外企与国企人力资源管理对比分析

中国科学技术大学

硕士学位论文

外企与国企人力资源管理对比分析

姓名：赵珊珊

申请学位级别：硕士

专业：管理科学与工程

指导教师：梁樑

20050401

中国科技人学坝｛‘论义Ｙ摘要

摘要

当代著名的管理学家彼得－德鲁克曾经说过：“所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是管理的代名词。７’时至今只，“人事管理”这个名词已被“人力资源管理”所替代，很多企业的人事部也更名为“人力资源部”。现代的人力资源管理已经从传统的人事管理事务性工作中解放出来，更多地去关注“人”的问题。

人力资源管理在任何企业中都非常重要，特别是在中国近年来蓬勃发展的外商投资企业中，其关键地位更加引人注目。外企的人力资源管理具有一定的特性。

对大多数企业而言，人力资源已成为“最宝贵的资源”。但我国企业的人力资源管理水平还十分落后，在许多企业中，负责人力资源管理工作的人员基本上都没有经过正规的专业培训，甚至没有独立的入力资源部。因此，我国企业迫切需要改善人力资源管理现状，进行更好的人力资源管理。

这篇文章采用规范分析和实证分析的方法，汇集相关图表，指出了企业人力资源管理的重要性，结合作者在ＩＢＭ近两年的工作经历，举例剖析了外资企业人力资源管理先进性；并分析了新时期人力资源管理的大环境，提出了我国企业进行人力资源管理所面临的挑战，存在的问题，以及解决对策。

【关键ｉ司１．－人力资源：人力资源管理：目标管理；培训

中罔科技人学ｉＩ！；！Ｊ论．迁Ａｂｓｌｒａｃ

Ａｂｓｔｒａｃｔ

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３

中国科技大学硕士论文序高

序言

人力资源管理（ｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，简称ＨＲＭ）包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源性质的）所有管理决策和行为。人力资源管理表述了某个组织环境各方面的发展变化，用以鼓励甚至指导管理行为面向人来展丌。托马斯彼得斯说过，企业或事业唯一真正的资源是入，管理就是充分开发人力资源以做好工作。

人力资源管理是当前十分受重视的管理领域，它除了继承传统的人事管理职能外，还将传统的对人消极控制和管理转变为积极的＿丌发与管理，以系统、发展、规划的观点配合行为科学的知识与技术来处理组织中人的管理问题，因此，人力资源管理的内涵更丰富，功能更健全，方法更科学。当今，人力资源在社会活动中包括经济活动中具有主动性的作用，因而，人力资源管理在各项管理活动中居于关键地位，中外企业概不例外。

随着人力资源管理在企业中受重视程度的提高，研究者们也开始更多的关注这个主题，主要包括几个方面的内容；

一是开始重视对外企人力资源管理的分析。例如文献［１０］就对外企人力资源管理的特点及职能进行了分析。

二是对人力资源管理的整个体系进行了深刻的分析、发掘。从发展过程，职能，性质，特点等方面着手，构架了人力资源管理的理论体系。

三是结合中国国情分析了我国企业面对现代人力资源管理的弱势。

本文的出发点，就是想通过重点案例的分析，剖析外企如何具体实施人力资源管理，展现其一定的先进性；并结合新时期人力资源管理理论，中国具体国情及国企人力资源管理存在的问题提出对策。

以往的文献，在分析外企人力资源管理时，大多都是泛泛而谈，没有针对具体企业的具体管理方法具体分析。本文融入了作者在ＩＢＭ公司人力资源部近两年的工作过程中的经历和研究，将ＩＢＭ公司人力资源管理具体手段与人力资源管理理论相结合，从而更加有力的分析呈现了其先进性。

以往的文献，在分析固企人力资源管理时，只是就缺陷谈缺陷。本文结合

中罔科救大学坝Ｌ论文序高

了新时期人力资源管理的概念特性，并对国企人力资源管理如何应对面临的挑战提出了具体建议。

中困科技大学碗卜论文第一市概述

第一章概述

人力资源管理（ｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，简称ＨＲＭ）包括要影响到公司和雇员之问关系的（人力资源性质的）所有管理决策和行为。

人力资源管理表述了某个组织环境各方面的发展变化，用以鼓励甚至指导管理行为面向人来展丌。托马斯彼得斯蜕过，企业或事业唯一真『Ｆ的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。

§１．１人力资源管理及其目标

通俗地讲，人力资源就是指人，尤其特指那些有正常智力，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。“人力资源”是将“人”看作一种“资源”，与物质资源和信息资源相对应，构成企业的三大资源。人力资源是一种特殊的资源，它的特殊性主要体现在以下几个方面：

