XX公司人力资源结构分析报告

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人力资源结构分析报告

分析对象:XX集团职能部门分析日期:2011年11月7日

一、前言:人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核,只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用,人力资源的各项计划才有意义,而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。

二、调查统计分析结果

概述:截止2011年11月7日,XX集团职能部门在岗在册员工71人。本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一个方面进行了统计,并就统计结果做出了相应的分析,详细情况如下:(一)部门人员分布情况及分析

由以上图表可见财务部和集团办公室现有人员数量最多。其中集团财务部现有人员中包含了各子公司财务部部长,而集团办公室包含了所有XX集团

高层管理人员。结合目前集团公司的管理现状,现有的集团公司对子公司管控模式类似于财务管理的集团管控模式。

财务管理管控模式特点:

1、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标,无明确的产业选择;通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化;以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门;

2、母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门;

3、管理手段上,其核心功能是资产管理。总部将注意力放在财务指标数据的控制上,通过控制股权,支配被控股公司的重大产权决策,以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简,主要是高级财务管理人才,通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控,并不断捕捉资本市场的信息,进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。

财务管理管控模式各项权限划分:

根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分,可以看出,XX集团现行的管控模式类似这一模式的雏形,但与标准还有一定距离。基于目前集团这一管控模式还不是很健全和完善,“认为只要全年集团双目标任务完成了就可以了”的这种思想普遍存在。对于短期效益的追逐,使得集团在长期规划和系统规划上显得不足,而这也使得集团公司职能部门在全集团的

职能定位不是足够的明确和清晰。特别是集团公司各职能部门与普拉斯各职能部门有重叠交叉的状况,权限和职责的界定不够明晰。随着公司的不断发展,对集团的整体管理水平的要求必然会越来越高,不断健全和完善集团管控模式在当下也就显得尤为迫切。

(二)岗位分布情况及分析

由以上图表可知,XX集团各职能部门岗位以经营管理、后勤辅助和工程技术三类岗位为主,符合财务管理集团管控模式总部无业务部门和不生产经营的特点。

(三)知识构成情况及分析

由以上图表可知,XX集团职能部门现有人员具有管理学和经济学背景的占48%,结合表二中岗位类型的分布,经营管理类岗位人员为79%。假设集团48%的具有专业背景的员工都在从事经营管理类的岗位,那么就还有31%的人是不具有经营管理的专业背景的。从这一比例来看,相对是比较合理的。但同时也需要注意一些问题:部门内部沟通需要加强,相互取长补短;不具

有经营管理专业背景的员工需要加强本岗位所需专业知识的学习和培训;职能部门负责人应该加强对本部门员工的知识背景、学历背景的了解,做到人尽其才,才尽其用。

(四)学历分布情况及分析

由以上图表可知,XX集团职能部门现有人员中,本科以上学历水平的占49%,其中本科学历27人,占38%,硕士研究生5人,占11%。而大专及以下学历人数超过一半,占到51%。基于这一比例,结合表一中的岗位类型分布,可以看出,集团现在的人员很大一部分都是随着公司成立之初逐步从生产一线或工程技术岗位调整或晋升到后勤辅助和经营管理类岗位的。但是随着公司的发展,职能部门的要求和定位必然不断提高,对于任职人员的要求势必也会有更高的要求。所以现任员工必须不断加强自身学习,而各职能部门负责人也同样需要不断丰富和充实自身,同时关注下属的成长,使得部门整体专业能力不断提升。

(五)专业技术水平分布及分析

由以上图表可知,XX集团职能部门现有高级工程师4人,工程师9人,助理工程师6人。具有专业技术或类专业技术职务的员工占27%。虽然集团职能部门的大部分岗位对专业技术职务和类专业技术职务都没有要求,但是从不断加强本岗位专业技术能力上来说,通过相应的培训和考试获取在专业方面的认可证书无论是对员工本人还是对公司发展都有很大的益处。专业技术的晋升也是员工职业生涯规划的一个重要方面。但是通过取证来提高自身专业背景需要注意的是,取证不是目的,学习和强化专业知识才是目的,取证只是一种获取专业知识的手段和途径,员工的动机至关重要,否则取证完全没有任何意义。当然,评聘分开,对获取专业资格的员工其工作能力和工作业绩的考察至关重要。

