JIT应用简介
第一讲 JIT哲理及应用发现
一、JIT哲理
1、JIT概念
JUST-IN-TIME准时化生产[方式] 或实时生产抑或适时管理定义1：只在需要的时候，按需要的产量，生产所需的产品。
定义2：在正确的时间，正确的地方，得到精确数量的材料(产品)。定义3：JIT是一组活动的集合，其目的在于实现在原材料、在制品及产成保持最小库存的清况下进行大批量生产。
定义4：JIT是用来减少库存以及由库存导致的浪费，减少从生产一个产品转到另一个产品的时间和成本的生产技术。
定义5：适时管理
是
一种思想理念
旨在
取得竞争优势
通过
全员参与，不断进取
以便
杜绝无效劳动，规范增值作业
达到
质量全优----不打折扣
(1)JIT是什么？
?管理哲学
?通过工厂的拉动系统实施
(2)JIT是做什么的？
?解决浪费问题(时间、库存、废品)
?暴露问题和瓶颈
?实现流水线实时生产
(3)JIT要求什么？
?员工参与
?工业工程/基础
?持续改进
?全面质量改善
?小的批量规模
(4)JIT的假定是什么？
?稳定和环境
2、JIT的目标
基本目标----降低成本
实现手段----彻底消除浪费
?丰田公司藤尾长对浪费的定义：
除对生产缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人(工作时间)外的任何东西。
可被消除的七种主要类型的浪费
过量生产的浪费
等待时间的浪费
运输的浪费
库存的浪费
过程(工序) 的浪费
动作的浪费
产品缺陷的浪费
3、JIT哲学
思路简单，实施极难，故：
(1)持续改进(不断深入地解决问题)
思维观念：改善(improvement)-→改革(reformation)→问题意识→疑问意识
生产方式：大量生产→精益生产
生产目标：推进“七零＂
零换模零浪费零库存零次品零故障
零拖欠零伤害
生产组织：自主管理→自组织系统
效益管理：资金集约→智慧集约→体力作业者→智力作业者
(2)上下同欲者胜
充分相信和激发员工的智慧和创造性
二、JIT生产背景与历程
欧洲开花→北美出口→日本结果→返销美国→席卷全球
1、战争的需要
英国人M . Juran首创“零部件直送装配线＂
2、日本引进QM时带入
Deming和Juran应邀讲学，推行新管理制度
3、为什么丰田能实施成功
资金、设备紧缺，坚定不移，持之以恒凡30年
4、丰田实施的艰辛历程
(1)基本思路
丰田英二，1950年春天到底特律福特鲁奇厂
大野耐一，战后多次访问底特律
二人得出结论：大量生产方式不适用于日本
1953年提出JIT概念，1961年在全公司推广
大野认为，福特制是极度的浪费，是徒劳无益的制度，这意味着在劳动力、材料和时间等上面的浪费。他提出五种增产方法：
a.增员
b.增设备
c.延长时间
d.增长劳动密度
e.消除工作中的浪费和不合理(提高劳动生产
率)----提高效率
(2)实施步骤
a.首先推进一人多机床，引进成组技术
1945年开始实行，1947年“L＂型，1957年“U型布置＂
b.第二步开发快速模技术
试验期：40年代后期—50年代后期
从美国买回一些旧压床，反复实验，终于成功。
专业人员换模→操作工人换模
更换时间→3min
这样小批量生产的冲压件比大批量生产的成本还低。因为：
大野只准有够2hr.的库存；
增
长
生
产
量
增量
增质
加强劳动强度
?能及早发现问题。
c.解决与协作厂的关系
拉动式准时制
?划分不同层次，使之与丰田息息相通、生死与共；
?按日进度安排零件在协作厂之间流动进程。
“想法简单，实际应用(实施)却极为困难＂
难在取消了中间库存，必须事先看出问题每一个成员都高度集中，时刻警惕，不致使问题发展到停工的地步。
共花了20多年(从1958年起)或30年(从1945年起)
5、丰田方式的秘密(实质)
1978年大野耐—发表的著作《丰田生产方式》中明确告诉世人，
丰田生产方式=福特式的作业流程(流动生产)+泰罗式的管理方法(标准时间、标准作业)=大野IE
6、日本的JIT和欧美的JIT
(1)欧美与日本的显著差异：
?传统上采用自上而下的推进计划方式及其相应的管理结构。这与现场主义管理思路恰恰相反；
?没人终身雇用、企业协会和分包商(协作商)网络；
?工人常闹罢工
(2)JIT的哲理和方法是普遍适用的
欧美能够(并且自己)应用日本人的JIT基本哲理和方法。
缩短换模时间、削减库存、发现问题，持续改进以及充分利用员工的专业知识和创造能力等等，对所有的组织都是十分重要而可行的原则
三、在发达国家的推广
1、美国人的惊异与发现
(1)石油危机中的幸免者
日本是70年代石油危机灾难中的唯一幸免者。世界经济皆衰退，独日本继续高速增长。在日本，丰田的利润连年高居日本企业之首。
(2) 美国人的第一个发现—企业文化
经济间谍的情报和百人考察团的成果
(3)MIT的睿智
?美国的落后在于忽视生产技术与管理(日本的企业管理者将精力聚焦于生产过程；而美国却侧重于战略和投资)
?日本人的模仿创新与工艺革新
(4)美国人和第二个发现--《改变世界的机器》
1984~1990在MIT教授的组织下，美日欧14国50多位专家花费500万美元，考察了15个国家的90间汽车制造厂的研究成果。
单件(手工)生产→大量(自动化生产)→顾客化大量生产JIT→Lean
production
兼顾单件和大量生产的优点，而又能克服其缺点的崭新生产方式—顾客化大生产。
四、世界各国实施JIT的效果
1、日本
丰田公司：工时1hr→3min 1976年流动资金转率达63次，是日本平均水平的8.85倍、美国的10倍多
70年代初日本大力推广
2、美国
1987：25%的公司应用JIT
1992：55%的公司应用JIT
?西屋公司(westinghouse)花12年
获鲍德里奇品质奖；
节省开支220万$；
材料成本减少了2/3；
制造成本降低了30%；
制图时间从95天→10天；
处理采购时间从14天→6hr；
每个订单的成本从$86→$12,
一个零件供货商的厂房从100,000平方英尺→40,000平方英尺
?哈莱-戴维逊公司
1950年代控制摩托车市场的70%→1981年为5.2%
1982年实施JIT，1985.8次品降低53%，保修申诉减少36%
妙琳.亚黛尔-希莱工作咨询过的公司(HP惠普公司、AGFA-阿格发计算机图文公司、Valleylab-范列赖勃公司)大致达到了如下目标：
质量改进100%
生产周期缩短83%
成本降低40%
市场占有率提高20%
?对美国实行JIT的1035家制造企业的调查
86.4%企业获得了完全的净收益；
不到5%的企业认为未能从JIT实施中获得全面效益。
生产周期平均下降到59.4%
员工在500名以上的企业通常比少于500名的企业更多地实施了JIT。
3、欧洲
?德国
采用JIT后劳动生产率平均提高1.5倍，原材料消耗降低25%，库存量压缩近100%。
?对欧洲进80家企业调查的结果：
库存平均减少50%
生产周期缩短50%~70%
换模时间缩短50%(不增加设备投资情况下)
生产效率提高20%~50%
JIT投资回收期缩短到少于9个月
4、中国大陆
