生产车间基层管理人员的几个管理工作方法

生产车间基层管理人员的几个管理工作方法

1.管理人员的重要作用

基层的管理干部，一般直接面对员工，与员工朝夕相处，是员工心中各方面的楷模。管理人

员的举止言谈直接影响员工思想、部门的工作。工作安排及要求要通过管理人员向下传达执行，公司的价值理念、宏观战略也要通过管理人员向员工贯彻。而管理人员对于上级和公司的要求及理念，还要融会贯通，发挥自己的工作能力，用自己的工作作风直接影响员工，更为主要的是要带领员工、保质、保量、低消耗、低成本、安全的完成各项生产任务，完成公司的产能计划。所以说管理人员，肩负着承上启下的重担，是企业不可忽视、不能缺少，必须重视，一定存在的关键工作岗位。

2.管理人员考虑问题首先要站在高一层面上来考虑

由于目前公司人员还不是很多、规模还不是很大，除了生产线人员多一点外，其他部门只有

几个到十几个人不等，管理人员基本是直接面对员工，基本是管理人员的职务领导员工。管理人员要有那些基本素质要求呢？下面将分几个方面做以简述：

（1）.看问题的基准点要高

走上管理岗位，就不能再将自己当成一个普通员工，看问题、处理问题时，就要从心里把自

己看成一个带领基层员工完成各项任务的管理者，就要从一个管理者的角度来看问题及处理问题。在分析问题和处理问题时，首先要想到这样做是否符合公司的宏观要求？是否符合部门的要求？是否符合公司部门的规章制度及标准要求？

以上的提法，听起来很空洞，而实际上是必须的。这些只是每个人在头脑中的意识，做起来

容易忽略，也不好检验，但是，只有每个人都存在这样的意识，才能使自己的眼界拓宽，才能在处理问题时考虑全面，处理得当，才能做到换位思考。在这里我要提到的是，目前有些人如不能将意识得到提高，就采用一个办法；我是经理此事将如何考虑和处理。

（2）.工作态度端正

态度端正，对于不同的企业，有不同的标准，但最起码的是要爱岗敬业，要完成好本岗位的

工作。

前面提到，管理人员不只是简单的一个普遍员工，那么我们接受这个岗位后，就应该尽全力

先做好自己的本职工作，而不应首先考虑工作待遇，怕得罪人，怕多操心。我个人认为，每个人心中的待遇要求都要高于企业所付出的待遇水平，每个人对待遇要求的标准又不可能完全一致，如果首先考虑上一点，在工作当中，在思想上就会不满足，就会有量资而做的想法，就不会尽力去做好这份工作（这里还未提到尽全力），就会患得患失。这样的人虽然担任了管理工作职务，也不会很好的完成这份工作。走上管理工作岗位的管理人员，应该有这样一些想法才对。我们首先要想到；有那么多员工为什么企业会选定我？那是因为是企业已承认了我的为人及能力，能够转到这个岗位是企业又多给了我一个施展能力的平台，在这个平台上，自己可能学到更多的东西，会更有利于自己的发展。为企业可多做事，为个人可多学知识，这个机会来之不易。关于薪资待遇是企业的规定，并不是针对我个人，在目前是不应该太计较的。得到这个岗位，首先就是要完成这个岗位所担负的工作职责，自己从职务上又向上进了一步，责任又大了一些，先把自己的事做好，而不是考虑其它太多的事，如果考虑其它太多，工作一定做不好，就不如不做。

3.沟通能力及做法（内容较多，请大家务必多归纳总结）

管理人员要努力提高自己的沟通能力，有沟通才能增强相互之间的了解，才能传达上级的指示，贯注自己的思想，才能了解员工的困难要求、建议及员工的思想动态和各种信息。中、基层管理人员，工作繁重，工作时间长，与每位员工的沟通，要固定时间有一定困难。但只要挤时间、抽时间，沟通时间也是可以存在的。管理人员不但要善于收集信息，也要善于与上级经常沟通。在会议上，不方便讲，或与其它部门无关的问题，自己在工作中遇到问题无法解决的，也要及时与上级领导沟通，获得上级主管的支持。向上级汇报也是工作方法之一。

（1）、如何进行沟通

有关研究表明：管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。沟通是合作的基础，著名组织管理学家巴纳德认为：“沟通是一个把组织成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”善于与

