属地化管理

海外属地管理与成本分析

（题目黑体二号加粗）

学位类型：同等学力

论文作者：XXX

培养学院：国际经济贸易学院

专业名称：金融学

指导教师：王某副教授

（以上宋体三号加粗）

（日期黑体三号加粗）

20XX年X月

Overseas territorial management and

cost analysis

学位论文原创性声明

本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。

特此声明

学位论文作者签名：年月日

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学位论文作者签名：年月日导师签名：年月日

摘要

在经济全球化的浪潮下，全球市场竞争的层次提高到崭新的水平。跨国经营已成为企业发展必然面对的选择。越来越多的中国企业经营上走向国际化，参与全球市场竞争。中国企业的对外直接投资已日趋重要，海外企业逐步成为中国企业参与全球化经营中举足轻重的角色。中国政府审时度势，提出“走出去”政策，鼓励企业从单纯出口转变到对外投资促进贸易和企业发展。随着“一带一路”建设的逐步推进，越来越多的中国企业将走向国际舞台，由于海外项目的市场环境、技术环境、社会环境和商务环境越来越复杂，海外竞争格局也日益激烈，依靠国内资源进行海外项目管理的传统模式将难以应对国际工程的多样化挑战，充分利用工程所在地区或相近国家的资源成为一种新的思路。在上述背景下，建设、管理好海外企业，使之成为可以长期依靠的重要竞争优势，是中国企业应对全球化浪潮的重大战略抉择，对海外企业的管理逐渐成为中国企业走向全球化的重点问题。海外企业的管理与在国内的企业管理相比，具有与国内企业管理不同的特色。属地化管理是海外企业管理的核心。所谓海外企业管理属地化，特指中国企业在跨国经营初期，按照国际规范和当地法规制度对海外企业进行改造，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。属地化，既体现海外企业经营管理规范化的一种程度和性质，又是企业进行再造和改革以达到这种规范化的一个过程。属地化管理是一种国际通行做法，与公司总部的全球化战略在原则上是根本一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。属地化管理属于企业管理范畴，涵盖了海外企业管理的方方面面。

基于上述背景、转变发展方式迫在眉睫、中国企业走出国门走向世界、刊用当地和国际资源、与当地共同发展。属地化经营战略已经成为企业在海外谋求生存和发展的重要出路选择、成为优秀的海外企业是中国企业应对全球化浪潮的重大战略抉择、对海外企业的建设和管理逐渐成为中国企业全球化的重中之重。本文主要针对外经企业的跨国经营属地化管理的成本进行分析。

关键词:海外企业;海外项目；属地化管理;成本

Abstract

In the tide of economic globalization, increasing competition in the world market to a new level. International business has become the inevitable choice for corporate development. China business on more and more internationalized, to compete in the global market. Foreign direct investment Chinese enterprises have become increasingly more important, overseas enterprises gradually become Chinese enterprises to participate in an important role in global business. The Chinese government size up the situation, put forward "going out" policies to encourage enterprises to from simple to change the export to the foreign investment promotion trade and business development. With the "The Belt and Road construction step by step, more and more enterprises will China into the international arena, the overseas project market environment, technology environment, social environment and business environment has become increasingly complex, overseas competition has become increasingly fierce, relying on domestic resources to the traditional mode of overseas project management will be difficult to cope with the diverse challenges of international engineering the full use of the local area or similar national resources has become a new way of thinking. Under the above background, the establishment and management of overseas enterprises to become a significant competitive advantage can be to rely on long-term, is the significant strategic choice for Chinese enterprises to cope with the tide of globalization, the management of overseas enterprises has gradually become the key issue for Chinese enterprises moving into the globalization of. Compared with the overseas enterprise management enterprise management in China, and has different characteristics of enterprise management in china.

Local management is the core of overseas management. The so-called overseas enterprise management localization, refer in particular to Chinese enterprises at the beginning of the multinational business, in accordance with international standards and local regulations to overseas enterprises transformation, its internal management and external operating norms of, consolidate and improve the competitiveness in the local market, to ensure a long term and healthy development. Localization, embodies a degree and nature of the norms of overseas enterprise management, and enterprise reengineering and reform to achieve a standardized process of this. Territorial management is a kind of international practice, which is basically consistent with the global strategy of the corporate headquarters, and is a means to achieve the

transnational business strategy. Territorial management belongs to the category of enterprise management, which covers all aspects of the management of overseas enterprises.