70年代长春一汽首先开始应用JIT。80年代大力推广。至90年代，在汽车、电子、仪表制造等实施流水线生产的企业，已应用JIT取得了显著成效。
五、本公司做到了，贵公司也能做到
范列赖勃有限公司手术器械部业经理，高级副总裁，布鲁斯?A?墨莱：我们自视为90年代的企业管理者，对JIT早有耳闻。但我们中的多数人对JIT还是一个模糊的概念。我们及时聘请了沙琳.亚黛尔.希莱作为公司顾问，她给我们带来了如何实施JIT的简明知识：使我们知晓的零星JIT知识，形成一个整体。通过试点向我们展示了JIT的哲理完全符合我们的企业的整体目标和承担的多种责任。
我们决定采用JIT，还取得了令人惊讶的成效。当我们完成为期两年半的试验计划后，JIT已经成为我们公司管理中常规的方法，原先实施的多种特别计划也被撤消了。
JIT对保持公司的竞争锋芒，不断改进顾客服务，为员工创造出令人满意而又催人奋进的工作环境都有难以估量的作用。本公司已经做到了，贵公司也一定能做到。
思考作业题：
1、实现零库存可能吗？为什么？
2、消除浪费是JIT的关键内容。请指出一些浪费的根源，并讨论如何消除这种浪费
3、美国的JIT系统与日本的JIT系统有什么别？
4、为什么JIT 在实践中很难实行？
第二讲实现JIT的前提条件
一、JIT不是万金油
1、JIT代表的是一种减少库存，提高生产经营水平的有效工具。
2、JIT只适用于重复性生产(运作)过程。
3、对制造单一产品的企业无意义。
二、实现JIT的精神条件
1、高层领导钟情于JIT，并拓宽视野，从考虑局部最优转变为考虑全局最优；
2、领导必须亲临现场解决问题，实行“三即三现＂
实时到现场、即座看现物、即应对现策。
3、推行尊重人的经营哲学
尊重人的价值
提高人的素质
调动人的积极性
激发人的创造力
营造具有情趣、乐趣、荣誉心、自豪感的幸福乐园和氛围。
(1)所有员工必须在其职责范围内，为断寻找今天能着手改进的小事；
(2)中层管理人员都真正投入是关键。
三、实现JIT的物质条件
1、进行JIT流程设计
(1)工厂布局应能保证均衡工作流，该工作流必须具有最小化的在制品库存。
(2)同一条生产线使用统一的逻辑进行能力平衡，所有的操作都通过拉动系统被
联系到一起。
(3)必须将内部和外部后勤同工厂布局联系起来，通盘考虑。
(4)进行预防性维护设计--用几台简单设备代替大型复杂设备，以便使操作者进行
维护保养，确保工作流不被延时或设备故障打断。
(5)有利于减少安装及换模时间。
2、在流水在线建立拉动补给系统
员工在其工作岗位上保证产品的完成。如有人(后道工序)取走了该产品，工人必须沿工作流向上道工序要来新的产品，并进行加工、完成。
3、产品设计应考虑JIT的需求
(1) 一种基础、多种变型；
(3)采用模块化技术；
(4)工艺上要便于采用成组技术与流水线生产。
4、实施全面质量控制(TQC)
(1)工人的责任(自检和被授予生产线停工权)
(2)应用SQC方法
(3)建立自动检验系统
(4)落实故障保险方法
5、在较长时间保持相对稳定计划
(1)制定均衡的调度计划
用系统的规范拉动原材料直到总装线，以保证生产的各种元素都能对拉动信号作出反映
不要求生产线各部分都始终处于使用状态，只要求他们具有柔性换装的能力，并有固定数量的物料对此作出反映。
(2)建立冻结时段
冻结时段(FreezeWindow)是调度计划中一个不能作任何改动的、固定不变的时间区间。
(3)欠利用生产能力
过量库存在系统中消失后，过量(或闲置)的生产能力便会“水落石出＂。而JIT的观点是：作为预防较低质量、机器故障、突发瓶颈等生产问题的手段，劳动力和设备闲置的结果要比库存过量好得多。
6、与供货商合作，建立JIT联系
正如顾客和员工是JIT系统的关键元素一样，供货商对过程也同样十分重要：
(1)是企业建立均衡生产系统的重要保证；
(2)供货商的密切合作，可以使生产线减少库存缓冲数量；
(3)有些供货商甚至可以将其产品直接送到生产在线的指定地点，而不仅仅是送
到接货料场
(4)供货商的产品质量可以保证时，甚至可以取消产品的进货验收检查程序。
因此，必须与原材料、外购件的供应者建立起JIT联系，结合成长期互相信任的伙伴，密切合作，共享信息，按共同的目标组织生产经营。
四、JIT与LP的关系
观点一：LP是对JIT生产方式的进一步提炼的理论总结，是一种扩大了的生产管理、生产方式的概念和理论。(清华大学经管院刘丽文)
观点二：JIT一般可通俗地分为“大JIT＂和“小JIT＂。“大JIT＂是一种生产管理哲理，它的基本目标是寻求消除企业生产活动中各种浪费的因素，包括员工关系，供货商关系，技术水平及原材料，库存的管理等等。“小JIT＂内容较窄，侧重于计划产品库存，实现在必要的时间和必要的地点提供必要和服务资源。(美国南加州大学B.蔡斯、亚利桑那大学J.阿奎拉诺、印第安纳大学R.J雅各布布斯)
观点三：LP是围绕着最大限度的利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。它包括精益生产、精益采购、精益销售、精益研究开发和完整的精益组织等。
JIT是生产环节的精益化，它主要涉及均衡生产的概念和方法、广告牌技术等(美国MITD.鲁斯)
思考题(作业)
1、JIT是否适用于一切生产(运作)过程？以能否谈谈你个人的体会？
2、为什么实施JIT要有稳定的计划？
3、用JIT的哲理解释质量与生产率的关系。
JUST IN TIME中的人力资源管理
一、JIT关键资源—人力资源
天时不如地利，地利不如人和。
? “最终决定战争胜负的是人，而不是武器。＂ 传统体系和JIT
体系中员工的参与程度及影响
2、管理人员的收益
对策
? 规定中层管理人员在实施JIT 过程中的职能 ? 岗位改组计划 ? 培训
协同工作精神/解决问题的能力 处理人际关系的技巧/行为管理的知识 规划的能力 ? 考评制度 ? 稳定的工作重点 3、动员员工取得JIT 成功
CEO MANAGER WORKER
CEO MANAGER WORKER YOU ARE HERE ！ 传统体系 JIT 体系
支持
实现目标
五个转变
?当权者→协调者/驱使者→依靠工人
?对工人们的利益、愿望以及工作能力，要有全新的看法
?犯错误并不可怕，只要从中取得经验教训，并在以后不断改进
?在JIT环境里，啊坏的事不是会停止生产，而是生产次品
?把“产量、产量、产量＂的生产观念改变为“质量、质量、质量＂。
请写出工作中常用语言
您上级的日常用语
您的日常用语
角色的转换
传统的认识：我用脑，你用手，你尽快把活干完，质量问题是质检员的事，我让你怎么干就怎么干，我让你什么时候干就什么时候干，专家至上，明星先行，不人偷懒
具有协调风格的人管理人员将这样说话
?“试试你的新想法＂
?“产品质量，人人有责＂
?“你最清楚应该如何完成这件事，告诉我你需要什么样的帮助＂
?“你能干的工种越多，就越棒＂
?“如果你有多余的精力，就去帮助别人，或高法搞点革新＂
协调员
教练/支持者/帮助者/老师/宣传者
依靠工人来工作，而不是驱使工人工作
问题：角色与职位的变化
管理技巧的转换
转变对工人的看法，让他们自己解决问题
