海尔的人单合一管理——以自主经营体为基础的人单合一管理

海尔人单合一模式培训课件

海尔：“人单合一”模式文/张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官 2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司参观，发现他们在推行MMC方法。MMC是指微型公司，把每个很小的班组变成一个小公司，充分发挥每个员工的作用。美国的全食超市为了发挥员工的积极性，也是将原来的经营单元门店变为一个门店有8个经营单元，即利润中心。我在多年的企业管理中也体会到：企业资产表中的有形资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充满活力。而凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注重发挥人的积极性，而非只重视规章制度。每个员工都是CEO 创业初期，我们把抓质量放在第一位。当时为了扭转员工的错误质量观念，砸掉了76台不合格冰箱。仅仅产品质量好还不行，产品的性能、设计、成本很多问题不能和市场挂钩，仍然没有用。于是我们进一步提出“让每个人面对市场成为SBU”（Strategic Business Unit 的缩写，独立核算单位），这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。如采购人员要对采购的成果自负盈亏，不只是付款买货；制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。推进这些机制花了几年的时间，结果时好时坏。究其原因：第一

是因为没有形成全系统，不是流程的协同。如一个产品销售不好，是找设计人员，还是找销售人员？往往双方互相推诿。二是信息化不支持，这是最致命的，不能随时随地取到真实数据，容易造假。互联网时代的到来，为我们继续推进自主经营提供了绝佳机会。我们首先解决观念问题，提出了“三转”的思路：时代在转变，企业要转型，从制造业转向服务业。因而个人就应该转化：从听命于领导到听命于用户，创造用户价值。在此基础上进而形成“人单合一”的双赢商业模式，就是打造一个平台，让用户在这个平台上能满足需求，员工利用这个平台能发挥潜能，解决用户的难题。倒三角组织倒逼团队在海尔，我们进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。如果把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有办法及时满足客户需求。用户的需求随时在变化，满足客户需求最重要的是两个字：速度。所以我们把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满足需求。领导的任务则是给员工提供资源。以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被动听命于领导，现在变为主动创造用户需求。我们要求自主经营体一定要以员工为中心，供应链要提供资源，要保证经营体完

生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式

海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。 1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。 1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。 SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。再造后集团同步的业务流程由商流本部和海外推进本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系

对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考

海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0 ——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考 14级人力资源管理系王雪1412193 2016.12.11

摘要：本文结合曹仰锋所著的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”2.0——共创共赢生态圈。与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。关键词：海尔人单合一共创共赢现实思考一、海尔“人单合一”管理1.0主要内容要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。图1 1、“人单合一”——运营体系 1.1顾客价值顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。

海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制（图2），首先零距离准则识别顾客是谁？需求是什么；第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求；一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。图2 1.2自主经营体自主经营体是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。它是“人单合一”模式的核心和组织载体，也是基本创新单元。海尔的自主经营体分为一线经营体：包括研发、生产、市场三类；平台经营体：包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等平台型经营体；战略经营体，主要包括以张瑞敏为首的海尔最高层决策者。自主经营体的组建原则是“先单后人”，平台经营体根据第一竞争力目标确定自主经营体的规模和职责，然后“抢单”进入，也就是竞聘。海尔的自主经营体采用“全员契约机制”，经营体和个体存在的基础都是“单”，举单上岗。 1.3日清体系日清管理法是海尔执行力系统中最重要的管理体系，日清的内容包括5个方面，一“清果”，即清理每人每天的工作成果；二“清因”清理每一问题背后的原因，并找出解决方案，达到“清果究因”；三“清体系”清理“人单合一”管理模式中存在的问题，这些问题通常涉及整个体系，最终实现“清点带面”；四“清战略”，对战略进行检查，以期“清下联上”，在此过程中二级平台经营体和三级战略经营体都要进行反思；五“清理念”，塑造高素质员工，即“清事塑人”。 1.4闭环优化即人单酬 “单”是计算报酬的核心依据，即员工为顾客创造的价值与报酬合一，闭环