(六)籍贯分布情况及分析

由以上图表可知,现有人员中,籍贯为宜宾本地的员工26人,占37%;宜宾周边和川内其他地区30人,占42%;国内外其他地区的15人,占21%。可以明显看出,集团各职能部门现有人员以川渝两地人员为主,川渝之外的人员较少。其原因之一是集团成立的时间并不算长,作为国营企业,为本地和周边地区创造更多的就业机会是我们的重要社会责任。而本地和周边地区应聘者也更加稳定,但是同时也反映出公司对外地人才的吸引力不足。随着市场的国际化,竞争的全球化,突破人才的地域限制是今后必然的趋势。如

何吸引并留住更多的外地优秀人才到公司就业对公司各部门今后的工作都具有重要的指导意义。

(七)家庭住址分布情况及分析

由以上图表可知,XX集团职能部门现有人员中家庭住址在宜宾的共54人,占76%;其他地方的17人,占24%。结合现有人员籍贯分布情况可知,有近39%的非宜宾本地籍贯的员工选择了在宜宾买房和安家。也可以看出公司对外地优秀人才并非没有吸引力,只是吸引力还有待提高。让外地优秀人才在宜宾本地扎根靠薪酬福利是不够的,公司良好的企业文化和明确的发展战略以及高效的营运机制必不可少。

(八)司龄分布情况及分析

由以上图表可知,现有人员中,司龄大于5年以上的员工47人,占66%;4到5年的员工12人,占17%;3年的员工5人,占7%;2年及两年以下的员工7人,占10%。司龄为2年及2年以下的员工之所以少,可以侧面反映

出集团职能部门的离职率偏低,新员工需求较小。这样的优点在于,公司各项日常职能可以照旧平稳运行,但也存在一些缺点,就是很多员工长期从事同一岗位或类似岗位,容易出现职业倦怠,创新意识和上进心受挫,从而原地踏步,安于现状,缺乏危机意识,不利于组织绩效的提升,影响公司进一步发展。另外,随着时间的推移,根据《劳动合同法》的相关规定,与公司签订无固定期限的员工越来越多,离退休的员工也会相应增多。这就要求今后的人力资源管理工作需要更加细致,并符合国家法律法规以及当地的政策。各职能部门负责人和人事行政岗位的员工也需要进一步提高员工员工管理和相应的专业知识技能。

(九)年龄分布情况及分析

XX集团职能部门员工平均年龄为35岁。由以上图表可知,年龄在26岁到30岁的员工为25人,占35%;31-40岁的员工28人,占40%;41-50岁的员工11人,占16;其他年龄段的员工共7人,占9%。企业的员工理想的年龄分配,应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工;中间部位次多,代表35~50岁的中龄员工;而底部位人数最多,代表20~35岁的低龄员工。由此可见,现有员工在年龄上的分布情况是比较合理的。而26-30岁的员工较多,面对家长和社会的压力,这一年龄段的多数员工很多都面临结婚

和生育等问题。如果双方都在宜宾上班,那么他们可能更倾向于稳定;但也排除双双离职的情况。分隔两地的员工也可能会在这一年龄段内作出抉择。如果在这一年龄段内以结婚生育的员工,因为孩子的原因,大多数可能也更追求稳定。而年龄在31-40岁的员工随着其子女到了上学的阶段,他们开始更多地关心孩子的教育问题,发展问题,整个重心可能会向家庭倾斜更多,自然也就在工作方面有所停滞或放慢了脚步。而以上这些考虑因素除了需要员工本身具有良好的职业素养外,更需要他们所在部门的直接上级具有良好的辅导发展下属的能力。

(十)性别分布情况及分析

由以上图表可知,现有员工中,男士37人,占52%;女士34人,占48%。男女比例较为均衡。

(十一)婚姻状况分布情况及分析

由以上图表可知,现有员工中已婚48人,占68%;未婚21人,占30%。结合现有员工的年龄分布情况,可知,公司现在绝大部分员工都是要么面临结婚生育的问题,要么面临新生儿问题,更有很多面临孩子上学的教育发展问题。所以相关职能部门针对员工实际所需开展相应的工作,做到想员工之