Based on the above background, change the mode of development is imminent, Chinese enterprises go out of the country to the common development of the world, Kanyong local and international resources, and local. Localization strategy has become the enterprises in overseas to seek survival and development important way, become outstanding overseas enterprises is the significant strategic choice for Chinese enterprises to cope with the tide of globalization, to overseas enterprises construction and management has gradually become the top priority of the globalization of Chinese enterprises. This paper mainly analyzes the cost of the local management of the foreign enterprise.

key words: Overseas enterprises; Overseas projects; Territorial management; Cost.

目录

第一章引言 (10)

1.1背景分析 (10)

1.2研究目的与意义 (11)

1.3 国内外研究综述 (12)

第二章工程项目属地化与成本控制的基本理论 (14)

2.1.项目和工程项目的定义 (14)

2.2属地化管理 (15)

第三章成本分析与问题 (17)

3.1.成本分析 (17)

3.2存在问题 (18)

第4章海外企业项目成本控制体系 (19)

4.1海外企业开发项目成本控制目标 (19)

4. 2海外企业项目成本控制体系建立的原则 (19)

4. 3海外勘探开发项目成本控制体系的建立 (20)

五、加强海外工程项目的成本管理的对策 (26)

5.1转变思路，正确认识成本管理。 (26)

5.2.完善培养用人机制，推行属地化管理。 (26)

5.3.建立完善的国际采购网络和渠道。 (26)

5.4加强海外工程项目成本的风险管理。 (27)

5.5.建立管理经验交流机制与共享平台。 (27)

第一章引言

1.1背景分析

中国企业的对外直接投资和海外企业建设是在世界经济全球化的背景下发展起来的。在经济全球化的浪潮下，全球市场竞争的层次提高到崭新的水平。跨国公司在全球范围内展开生产经营活动，其累积输出资本达35000亿美元，成为经济全球化的主体。跨国经营已成为企业发展必然面对的选择。

随着经济的发展，中国对国际市场的依存度越来越大。越来越多的中国企业经营上走向国际化，参与全球市场竞争。特别是以国有大型外贸、工贸企业为代表的大企业，通过十几年的摸索，在全球市场建立了初具规模的经营网络。中国企业的对外直接投资已日趋重要，海外企业逐步成为中国企业参与全球化经营中举足轻重的角色。中国政府审时度势，提出“走出去”政策，鼓励企业从单纯出口转变到对外投资促进贸易和企业发展。在上述形势下，对海外企业的管理逐渐成为中国企业走向全球化的重点问题。

海外企业的管理与在国内的企业管理相比，由于处于相对更加复杂和市场的环境，更体现出专业化管理的重要性，具有与国内企业管理不同的特色。属地化管理是海外企业管理的核心。

金融危机后时代全球经济逐步进入弱复苏格局。中国国内经济形势保持平稳运行，对外投资不断扩大，对外直接投资金额屡破新高，在今后相当长的时期内对外投资还将保持快速增长的势头。随着全球经济复苏和中国经济快速发展，中国建筑企业走向国际工程市场的越来越多，在国际工程市场份额中占据着重要地位，但其属地化管理的整体水平与发达国家国际工程承包商相比，仍存在一定的差距。中国建筑企业属地化管理方式主要表现在以下几个方面。[1]（1)属地化聘用方式与以往相比由以中国劳务输出为主，聘用少量当地员工为辅，逐步发展为向中方骨干管理和技术人员输出为主，主要向聘用当地员工的方式转变。（2)劳务聘用层次由逐步的单纯体力劳务逐步向中高级技术、管理人才和普通劳务并举的方式转变。（3)高层次属地化人才使用正在逐步积极探索。高层次属地化人才使用理念和机制还需完善，存在地区差异和人才结构不平衡。这些因素导致国际高端人才使用的效率，制约了国际工程承包业务快速发展。（4)属地化的管理模式还不能适应当地的需求，激励约束机制还需不断完善。人员的选拔、培养和使用、待遇等政策或制度与所在国国情结合不足。（5)属地化的社会责任与当地政府经济发展的方向和目标之间联系研究不足。属地化应建立在以