关于海尔“人单合一双赢”商业模式分析

关于海尔“人单合一双赢”商业模式分析本文是枪手代写的，并且客户没有付费，所有上传网上，客户不要用，用了就是侵犯版权，会告到单位摘要：随着市场经济和网络技术的高速发展，企业的传统经营模式面临日益严峻的挑战，经营变革已然成为企业不得不面对的现实。如何创造独特的经营模式、提高工作效率、实现共赢是在网络化战略阶段需要深思的难题。本文笔者主要对海尔“人单合一双赢”创新商业模式进行分析，以期为企业在经营变革道路上提供参考。关键词：海尔；人单合一双赢；创新；商业模式在这个高速发展的网络信息化时代，互联网应用更加多元化，人们的生活、学习方式在潜移默化中发生改变。随着互联网多元化应用的不断深入，网络经济作为新型经济模式在整个经济增长中占据越来越重要的地位。在网络经济迅速发展和市场经济环境日益全球化、透明化的背景下，海尔通过对经营模式的不断探究、创新，已经初步形成本企业独特的商业模式，即海尔“人单合一双赢”商业模式。在经济虚拟化的今天，中国如何依托互联网实现经济增长，这是中国经济全球化的一场无声战争。一、海尔“人单合一双赢”商业模式背景分析 1、海尔集团简介海尔集团于1984年创立于青岛，是当前全球大型家电第一品牌。目前，海尔集团在全球拥有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。通过对互联网模式的探索，目前海尔集团已经初步从传统制造家电产品的企业转型为互联网企业，已经形成自己独特的“人单合一双赢”商业模式。2015年，海尔集团全球营业额实现1887亿元，销售量第七次蝉联全球第一。

2、海尔集团企业文化企业文化集中体现了企业经营管理核心主张，是指企业为解决生存和发展问题而树立形成被组织人员普遍接受认同的认知。企业文化在企业整体发展过程中具有潜移默化的作用，因此加强企业文化建设越来越受到重视。在经历长达二十多年的发展中，创新已然成为海尔企业文化的核心。海尔员工普遍认为不断创新、主动参与、充分发挥主观能动性是海尔企业文化的精髓。 3、海尔集团发展历程任何事物都是在不断变化发展的，只有顺应潮流，才不会被无情淘汰。从1984年至今，海尔集团经历了五个发展阶段。在名牌战略发展阶段，实施全面质量管理，要么不干、要干就干第一。多元化发展阶段，实施OEC管理模式，海尔文化激活“休克鱼”，兼并国内多家家电企业。国际化发展阶段，坚持走出国门、出口创牌，在海外建立“三位一体”本土化模式，实施“市场链”流程再造。全球化品牌战略发展阶段，坚持创造互联网时代的全球化品牌，以用户为中心服务。在目前正在进行的网络化阶段，海尔集团坚持网络化的市场和网络化的企业，创造互联网时代的平台型企业，继续探索“人单合一双赢”商业模式。二、海尔“人单合一双赢”商业模式分析 1、所谓“人单合一” 互联网时代的到来是企业经营模式变革的重要契机，新的经营模式应凸显网络化特性。海尔所探索的“人单合一双赢”商业模式，是为了适应互联网时代的需求，体现网络化特性的一种创新型经营模式。所谓“人单合一”，“人”，指的是认同海尔经营理念的所有人；“单”，并非狭义的商品订单，而是指商品所体现的市场用户需求。“人单合一双赢”模式是一种将市场、用户和员工紧密联系在一起，充分发挥个人主观能动性，自由、自主型的经营管理模式。在全球信息网络和现代信息技术高速发展的今天，现实经济运行主要朝着全球化、信息化两个方向发展。在这种大爆炸式信息环境下，市场经济日益全球化、透明化，而网络经济模式是在这种情况下出现、产生并不断发展。网络经济模式是指企业在商品运行过程中将市场作为中介，借助虚拟的网络平台进行双向信息

海尔的人单合一管理

海尔的人单合一管理发布时间：12-06-07 在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。海尔创立以来，十分重视管理创新。20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。以自主经营体为基础的人单合一管理 ■ 文/海尔集团公司一、人单合一管理的基本思路在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。要完成由制造到服务