所想,谋员工之所需,有利于创造良好的以人为本的人文关怀的氛围。

三、建议:略

企业人力资源分析报告

一、总部人力资源结构分析 (一)总部现有员工26人,其中高层人员1人占4%,中层人员7人占29%,主管4人占17%,职员14人占46%。 高层:董事长、总经理副总经理。 中层:部门总监、出境部长。 主管:各部门主管。 职员:初中高级职员 业务的重心在运营及销售,占比较低。 (二)员工总数26人,男女比例如下 1、女性职工主要集中在出境中心、财务中心。 2、男职工占比低,较为分散。 3、2020年招聘将在部门配置,男女搭配上进行调整,同时尽量减少集中生育带来的用工风险。 -40岁,既有工作经历同时渴望突破成长,100%。 29岁,25岁以下占比20%,岁占比53%,30-40岁占比27%,无40岁38%。岁梯队员工将成为未来中层梯队人才来 20%53% 27% 0% 基层队伍分析 25岁以下25-3030-40 40以上

(五)、员工工龄结构分析 1、2019年公司在调整适应过程中扩张了百分之27新生力量,2020年应对这批新生军更多关注和引导。 2、1-3年员工占比27%,应着重关注他们成长与业绩。 3、3-8年员工占比31%是经历了公司近十年飞跃发展的员工,应着重关注成就感和他们的职业发展。 4、8年以上老员工占比19%忠诚度高,按部就班多,想法与创新少,2020年管理重点为激励8年以上老员工。 5、从左侧图表可以看出公司组织结构和员工结构分布接近扁平化分布,工龄结构呈“两边高中间低”的凹字形,与理想的金字塔结构有较大出入,出现了2-3,4-5年人才断层,未来骨干型人才短缺问题会凸显。 6、1年内员工占比较高说明公司留人能力差,后期应在留人方面加大投入力度,确保人才流失率降低,保障2-5年人才内部培养率。 二、人力资源现状诊断 总体上,公司近年具有一定人力资源管理理念,管理水平也在不断完善,但根据人力资源结构来看人力资源工作隐隐透漏出观念落后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥问题。 (一)、人力资源理念问题 1、中层对人力资源没有足够认识,人力资源管理与公司战略发展处于事务性结合阶段,未起到为高层决策提供依据的作用。 2、未完全树立人力资本投资观念,投资观与费用、成本之间徘徊,常犹豫不定,口头支持多,实践少。 3、中层未形成参与人力资源管理理念,人力资源工作应是所有中高层日常性工作,各中层未主动将部门工作与人力资源结合考虑,贯穿日常管理与工作。 (二)、人力资源规划与结构问题 1、人力资源工作是持续性、动态性的工作,根据公司年度战略目标应随时调整完善,具有前瞻性。目前情况为依据空缺和临时任务招聘,缺乏发展观。本年会提前定编,做好规划。 2、缺乏人才市场观、竞争观。公司主要营收岗位在人事政策规划、薪酬福利规划应按人才市场竞争规律进行直观的倾斜性政策,使公司在相关人才获取、保留方面具备竞争力。 3、因为行业特殊,男女比例失衡,女性过多易导致集中生育带来的用工风险,下一步招聘应避免临近婚育年龄

人员结构分析报告

机务人员结构分析报告 在民航行业中,机务维修工作是一项极其重要的工作,是保证飞行安全的基础。机务维修涉及专业面广,工种复杂,技术难度大,质量要求高,是高风险、高技术、高投入的技术密集型的行业。机务维修工作,安全生产是起点,安全飞行是目标,机务维修的一切工作都是紧密围绕安全这个主题,机务维修人员每天所从事的每项工作都与安全息息相关。然而,在支线机场普遍都是一支小小的机务维修队伍来全面担负着航空公司飞机在该航站的短停航线维护维修及其他相应的保障工作。他们工作的好坏不仅会直接影响到机场的服务质量和经济效益,还有关系到航空飞行安全、甚至是旅客的生命财产安全。但目前绝大部分支线机场的机务维修队伍都或多或少地存在着一些建设和发展的困境,困扰着机务维修人员的思想、行动和生活,亟待各方力量一道去共同破解。下面,笔者根据自己多年机务维修基层管理的经验,并结合一些兄弟支线机场机务维修的具体情况,就机务维修队伍建设和发展的问题谈一些个人肤浅的看法,请大家多加指正。 一、支线机场机务维修队伍的现状和困境 安全是机务维修工作永恒的主题,也是民航工作永恒的主题。由于机务维修行业特有的标准和规范要求极为严格,加上支线机场自身条件的限制及社会大环境的影响,使支线机场机务维修队伍建设和发展遇上了前所未有的困境。主要表现在以下几个方面:

第一、机务维修队伍结构普遍不合理,整机放行人员紧缺。 首先从年龄结构上就呈现青黄不接的现象。在大多数支线机场机务维修队伍里,多为四、五十岁的老同志带着一些二十多和三十刚出头的小伙在干活,老同志多为该机场开航就招进来的那一批、并一直坚守留下来的机务维修,目前他们绝大多数都是在技术骨干和管理人员岗位上。新的同志则是近年来由于支线机场航班量快速增长,出现了人手极为紧张的情况下,迫不得已才招进来的。 其次是在支线机场存在整机放行人员与一般勤务人员的比例严重不协调的现象,普遍是机务勤务人员相对多点,整机放行人员却极少,甚至有的支线机场就那么一至两个人顶着,连有事要倒班、替班都没办法开展。 再次,即使这么有限的放行人员也未必有工作积极性。由于很多支线机场在薪酬上考虑的仅仅是同岗同酬,也就是说只要我是整机放行人员、我就可以拿到整机放行人员岗位的工资,至于我持有的机型执照多少与自身岗位工资无关。于是,部分放行机务维修人员考虑到多放飞机多担责任的因素,只要有一两种机型执照,就不愿意再去考取更多的机型执照,从而导致有的支线机场有些执飞的机型机场机务维修没人能签字放行,仍需航空公司自带随机机务维修来放行的现象。 第二、机务维修人员普遍觉得人手紧张、工作任务重压力大。

最新某公司人力资源结构分析报告

人力资源分析报告 第一部分:人力资源状况综述 1.公司的人力资源现状 公司现有员工162人,其中,全职人员71人,劳务工及兼职人员91人;管理人员14人,占8.6%;市场人员9人,占5.6%;技术人员16人,占9.9%;行政辅助人员35人,占21.6%;生产人员88人,占54.3%。根据公司人员结构比例,市场人员、技术人员、管理人员基本符合公司议定程度,以及相应管理需求对人才的基本要求,行政辅助人员可适当调减。公司现有人员年龄比例分别是35岁以下人员111人占70%,35—40岁人员18人占9%,40以上人员33人占21%。

(1)管理人员 管理人员是指包括公司董事长、总经理、副总经理和部门经理、车间主任在内的14人。 公司管理队伍的年龄结构较为合理,管理人员年富力强,平均年龄38岁,

(3)市场人员

3.上半年度用人成本 公司上半年度合计发放薪资173.4万元,薪资费用率为9.44%,月平均人数164人,人均薪资0.18万元;与去年同期相比,薪资发放增加了49万元,增长率39.4%,人员增加24人,增长率16.8%,业绩增加266.9万元,增长率20.27%,其中因管理人员增加所占的比重比较大,这与公司的人才结构调整有关。详细见附表 第二部分工作总结 上半年度工作主要围绕公司年度经营目标及考核目标展开,加强人力资源开发管 理,强化优胜劣汰,建立“能者上,庸者下,平者让”的竞争机制,并以劳动合 同续签为契机,完善管理,创造一个良好的用人环境,促进人力资源的优化配置: 1.人事管理工作 企业发展的最终目的是为了争取效益,获得利益最大化,而不合格人员留用将会阻 碍企业的发展,前期通过摆事实讲道理及有效的考核方案,对8人进行劝退工作,让他们走的高高兴兴;同时成功引进12名大学生,其中有5人已作为重点培养对

公司人力资源结构分析.

人力资源结构分析报告 引言 前段时间,我们通过对人力资源管理信息系统、各项目最新员工花名册等信息收集,统计出了公司人力资源的年龄结构、学历结构、职称结构及管理层次等内容。在结合科学的统计学方法的基础上,显示出了公司人力资源结构现状与问题,并运用人力资源管理的人员结构分析法,提出了人员优化的对策。 一、公司人力资源结构现状 人力资源结构分析,即对企业现有人力资源的调查、统计和归类分析。根据以上资料的收集,为保证人员比例结构分析的有效性,我们分析对象范围的界定主要是以员工在岗与否为标准的,这样就排除了历年来的内退员工和非在岗员工。我们试着从以下几个方面去分析企业现有人力资源结构的现状。 1、公司人力资源总体情况 经统计,截止到2010年12月20日,北方公司在岗在编人员共894人,专业技术人员共601人。其中,土木相关专业技术人员共412 人,安全专业技术人员共31 人,经营专业技术人员共47 人,物资设备专业技术人员共41 人,财物及其他专业技术人员共70 人。 2、土木相关专业技术人员结构 土木相关的412名专业技术人员的岗位结构是:公司领导层及项目领导层人员共56人,试验岗位共45 人,测量岗位共43 人,在