促进当地经济发展，企业与当地社会共同进步的理念基础上，以履行社会责任和提高当地民众对企业的信赖度、认可度为己任，不宜片面追求经济效益。

1.2研究目的与意义

1.2.1研究目的

（1）应对国际工程多样化挑战

随着国际工程行业的快速发展，工程业开始遍布全球，尤其是各国际主要语言区。当前我们面临的市场环境、技术环境、社会环境和商务环境非常复杂，若单单依靠国内资源来面对国际工程的多样化挑战，显然是不够充分的。所以，需要依靠工程所在地区或相近国家的资源供我们使用。

（2）满足国际工程业的发展需求

近年来，金融危机已开始加剧世界各国对金融外汇、进出口签证的管理力度，强化了对本国劳动力就业的保护以及建设行业等的扶持力度，在一定程度上限制了大规模设备和劳务的输出，加大了工程项目的潜在风险。而实行国际工程的属地化管理是国内企业走向国际市场的重要途径，是实现工程所在地的管理、资本和技术相结合的双赢举措。

（3）提高国际工程管理水平

实行国际工程的属地化管理，不仅能够弥补我们的短处，还可以通过开放的交流平台，学习效仿业内的先进思想和管理技术。同时，积极推动总分包或联合承包的多种战略合作方式，可以快速提高我国国内企业的项目管理水平，也能为国际工程管理领域锻造出一批优秀人才。

1.2.2研究意义

中国作为发展中国家已经成为世界第二大经济体，大量的中国企业走出国门与国际企业同台竞争，中国企业国际竞争环境日趋激烈，实行属地化管理策略是走出去的企业应对全球竞争和资源配置的有效措施之一。国际业务快速发展必然要依靠一大批熟悉当地法律和国情、具有国际管理经验的国际优秀人才作为依托，而优秀国际人才的培养是一个长期的过程。走出国门的中国建筑企业若想快速发展，短时间依靠自身的培养难以满足国际工程承包快速发展的需要。进一步讲国际工程涉及国别较多，各国的政治、经济、国情、法律法规及风俗习惯等各不相同，即使是一个优秀的国际工程管理团队在不同的国别也会遇到新的问题。而实行属地化管理，能为快速解决人力资源的瓶颈和国际业务的快速发展提供人力资源保障。国际工程承包能否实现盈利，成本控制是核心。实行属地化管理，可以有效地控制各种资源的成本投入风险。由于中国经济的快速发展，国内的各项成本不断上升，特别是人力资源成本与相当一部分发展中国家相比已不具有明显的优势，属地化的人工、机械和设备成本已具备一定优势。国际承包商若要有

效控制工程成本，属地化管理已成为其必然选择。实施属地化管理可以有效解决市场准入的贸易壁垒和风险;而属地化管理人才，特别是高级人才熟悉本国国情、法律和风俗习惯，更能灵活处理各种较复杂的社会关系，其行为处事更符合当地国情，在属地国的市场开发和项目实施活动中可有效规避一些风险，为国际工程承包提供有力支持。纵观发达国家的跨国经营发展历程，实行属地化管理是其成功的必由之路。中国企业要想在国际工程中取得长久竞争优势，必须实行跨国经营，而实行跨国经营则必定实行属地化管理。[2]

1.3 国内外研究综述

1.3.1 国外研究综述

西方发达国家对宏观经济发展过程中的成本问题关注较早，对成本管理的研究主要经历了四个阶段。

第一阶段是指以事后分析利用成本信息为主的成本管理阶段，这一阶段的起源可以追溯到14世纪，是伴随工厂制度的出现而诞生的。国外学者开始工程项目成本管理研究的时间比较早，19世纪80年代到上个世纪初，企业开始意识到拥有一个良好的成本控制系统对企业的发展起着关键的作用。此后，陆续产生了一些非常有影响性的成本控制理论方法，如成本动因、目标成本、质量成本、作业成本、激励制度、产品寿命全程成本计算等[3]