的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。在组织层面，从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角型经营组织架构，将原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为2000多个自主经营体，建立以自主经营体为单元的快速反应组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。在核算机制上，改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即损益表、日清表、人单酬表。第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。在流程上，充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。海尔集团通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求。同时，通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，并提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。在文化上，建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的CEO。二、构建以自主经营体为基本单元的倒三角型组织体系 1.确定自主经营体特征和类别自主经营体是海尔集团实施人单合一管理的核心和组织载体，也是基本创新单元。所谓自主经营体，是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自主经营组织。自主经营体拥有用人权和分配权及自己独立的核算报表，自主经营体都必须面对市场创造用户价值。每个员工都必须进入经营体，包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体，要提供资源把自己由后台变为前台。自主经营体实现“自主”，最主要是赋予“两权”：用人权和分配权。团队长可以选成员，成员也可以选团队长。团队成员一起决定可以罢免团队长和决定成员的去留。自主经营体要具备三个要素：端到端、同一目标和形成倒逼体系。端到端是指自主经营体要围绕用户需求，从用户难题开始到用户满意为止，从用户端到用户端。一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值，如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值。同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。自主经营体具有三个典型特征：自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够

海尔人单合一模式

海尔正在探索实践“人单合一”双赢模式，在“企业平台化、员工创客化、用户个性化”（下称“三化”）的战略主题指导下，搭建开放的平台生态圈体系，并将员工从命令执行者转变为创业者，为员工提供一个实现和提升自我价值的平台。通过模式创新不断丰富互联网时代的人力资源管理新内涵，这是海尔在踏准时代节拍发展道路上的有益尝试。李培豪 2015/1/6 10:36:42 人单合一 “人”即员工，“单”是用户需求、不是狭义的订单。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。李培豪 2015/1/6 10:36:49 双赢模式适应了互联网时代的要求，它与传统管理模式最本质的区别是：传统管理模式是以企业为中心制定的，人单合一双赢模式是以用户为中心制定的。互联网时代，信息不对称的主动权转移到用户手中，用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。李培豪 2015/1/6 10:37:00 要做到这一点，就要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。人单合一双赢模式就是让员工成为自主创新的主体，由此形成企业与员工之间关系的一个新格局：即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的，共同为用户创新。李培豪 2015/1/6 10:37:05 双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。李培豪 2015/1/6 10:37:15 组织创新传统组织是一个正三角的组织，最下面是员工，上面是领导。上级对下级下达命令，下级服从上级。海尔在推进人单合一双赢模式过程中，把组织扁平化了，变成动态的网状组织，涌现出一个个自主创业的小微团队。李培豪 2015/1/6 10:37:21 目前，海尔平台上一共有三类小微组织：创业小微、转型小微和生态小微。创业

对海尔人单合一管理模式的研究与现实思考修订稿

对海尔人单合一管理模式的研究与现实思考集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0 ——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考 14级人力资源管理系王雪1412193

摘要：本文结合曹仰锋所着的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”2.0——共创共赢生态圈。与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。关键词：海尔人单合一共创共赢现实思考一、海尔“人单合一”管理1.0主要内容要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。

图1 1、“人单合一”——运营体系 1.1顾客价值顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制（图2），首先零距离准则识别顾客是谁？需求是什么；第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求；一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。图2 1.2自主经营体自主经营体是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系

生产运作管理案例海尔的人单合一双赢模式精编

生产运作管理案例海尔的人单合一双赢模式精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。 1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC 管理模式。OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR 的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。 1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。 SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，