?支持与鼓励工人把自己的建议付之实践
?你应该把工人看为：
?诚实的?安全感
? 聪明的 ?自信心 ? 有判断能力的 ?自尊心 ?
可信赖的
如何鼓励员工进行革新
? 要使革新取得成功，就必须允许失败 ? “你们从失败中学到到了什么＂
如果大家都不愿意去搞革新，那就永远不会进步
中断生产不是最坏的事情 最坏的事情排序
传统环境 JIT 环境 ? 中断生产 ? 劣质产品 ? 掩盖着问题 ? 掩盖问题 ? 劣质产品 ? 中断生产
就业与职位安排
解决工人的思想顾虑帮助管理人员与工人一起转变工作方式 化解消极因素 ? 就业与职位安排
清除无效劳动 多余的人力
了解市场，分析其发展趋势?如果员工觉得献计献策进行革
新可能会失去工作，JIT注定失败
?将一个人贡献的大小作为是否
继续雇佣他的主要指标
解决工人的思想顾虑
?专业化/多面手
传统方式分工
JIT中分工与掌握深度的关系
掌握程度分工
帮助管理人员与工人一起转变工作方式
?坚持变革的要求
?管理人员与其它人一样处于学习新管理方法的过程中
化解消极因素
?对于积极的员工—激励
?对于缺乏激情的员工—等待、说服
?对于想阻碍变革的人—教育
应让他们明白“只有参与改革，协同工作，才能取得未来的成功，任何破坏性行动是不能容忍的＂
5、建立班组
?鼓励参与
?人多主意多
?人多主意好
?促使员工的自信心
?增强员工的自信心
?有利于形成一个心情舒畅的工作环境
班组结构的两种类型
班组存在的四个阶段
?组建创立?争议论证
?走上正规?发挥作用
班组教育
?对班组进行JIT的教育
?回答“JIT与我有什么关系＂的问题
?搞好班组培训
?开好班组会
问题：JIT与您有什么关系？
搞好班组培训
认识自己，认识伙伴
请画出自己的生活线
决策方式(不同决策模式的特征)
解决问题
建立解决问题的程序，可以帮助班组很快地成为有效能的集体：
a.寻找问题的根源
b.提出各种解决办法
c. 对各种方法进行排序 c.确定最佳方案
制定章程，基本守则和计划
a.班组的任务应与企业实施JIT的总任务一致，还要与指导委员会制订的总体执行计划一致
b.班组自己制定章程—真正理解目标
c.班组成员应该就本组如何开展活动取得一致—制定工作程序与基本规则
搞好协调员的培训
协调员面临问题
班组行动牌
行动牌的制作与布局
?大软木板一块；索引卡片若干；图钉若干、红、蓝、黄、三色彩色笔，信封若干。
?在软干板中央画出一条红色的脊线，在脊线的两侧画若干斜置的肋线，在板的下方留一长方条排列信封的位置，在肋线的延长线处留少许空白。供写分类名称用，在板的右方空白处写下小组的工作目标。
?给每条肋线起一个适当的名称。
?问题卡放置在该问题所属类别的肋线的左方，卡片离脊线越近，表示它越早被考虑。
?办法卡放置在肋线的右方，与相应的问题卡相对。
开好班组会要点
?会议使用挂图
?会前及时分发数据
?确定会议目标
?会议开始间就议程取得一致意见
?估计好每项议程所需时间
?总结会议纪要
?分发安排得当
?本人不能参加，应指派替补者。
保持班组活力
?自我批评
?成绩测评
?庆祝活动
第六讲顾客需求与生产同步的方法
一、顾客需求与制造系统面临的课题
1、顾客需求
顾客对不品有各咱各样的要求，归结起来可以分为六个方面：
品种、款色：反映用户需求的差异。表现为产品规格特殊性、产品系列的宽度和深度，产品品种的新颖度，更新速度。
质量：质量好坏反映产品满足用户需求的程度，包括性能、外观、可靠性、寿命等。
数量：反映用户对产品数量上的需求。
价格：包括产品的销售价格，产品在使用过程中所需消费的费用水平。
服务：产品销售前后对用户提供的服务，如培训、安装、维修、保养、保险、提供备件、老产品的服务保障。
交货期：用户对产品供货时间的要求。
企业制造系统管理的目标：不仅要使所制造的产品能够达到满足顾客对产品六项要求的基准水平，而且还要使产品具有特色，以赢得竞争优势。
2、制造系统面临的课题
(1)、提高制造的质量
(2)、不断降低生产成本
(3)、缩短交货期
交货期记作D 生产期限记作P
D/P>=1.0 运作订货生产方式
D/P<1.0 运作备货生产方式
传统管理认为质量、成本和交货期方式之间存在着一种内在的制约，就是说，一个因素的改善，往往导致其它因素的劣化，这种现象被称为“功能悖论＂。
现代管理的一个基本任务是要克服“功能悖论＂现象，同步满足顾客对质量、价格和交货期的要求。因而，制定正确的生产战略尤为重要。
二、JIT的战略优势
(1)持续地消除浪费使得产品成本不断降低，从而实现JIT生产方式的企业取得
了价格竞争优势。
(2)JIT所需求的加工过程的不断改进，从根本上改进和完善了产品质量，故而提
高了企业信誉，增强了产品对顾客的吸引力。
(3)降低库存不仅使成本降低，而且缩短了生产周期，从而使企业比竞争对手更
迅速地响应顾客需求的变化。
(4)长期投资于工人的培训和教育，极大地提高了工人的责任心和技能水平，加
速了质量和工作改进的PDCA循环，是竞争者难以企及的优势。
三、JIT生产方式的理论构造
(1)要实行降成本的目标，必须彻底排除浪费。 (2) 适时适量生产。
(3) 弹性配置作业人数。 (4) 质量保证。(见JIT构造体系)
JIT构造体系
1、生产同步化的含义
所谓生产同步化，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转移到下一工序去，装配线与机加工几乎平行进行，产品被一件一件连续生产出来。在必须成秕生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量，从直观上看，就是不存在瓶颈环节，不存在在制品的积压环节，不存在工作中心之间忙闲不均现象。其最终的标准是：生产过程在制品的库存很低，实现适时适量。
2、生产同步化的好处
(1)生产过程越接近同步化，在制品在生产过程中的停放和等待时间就会短故，
在的制品库存量最少。
(2)在制品库存量最少，在制品通过生产系统的时间短、生产周期短。
生产过程越同步化，在制品库存量越小，在制品库存量越少，生产过程越趋于同步化。
3、过量在制品库存带来的问题
a.占用资金
b.占用场地
c.增大市场风险
d. 掩盖许多管理不善的问题
五、实现同步化生产的方法
1、设备布置
机群布置：同一类型的机床设备布置在一起
JIT生产方式设备布置：根据加工件的顺序来布置，形成相互衔接的生产线。
2、缩短作业更换时间
(1)作业更换时间组成
内部时间外部时间调整时间
(2)作业更换时间缩短
消除无效作业时间作业更换标准化
简化装卸，减少调整工作将内部时间转化为外部时间
合理处理不同产品生产的先后顺序
3、生产节拍的制定
(1)生产节拍(Tact time)
生产节拍= 一天的工作时间/一天的所需
生产节拍总是随着生产量的变化而变化
(2)节拍与周期时间
周期时间(Cycle time)：工人在流程中，完成一个产品所消耗的实际时间。
JIT的理想时间是使周期时间尽可能接近节拍
(3)工序时间、周期时间尽量一致，接近节拍
4、充分利用瓶颈环节的生产能力
(1)优化瓶颈环节的作业计划