首先，人力资源是一种活的资源，而物质资源是“死的”的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。

其次，人力资源是创造利润的主要来源，特别是在高新技术等行业，人力资源的创新能力是企业利润的源泉。

第三，人力资源是一种战略性资源，企业为了在某个领域或某个行业中占领制高点，并得到长期的发展，必须有大量顶尖人才为企业服务。

最后，人力资源是可以无限开发的资源，人的创造力是无限的，通过对人力资源的有效管理和开发可以极大的提高企业的工作效率，从而达成企业的目标。

顾名思义，人力资源管理就是对企业中“人”的管理。具体地讲，就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度

６

中国科拽大学坝ｌ。论文第一章慨述

讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和协会带来生产效率的提高，从而达到最终目标。Ａｒｍｓｔｔｏｎｇ（阿姆斯特朗）在《计划与行动》（１９９２年出版的《人力资源管理》杂志）一文中曾经明确地指出了企业人力资源管理的目标：企业目标的最终实现是通过企业员工束完成的：为了使员工和企业都能得到发展，员工应该把促成企业的成功作为自己的工作目标；企业有效利用资源，实现其商业目标的前提是，必须制定与其业绩紧密相连、具有连贯性的人力资源管理方针和制度：人力资源管理政策应该与商业目标寻求统一；当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进：创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；创造反映灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；增强员工上班时问和工作内容的灵活性：提供必要的工作环境，让员工能够充分地发挥潜力；维护和完善员工队伍以及产品和服务

§１．２人力资源管理的职能责任及作用

在对组织中的人进行管理的时候，在某种程度上都少不了要涉及到以下六种职能：吸引、录用、保持、发展、评价以及调整。

１．吸引包含的活动有：确认组织中工作要求．决定做这些工作的人数以及技术要求，对有资格的工作申请人提供均等的雇佣机会。

２．录用，就是根据工作需要确定最合格人选的过程。

３．保持主要由两方面活动组成：保持员工有效工作的积极性，保持安全健康的工作环境。

４．发展是一种职能，这种职能活动是以员工的知识、技巧、能力及其他方面的提高从而保持和增强员工工作中的竞争性为其目标的。

５．评价，是对工作、工作表现、以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。

６．调整，是试图让员工保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。

这些职能作用都可以在个体、群体及组织单位（比如部门）中得以发挥。图１表明了这些职能之间的相互关系，并且因此而构成整个人力资源管理系统。

中国科技大学硕士论文第一章概述

ｌ茎ｌ１人力资源管理的土要职能之间的相互作用

有效的人力资源管理是每个组织成功的关键，其作用是不言而喻的，概括起来讲，有四个方面：

１．人与事的匹配。企业通过有效的人力资源管理可做到：事得其才，人尽其用，有效使用，人人有事做，事事有人做：

２．入的需求与工作报酬匹配。卓越的人力资源管理可使报酬适其需。入尽其力，使员工最大奉献；

３．人与人的协调合作。有效的人力资源管理会使得员工互补凝聚，共同努力发展，强调团队精神；

４．工作与工作的协调合作。完整系统的人力资源管理会使得权责有序，灵活高效，塌大限度的发挥整体优势。

§１．３人力资源管理现状

近年来。人力资源管理领域中的变化引人注目，他使得人力资源管理的作用大大增加。这是７０年代、８０年代为了适应内外环境的挑战而发展起来的～种新的人事管理策略，所以，国外有人说：“过去，公司拥有最多资本或最新技术就有最好的竞争优势；如今，能够提供高质量产品的公司才有助于提高竞争力。然而，提高公司未来优势的关键是提高组织中人的能力和彳干。”人力资源

中周科技人学坝ｌ‘论义第一辛槲述管理就是要利用企业的人力资源实现组织的目标。毫无疑问，任何组织的成功都依赖于它是如何管理其资源的，其中，许多资源是非人力的，如土地、资金和设备。尽管对这些资源的管理是非常重要的，但是，对人力资源的管理确是组织运营成功与否的关键，因为是人决定组织的目标，也是人通过经营使组织达到其目标。

人力资源管理是当前十分受重视的管理领域职能外，还将传统的对人消极控制和管理转变为发展、规划的观点配合行为科学的知识与技术柬此，人力资源管理的内涵更丰富，功能更健全，，它除了继承传统的人事管理积极的丌发与管理，以系统、处理组织中人的管理问题，因方法更科学。当今，人力资源

在社会活动中包括经济活动中具有主动性的作用，因而，人力资源管理在各项管理活动中居于关键地位，中外企业概不例外。

艳一．帚仆企人＾资源管理分析第二章外企人力资源管理分析

§２．１外企人力资源管理概述

在管理领域中，人力资源管理是以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取一系列的开发与管理活动。人力资源管理的结果，就组织而言是组织的生产率提高和组织竞争力的增加，就员工而言则是工作生活质量的提高与工作满意敢的增加。人力资源管理与传统的人事管理是不尽相同的，特别是外企人力资源管理是有其特点的：特点之一，外企人力资源管理视员工为企业的资源或人力资本，重视对员工的投资与开发；之二，外企人力资源管理是通过预测式的计划和规划系统的解决人事整体问题，注重沟通、交流，建立信任，促成权力均衡：之三，外企人力资源管理重视企业员工与股东的共同利益；之四，外企人力资源管理选择自下而上的员工导向，信息传递是一个开放的双向沟通系统。