海尔“人单合一”业务模式的价值创造路径分析

海尔“人单合一”业务模式的价值创造路径分析随着知识经济、信息化时代的到来,企业面临的市场环境不确定性因素不断增多,传统被动式的、追求利润最大化的战略管理目标不能满足现代企业管理需求,而以实现企业价值增值为最终目标的战略管理模式的创备受理论界与实务界关注。基于此,本文以海尔为研究案例,研究海尔独创的“人单合一”业务模式的战略管理模式的应用,重点剖析“人单合一”的以顾客为本的战略管理模式的价值创造路径及作用机理,以揭示海尔战略管理模式的价值创造路径。通过案例分析发现,海尔独创的“人单合一”的以顾客为本的战略管理模式是“人单合一、知行合一、单酬合一、人酬合一”四位一体的,以顾客需求为价值链的逻辑起点,以自主经营体为“订单”承载者,以日清体系为战略管理执行工具,以战略损益表为绩效评价体系的闭环的价值创造体系。人单合一子模式是以实现顾客价值为战略目标,通过“零距离”与顾客交互,彻底了解顾客需求,将顾客价值融入到“端到端”的全流程价值链中,以满足顾客需求为目标不断优化内部流程和组织模式,为顾客创造价值,实现公司价值;知行合一子模式通过“日清体系”的战略执行工具,将战略管理目标分配给各个部门和人员,分清责任,提高工作的目的性和针对性,形成“日清日高”的氛围,消除不创造价值的工序,实现零库存、即需即供的模式;单酬合一和人酬合一子模式是“人单合一”模式的评价体系,通过战略损益表,将顾客价值与员工工资挂钩,与顾客形成价值共同体,最大限度的激发员工工作积极性、强化员工的责任心、提高员工成就感,强化了员工价值创造动力。管理启示:第一,企业必须转变传统的管理思维模式,以顾客为中心,与顾客共创价值是企业长期发展战略的出发点和立足点。第二,有效管理和控制战略执行过程,降低成本,为顾客最大限度创造价值。第三,必须以为顾客创造的价值为中心,提高薪酬机制的价值性和透明性。

海尔“人单合一”

“人单合一”——海尔探索互联网下的新商业模式 7月28日，“2013海尔商业模式创新全球论坛”在青岛举行，本次论坛由中国企业管理研究会主办，主题为“商业生态平台战略”，旨在搭建开放的商业模式交互平台，吸引全球管理大师、学者、商学院、企业人士深入探索互联网时代的商业模式创新，广泛传播前沿理论研究成果和最佳管理实践。在论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表了《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》的主题演讲，向在场听众介绍了海尔“人单合一”的商业新模式。 “互联网消除了距离，所以先前所有建立在分工理论上的商业模式都要变革。”张瑞敏说。为了应对互联网时代企业和用户关系的新变化，海尔从05年开始探讨商业模式变革，即“人单合一”模式。 “人即员工；单不是狭义的订单，而是用户；双赢是指员工在为用户实现价值最大化的同时实现自身价值。”张瑞敏解释。 “人单合一”的海尔商业模式特别强调两个关键词：平台、生态。张瑞敏将“平台”定义为“平台组织下的自主经营体并联平台”。海尔放弃了传统企业“正三角”的层级组织，构建起扁平化的网状结构。网状组织中的每个节点都是一个自主经营体，一端连接用户需求，一端连接外部一流资源，让双方在海尔的平台上对接。网状组织中，原来流程中由起点到终点的若干点都被放置在一个平台上，组成一个并联的平台，所有节点都直面用户需求，迅速作出反应。这种平台的搭建，让“自组织”成为可能。在人单合一双赢模式下，员工不是靠完成上级的指令挣工资，而是通过为用户创造价值实现自身价值。 “在这个模式下，海尔8万多人一下子变成了2000多个自主经营体，一般最小的自主经营体只有7个人，原来的金字塔模式给压扁了。”张瑞敏说. “最后因为这边是人单合一，很小的一个自主经营体要去创造一个市场，所以需要建立一个生态圈。这样他不一定用集团内部原来的资源，而是可以去整合外部的资源，所以形成一个生态圈的关系。”

《海尔人单合一管理模式创新实践》

人单合一管理模式创新实践课程背景： 2016年，海尔实现营业额2016亿元人民币，利润203亿人民币，连续8年位列全球大型家电第一品牌。海尔作为中国最具代表性的传统企业，成功实现了互联网时代的华丽转身。2005，基于互联网时代的特征，海尔正式开始人单合一管理模式的实践。历经十二年，在不断的摸索与实践中，海尔建立起了人单合一管理模式成熟的理论体系和标准化实施流程。人单合一管理模式在海尔得到了深度和全面的应用，颠覆了传统的管理模式，帮助海尔取得了巨大的商业成功。为此，我们开发了《人单合一管理模式创新实践》课程，为大家全面、深入解读海尔在此方面实践和经验。课程收益 1.深入了解和学习海尔集团在人单合一管理模式方面的探索与成功实践。授课时间：2天，6小时/天授课对象：公司高管、管理人员等。授课方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练课程大纲第一讲：提出背景 1.海尔集团介绍 2海尔的发展历程解读 3.海尔对互联网时代的理解 4.人单合一管理模式提出的背景第二讲：模式解读 1.什么是人单合一 2.人单合一与其他管理模式的关系 3.自主经营体与小微创客 4.自主经营体的产生与竞聘上岗