(2)改善瓶颈环节的工艺设计，减少更换时间，提高瓶颈环节的有效作业时间。
(3)加强瓶颈环节的维护和保养，确定它长期保持良好的运作状态，把故障停机
减少到最低程度。
(4)调整作息时间和人员配置，瓶颈环节能够人停机不停，人歇机不歇，消除非
故障停机。
(5)挑选高素质员工负责瓶颈环节的生产。
(6)把好进入瓶颈环节工作入口关，不让不合格的工作浪费宝贵的瓶颈环节的加
工时间。
(7)对瓶颈环节设置缓冲保护机制，保护瓶颈环节的宝贵时间不因其上游环节的
故障波动而人丝毫的浪费。
浅谈精益生产管理与认识-2.18
浅谈精益生产管理与认识 车间主任讲精益用精益 很荣幸在这里向各位领导、同事来浅谈一下我个人对精益生产管理与认知，请各位领导、同事给予指导和指正。 首先让我们从为什么开展精益生产？来开始我的讲说。 众所周知，制造业进入了一场前所未有的“微利时代”，产品更新明显加快，生产成本急剧上涨，客户、市场的要求日益提高，企业的利润率一降再降。 同时面临着深度工业化，市场经济从广度转变为深度，企业生存基于以明显下降，企业已从单一制度转向产业链的高端延伸，迫使企业只能寻找新的突破点。依靠低劳动力成本、高负荷支撑企业运行力度已经开始明显下降。 年初职代会上董事长讲到这么一句话“既要仰望星空，又要脚踏实地”。我记忆犹新，也深刻的领悟到我们既要洞悉市场的变化，跟上时代的发展，又要眼睛向内，苦练内功，强化基础管理。只有不断挖潜降耗，提升自身的抗风险能力，才能在激烈的竞争中赢得市场地位。 所以，开展精益生产是整个公司站在新起点、面对新形势，强化基础管理的一项重要举措，也是我们夯实基础管理，提升市场竞争力的内在需求。 下面我就从这四个方面与大家分享一下我的收获 1.精益生产管理的前世今生 2.精益生产基础知识与做法 3.精益生产个人体会与认知 4.总装精益生产实践与应用 对于精益生产，我个人的体会与认识有三个方面 第一就是：所有没有价值的工作都是浪费！ 想要有效率就要减少浪费，去除一切可去除的“不必要”，让价值最大化。
推行“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。 “只有使无效劳动（浪费）为0，使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。追求按需生产，要将人员控制好，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”所以，我们要朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力。 第二就是：敢于改善、不断改善、创新改善！ 改善就是智慧的结晶，改善就是动脑筋想办法，就是改变传统的做法，提高生产率和降低成本等一系列活动的推进工作。 改善的基本点在于培养人。 而以人为中心的工作方法就是不断的教育、训练、改善。 就要，使员工拥有问题意识，不断改善工序的作业，接受思想转变，养成解决问题的能力，还包括培养属下的能力，团队合作的能力等等方面着手，从而在一系列改善中潜移默化的受益于精益的管理。 第三就是，精益生产方式在质量管理方面的体会 质量是制造出来的而不是检查出来的！ 做精益生产就要明白一切生产线外的检查、把关及返修都不能创造附加价值，反倒增加了成本，是一种无效劳动和浪费。 我们要坚持贯彻的是“不生产不合格品”而不是“发现不合格产品”。 这里运用一个小故事——扁鹊论医 我们可以把故事中的“病”理解为“质量事故”。能将质量事故在“病”情发作之前就进行消除，才是“善之善者也”。 最后第四部分，我结合精益生产在总装开展的实践与应用说说精益生产的推行，就要坚持“以人为本，全员参与”，坚持“创新务实，团队共进”的理念。回顾车间近一年在精益生产管理上的受益，就是始终在公司、事业部的指导下，坚持持续改善，坚持不断提高的创新之路，
精益生产方式简介
精益生产方式简介 摘要：精益生产是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论。也被称为“丰田生产系统”。精益生产的目标被描述为“在适当的时刻（或第仪式间，the first time）使适当的东西到达适当的地点，同时使白费最小化和适应变化”。创立了精益生产原则的大野耐一发觉他的方法论不但能够减小白费，还能够增进产品流淌和提高质量。本文对精益生产进行了具体的分析，得出它的优越性，并把它与传统的生产方式进行比较，通过分析能够明白精益生产是挽救困难企业的法宝。 关键词：丰田汽车，精益生产，优越性，特点，企业 一、丰田公司的精益生产方式 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车打算组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Justin Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入余外的生产要素，只是在适当的时刻生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业治理和运营成本为要紧目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产确实是决心追求完美的历程，也是追求杰出的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境域。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是治理过程，包括人事组织治理的优化,大力精简中间治理层，进行组织扁平化改革，减少非直截了当生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的白费，实现零白费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是排除一切白费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、治理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 二、精益生产方式的优越性及其意义 与大量生产方式相比，日本所采纳的精益生产方式的优越性要紧表现在以下几个方面： 1.所需人力资源——不管是在产品开发、生产系统，依旧工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2.新产品开发周期——最低可减至l／2或2/3； 3.生产过程的在制品库存——最低可减至大量生产方式下一样水平的1／10； 4.工厂占用空间——最低可减至采纳大量生产方式下的1/2； 5.成品库存——最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 6.产品质量——可大幅度。 精益生产方式是完全地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和治理技术，其差不多原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生