人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持和信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真的执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。可见，管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的活动，企业也会趋于死亡。同样，没有血管，血液也无法正常流通。因此，如何合理地利用各种沟通渠道，采用多种沟通技巧，尽可能地与员工进行全方位的交流，已经成为企业内部管理研究的一个重要课题。良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。平等、互相尊重、有人情味的关系氛围是企业保持稳定和持续发展的必要保障。

然而，由于认识的不足和文化的差异，普遍存在着阻碍沟通的因素，表现在：沟通带有明显个人色彩，员工被贴上“我方”、“非我方”标签，严重时到了希望别人犯错误的地步；信息不畅，上向下多，下向上不全，横向几乎没有；管理者难以获得全面准确信息；非正式沟通，小道消息常被使用；沟通最困难的是内部人员素质参差不齐的企业类型，因为素质不等，所以，在同样沟通的方式下，却会产生各种不同的沟通反应。根本的解决之道，就是持续地开展内部再教育，让企业员工的思想跟得上企业的发展，同时也推动企业寻求更大的突破。

（2）、沟通的制度化

建立全方位的沟通机制。几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，一般来说，企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不明晰，其沟通的效果就越差，高层指令传达到基层的时候往往已经走样（动作传达案例）；

同样，基层人员的建议与反映在未到达管理者之前，历经层层扼杀往往已经消失殆尽。建立全方位的沟通体制，首先要摒弃那种只是由公司领导层向下属发布命令，下属的反馈和意见却很少有人倾听的单向沟通模式，这样的沟通方式不仅无助于监督和管理，长此以往也会严重挫伤员工的积极性。

良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见；他们所做的一切都在被关注；使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

优秀公司的人力资源管理，总是善于把沟通制度化当作一项重要内容。比如，在西门子建立一整套沟通机制。员工对话机制；规定每名员工每年至少要与上司有一次非常系统的对话（即CPD 员工对话），特别是表现突出的重点、核心员工。

通过与员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。事实上，员工与上司的对话随时都在进行。

1）、员工沟通信息会：

公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”，在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。直接与高层沟通：员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的直接上级向公司高层直接反映，与他们直接进行沟通。

2）、员工建议制度：

鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。被采纳的建议在公司中实施与推广，而被提出合理建议被公司采纳的员工，将得到公司的奖励。通过沟通制度的建立，将会营造非常活跃的气氛，将鼓励大家发挥自己的聪明才智，为公司的业务的发展和组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了大家的主人翁意识，真正使每一位员工能够成为“企业内部的企业家”。

在我国一家民营企业中，规定更为具体。每级员工之间面谈交流后，双方必须签字确认，作为考核依据。接受面谈者需确认沟通是否按规定进行，是否充分，需要得到的帮助；主持面谈者要填写面谈的内容、工作期望、收集到的意见或建议情况等内容。总经理不定期对所填写的面谈表格进行检查，并指定人员对各级实际面谈情况进行抽查，若有违反或弄虚作假现象，将会视情况给予处罚。15

3）、沟通的艺术化沟通是一门技术，更是一门艺术。

不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度也无法弥补管理和员工缺乏沟通艺术带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。因此，在进行绩效沟通时，主管首先要注意培养自己的倾听技术：

一忌面无表情。作为一个有效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。

二忌不耐烦的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。

三忌盛气凌人。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的阻隔物。

四忌随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。

绩效沟通的另一个重要内容是能通过绩效面谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据。尊重融化交流冰河。

高质量的沟通应建立在平等的根基之上。如果沟通者之间无法做到等距离，尤其是主管对下属员工不保持一视同仁的态度，期间所进行的沟通一定会产生相当多的副作用。获得上司宠爱者自是心花怒放，怨言渐少，但与此同时，其余的员工便产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪，沟通工作就会遭遇很大抵抗力。轻松场合春风化雨。沟通的场合也很重要。在沟通中，要照顾到双方的心情，注意说话的时间、地点、态度。一起进餐，一起打一盘台球，一次郊游，一次散步，或者参加一次员工的生日聚会等，利用轻松的场合潜移默化地消除障碍，在两面结合的沟通中最能产生效应。

4）、沟通的效率化

沟通效率类似于化学反应里的分解速度，沟通是处理管理不当引起矛盾的主要工具。如果沟通效率过低，当然就无法及时“分解”内部不良反应，此沟通也是低质沟通或无效沟通。提高沟通效率最有效的方式就是明确沟通方向，这关系到企业内部部门职能的清晰与否。如果企业职能清晰明确，那么，所以内部沟通便有相应的针对目标，而不至于如皮球般被东踢西扔，最终不了了之。

