的货物或获取的劳务的数量不确定而且较少的情况。