机关相关岗位共26 人,在项目技术质量管理、生产管理、现场管理等岗位工作人员共242 人。 学历结构为:大学本科及以上的人员共143 人,学历为大学专科的人员共247 人; 年龄结构为:25岁及以下共149人,26岁到30岁共156人,31岁到35岁共49人,36岁到40岁共36人,40岁以上12人; 工龄结构为:3年及以下的共201人,4到6年103人,7到10年32人,11到15年54人,16到20年13人,20年以上9人。 职称情况为:具有高级工程师职称人员共34 人,具有工程师职称人员共60 人,助理工程师职称人员共110人,其他均为技术员。 3、具体分析土木相关专业技术人员情况 (1)公司领导层及项目领导层人员共56人,含公司领导及内聘职务8人以及项目领导班子成员47人。 高级工程师28名,本科及以上学历共42人,专业均为土木工程相关专业。 年龄结构为:30岁及以下共10人,31岁到35岁共19人,36岁到40岁24人,40岁以上3人。 (2)从事试验专业人员共45 人。38人是土木相关专业毕业的,7人其他专业毕业。本科学历4人,大专学历33人,中专学历8人。工龄在5年以下的25人,6到10年的6人,10年以上的14人。 其中有试验检测工程师证书的仅7人,试验检测员仅10人。 (3)从事测量专业人员共43 人。专业为测绘工程或工程测量

公司人力资源结构分析报告

公司人力资源结构分析报告 一、导论 二、我司人力资源结构分析 三、市场同类型公司人员配置情况 四、分析结论 公司经历了四年的发展历程,开发的房地产项目在区域房地产市场已树立起了一定程度的市场知名度。但是,在项目运作过程中,仍存在开发成本过高、执行力不强的消极因素,并直接影响了公司在建项目的高效开发。从某种程度上讲,上述现象的存在与公司人员结构有一定关系。鉴于此,本报告将从人员数量配置、人员素质、岗位结构及人员行业经验等方面,并结合市场上同类型公司的岗位及人员配置情况,对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 (一)人员数量分析 截止2013年1月底,我公司在岗位人数42人(其中物业部4人)。为便于对人员数量的分析,本部分按岗位职能,将公司各岗位人员划分为管理类(含领导、行政人事物业管理等综合管理岗位)、财务类、销售策划类、工程类、成本预算类、设计技术、投资开发类等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图: 关于人员配备数量与业务量的具体配比关系,房地产行业尚无统一标准,但根据行业习惯,地产企业的人员配置基本上是按年开发量作为经验数据(见下文第二大点),我公司目前的人力资源配备数量按行业习惯核算,已出现人数过多与岗位结构不合理现象。这将导致人员臃肿、人员成本上升的不利影响。根据上

图显示的数据,可得出以下两点的结论: 第一,业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看,业务类人员为25人,综合职能类人员为17人,两类岗位人数的配置比例为1.5:1,行业数据一般为1.7:1。从数据比较分析显示,我们的综合管理职能类人员过多。 第二,业务类人员内部各岗位的人员配置关系不合理。按照公司目前在建项目的开发面积(约10万平方米、年开发量5万平方米),职能管理类、销售策划类人员配置数量过多。 (二)人员素质分析 人员素质可从人员具备的知识能力结构、行业工作经验及工作态度等三个指标进行评价。我公司目前的员工绩效考核体系尚未建立,员工能力及工作态度两个指标的评价缺少客观的依据,故此,本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度(学历)与行业经验进行分析。人员学历结构如下图: 从上图显示的数据上看,公司具备大专以上学历人数占公司总人数的98%,其中,具备本科学历人数占公司总人数的67%。从员工学历分布上看,我公司基本具备了一支高学历的员工队伍。 (三)行业工作经验分析 房地产行业不同于高科技产业,拥有一批行业知识、经验丰富的员工队伍,对房地产开发至关重要。我公司员工有房地产行业经验的人员情况如下图:

2015XX公司年度人力资源状况分析报告

****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革,帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化,通过有效管理,更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法,通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状,并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析,形成了以下报告: 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人,其中,高层管理人员11人,占9.24%,中层人员 24人,占20.2%,基层84 人,占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人,其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好,平均年龄44岁,年富力强,学历结构较合理,全日制第一学历均在大专及以上,资质上有6人(占55%)持一级建造师证,职称上36%为高工,18%为中级,18%为助工,28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身,司龄10年以上,缺乏专业的企业管理方面的训练,在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的,有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁,年龄结构如下:

◆ 中层队伍的工龄结构分析:现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的,优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能,又有较好的工作经验,同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员,其在中恒工作时间均超过10年,企业忠诚度较高,同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析:本科占29%,大专占 46%,中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式,90%大专及以下学历的员工有提升,获得大专及上学历,同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析:职称上8%为高工,13%为中级,17%为助工,62%还未获得任何职称。资质上有8位(33% )中层获得一级建造师。缺陷是:职称和资质持有率太低,有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁,具体占比如下: ◆ 基层队伍的第一学历结构如下: ◆ 基层队伍工龄结构分析

人员结构分析总结

2017年1-8月人力资源工作总结 1.公司人力资源基本情况 截至2017年8月31日,公司员工总人数为134人,其中公司领导为2人,行政人事部为14人;销售公司为21人;生产部71人;质检部9人;仓库9人;财务4人;供应部2人;技术部2人。人数最多的部门是生产部,占公司总人数的53%其次是销售公司,占公司总 人数的16% 生产部人员基本情况:管理人员 4人,机修人员5人,复合工段15人,大分切工段12 人,小 分切工段6人,印刷工段7人,制袋 工段9人,包装工段12人,保洁1人。 □公司领导■行政人事部HfflW 16% 公词口生产韶■仓库 ■頂检部■财务 处 口供应、技术 我公司各部门现有人员百分比 1.1性别结构 从整体来看,公司以女性员工居多,占公司员工总人数的 60%其中,公司生产部女性员工占部门总人数的66%销售公司目前以女性居多,占部门总人数的57%主要是因为销售公司内勤人员均为女性;质检部员工皆为女性。仓库从岗位的要求,以男性员工居多。 公司管理层共14人,男性员工居多,为11人,占管理层总人数的78.6%。 1.2学历结构 公司本科及以上学历的人员有20人,占公司总人数的14.9%,大专学历的人员有21人, 占公司总人数的15.7%,高中、中专、技校学历的人员有 36人,占公司总人数的26.9%,初中及以下学历的人员有57,占公司总人数的42.5%。其中,管理层中:大专及以上学历的人员有12人,占管理层总人数的85.7%;销售公司:大专及以上学历的人员占销售公司总人数的81%生产部:高中、中专、技校及以上学历的人员占生产部总人数的41%

综上,大专及以上学历的人员仍集中在管理层及销售公司,相对于实现公司的集团化、_____ 多元化的发展战略仍显管理人才储备不足。我行政人事部在下一阶段工作中须结合公司发展战略,重新审视公司现阶段及未来五年发展所需要的人才,并努力招聘到高素质人才。 本科及以上 ■大专 技校 ■初中及以下 26-乃 上图为我公司各学历层次的人数占公司总人数的百分比 1.3年龄结构 我公司员工年龄在18-32岁的人员有87人,占总公司人数的65% 43岁以上的人员18 人,占公司总人数的13%其中,生产部年龄划分:16-22岁的有9人,23-27岁的有12人, 28-32岁的有27人,33-37岁的有12人,38-42岁的有7人,42岁以上的有4人,年龄在 38岁以上的员工主要集中在制袋和包装工段,这两个工段的技术要求相对较低,聘用年纪稍大的员工对公司的正常运营影响不是很大,但对于提拔技术骨干及班长有一定的难度,不利于公司的持续发展,在以后的招聘中会注意这个问题。 从整体上看,我公司人员处于年轻化状态,但是从各部门实际情况来看,有个别部门年龄结构偏大,如仓库装卸工,行政人事部门卫、食堂人员,主要是基于工作性质的要求,,年纪都在43岁以上,基本能满足现在工作的需要。

人力资源分析报告

公司2009年1-6月人力资源分析报告模板 (标题黑体三号加粗居中) 说明:本模板罗列了大致分析方向,第二部分所提供的表格仅供作图时参考,具体表现形式不局限,可采用多种图表格式进行。全文请用1.5倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。 一、公司组织结构图(一级标题黑体四号加粗左端顶头对齐) 描述公司现有的组织结构设置,如有调整,反映出组织结构调整过程并简述原因。 分析:(宋体五号) 二、201X年1-6月人力资源效率指标分析 人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入,该指标可以与历史数据对比进行分析,也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。 三、 1岗位结构(二级标题黑体小四加粗左端顶头对齐)