无论企业大小，无论何种处境，搭建务实的、制度化的企业文化平台都需要沟通机制的不断创新，并且制度的制定者和执行者均是人的主体，有效沟通制度的实现，需要志同道合的一群精英在趋同的价值理念协调下主动地有计划有组织地进行。

沟通也要懂一些心理学，沟通不是万能的，沟通不是所有的问题都能解决。对下，要能从员工的正确角度理解员工。对上级，也要理解上级的难处，一个企业的规章制度，都不是完善的，上级主管处理问也不能全部正确，所以要求每个人都能相互理解，能在思想上做到换位思考考。

4、管理人员的几个管理工作方法

作为一个管理人员担负着承上启下的重要使命，除了在思想上、工作态度上、沟通能力上要有较高的水平外，还要求管理人员在技术、领导能力上，领先于普通员工，在工作方法上要适应企业的发展。每个人的工作方法，工作作风，工作能力不尽相同，但我认为上述所需要的能力，完全可以通过我们的学习和实践得到提高。

目公司管理人员的工作成绩，不可抹灭，工作的进步，不能否认！但是我们在企业的发展进程中也还存在相当多的问题。而这些问题，但大部分问题并不是难以解决的问题，只要是我们能坚持不懈地去抓、去管、去改善，并形成一个统一的方法（实际上就是实现了标准化），使员工形成习惯，就会使工作不断的进步，使产能、效率逐步上升，使产品质量逐渐提升及稳定，使员工的收入不断提高。

要想做好中、基层管理人员，就目前公司的实际情况应做如下事情：

（1）.了解下属

管理人员要领导好班组、工段、车间，首先要抓好人的思想。外国企业、中国企业及公司的要求，都是要以人为本，都是要重视人的意识培养。人是企业的首位，而要抓好思想，就要首先要了解下属。

1）、清楚员工的籍贯、年龄、爱好、文件程度、婚否、身体状况、入厂时间，到本岗位时间，工作能力，性格，自己要有记录。

根据以上情况，平时注意观察员工的接受能力，沟通能力，也就是说对员工的整体情况有所了解。针对不同的人，不同的性格制定不同的工作方法，比如说，发现问题的批评方式，是公开批评，私下批评引导，还是先鼓励，后批评。

2）、了解员工对公司、部门的规章制度所共性的反映或意见，了解员工在上级要求改变原工作习惯时的一些心理变化。

要做到以上，中、基层管理人员就要制定一个与员工沟通的计划，如每周找2-3名员工聊天，有针对性地找1-2名员工谈话，并注意每天员工精神状态，尤其是夜班时员工的精神状态，发现有明显的变化要及时询问。

（2）.爱护员工

爱护员工并不是袒护员工，在自己的权利范围内，尽可能的为员工解决一些实际困难，对于自己不能解决的实际困难，也要及时向上级反馈。爱护员工，要从安全上爱护员工，看到或预见到员工工作中的不安全操作或易产生的不安全因素，要及时纠正或提醒员工，并向员工讲清楚道理。俗语说：“木不钻不透，话不说不透”。使员工明白你的好意。爱护员工，就是教育员工执行公司的规章制度，提高品质意识，提高员工的产能。使员工的经济利益不受不应有的损失。

爱护员工，作为一个基层管理者，作为一个中、基层管理人员，要把此事时刻挂在心中，公司将部门交给我们，员工的父母、亲人把员工托付给我们，我们就要对他们的生命、安全、健康负责。

（3）.工作方法

公司的老员工比例较大，新员工或者是参加工作时间不长的员工也占一定比例，公司今年年末前应为管理模式转变准备期，2016年应为基础管理年。在今后的一定时间段内，会有很多新的规章制度、操作规范逐渐下发。很多员工已习惯原来的做法，会要求改变。员工对有些新的规章，不习惯，记不住，甚至有抵触情绪，这就需要我们中、基层管理人员进行宣贯、培训、引导和教育。鉴于目前情况，应先做好下面几件事：