5.倒三角组织架构与小微生态圈 6.人单合一落地工具：战略损益表解读 7.人单合一的目标：企业平台化、员工创客化、用户个性化第三讲：人单合一与内部创业 1.业务强相关创业公司孵化模式 1）雷神笔记本的创业案例 2）智能马桶产品创业案例 3）电商团队从职能部门到创业公司 4）主业强相关创业的特点与管理方式 2.业务弱相关创业公司孵化模式 1）小帅影院的创业案例 2）社区洗项目创业案例 3）主业弱相关产品创业的特点与管理方式 3.业务非相关创业公司孵化模式 1）有住网的创业案例 2）乐家智能快递柜创业案例 3）智能语音产品创业案例（失败案例） 4.外部创客到海尔平台创业孵化模式 1）海尔孵化外部创业公司的运营模式 2）创客空间与风投资源 5.国内优秀企业创业模式 1）韩都衣舍的三人小组制 2）永辉超市的“小CEO” 3）昌盛日电的农场主计划 6.互联网公司创业模式解读第四讲：人单合一与创业平台 1.创客学院 1）创业人才培养 2）创业营组织

关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会(完整版)

关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会最近学习了《海尔公司“人单合一双赢”管理模式》、《信息化和互联网助力企业发展》及《集团徐董事长的前言》等报告，使我体会颇多，关于学习海尔“人单合一双赢模式”管理的心得体会。首先，将报告学习的内容作了一个简短的提炼：（一）“人单合一双赢模式”是什么 “人单合一”发展模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先生提出的，意在解决信息化时代由于国际市场规模不断增大引发的竞争所带来的日益严重的库存问题、生产成本问题和应收账款问题，并将“人单合一”模式作为海尔在全球市场上取得竞争优势的根本保证。 1、“人单合一”模式是精益生产的新发展大家都知道精益生产是1990年由丰田公司提出的制造模式。其核心是反映了精益生产的零库存、低成本和快速反应的特征，不仅可以消除原材料库存，也可以消除产成品库存，而且有助于降低废品成本。 2、“人单合一”实质就是目标管理目标管理是一种综合的以工作为单位和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同

来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贞献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。 “人单合一”模式就是将企业目标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定单负责。管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评。（二）“人单合一”发展模式的企业条件 1、“人单合一”模式是一种创新的管理模式，企业员工必须做到全员观念创新，树立“一切满足市场实际需求的经营，才是真正经营”的观念。每年推进的合理化建议及质量JK小组活动，其实就是就在调动员工的智慧，通过发现工作中的好建议，逐步衍生出JK公关项目，条件允许的就发展成技术秘密、或者申报专利或者科研项目。虽然没有 2、坚持以市场为目标的流程再造，将设计定单、直发产品和回收货款组成一个闭环。由于“人单合一”，所以对市场需求反映迅速；由于“直销直发”，产品个性十足，成本较低；由于“正现金流”，企业充满活力。 3、重视差别化管理。差别化管理就是企业创新力的管理能力。注

对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考

海尔“人单合一”管理：从到——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考 14级人力资源管理系王雪1412193

摘要：本文结合曹仰锋所著的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”——共创共赢生态圈。与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。关键词：海尔人单合一共创共赢现实思考一、海尔“人单合一”管理主要内容要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。

图1 1、“人单合一”——运营体系顾客价值顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制（图2），首先零距离准则识别顾客是谁需求是什么；第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求；一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。图2 自主经营体

对海尔人单合一管理模式的研究与现实思考精修订

对海尔人单合一管理模式的研究与现实思考标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0 ——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考 14级人力资源管理系王雪1412193