供应链管理下的采购管理策略研究
2011年 第02期供应链管理下的采购管理策略研究
文/叶志阳 谢林海
摘 要：采购管理是供应链管理中重要的一个环节，采购策略的制定对供应链管理起到至关重要的作用，是企业降低成本的关键。本人首先从采购模式的转变入手，进而总结出制定供应链环境下采购管理策略的实施要点：关键因素分析、供应商合作关系、精益化库存管理。从而实现供应链环境下的采购管理的双赢效果。
关键词：供应链管理；采购管理
中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）02-0039-02
采购管理是供应链管理中十分关键的环节。据资料显示，制造业企业每年至少要用50%的营业收入来进行生产原料的采购，在中国的制造业企业中，各种原材料的采购成本达到了企业70%的销售成本。据统计数据表明，对于大多数企业而言，降低采购总成本的1%对利润的贡献在8%以上，由此可见采购在企业生产经营中的重要性——采购管理是企业成本经营管理中最为核心的要素。企业利润的获得与提高百分比依赖于成本降低的百分比，企业利用成本降低的优势，压低产品售价以进一步开拓市场，提高企业的竞争力，从而使得整个供应链的最终获利水平获得提高。
一、供应链管理模下采购管理模式的发展变化
1、采购与供应商之间的关系从普通的买卖关系向长期战略合作关系改变。抛弃以往的使劲压低价格的采购模式，不再绞尽脑汁强迫供应商妥协，转而在市场上寻找更多的供应商，采取分散单独治理的方法。供应链理念产生并盛行后，采购与供应商之间建立战略合作关系，共同分享库存的数据信息，有效的降低库存积压成本，解决处理产品成本与质量等有关问题，同心协力降低采购成本。很多企业还与供应商建立了技术合作联盟，有效的缩减了新产品的开发成本。
2、采购活动以适时生产（JIT）的订单驱动采购。在以往采购模式中，采购活动的目的是为了及时补充库存，防止库存缺货。而在供应链理念的管理环境下，采购活动的驱动力是以订单驱动的方式进行，因此，企业订单的需求是在客户的需求订单出现后产生的。适时生产的订单驱动方式将使采购原材料直接配送到制造部门，减少了采购部门的成本费用与库存积压，供应链管理系统及时对用户的需求作出响应，很大程度上降低了企业的库存成本。
3、采购管理的重点转向外部资源管理。传统采购工作中最大的不足就是缺少与供应商之间的合作，缺少柔性管理以及对用户需求作出快速响应的能力。适时生产采购理念的产生发展对企业采购管理工作提出了新要求，企业必须改变过去“为库存而采购”的经营管理模式，提高采购人员柔性管理和市场反应能力，加强与供应商的信息沟通和彼此间的相互合作，开创新的共赢合作发展模式，通过供应商的信息反馈和加强对供应商的培训，改善供应商产品质量，努力参与到供应商的新产品设计开发和质量控制把关过程中，把事后把关转变为实时把控。
4、供应链下的采购管理促进采购流程增值。传统的采购管理工作流程往往需要几个不同的职能部门共同完成，以达到降低采购的风险的目的。但这种工作流程有以下不足：一是采购审批环节过多导致的采购管理工作效率的低下，二是不同部门间的本位主义、封闭型组织的特点、以及信息不能顺畅的流动导致内耗增加，从而导致内部经营成本的提高。供应链管理的经营模式下，信息化技术日渐成熟，加快了管理审批流程的速度，从而有效的降低了企业的采购成本。借助于供应链管理的战略合作关系，下游企业可以利用信息技术帮助上游供应商改善成本结构，提高所供商品的质量，提高供货时效，降低供应商的生产成本、缩短新产品开发周期、提高商品质量，从而缩短交货期。
5、库存管理的方式发生重大改变。传统采购管理模式下，供求关系的效应使得供应商和采购方隔离开来，单独保持一定的库存来消除需求波动的影响，以确保企业能正常生产经营。随着市场竞争的白热化，高库存使企业在竞争中处于非常不利的被动地位。供应链理念下的库存管理，从单个企业到制造商、供应商、零售商和批发商组成的整个供应链的范围内，供应链上各节点的企业间是一种合作但又存在着博弈的关系，通过双方合作，降低缺货、积压造成的库存成本，从而实现双赢的目的。
二、供应链管理下采购管理策略的制定
1、采购管理策略制定的关键因素
价格是采购决策考虑的最关键的因素。采购人员为了赢得价格优势，多方寻找货源，希望通过增加供应商，让供应商相互间形成竞争从而降低产品的采购价格。而供应链管理模式下，采购人员考虑的因素与之前相比，情况复杂得多，不仅是价格，还有商品的质量、能否保证及时交货、紧急情况能否提前交货等都成为采购人员考虑的重点因素。在目前所形成的买方市场下，同款产品价格的涨幅或者质量的低劣都将严重地影响他们在市场中的竞争力。能否及时交货和提前交货也是采购策略制定时需要考虑的重点，面对日益激烈的市场竞争，企业能否快速对顾客需求做出回应，及时交货及时和提前交货就显得格外重要。因此供应链管理模式下，交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标，必须保证这方面的因素才能实现供应链的整体优势。