精益生产管理论文
精益生产管理论文 浅析精益生产企业生产管理的应用 【摘要】中国改革开放以来，作为世界工厂，中国制造已经成为世界家喻户晓的名词。各类个人企业，外资企业、合资企业在中国 改革开放后市场经济下遍地开花，引入先进技术，引进高级人才为 中国经济的发展发挥了重要的作用，精益生产作为生产管理的一项 技术也随着制造业的发展在中得到了广泛的应用和发展，但当我国 经济迈入或即将迈入中等水平时，随着人口红利的消失，中国企业 面临转型，如何更好的应用精益生产理念按中国制造2025发展规划，发掘好的生产模式，将传统制造向服务型制造业转换，全面提升生 产管理水平。这将是本文重点要研究的问题。 【关键词】精益生产;企业管理;应用 一、精益生产基本概念 由丰田生产方式衍生的精益生产(LeanProduction)，它是一种管理哲学，称之为“世界级制造技术的核心”。 经过制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田精益生产的研究应用并发展，使得精益生产理论得到完善，形成独有的生 产体系，而且随着生产技术改时，生产对象的更新，该体系仍然在 不断演化发展。精益生产理念逐步扩展延伸，从最初的生产现场管 理转变为在物流仓储配送、人力资源管理、产品制造过程管理(包括 质量管理、设备管理、流程控制)、产品销售、售后支持以及成本管 理等方面。 精益生产是以实现企业的“低成本”战略目标。通过从实际出发的原则，不断的持续变革，使生产系统能很快适应不断变化的用户 需求，消除生产过程中一切无用、多余的东西，最终达到消除一切 浪费。形成最有利于企业运作的一种生产管理方式。与传统的大生 产方式相比，其生产方式更灵活，适合于“多品种”，“小批量”。
精益生产管理八大浪费与解决方法
精益生产管理八大浪费与解决方法（详细版） 大纲： 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费 七、等待的浪费八、管理的浪费 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。
制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。 1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。
企业精益生产管理师
精益生产管理（赠送参观） 2010-年12月11-12日上海 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【课程价格】2800元/人（包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【参观时间】12月13日上午（参观大众、通用、宝钢、可口可乐等企业中的1家企业！视企业生产经营情况而定。）【咨询报名】 【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！ 课程介绍： 丰田汽车为什么能在短短的时间内赚取巨大的利润，2005年就已超过北美三大汽车巨头的利润总和的两倍，丰田生产方式的最基本想法是什么，如何才能学习到这一风行世界的生产模式？欧美企业极力追求的精益生产魅力在哪里？全球经济一体化的趋势出现及中国制造业的大力发展，竞争越来越激烈，如何让自己的企业迎头赶上？企业是不是面临成本竞争的巨大压力？这一切都决定了我们要立即改变传统思维，彻底排除一切浪费，建立及时化生产系统，追求“0”库存，实现小批量、多品种、快速反应，能够面对这个充满激烈竞争的市场，让企业具有不可战胜的竞争优势。 近年来，精益理论又被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹，在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念，正在改变着人们的工作方式，提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量，已经成为新一轮管理革命的指导思想。 课程目标: 系统了解精益生产理念、重要工具、实用技术 明确企业现场中的七大浪费、掌握现场改善的有效方法 学会价值流，了解增值与非增值行为，学会如何现场绘制，分析目前价值流和将来价值流图 学会拉动系统和看板设置，优化现场管理 通过现场问题分析与设备管理工具介绍，分析设备运行有效性、提高OEE、QCO水平 了解推行精益生产的步骤和关键问题 课程大纲： 第一部分、精益生产的概念与本质 精益生产方式起源于日本丰田，那么，除了它特定的产生环境外，精益生产对我们现在的企业有什么启发，精益生产之
精益生产起源简介
精益生产简介 精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。 目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。 1．精益生产的历史背景 精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 1．1管理技术背景 二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。 具体而言： 在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。 与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。 生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。 1．2丰田式生产方式发展的环境 当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。 因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论： －－采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地； －－应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。 在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。 因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能，也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。 1．3精益生产效率的体现 从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。
精益生产介绍.