1）、开好班前会

夜班与白班主要是做好交接班，晚上的班前会主要是宣贯上级的要求及共性的要注意的问题，（点名正常进行）早上的点名时间不要过长，以低于10分钟为宜。

2）、接班后了解前班的生产情况

a、设备；

b、未完成订单情况；

c、“6S”情况；

d、当班生产计划情况；

e、订单数量；

f)、大订单、复杂一些的订单情况。

3）、在接到当日生产计划时，要清楚订单情况，根据订单要求以及以往出现过的质量问题，生产中需注意的问题，要分别向相关机台做出提醒，说明及要求，并在当班的工作中检查相关机台是否按要求执行，并及时处理班上出现的问题。

4）接到生产计划后的做法

①管理人员在接到生产计划（或了解当日的生产情况）后，要在1小时内迅速做出判断：

a)产能是否可以达到；

b)人员是否够用；

c)设备是否可达到精度要求；

d)人员的技术能力有否问题。

e)生产人员是否了解客户的产品标准。

②对于有困难不能完成的首先要考虑是否采取特殊办法，是否能解决，如无法解决马上要向计划员，甚至上级反馈。

③计划安排至机台后，管理人员要提醒操作人员在生产中的注意事项、客户特殊要求、客户的标准，甚至交待清楚加工工艺。

而作为辅助部门的管理人员或负责人，要根据计划及订单情况给生产班组做好印刷纸张、菲林、印版、纸板、油墨等材料准备工作。

④要完成上述工作，管理人员就要对自己分管的人员情况，设备性能和状态非常清楚，如印刷组长要清楚每一机台的产能，各人员的能力及人数，可否安排好生产，完成生产任务。

5）、生产安排结束后，客户特殊要求及标准也都向员工做了交待，下一步就是检查员工执行工艺及要求的执行情况，对不做自检、互检员工要纠正或批评，对于大订单（10000=片以上）印刷组长要亲自抽验，并督促员工自检、互检。

6）、抓好安全生产

安全生产是“6S”工作内容。但在这里要单独提出来讲一下，安全生产教育通过会议，班前会宣贯的形式不可少。新员工或有些老员工的一些不良的工作习惯或心中对安全生产的重视程度不够，也给安全生产带来隐患，这就要求管理人员平时多注意、多观察，发生违反安全规定的要坚决制止。最关键的是管理人员从意识上要重视，从理论上清楚，能力上要掌握哪些是不安全因素，并做到纠正、预防。

7）、收集信息，确定最有效的工作方法。建议管理人员每个人都随身携带一个小笔记本，在本子上要纪录每台机台的运转情况。（故障，运行时间，保养等问题）记录每天工作中出现的问题，及如何处理，处理后的效果。记录机台、工序人员效率最好的，为什么好，他们方法与其他人比优点在哪里，可否值得推广，每周或每月整理出来，召集同工序（同机台）人员开研讨会，请做的好的机台（或工序）介绍操作方法，要求相关人员观摩，制定出改进或改善方法，使其它机台（或工序）按目前最好的或者以最先进的方法进行操作。

8）、表彰先进或好的机台（或工序）

管理人员要非常清楚每个机台的产能，品质及各机台的工作方法，在每个月的月末（或月初，一般不超过5号）要在班前会上对好的机台或个人进行表彰，表彰要用数据或实际事例说话，必要时可用书面列出贴于车间的看板之上。

9）、最基本的工作处理原则：

管理人员工作在一线，遇到的问题较多，但大多遇到的是具体问题。对于如何处理问题，我认为应该掌握如下原则：

出现问题，机台（工序）能否解决，自己想了哪些办法，哪些办法进行了试做，是否是自己权限内应该解决的事，问题解决不了，是自己的能力问题吗？如果采用了上述方法还不能解决才向上级反映，请上级来解决。

10）、完成生产计划，保证产品质量，保证安全，是管理人员最首要的任务

每日的生产计划一旦定下来，管理人员就要关注生产的全过程。对能不能完成的计划，管理人员应该最关心，最着急，产能不能完成，质量不能保证，管理人员就是失职。所以说，管理人员对流入下班道工序的产品数量、质量和时间要非常关心，必须清楚，而不应要计划员、主管或订单部门去催。

11）、“6S”的检查，及督促

目前部门的各卫生承担的区域还未明确划分，但实际上也大概有不成文的规定。作为管理人员每天要随时检查督促工作现场的整洁，物品摆放是否整齐。关于生产现场整理的意义，在此暂不做讲述。但是我有一句话要送给大家！现场都管不好的管理人员，就不具备做一个管理人员的最起码的资格，“6S”的一些要求及标准都已基本制定，各管理人员先按要求去做即可。