2、采购与供应商建立战略合作关系
传统的采供关系已不能适应全球剧烈竞争、产品需求瞬息万变的时代，供应商的口碑对于企业的经营越来越重要，供应商产品设计、产品质量、库存水平、交货期等方面对合作企业的成功有着重要影响。
采购与供应商建立战略合作伙伴关系常见的操作步骤如下：（1）首先对采购策略制定中各种关键因素进行分析；（2）对潜在的供应商发出招标文件，对接标的供应商做出初步选择（3）对供应商的业绩、口碑等进行考评，择优选用；（4）与选择的供应商之间确立战略合作关系；（5）制定供应商管理风险防范措施；（6）与供应商改善经营业绩。对供应商的选择应综合考虑所供产品的价格、质量、供应商的生产能力、所处的地理位置、运输条件等因素。对于能给企业供应高品质、关键商品或者核心商品的供应商务必要深入全面地考察，以防范突然断供的缺货风险。采购人员应与初选中的供应商及时沟通，表明与对方确立供应链战略合作伙伴关系的愿望。此外，采购人员也可以在企业的经营过程中筛选供应商。
采购对供应商进行业绩评价与考核是建立在客观选定考评指标和掌握充分信息的基础上，使用绩效考评管理工具（如层次分
经管空间
https://www.360docs.net/doc/764532877.html,2011.02 39
2011年 第02期
加强国有企业集团内部审计的探讨
文/王安亮
摘 要：随着现代企业制度和会计制度的日臻完善，我国国有企业集团内部审计也在不断地进行自我调整，并取得了不错的成果。但同时，国有企业集团内部审计又存在着许多弊病，不符合现代企业发展的需要。本文通过对当前国有企业集团内部审计工作中存在的问题及其原因进行了详细分析，并在此基础上提出了加强和完善国有企业集团内部审计相应的对策。
关键词：内部审计；国有企业集团；问题；对策
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）02-0040-02
析法、模糊评价法、加权法）进行。采购人员通过供应商的经营业绩考评了解供应商的经营水平，有利于供应商总结成功经验，改进不足，并对供应商管理提出奖惩依据，保证供应商所供商品的质量和数量，同时对供应商优胜劣汰。及时反馈供应商经营的不足，以利于其改善经营管理水平，提高业绩，为将来进一步的合作奠定基础。供应商考核对企业的重要性不言而喻，因此也决定了企业在构建供应行考评指标时务必科学地、综合地考虑问题，考核指标中不仅要有价格、质量、交货期等核心指标，还要进行供应商的协作能力、开发能力等方面的考评。
3、供应链下的库存管理愈加精细化
库存的出现是企业为了应付各种突发性需求的出现，从而保持供应链中各环节的正常和稳定运行。库存管理是企业经营管理甚至是采购管理中极为重要的组成部分，是价值链实现增值的关键一环。所以建立和优化库存管理模型是企业制定采购策略必须考虑的重点问题之一。制定供应链采购的库存管理策略应该与供应商建立亲密无间的合作关系，才能借助于一系列的技术手段，实现各种物料需求与产品的需求的无缝衔接，通过计算机完成各种计划的制定，使得库存既不影响生产又能使库存量最少，也就是实现零库存的目标（J I T，J u s t I n T i m e）。零库存概念的原理是在订单驱动下，从客户需求到生产，再到采购，最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。这种模式不仅能有效降低库存，还能提高物流速度和库存周转率。采购与供应商、配送中心等密切配合，实现精益化的库存管理。
三、供应链管理下的采购管理模式实施的效果
对于采购而言，降低采购成本，获得稳定且极具竞争力的价格，密切与供应商合作，能较快的对新产品设计做出反应，从而提高产品质量和降低库存水平，提高企业的盈利能力；对于供应商而言，确保稳定的市场需求，与采购方进行战略合作，能更好地掌握采购需求，从而改善生产流程，提高质量，降低价格，获得更多的利润。总而言之，采购管理策略的制定目的在于让采购方和供应商实现双赢。
作者单位：江西理工大学经济管理学院作者简介：叶志阳（1981.11— ），男，籍贯湖北，江西理工大学经济管理学院，物流工程专业学位，研究方向：物流工程。
参考文献：
[1]王兵,徐小斌,郑洪帖.基于供应链的采购管理[M].商业研究,2002.05.