精益生产介绍 精益生产,英文：Lean Production（LP），其中”Lean”表示瘦的，少肉的；增加一点就多，取掉一点就少；最经济的点；“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”；“益”体现在成本上。 精益生产就是准时化生产（JIT），精益生产是一门新的管理科学，它是微利时代的产物，着眼点是找出浪费源，消灭浪费，同时在人员、设备、材料、工作方法、现场组织诸多方面加以界定，运用现代管理科学手段进行维护，最终能满足顾客的需求，达到节拍生产。 精益生产是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造业的一种生产组织管理方式，称之为丰田管理模式，又称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了批量生产与单件流生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，在天海集团所有员工实际与实践努力中取得成功，是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系。 精益生产的特点: （1）拉动式准时化生产（Just in time ） 精益生产是一种流畅制造，是按照顾客的需求节拍来平衡我们的生产节拍，所以如何来平衡我们的生产节拍是我们追求的目标，在一个以顾客为本的制造价值流中，如何快捷高效的满足顾客，我们首推Push 体系，Push 体系实际是一种推动式生产，那是根据顾客的需求，直接安排生产，每道工序完成直接进入下一道工序，中间没有库存，没有等待，最后入库发货的一种没有停顿的生产方式，但这是在生产品种较少，生产批量较大的情况下进行的，也就是说是一种卖方市场的一种产物，但随着市场竞争的加剧，微利时代的来临，没有任何一家公司敢宣称自己的市场是卖方市场，这就要求每生产一种产品要考虑是否顾客需要，生产多少由顾客决定，什么时间生产由顾客决定，JIT （准时化生产）就应运而生，所谓JIT 就是说：在顾客需要的时间，根据顾客需要的量，生产顾客需要的品种。这就出现了Pull （拉式生产）体系，可以说，拉式生产是不得已而为之的一种生产方式，绝对不是最佳生产方式，所以，在一些大公司的生产过程中，往往是拉动（Pull ）和推动（Push ）共存，精益生产的核心就是柔性化生产，我们天海集团也是拉动和推动共存的生产方式，目前仅在发运和物料发送实施拉动，中间的其它工序仍然实施推动，这样能减少我们的在制品风险，因为众所周 知，在制品是万恶之源。 没有工作 开始工作 满 空 物流方向 工序拉动看板系统
精益生产管理的思想和方法
精益生产的思想和方法 第一章精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。 第一种途径适用于产品的成长期2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。 第一节精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥 基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及 1有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 2产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 3泰勒制强调明确的分工，通过严格按照标准工作方法提高生产效率。
精益生产管理个人总结
工作汇报/工作计划/生产工作总结 姓名：____________________ 单位：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-ZJ-029112 精益生产管理个人总结Personal summary of lean production management
精益生产管理个人总结 XX年转眼过去了，工作期间在领导的培养、帮助，以及同事们的关心、支持下，我逐步完成了从技术处室到职能处室的转变和适应。经过这一年的精益推进经历，我的工作能力、思想、素质等各方面都有了进一步的认识和提高，现将一年来的精益工作总结如下； 一、认知篇：“加强学习、提高认识，以最短时间熟悉、适应工作环境”。 在精益办公室工作期间，我认真的学习了《丰田生产方式》、《制造管理体系csps》、《精益实施流程与细化工具》、《精益生产之jit管理实战》等相关精益生产方面的书籍，同时也大量的下载相关方面的文件进行自学，努力的提高自己的理论知识，确保能合理的运用在实践操作过程中。以“精益即信仰”的理念为核心思想，不断提高自己在推进精益工作中的觉悟和思想认知。业务学习方面虚心向身边的同事请教，通过多看、多听、多想、多问、多做，努力使自己在最短的时间内熟悉工作环境和业务，保证全身心地投入到工作当中。期间，通过公司提供的培训平台，学习精益方面的基础知识，提高自己在精益推进方面的的水平，结合自身的实际情况，认真做好自己的本职工作。 二、实践篇：“积极配合、踏实肯干，以高效率保质、保量地完成各项工作任务”。
在精益推进的一年中，力求自己在最短的时间内系统的掌握精益推进的主要任务和职责，并在熟悉的基础上切实可行的运用到实际操作中来，在实际操作中我主要在以下几个方面进行了运用； （1）“一串葡萄”计划的底板编写； 协助完成“一串葡萄”计划课题项目，这是我进入精益办公室在师傅的指导下做的第一项实践工作，也是最初开始了解精益生产中的‘jit’,同时也是通过这项工作认识到“一串葡萄”计划的重要性，此课题的运用为日后的拉式生产打下了坚实的基础。 （2）bjps体系文件的编写与修订； 在与各专业组的协同作业下，完成了bjps体系文件的编写工作，bjps体系的落地为北机公司在XX年的精益生产搭起了战略与执行的桥梁。 （3）模块的运行与“一带二”团队； 在精益生产的模块分解过程中，专业组方面上我主要负责质量管理、安全模块、职业健康、信息化建设这四大模块，同时也对设备工装、物流计划进行了初步了解。对实施组的指导上我主要负责金属结构分公司，同时也兼顾到消防器材分公司和军品二分厂。团队合作的力量是制胜的不二法则，在此谢谢我的同事们！ “一带二”机制中，我主要负责金属结构分公司的车工班，通过与张鹏班长的接触，使我了解员工们对精益生产的认知程度，及时的反馈给领导，在后期的培训工作中起到了应有的作用。为精益推进过程的改进提供了第一手资料。 （4）“价值流工具”案例的完成； 应我公司生产实际生产过程和XX年精益达级评估工作的需要，面对之前无专家培训的历程，我主动要求对价值流工具进行学习与运用，从开始的价值流工
中国企业如何实现精益生产管理