5.确定一个团队的小理念、小目标（团队理念、目标）

，目前要使员工都完全认同公司的价值理念还有一定难度，但作为管理人员在公司大理念的方向上，可建立本班组的小理念或小目标。而这些小理念、小目标恰恰也是引导员工逐步认同公

司大理念的需要。管理人员在自己的小团队中建立的小目标，一定要获得大部分员工的认同，并且经过努力可实现。如，制定团队“和谐、团结、协作、执行”理念，制定一个小的品质目标，——无印刷错误、无客户投诉、不超损耗、流入下道的产品数量够、品质好、不让不良品流入下道工序.建立团结的团队改善工作方法（提高生产速度）等等。

6.以身作则，言必行、行必果

作为一个管理人员，以自己的行动影响员工和带动员工是一个最基本的要求。以身作则说起来容易，做起来确实很难，并且掌握的尺度也有一定难度。但我认为，要求员工做到、自己要带头做到，员工不愿意做的，管理人员要带头先去做。要求员工不做的，首先自己不去做。自己发出的指令，讲出的要求，就一定要执行到底，要有一个结果。发出的指令，讲出的要求，切忌半途而废，使员工产生一种说了不算的感觉，要使员工养成一个好的习惯，这其中最主要的就是“以身作则”。

7.善于思考、善于指挥

作为一个管理人员，工作在一线，工作繁杂、忙碌，有时不但要指挥调度生产，还要参与生产。一线管理人员给人的感觉确实很辛苦，有时班后还要开会，似乎真是没有时间。我认为，忙、时间紧、时间不连续是客观事实，但要去挤和利用时间还是有办法的，每个人还未真正去想办法做好。前面讲过，管理人员要有一个记问题的笔记本，在生产过程中记下发现的问题或头脑中闪过的解决问题的方法，除了当天解决的外，每天看一遍，每周自己总结一下，思考一下，哪些问题是共性的，是当前急需解决的，想出如何解决的办法，解决后效果怎样，效果如果好，可持续推行下去。半年就可形成班组的解决问题的集锦。

关于善于指挥，这里先不谈人的意识问题，只谈一下如何调度和安排人员的工作。

只有平时注意观察和积累分析，才能真正了解各岗位人员的技术能力，执行能力，这样才能放心的安排工作，才能合理的安排工作。

在一个企业，有一次我让成型主管统计了一周的人员工作安排情况，从中发现了问题。对于工作杂散的班组，管理人员应该做一个月的人员安排统计（可自行设计一个表单）。根据一个月的订单结构，人员安排来分析人员安排是否合理，方法是否对头，有否可以改进的地方，找出工作的普遍规律。分析特殊情况的出现频率，找出不足，进行工作方法研究，在安排生产时的原则要能快的一定要快，宁可工作结束，安排人员保养学习或休息，使员工养成一个快节奏的工作习惯。

另外，对于分散工作的人员，或在安排加班、返工等工作时，如主管不是在现场，一定要临时安排一个负责人，并赋予临时负责人相应的权利及责任，安排的临时负责人，一定要让其他人员知道，这样才能使工作现场避免无人管理，出现问题无人反馈，贻误生产。

8.布置的工作要有始有终

在生产管理过程中，除正常生产外，有时难免要有一些生产外的事情要做。如上级布置的临时性工作，培训、“6S”、保养，或班组自身布置一些不是直接生产的事情。布置这些事情，一定要有完成时间要求，什么人做，做的标准，检查时间，检查人，做和不做有何区别的工作程序。

切记，有布置，无检查，无结果。如有布置，无检查，无激励，做与不做无区别，就会使员工产生上面只会布置，不做检查，做好、做坏一个样，或者简单应付一下就可以的想法。长期下去，就会由于管理人员的有头无尾，说话不算话，给员工养成一个不良的习惯，就会使员工对我们管理人员的行为及能力产生怀疑，就会认为我们的管理只是一种形式，而不能做到令行禁止，就会影响整个小团队的战斗力，就会影响整个团队的进步。所以要求中、基层管理人员对于布置要求完成的工作一定要有始有终，形成一个说了就必须做，而且必须做好的习惯。