20世纪初到40年代末，是成本控制发展的初级阶段。此阶段，以成本控制为特征，以工程驱动的标准成本为标志[4]。成本控制不再是被动式的事后核算，而是和成本核算结合起来，推进到生产过程中去。传统成本控制方法从此形成，即以标准成本制度为代表的过程成本控制。科学管理之父泰罗在1911年发表了《科学管理原理》一书中阐明了产品标准操作程序及操作时间的确定方法，建立了详细、准确的原材料和劳动力的使用标准，并以按科学方法确定的工作量为标准来支付工人的劳动报酬，同时，他还提出了新型的成本计量指标，如材料标准成本、人工标准成本等。

20世纪50年代初到80年代末，形成和发展了以预测决策为特征，以成本性态为标志的职能基础的成本控制阶段。由于所有成本相对于产量来说都可以被分为固定成本和变动成本，所以职能基础的成本控制理论把仅有产品产量或其他与产量高度相关的动因作为产品成本分配和成本控制的基础，如直接人工时间和机器工作时间。职能基础的成本控制阶段形成了以决策、预测、预算、控制、考核和评价为主要内容的成本控制理论的基本体系[5]，使得成本控制的内容进一步得到充实和丰满。50年代后期，成本控制发展有了历史性的突破，这是由于在新技术革命的推动下，成本控制过程扩展到了事前成本控制上来，代表的理论和方法是“价值工程”。60年代以后，美国国防部率先提出了项目全寿命周期成

本管理的思想，并诞生了项目成本控制最具代表性的管理方法:工作分解法和挣值分析法[5} 0 80年代到90年代，是以作业成本管理为特征，成本动因分析为标志的作业基础成本管理会计发展阶段[6]。

80年代以后，随着高新技术的迅猛发展和介入引用，成本控制的方法发生了翻天覆地的变化。由于生产制造过程中广泛应用各种新技术和新工艺，制造和管理系统也逐步转向以电子计算机为基础的信息系统，种种变化都使得生产成本中的直接材料、直接人工费用的比例越来越小，在这样的大环境下，职能基础成本会计和控制理论无法适应新的制造环境。20世纪80年代提出的全过程成本管理认为项目的成本控制应该渗透在项目从开始到结束的各个阶段的工作中。20世纪90年代以后，是战略成本管理会计的发展阶段，该阶段是以市场驱动的标准成本和环境适应性为特征的，企业根据市场允许的价格来确定产品可接受的成本范围，进而通过成本控制手段实现目标成本，所以这种方法也被称为价格引导的成本计算和控制方法，与成本引导定价法形成对立面[7]。国际全面成本管理促进会前主席R.K. Westiny借助“全面质量管理”的思想在1991年_5月发表了《九十年代项目的发展趋势》一文，给全面成本管理下定义[8]。1998年，美国哈佛大学的罗宾和罗伯特提出了作业成本计算法(ABC，Activity Based Costing)。

1.3.2国内研究综述

我国对成本管理的研究以1978年为分界点大致可划分为两个阶段，计划经济时期是以传统成本管理为主导，改革开放以后，我国吸收了大量国外有关成本管理的先进经验，步入了现代成本管理阶段[9]

传统成本管理阶段的研究:首先是20世纪_50年代至60年代，也就是建国之初，当时我国在学习前苏联成本管理体制的基础上颁布了如下有关成本管理方面的制度:

(1)国营工业企业制定了标准的成本计算规章制度。该规章制度一共有八章，内容涵盖了成本的明细分类账、人工成本、材料成本、折旧及其他生产费用、成本的分配与结转等林林总总的共有一百条[10]。

(2)企业大力简化成本制度，彻底下放成本制度的管理权限。财政部于1958年6月颁布了《关于改革企业会计制度办法的通知》，废弃使用早前规定过的6个成本计算制度，最终只保留了国营企业决算报告编送办法的成本计算制度。