中国企业如何实现精益生产管理 由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。引进精益生产管理让我国企业得到了快速发展。 一、当前国内制造型企业生产中存在的问题 截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益生产管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。 通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题： ◆基础“5S”管理方面 整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。 几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 ◆生产运营与生产现场 部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。 现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。 现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。 ◆品质管理方面 品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。 质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。 品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。 质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。 ◆管理气氛及人员能力方面： 基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。
精益生产管理ppt
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精益生产的改善 u首先需要评估精益生产的现状与精益的程度,明确工厂实施精益应实现的目标、车间实施精益应实现的目标以及员工实施精益应实现的目标。
精益生产改善的步骤： 1.建立目标价值流-纵观全局; 2.局部改善-创建连续流; 3.流动改善-让物流流动起来; 4.统改善-创建均衡拉动系统。
一、工厂的精益生产评估 1、价值流方面 目前和未来状态价值流图已完成，对于所有产品都有价值流实施改进计划. 产品族用过程图及其它类似方法定义。 2、5S 方面 5S 所有项目是否被实施，5S 已成为日常行为，全面目视化控制，优良的安全等级，有场地组织和标示，所有工具检具已标准化. 工作区域和机器干净整洁，现场存放控制只有必须的物品，清除不必要项目已实施完成。 3、可视化控制方面 生产/质量及运作作为日常内容在信息板交流，信息每天更新，目视化易于理解，全面的可视化操作指南，异常情况目视化控制 andons.管理层评审单元实施情况，中心信息系统已建立并每周更新，工作指南辅以图形。
一、工厂的精益生产评估 4、TPM方面 TPM 方法已实施，TPM 培训按常规进行，工人/单元组长具有设备的主人感，OEE >85%，计划性维护>90%，预测性工具被使用，可视板用于PM计划，PM计划准时率误差不超过5%，工人进行日常清洁和检查，工人PM’s 完成率100%，设备校验率100% 无泄漏。 5、设置/换模方面 “零”设置(< 3 min.)，所有设置均为内部设置，工具/检具成套存放且标准化，设置熟练并文件化，有正式的缩短设置计划，快速拆卸/安装/系列化，有防错措施。 6、标准化作业方面 所有工位张贴区域信息板的标准作业表、标准节拍、标准手持WIP,操作顺序和手工/自动时间，所有工序时间低于节拍时间，工序循环时间差距不超过20%. 零O.T(加班时间)，.灵活的方法以应付自然生成的瓶颈，解决CT>TT的工序. 若瓶颈工序显著，采用缓冲弥补。
精益生产管理的作用(详细版)
精益生产管理的作用（详细版） 一、精益生产管理是什么？精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产 管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理是由丰田汽车公司在二战以后首创的，根据1990年的资料，与相同生产能力的大量生产系统相比，尽管它（指丰田）的产品品种多，批量小，质量缺陷少，而它只需要一半的劳动力，一半的制造空间和一半的资本投入，一小部分的开发时间和产品制造周期，简言之，精益生产管理就是及时制造，消除故障，消除一切浪费，向零次废品，零库存进军。二、精益生产管理有哪些特点？1、强调发挥主观能动性精益生产管理强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于其长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业的成员，而非机器。协同工作使员工工作的范围扩大，激发了员工对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产管理的推行。2、零浪费目标生产中的无效劳动和提前进入库存的过剩劳动都是浪费。杜绝这些浪费，精益生产管理要求毫不留情地撤掉不直接为
产品增值的环节和工作岗位。3、柔性制造系统精益生产管理是一种柔性制造方式，它不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。“完美”是精益生产管理不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。追求完美是无止境的，这就要求企业永远致力于改进和不断进步。精益生产管理竭力追求生产的合理性、高效性，追求能够灵活多样地生产适应各种需求的高品质产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。三、精益生产管理有什么作用？1、降低库存精益生产管理是一种追求无库存生产，或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。天行健咨询公司发现有很多的企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味的要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没有降低反而急剧上升，于是就以此说，精益生产不适合我的行业、我的企业，这种误解是需要极力避免的。在精益生产方式里，库存是浪费，是不该被保有的，而我们认为库存造成的损失，可以分为以下三大类：①表面损失产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作。占用过多仓库场地及场地建设的浪费。保管费用。②潜在损失占用流动资金，降
精益生产管理的11种方法
精益生产管理的11种方法 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。 一、精益生产管理包含的方法有以下11种： 1、5S与目视控制 “5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写“5S”，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。 2、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。 3、看板管理（Kanban）
Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。 4、零库存管理 工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“ 质量、成本、交期” 三大要素的满意度。 5、全面生产维护（TPM） TPM起源于日本，是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、运用价值流图来识别浪费 生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计 由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。