9.执行力

管理人员在接到公司或部门的工作任务时，如无疑问，一旦接受，就要想办法，尽全力去完成。决不允许接受时不讲，执行过程中有问题不能解决不反馈，时间到了才讲未完成，才去讲各种理由。这一点管理人员在向员工布置工作时，也要向员工宣讲。完成上级布置的工作任务，有一定难度，出现的问题解决有一定难度，而上级一般只不过是对任务及解决问题的方法做一些原则性的布置和指导。并不能每件事都讲的非常具体，这就需要管理人员自己去想办法积极的去解

决和完成任务。对于一些具体的操作办法，如果管理人员自己提不出更好的办法，就一定要按上级的方法去做，不去解决自己该解决的问题，不去完成自己应完成的任务，要管理人员干什么？

讲到执行力，简单的讲，就是坚决，无条件，想尽一切办法完成上级交付的或已布置的任务。

有这样几句话要求管理人员做到；

理解的要执行；

不理解的加深理解要执行

暂时不能理解的，先坚决执行，在执行中去理解。

10.勇于承担责任

管理人员在接受任务后，要多方面考虑如何完成任务。对于在执行过程中可能出现的（当然是指本岗位无能力解决）问题要在事先提出来，自己不承担其他人的责任。但在工作中一旦出现了问题，就不能有个人主义思想、不能有本位主义。不能推卸责任。出现了问题，首先要想到：假如我在某一方面做好，就会不会避免出现这些问题或造成事故，要勇于承担起自己的责任，而不把责任上推、下推。对于真正的责任划分，相关部门会有一个公正的处理，相关部门或上级并不会按自己的分析来承担责任。这一点，管理人员心中是应该清楚的，在这里我所讲的只是考虑，处理问题的方法。通过采用这个方法来提升管理人员的工作能力，来拓宽管理人员处理问题的眼界，来提升管理人员本身的素质。

11.教技术

管理人员工作在生产一线，对生产一线的设备操作，工艺技术一般都很清楚，对员工的技术水平都非常清楚，自己又具备实际操作能力。那么就应该有针对性的提高员工的整体技术水平。比如说要让员工清楚何种岗位对技术有何种要求，产品的技术标准。有意的安排技术好的员工带技术差的员工，给公司、给部门培养好第二梯队，为公司储备人才。

让技术好的员工带技术差的员工。在实际操作中一定有困难，一般的技术好的员工很难做到主动去教，而新员工要学也有的主机手不想讲。怕“教会徒弟，饿死师父”。这对于一般员工是可以理解的，但也不是不可改变的，比如可采用如下办法：

（1）统计机台产能，质量事故，客户投诉频率，请先进机台讲经验，先进机台取得的成绩一定有付机手的功劳，请付机手谈一谈主机手是如何带的，自己是如何学的。

（2）签订一个内部培训协议，定出传带内容，规定在何时间付机手达到什么程度，并让付机手有计划的上机操作。当然要给主机手一定的经济鼓励，如部门内通报表扬、公司通报表扬，直至给与培训费。

（3）在班组宣传付机手能力提高对主机手的好处，如可促进主机手学习进步，主机手调休或因私请假较容易，主机手可轻松等。

（4）准备相关主机手岗位技术等级资料，向主机手说明标准，主机手技术等级会有不同，技术等级低的主机手可以向更高一级主机手进位，并不影响他们的实际收入，只会增加他们的收入。

（5）对于普通工人，也可以给他们提出目标，指出学习方向，在有机会的情况下，给他们创造机会，现在做普工，不等于永远做普工。就是做普工，也不是没有出息，因为每个岗位都有每个岗位的工作诀窍，都是可以学习的，向员工宣贯，只要是金子，总有发光的时候。

12.关于激励

激励的最终目的是为了最大激发员工积极性，使员工的潜能和智慧得到最大发挥，可使公司和员工、客户三赢。目前公司负激励偏多，正激励很少。这与公司原来的规定和习惯有关，一时恐怕还不易改变，公司也注意到了此问题的存在及影响。但是在我们管理者心中一定树立；负激励不是企业真正的目的，改善才是我们激励的目的。处罚是没有办法的办法，是管理的初级手法，处罚在短时期见效快，但不能从根本上解决问题。长期依靠处罚，带来的负面影响是不言而喻的。

在当前公司、生产部门的非常具体的目标考核还未正式推出或未全面推出之前，作为一个管理人员，决不能等、靠公司及部门。管理人员要动脑筋，想办法，根据当前本班组出现的最主要的有共性的问题，制定本班组的激励办法，但由于办法不是公司所发，激励办法一定要征得大部分员工的同意，甚至要经员工签字，在公司备案后方可试行。