(3)针对企业成本管理松懈和混乱等情况，国家财政部和计划委员会从19_59年3月开始等后续六个月的时间内依次颁布了《关于加强成本计划管理工作的几项规定》、《关于国营工业企业生产费用要素、产品成本项目和成本核算的几项规定》和《关于1960年国营企业若干费用划分的规定》。[11]

(4) 1965年7月在报经国务院同意后，财政部发出《企业会计工作改革纲要(试行草案)，这就是60年代的成本会计制度改革。20世纪70年代开始推行

内部经济核算制下的成本管理体制。1973年2月发布了《国营企业会计工作规则(试行草案)》和《国营工业企业成本核算办法》等3个附件，20世纪70年代末期，国家的中心战略转向以经济建设为中心，党和政府为了整顿经济秩序以迅速恢复国民经济建设，提出了推行全面经济核算的要求。

现代成本管理阶段的研究:党的十一届三中全会以来，改革开放的春风使得成本管理工作得到迅速发展。1980年9月我国成立的“中国成本研究会”专业学术团体，使得得到迅速发展。1980年9月我国成立的“中国成本研究会”专业学术团体，使得我国成本管理研究工作取得了大踏步的进步，不仅先后在全国各地组织了十余次的成本理论和实践研讨会，还多次出版《成本管理文集》。北京经济学院经济研究所陈今池教授编著的《国外财务会计文选》，文中介绍和引进了西方国家先进的成本管理方法，为我国会计理论和实务界注入了新鲜的血液[12]。进入20世纪90年代以后，许多研究人员都西方成本管理方法、经验以及新动向给予重视和关注，取其精华，去其糟粕，结合我国的实际国情，有选择性的吸收、采纳、借鉴国外先进的成本管理研究成果和经验，从而提高我国企业的成本管理水平，缩短我国与先进发达国家成本管理方面的差距。

目前，大多数的工程项目成本管理的研究和著作都是针对工程项目泛泛而言的，虽说这样可以为石油勘探开发项目的成本控制研究提前做好相关的铺垫，但我们认识到和国外先进水平的差距，加大也要加快石油领域成本管理的理论和实践的研究步伐，和形成系统、全面、高效的研究体系。

第二章工程项目属地化与成本控制的基本理论

2.1.项目和工程项目的定义

美国项目管理学会在其项目管理知识体系指南中对项目是这样下的定义:所谓项目，就是为了完成某项任务或服务所付出的一种临时性的努力《工程设计与施工项目管理》一书中是这样描述概括项目一词的:工程项目是一定时间和预算内为了达到预期的目的而进行的一项独一无二的过程。一个工程项目可以仅仅单纯就是设计，也可以只是施工，还可以是二者的结合。[13]

2.1.2成本和工程项目成本的定义

人们在从事生产经营活动为的是达到一定的目的，而为了完成目标、达到目的，就必须在过程中耗费一定的人力、物力和财力资源，这些所消耗资源的货币或者实物的表现形式称之为成本，当然，随着商品经济的快速发展，成本概念的内涵远不局限于此，而是处于不断地变化发展之中的。

工程项目成本是指工程项目本身凝结的在施工过程中所耗费的生产资料和劳动者必要劳动所产生价值的货币表现形式。它包括项目所使用的材料、配件的成本和摊销费用、施工机械租赁费或折旧费、生产工人的薪酬和福利、以及在施工现场进行施工所发生的管理费用等。[14]

工程项目成本由直接成本和间接成本两大块构成，在成本中占据比例较大的是直接成本中的人工费、材料费和和机械使用费。人工费用是以薪资和福利的形式支付并计入工程项目成本;材料费包括原材料、辅助材料以及其他材料等，则是根据市场材料的实际价格计入工程项目成本;机械和运输设备等劳动资料的价值，是以折旧的形式计入工程项目成本。具体如图2.1所示。

2.1.3工程项目成本控制的定义

项目的成本控制是指在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。企业的成本控制主体会在其职权范围内，参照预先建立起来的成本管理目标，预防、控制、调节在生产制造和成本控制过程中可能发生的各种影响成本的因素，以保证成本管理目标最大化实现。