依据最新的岗位序列结构,岗位设置分为五大类:管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图: 2 年龄结构 年龄龄区间划分为25岁以下、26岁-35岁、36岁-45岁、45岁以上四个区间。 仅仅对年龄分布进行一维分析,只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来,才可以从数据中看出问题,例如将年龄分布和学历分布结合,或者将年龄分布和人员职位层次结合,组成一个二维的人员结构分析表,才能从双重指标中所显示的数据中,看出人员结构所折射出的具体情况。 企业的员工理想的年龄分配,应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工;中间部位次多,代表36岁-45岁的中龄员工;而底部位人数最多,代表20岁-35岁的低龄员工。 例图: 分析: 3 学历结构 学历分为五类:博士、硕士、本科、专科、专科以下。可以对比历史数据对学历结构进行分析,看出变化。 例图: 也可通过平均受教育年限指标,比较不同公司的人员受教育水平。平均受教育年限=(博士人数*22+硕士人数*19+本科人数*16+专科人数*15+专科以下人数*12)

公司人力资源状况分析报告

****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革,帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化,通过有效管理,更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法,通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状,并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析,形成了以下报告: 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人,其中,高层管理人员11人,占9.24%,中层人员 24 人,占20.2%,基层84人,占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人,其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好,平均年龄44岁,年富力强,学历结构较合理,

全日制第一学历均在大专及以上,资质上有6人(占55%)持一级建造师证,职称上36%为高工,18%为中级,18%为助工,28%没有任何职称。 ◆高层队伍的结构缺陷主要是 ●73%的高层是从事项目施工和项目管理出身,司龄10年以上,缺乏专业的 企业管理方面的训练,在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘 引进的,有一定现代化企业管理经历。 ●高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四)中层队伍结构分析 ◆中层队伍的平均年龄是38.7岁,年龄结构如下: ◆中层队伍的工龄结构分析:现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招 聘引进的,优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能,又有较好的工作经验,同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员,其在中恒工作时间均超过10年,企业忠诚度较高,同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆中层队伍的第一学历结构分析:本科占29%,大专占46%,中专以及下占 25%。通过函授或其它在职教育形式,90%大专及以下学历的员工有提升,获得大专及上学历,同时还有二名中层获取MBA硕士学历。

某公司人力资源分析报告

XX人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分:人力资源状况综述......................................... 21.1公司背景....................................................... 21.2公司的人力资源现状............................................. 21.2.1管理人员..................................................... 31.2.2技术人员..................................................... 41.2.3市场人员..................................................... 5第二部分人力资源管理现状诊断..................................... 62.1概述........................................................... 62.2公司人力资源管理方面存在的问题................................. 62.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性................. 62.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念............................. 72.2.3组织结构..................................................... 72.2.4人力资源规划................................................. 72.2.5工作分析..................................................... 82.2.6员工培训及开发............................................... 92.2.7绩效考核................................................... 112.2.8薪酬....................................................... 142.2.9企业文化.. (17) 2.2.10结论...................................................... 17

XX公司人员结构分析汇报.

公司人员结构分析汇报 一、人员现状: 公司共有岗位 36个,定编 88人,其中兼职 2人,现有员工 83人。全公司员工平均年龄31岁,其中 45岁以上老员工 12人, 占 14.5%, 35-45岁的 20人,占 24%, 35岁以下青年员工51人, 占 61.5%。从文化结构上来看,大学本科学历 2人,占 2.4%,大专学历 13人,占 15.7%,高中、中专学历 38人,占 45.8%,初中以下学历 30人,占 36.1%。员工构成中以近几年高中、中专毕业生以及 初中学历的中青年员工为主要成份。具体岗位情况详见附表 二、存在问题: 1、人员素质程度不高、个人观念意识太重,缺乏团队意识和协作精神; 事例 :女生换宿舍问题及引起的连锁问题、宿舍内丢失物品问题。 通过分析公司大部分员工学历层次较低,人员素质程度不高,个 人观念意识太重,缺乏团队意识和协作精神才出现了上面的问题。 建议:通过素质培训、知识培训、各层面人员的面谈沟通 , 正确引 导员工思想发展方向,以加强员工的素质 ; 积极组织一些集体活动, 以提高员工的团队意识和协作精神。 2、中层管理人员素质和管理水平较低 ; 体现在:所辖员工不服从工作安排和管理;对非所辖员工随意指示安排工作。 麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和改革, 达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于一批具有高 素质和管理才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业 中起中流砥柱的作用,他们不同于一般员工,他们的素质高低,在很 大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败,因此 对中层管理者的素质,要有更高层次的特殊的要求。虽然不同规模的