外企人力资源管理的职能，一般来讲，包括６个部分；人力资源计划、招聘和选择：人力资源开发；薪酬和福利；安全与健康；员工和劳动关系：以及人力资源研究。

１．人力资源计划、招聘和选择。人力资源计划（ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ，ｕＰ．Ｐ）是系统的检查人力资源需求的过程，以确保在需要的时候能够聘用到满足技术和数量、质量要求的合格员工。招聘是吸引足够数量的个人并且鼓励他们申请到组织中工作的过程。选择是组织从一组申请人员中录取那些最适合公司及其招聘岗位的个人的过程。成功的完成人力资源计划、招聘和选择这三个程序对组织有效的实现其目标是极为重要的。

２．人力资源丌发。人力资源丌发（ＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ＨＲＤ）帮助个人、团体和整个组织更有成效。因为个人、工作和组织总在变化．所以人力资源开发是必需的。公司要保持其竞争力，必须在人力资源玎发过程中不断的改进和提高，当一个人进入公司并且自始至终从事其职业时，这一丌发过程就应浚丌始了。大规模的人力资源丌发项目被称为组织发展ｆＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ＯＤ），其目的是改变公司的内部环境，使员工更有效的工作。人力

０

资源丌发的其他方面还包括职业计划和绩效评估等。

３报酬和福利。一个好的、经过仔细考虑的报酬系统会根掘员］＝。为满足组织目标所做的贡献丽给他们提供合适和公平的报酬。报酬可以分为：工资——一个人完成等项工作所获得的货币。

福利——追加的经济酬劳．而不是基本工资，包括对假期、病假、节Ｒ和住房、养老、失业、医疗保险等的支付。

非经济酬劳——这些是非货币酬劳，比如，完成工作后的享受、或舒适的工作环境等。

在外企中，虽然报酬包括所有上述的酬劳，但是，福利的日益重要性更保证了各自的待遇。

４．安全与健康。安全是指保护员工免受由于工作相关的事故所引起的伤害。健康是指员工免除疾病并获得全面的身心健康。由于员工在安全的环境中工作并享受良好的保健，能够使其更有效的工作，从而给组织带来长期的利益，所以安全和健康工作是重要的。外企人力资源管理非常重视员工的安全和健康措施。

５．员工和劳动关系。员工和劳动关系是比较复杂的闷题。它包括工会、劳资谈判、无工会组织、内部员工关系四个方面的内容。过去的外企比较注重与员工的代言人——工会的谈判。现在，有见识的经理们更重视发展有效的员工关系制度。

６．人力资源研究。人力资源研究已经变得越来越重要，并且有继续发展的趋势。人力资源研究的实验室是整个工作环境。研究会涉及到人力资源管理的每一个职能。人力资源研究能揭示出组织内部态度的变化。他研究的目的就是能够在员工不满情绪的早期加以认定，在员工感到需要工会解决其问题之前就采取『Ｆ确的行动。可以起到“未雨绸缪”的作用。

中国较大型的外资企业人力资源管理就是透过其６个区域的职能管理，实现组织的战略目标。６项职能是相辅相成、彼此互动的。他们包含人力资源功能性管理作业和支援性管理作业。功能性管理作业就是直接用以完成人力资源管理任务，而支援性管理作业是支持和保证功能性管理作业的顺利进行，主要是职务分析与员工绩效评估等，扶而表现出人力资源管理的重要作用。

§２．１．１美国企业人力资源管理模式特点

随着经济的发展，越来越多的美国企业已经丌始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史形成的特点仍继续存在：

１．灵活的人力资源配置。一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围内的个人／岗位最优化配置。

２．以详细职务分工为基础的制度化管理。美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖余的发放以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在会融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。

３．不遗余力的员工培训制度。美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方厦的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送出去培训，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。

４．强烈物质刺激为基础的工资制度。美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层

２

筠一帚讣企人力资源省理分析领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的Ｉｊ炙入和价值起了较大的用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之问纯理性的基础上，

者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来

国公司是一个典型的职能经济机构，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。§２．１．１日本企业人力资源管理模式特点

作

同本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后同本经济复苏和高速发展的时期形成的。企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。同本企业中独到的人力资源管理制度，为同本的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。一般来说，闩本企业人力资源管理模式的基本特点是：