项目成本控制贯穿项目的始终，包括项目开始运作时对能够引起后期项目成本变化的因素的控制，即事前控制;项目实施过程的动态成本监控，即事中控制;还有对项目实际发生的成本偏差进行调整的事后控制。成本控制，最本质的任务就是将实际成本控制在事先制定好的成本标淮范围之内，同时也应从人、财、物、时间、项目运行进度和质量等多重方面来考虑和衡量各项成本支出是否符合以最小的支出取得最大的收益的原则，从而达到降本增利的目的。

2.2属地化管理

2.2.1属地化管理的定义

所谓属地化管理，是指中国企业在跨国经营初期，按照国际规范和东道国法规制度建设和改造海外企业，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。属地化管理，具有双重属性。一方面体现海外企业经营管理规范化所达到的一种程度和性质，是海外企业适应国际竞争环境的管理标准:另一方面又是企业进行建设和改造以达到这种规范化的一个过程。

2.2.2 属地化管理的属性

属地化管理的实施也具有双重属性。一方面有绝对性，任何海外企业的生存和发展都不可避免地要适应东道国环境:另一方面有相对性，属地化管理的实施产生成本，实施效果也受到各方面因素的影响，并非所有的海外企业、所有的管理内容都要符合属地化管理的要求，而应根据具体的经营战略、地区环境有所取舍、有所侧重。在发达国家和法制健全的地区实行属地化管理有助于海外企业发展，降低管理风险和成本。但是在法制不健全的发展中国家和不发达国家，实行属地化管理就有局限。[15]

属地化管理的标志是生产要素、企业制度和管理方式的本土化，包括资金来源的当地化和国际化、人才来源的本地化和国际化、营销市场的本地化和国际化等。属地化是一种国际通行做法，与公司总部的全球化战略在原则上是根本一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。

2.2.3中国海外企业属地化管理的特殊性

中国海外企业属地化管理问题之所以特殊，需要专门加以研究，是由于中国企业所处的国情特殊、体制特殊，迥异于西方市场经济体制下的跨国公司，难以照搬跨国公司的做法。其特殊性主要体现在:

(1)资产国有，管理和经营受政府的管制，如人员派出、待遇标准、财务工作、利润分配、资产经营等。

(2)本身管理体制相对落后，尚处于由计划经济向市场经济体制改革转变阶段，海外企业往往要适应不同的市场体系和管理体制。

(3)与东道国存在经济、文化、种族等多方面差异，海外企业融入当地社会有很大阻力。

(4)海外企业实力有限，缺乏先进技术、管理经验、规模优势、资金优势等所有权优势，难以提供足够的资源保证属地化管理的落实。

(5)管理经营环境不同、收入待遇倒挂，使国内母公司对海外企业属地化管理改革有抵触情绪。

第三章成本分析与问题

对于海外投资，由于地区和项目的不同，在成本上有其自身的侍征，本文对对外承包工程企业属地化管理进行成本分析，主要包活以下几个方面:

3.1.成本分析

3.1.1人工投入成本分析

属地化管理大量使用本地的员工，无论是高级管理人员还是普通员工都采用本地的人力资源，这样就使企业节省了在员工上的戎本支出。如果在海外项目上仍然采用中国员工，那么会导致企业在人工成本上多支出大量的资金，一般这种情况下企业对员工的成本支出包括基本的薪酬、培训支出、运动支出、机票支出、保险支出、交通和住宿支出、休假支出等，这比直接使用当地人员要多支出4-6倍的资金。这样就使人工成本变得十分昂贵。因此，采用属池化管理可以直接使用当地同等技术水平的人员，企业只需对这些当地人员进行适当的培训即可，直接省去了企业在机票、住宿等方面的支出，降低人工的成本支出。

3.1.2市场投入成本分析

由于外地企业对当地市场并不了解，没有能够信任的材料供应商，在供应链上也不能得到完善。但是通过属地化管理，可以通过长期属地化管理，不断了解市场，建立完善的供应链，保证企业产品的质量，并能够不断调整价格，最终使其更加合理。属地化管理可以通过对市场的了解直接采用本地的材料，避兔从外地进口材料导致企业在运输成本、税务支出、产品价格上的高额支出。企业只有对属地市场了解之后，才能把握市场运营的特点，进而采取合理的方案进行经营。比如，经过长期在属地市场的扎根了解，掌握了运输旺淡季及价格、市场需求的变化、生产和物流企业的规律等，这样才能保证企业自身所需原材料及时有效的进行供给，降低在运输、原材料等方面的运营成本，还可以使企业结合市场的需求，制定合理的销售方案，控制成本投入，增加企业的收益