精益生产知识简介
精益生产知识简介
精益生产知识简介 一、精益生产的产生及基本概况： 1、精益生产的产生------精益生产（lean production, LP）是美国麻省理工学院因政府要求，组织14个国家的专家、学者历时5年对日本丰田汽车公司生产方式的研究，花费500万美元，在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来地，他们在做了大量的调查和对比后认为日本丰田汽车公司的生产方式是适用于现代化制造企业的一种生产管理方式，称之为精益生产。 2、精益生产的定义-----精益生产致力于在客户关系、产品设计、供应网络和工厂管理等各个方面全面消除浪费。其目标是以最少的人员、最低的库存、最短的时间，高效、经济地生产出高质量的产品，对顾客需求做出最迅速的响应。 同时精益生产还可理解为：精益生产就是及时制造；消除一切浪费；努力实现零缺陷；零库存；零故障理想目标。它综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种，少批量的“价廉物美”，即高品质低成本生产。 3、精益生产的相关概念： ①、精益生产的前身准时化生产：即以最小的成本在准确的时间生产准确的数量的准确产品，这里所有的“准确”都是由客户（包括外部和内部）决定。用户所关注的正是精益生产要解决的问题，它们是功能质量、价格和交期，对制造商来说就是设计、质量、成本、和交期。产的核心是消除一切浪费，它的思想基础是“库存是祸根，以人为本”。 ②、精益生产常用工具：目视管理（VM）、标准化作业（SOP）、防差错（POKA YOKE）快速换模（SMED）、看板管理（KANBAN）、U型布局、IE工程、多能工、质量控制等。精益生产 “流程简单明确”、 “明确所有客户供应商关系”、 “规范所有活动”、 工具背后的四项基本原则是： “在尽可能低的层次发现并解决问题”向理想状态过渡。 4、精益生产基本概况------精益生产要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（Lean Thinking）。精益思维的核心就是以最小的资源投入，包括人力、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。主要内容有： ①控制价值流：它包括产品流、信息流及物质流的控制。 ②一人多工位操作；
精益生产管理的心得与体会
精益管理的心得与体会 自2014年1月份、2月份共计13天关于精益生产管理的培训，得到的心得和体会如下： 一、精益生产的概念是最小投入，获得客户满足，企业最大回报。这也是我们做精益生产的核心，我们企业属于生产加工型企业。丰田在天不时，地不和，人不利的情况下，能创造性的获得利润，就是因为他们运用了精益生产的管理模式。精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进的管理理念它的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。这种思想和我们企业是完全符合的。 二、精益生产十大工具是我们运用精益生产的最直接最有效的。第一个工具也是运用十大工具的前提，是6S工作有序安排，在最好6S的基础上，我们才能做精益。整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全，依次顺序。目视管理，问题解决、业绩考核、计划科学精密、标准化、现场改善、快速换模、看板、价值流分析，这些都是6S做好的基础上，才能做好的工序。 三、“动作不增值，工作增值”这是大野耐一提出的，我们日常工作中活动有很多，动作是增值的，工作才是增值的。我们在衡量我们做过或者正在做或者是将要做的，要先想一想，这个是否是增值的活动。这是对我最大的启发。 四、精益生产的两个方法是消灭浪费，准时化生产。什么是浪费：一切不为顾客创造价值，消耗资源的活动就是浪费。精益生产的七大
浪费，多余动作的浪费是感触最深。在日常办公中，多余动作是经常有的，例如文件件摆放不合理，用时不是很方便，消除这种浪费，是要在6S的基础上做的。一个月内不用的不放在手边，这是对我很有益处的。 五、“什么是不平凡，把平凡的事情做好，就是不平凡；什么是不简单，把简单的事情做好及时不简单”这是海尔张瑞敏说的一句话。我只是人力资源负责考勤平凡工作的人，精益也同样让我受益匪浅，考勤合工人工资是比较乱的，做这项工作时，一是要把资料收齐，二是要集中一段时间做这项工作，这样才不会出错。如果做这项工作时，又断断续续做其他的，效率大大减低，这也是一种浪费。 六、做精益，我们一定是坚持、持续改善。一个动作或者活动被重复21次，就养成了一个习惯。做精益生产，是公司全体员工都要做，都在做，每个人都不例外，是要把这种精益的思想渗透到每个人的思想，从而达到改变，公司才能有变化。 七、作为人力资源的成员，我们最重要的及时各项培训，包括新入职员工，车间各工种的定期。不定期培训。也是推行精益生产管理七项工作的首要工作。 八、做精益生产要从小事做起，从一点一滴做起。他不仅仅是在应用在工作中，生活中也可以精益化。
精益生产管理的十大工具和实施步骤
一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。
精益生产知识介绍
精益生产知识介绍 传统与精益生产设备布局差异 ●传统生产设备布置 传统功能别、水平式生产布局缺点 ●生产设备布置调整 当企业放弃传统推式（PUSH）大批量生产方式，转为拉式（PULL）一件流生产方式时，生产布局必须相应调整。不是按类型布置，而是根据加工工件的工序进行布置（称为垂直布置），形成相互衔接的生产线，并且要求作业场地、人员和设备必须得到合理的配置，按工序流程配置生产资源，实现连续流动生产，将在制品压缩至最小，交货周期缩短。 以下将对传统生产方式和精益生产方式的设备布置情况进行比较。 1．传统生产方式下的设备布置 在传统的生产方式下，生产设备的布置通常采用水平布置方式，即将相同的机器摆在一起，如下图左部所示。车间内的工人做的都是一模一样的工作，当第一道工序结束之后，
转入另一个车间进行第二道工序的加工。在市场需求比较强烈的情况下，对某些行业，采用这种布置方式还是有成效的。 2．精益生产方式下的设备布置 实际上，在如今市场需求信息瞬息万变的情况下，水平布置的方式是很难适应市场的变化的。由于工序与工序之间相对较远，中间产品的搬运将浪费不少的时间和人力。这时候就需要依据JIT的生产方式，采用垂直布置的方式。如下图右部所示，在同一条生产线上摆放了Ａ、Ｂ、Ｃ、D三道工序所需的设备，Ａ设备加工完成的产品可以立刻转移到Ｂ设备，然后转移到Ｃ设备。这样由横向变为纵向，做到了“一个流”生产。 两类设备布局方式比较
生产设备布置调整 合理的生产布局能够保证物料顺畅流动，减少无价值的搬运动作，提高现场的管理透明度和生产效率。精益型工厂生产布局倡导U型线布局，其更高境界为整体上呈一笔画布局。从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置，各生产线实行U型布局，整体实现一笔画布局，使厂内物流最经济。