１．重视员工培训。日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训而是胜任

所有的工作。为了保证获得高素质的员工，Ｒ本企业非常注重与学校的合作。

在不同学校之自身利益出发同本企业因为的工夫。员工间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。学校从，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企

业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。

２．注重内部提拔。闩本企业罩有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。在同本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时ＩＩ白Ｊ熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难丌展工作的。因此在同本企业中。员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。

两美

方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考评，也可了解受训者在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。在此基础上，上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改，或是针对受训者的不足之处加强培训，或是改换另一种培训ｆ方法。其次，考评为组织的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。

幽２目标的层级结构

目标管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｂｙｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ，ＭＢＯ）是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。在目标管理下，每个员工都确定由若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据。ＭＢＯ不使用目标来控制，而是用他们来激励下级。ＭＢＯ通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组

第一辛外企人山资源管理分析的容限之内，可以认为实际绩效与标准吻合，这时候不用采取特别的行动。如果偏差在规定的容限之外，则应引起管理者的注意，并根据偏差的大小和方向，分析偏差产生的原因。偏差产生的原因可能多种多样，但一般可以分为两大类：一类是执行过程中发生的，另一类是计划本身不符合客观实际或是情况变化造成的。管理者应针对具体情况采取相应的纠『Ｆ措施。在实际工作当中，如果偏差是由于员工的努力程度有限产生的，管理者应当通过适当的激励手段督促员工的工作：如果偏差是由于ＰＢＣ本身的制定引起的，经理应当再次帮助员工分析计划的可行性，找出不切实际的关键点，重新修订ＰＢＣ计划。

§２．２．１．４小结

不同的企业对相同的管理理论有着各自的理解和应用，收到的成效也很有区别。在上述分析中我们可以看到，ＰＢＣ的理念和人力资源管理中绩效管理的目标管理手段理论环环相扣，显示了大型企业基于管理理论的有效管理实体。ＰＢＣ系统不仅运用了管理理论中的各个要点，还将不同的理论有机结合，相得益彰，显示出了自己的特色。在美国经济遭受重创、高科技产业一蹶不振、全球股市一片躁动的阴影笼罩下。计算机工业的丌山鼻祖“蓝色巨人”ＩＢＭ公司依然保持着良好的竞技状态和光明的发展前景，和员工的努力分不丌．和公司的管理制度分不开。ＰＢＣ系统作为人力资源管理手段之一，明确了员工的努力方向，监督了员工的实施进程，提高了员工的战斗士气，加速了“蓝色巨人”的成长。

§２．２．２外企培训战略先进性

在战略管理的时代，人力资源不再是单纯的注重单个个体作用，而是强调群体的力量。人力资源结构在知识、经验、技能、年龄、数量等方面达到优化是企业实行人力资源战略的主要目的。在企业战略计划中，人力资源正是对这样一种资源进行筹划，即从人力资源的战略特性出发，安排其各项职能活动，来配合企业总体战略、经营战略和其他各项职能战略的实现。从战略角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势，

它不同于短期的经营管理式的认识职能活动，后者仅仅获得了人力资源财富中

１９

第一苹外企人／Ｊ资源管理分析的一小部分。由于人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态，受企业不可控因素的影响越来越大，因而人力资源与企业战略需要的配合变得更加困难。从这个意义上讲，有效地制定企业人力资源战略尤为重要。

人才的开发与培训战略是企业人力资源战略的基础，并迸一部分为人才的丌发战略和培训战略。企业的人才培训战略主要侧重于对企业人才能力的培养、技能的训练、潜在能力的发掘和提高。它包括对管理人员、专业技术人员等的专门培训，也包括对全体职工的一般培训教育。其内容包括培训目标的确定、培训内容的选择、培训方式的确定、培训计划的事实和培训效果的测定等等。

§２．２．２．１人力资源管理中的培训综述

美国管理大师彼得－德鲁克提出过一个响亮的口号：“培训，培训，再培训。”

培训是指公司有计划的实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。培训的目的在于让雇员掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们可以将其应用于日常工作当中。

按人力资源管理发展阶段的理论．第一发展阶段是传统的人事档案管理。企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标。在人事管理中虽然有培训（主要研究培训员工的各种具体活动），也会给员工和企业带来一定发展，但从企业角度看，培训是为满足工作需要不得不做出的成本付出。在组织上，人事部门仅是组织众多部门中的一个，其功能仅是整个员工管理的一部分。其工作是被动跟进的、琐碎的。传统人事管理这一指导思想是的企业人力资源培训的作用难以真正发挥出来。

人力资源管理的第二发展阶段是满足组织的需要，即人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部门。人力资源的培训，包括员工培训、组织发展以及员工生涯发展。这时，培训注重对员工绩效提升的作用，对影响员工绩效的各个方面都予以关注，但培训是被动的。这一阶段在本质上与第一阶段一致，并没有指导思想上的突破。