3.1.3其他成本分析

属地化企业在经过长期的发展之后，对当地会产生一定的影响，包括上层和其他阶层。对上层的影响，主要可以使企业在项目申请和运营过程中获得更多的便利和更好的外部环境，如在项目申请标准、价格、税收等方面可以获得更好的便利，可以减少在项目申请和税收方面的成本投入。属地化管理通常要求企业在制定战略规划时结合属地的法律和商业习惯以及当地人民的习惯进行，合理配

置资源，适应当地人民的需求，避兔了由于规划不和理而必须重新进行规划和建设的情况，这不仅可以增加企业的收益还可以降低二次投入的成本。

综上所述，对于海外市场投资成本的控制关系到企业在海外市场的稳定性、投资项目的成败以及经济效益。然而我国海外事业起步晚，发展还不成熟，投资成本控制理论等体系发展还不够完善，所以我应国加紧对海外投资分析的研究深入探索，借鉴发达国家的经验寻找更加科学的方体系完善海外市场相应的法律法规以及一些政策，为海外投资的企业提供方便，提高投资效益、降低投资风险，实现海外市场经济持续健康发展。

3.2存在问题

3.2.1认识程度不够，管理机制得不到落实。

从目前我国企业承包的海外工程项目管理的情况来看，对于项目的成本管理的认识不足，其多层次的管理，使得项目成本控制无法统一。尤其是分项目经营管理中存在很大的随意性，缺乏管理制度的实施。部分海外工程项目即使有管理机制的约束，也形同虚设，没有将其落实到位。在海外工程项目的承包过程中，对于派遣的人员也缺乏科学合理的人力资源配置，以及无计划的工程材料、设备采购，造成资源的浪费。

3.2.2人才培养成本高，流失情况严重。

海外工程项目的实施、管理需要大量的专业项目管理及工程技术人员。项目的管理技术人员的素质直接决定着项目成本管理有效实施的成败。海外工程项目的管理技术人员除了要具备过硬的管理经验和能力之外，还必须具备外语沟通能力，综合素质要求极高。我国的海外工程承包企业由于海外工程经验较为缺乏，在海外工程复合型人才方面存在严重短板。目前对于海外工程管理及技术人才的输出，主要依靠毫无工作经验的新毕业大学生，或者国内工作多年但第一次出国的工程管理技术人员，人才队伍素质参差不齐。企业通常需要通过1-2个海外项目的积累，并付出大量的财力和精力损耗，才能完全培养出一批经验能力达标、专业素质过硬的海外复合型人才。而这些培养出的人才又由于企业用人机制及海外项目的艰苦性而不断流失。致使企业不断重复着人才培养—流失—再培养—再流失的恶性循环，造成企业资源的极度浪费，也不利于企业在海外工程市场的发展壮大。[16]

3.2.3采购渠道单一，网络采购渠道缺乏。

海外项目的实施过程通常伴随着大量工程材料、施工设备与配件的采购，而目前我国项目工程单位所承包的海外工程项目主要集中于经济不发达的亚非拉等国家或地区，为了节约成本，大量采购需要从国外市场（主要是国内）进行。

那么，物资采购的渠道也进入了困境。目前国内的海外工程项目承包单位，其采购事项主要由海外办事处或总公司负责，但是其国际网络采购渠道不够完善，难以实现对所需物资的价格、质量等比较，不到到预期的成本控制效果。

3.2.4对海外工程项目的风险管理不够

与国内工程项目承包的风险相比，海外工程项目还承担着巨大的成本失控风险。但是在诸多海外工程项目中，初期的成本风险管理都没有被引起重视。在项目初期的风险管理中，包含技术风险和商务风险，主要表现在海外工程项目的工程承包合同上。首先在技术条款文本上，存在潜在的技术风险，需要进行前期的消化，进行风险控制。其次，在商务风险中，主要来自于商务合同文本中的货币汇率以及项目所在国家的财务税收政策，制定合理的汇率风险防范措施以及合理分配成本，规避税额风险是非常必要的。