[2]施国洪,李春林.供应链管理模式下采购策略的分析研究[M].江苏大学学报,2005.07.
[3]赵嘉贤.采购管理在供应链中的作用和影响[M].管理探索,2007.08.
[4]金永根.基于供应链的采购管理系统研究[M].绍兴文理学院学报,2006.06.
引言：国有企业集团是指由各级政府和相关国家组织投资设立或参与控制的一种经济组织形式。由于投资控股关系，它是以母子公司为主体，以生产经营协作和产权关系为纽带，最终形成以众多企业组成的一个共同利益联合体。近年来，虽然我国国有企业集团通过现代企业制度改革逐步完善了企业法人治理结构，但是由于种种原因，其内部审计体制仍然稍显滞后，导致内部审计在防范企业经营风险、提高经济效益的功能上没有得到充分发挥。内部审计是贯彻实现国有企业集团经营目标和发展战略的重要手段。目前正确认识国有企业集团内部审计的形势，健全其内部审计制度，进而加强内部审计工作是当前值得认真思考的问题。
一、当前国有企业集团内部审计存在的主要问题
由于我国国有企业集团往往存在着比较复杂的产权关系，甚至有的国有企业集团规模巨大，层次繁多，业务经营多元化，从而导致集团层面管控的难度非常之大。同时国有企业集团的总部强调整个企业集团的协调性，而集团的成员由于他们彼此具有相对独立性，各有各的小利益，所以集团总部与其下属成员企业之间势必会存在诸多矛盾，这必然会导致国有企业集团的内部审计工作与单个国有企业相比在难度上和效率上有诸多不同之处。由于上述原因和其他因素的存在，目前我国国有企业集团内部审计尚存在诸多亟待解决的问题。
（一）独立性不强，组织机构设置较单一
国有企业集团内审部门的独立性与其直接报告对象有着很大的联系，独立性由强到弱的顺序为：向董事会报告、向首席执行官报告、向首席财务官报告、向其他部门领导报告。在我国国有企业中内审部门很多都是向财务总经理这一级别报告，内部审计机构和人员缺乏独立性的现象普遍存在；另外独立性的强弱也同集团领导的重视程度有关，领导重视程度高能在一定程度上提高内审部门的独立性。在组织机构设置上，很多国有企业集团内审机构设置简单，往往只在集团层面设置审计部门并配备少量人员，而下属平台或成员企业没有设置相应的审计部门和配备相应人员，势必影响到审计资料的提供和对下属企业的深入了解，不利于审计问题的沟通解决和集团审计工作的顺利开展。
（二）内审职能未全面发挥
当前，很多国有企业集团的内部审计还停留在财务审计、经济责任审计等少数几个业务层面，停滞在履行监督评价的职能上，许多国有企业集团的领导就像履行职责一样，只是象征性地设立了内部审计机构，让其代表相关的国有资产管理部门履行其监督职能，这显示出当前的国有企业集团并未从根本上看到内部审计是国有企业集团经营管理的内在需要。也正是这种“监督主
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