3.2.5缺乏经验交流，致使成本管理水平不高。

在对海外工程项目的承包工作中，其承包项目的项目管理者一般都要求具有一定年限的工作经验，然而这些项目实施的经验可以来自于自身的亲自实践工作获取，但更少不了对其他工程人员管理经验的学习，因为自身亲身的经历机会是有限的。在目前的海外工程项目的成本管理问题中，缺乏承包单位内部及行业间的经验交流与共享平台，致使海外工程项目承包单位的成本管理水平低，难以通过有效的项目成本管理创造效益和实现利润。

第4章海外企业项目成本控制体系

4.1海外企业开发项目成本控制目标

海外企业开发项目的成本控制目标必须站在企业经营战略的角度，把控宏观的整体大局，体现在:以企业的可持续发展为前提，以降低成本为核心，通过对项目开始资源的投放以及施工过程中资源的使用进行监督和控制，使得项目预期的成本控制目标得以全面实现，从而提高企业的核心竞争力，培养企业的竞争优势。

4. 2海外企业项目成本控制体系建立的原则

（1）紧密结合企业战略的原则

企业战略是一个公司为实现目标而进行的总体、宏观的规划，会直接对企业的运营成本产生影响。反过来，一个健全优化的海外石油企业成本控制体系也是

企业战略的不可或缺的重要组成部分，对企业整体的宏观战略的良好实现也会起着促进的作用，。因此，我国海外企业应将企业整体战略与成本战略、全局目标和成本目标紧密联系起来，己达到互相促进的效果。[17]

(2)全面性和重点性相统一的原则

我国海外企业成本控制体系的建立，要兼顾全面和重点的原则。一方面要将影响成本水平的诸多因素化分为各个控制区域，方便系统控制。另外，找到影响成本高低的关键主导因素，重点管理。这样坚持成本控制中全面体统管理和关键因素重点突破的方式相结合，以到达事半功倍的效果。

(3)先进性和可操作性相结合的原则

由于国外公司在海外业务的拓展方面较我国要领先多年，积淀了丰富的经验，同时也形成了高效优化的控制体系，所以，我国海外开发项目在设计成本控制体系时，不妨借鉴国外公司现成的先进的经验来指导我国的成本控制体系的设计，当然也必须结合我国开采企业自身的特点，与其现有的成本管理方式能够有效衔接，增强实用性和可操作性，进一步提高成本管理的效率和效益。

（4)技术与经济相互融合，产量和效益协调统一的原则

海外企业技术工艺水平的高低直接影响着企业的成本，加大成本控制过程中科学技术的应用才是控制的关键所在。同时，成本控制不是单纯的控制成本的大小，还要注重成本效能的发挥，也就是要做到成本、产量、效益相结合[[32]。

4. 3海外勘探开发项目成本控制体系的建立

成本控制贯穿于项目管理活动的全过程，从项目的中标签约开始到施工准备、现场施工、直到竣工验收，每个环节都离不开成本管理控制工作，所以有效的成本控制系统应是一个全过程的闭环控制系统，它应该是在权威论证、合理出价投标的前提下，由前期的科学估算、精准预算，实施过程中的动态控制，还有项目后评价一系列环节紧密相连，循环往复而形成的一个闭环回路。

4. 3. 1投资决策控制

（1）项目的可行性分析和论证

中国在海外项目的一个显著特点就是投资成本较高。一方面，由于国外大型公司较我国投资较早。虽然我国企业在海外开发项目的投资金额巨大，但所获得的地理方位仍然不理想，还有一些情况是我国企业被迫从国际大型公司手中以较高的价格购买的部分股权，这些都无形中加大了我国企业跨国经营的进入成本。还有一个原因就是，我国获取的海外项目多是通过国际招投标而获得的，为了争取海外项目，我国在投标时通常报价较高，较高的标的额也使项目利润大打折扣。