人力资源结构分析报告模板.doc

人力资源结构分析报告 分析对象:集团职能部门分析日期:年月日 一、前言:人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核,只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用,人力资源的各项计划才有意义,而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。 二、调查统计分析结果 概述:截止年月日,集团职能部门在岗在册员工人。本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一个方面进行了统计,并就统计结果做出了相应的分析,详细情况如下: (一)部门人员分布情况及分析

由以上图表可见财务部和集团办公室现有人员数量最多。其中集团财务部现有人员中包含了各子公司财务部部长,而集团办公室包含了所有集团高层管理人员。结合目前集团公司的管理现状,现有的集团公司对子公司管控模式类似于财务管理的集团管控模式。 财务管理管控模式特点: 、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标,无明确的产业选择;通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化;以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门; 、母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门; 、管理手段上,其核心功能是资产管理。总部将注意力放在财务指标数据的控制上,通过控制股权,支配被控股公司的重大产权决策,以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简,主要是高级财务管理人才,通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控,并不断捕捉资本市场的信息,进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。 财务管理管控模式各项权限划分: 根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分,可以看出,

2016年公司年度人力资源状况分析报告

2016年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革,帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化,通过有效管理,更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法,通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状,并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析,形成了以下报告: 第一部分公司的人力资源现状 一、集团总部人力资源结构分析 (一)集团总部现有员工119 人,其中,高层管理人员11人,占9.24%,中层人员24人,占20.2%,基层84 人,占70.6% 注: 1、高层:董事长,执行总 裁,副总裁,总工、总 监 2、中层:部门经理,副经 理 (二)不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人,其中男、女比例如下 注: 1、女性职工:主要集中 于公司行政部、人资 部、经营管理部、财 务部和检测公司。 (三)高层队伍结构分析 ◆高层队伍的年龄结构良好,平均年龄44岁,年富力强,学历结构较合理,全日制第一学历均在 大专及以上,资质上有6人(占55%)持一级建造师证,职称上36%为高工,18%为中级,18%为助工,28%没有任何职称。 ◆高层队伍的结构缺陷主要是 ●73%的高层是从事项目施工和项目管理出身,司龄10年以上,缺乏专业的企业管理方面的训练, 在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的,有一定现代化企业管理经历。 ●高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四)中层队伍结构分析 ◆中层队伍的平均年龄是38.7岁,年龄结构如下:

1、优势是:中青年30-40 岁偏多,既有一定工作经 历,同时渴望突破成长, 有一定工作执行力和指导 力。 ◆中层队伍的工龄结构分析:现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的,优势在于 这批人即拥有一定的新知识和新技能,又有较好的工作经验,同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员,其在中恒工作时间均超过10年,企业忠诚度较高,同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆中层队伍的第一学历结构分析:本科占29%,大专占46%,中专以及下占25%。通过函授或其它 在职教育形式,90%大专及以下学历的员工有提升,获得大专及上学历,同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆中层队伍的职称和资质结构分析:职称上8%为高工,13%为中级,17%为助工,62%还未获得任 何职称。资质上有8位(33%)中层获得一级建造师。缺陷是:职称和资质持有率太低,有待提升。 (五)基层队伍结构分析 ◆基层队伍的平均年龄是30.6岁,具体占比如下: 注: 1)年龄大 于40 岁的 主要 ◆基层队伍的第一学历结构如下: 注: 1、学历在中专及 以下的员工主 要分布在行政 ◆基层队伍工龄结构分析

员工薪酬收入结构分析报告

分公司****年度员工收入情况及结构分析 ****年分公司在确保全员普遍增的前提下,以新产业研发与市场开拓为重点,向运营价值链的高端岗位进行倾斜,对研发与营销进行了适度增投,同时以项目奖励的方式对分公司新产品开发、市场开拓、质量攻关、现场改善、生产项目、内控管理提升等方面依据贡献度进行了奖励;分公司****年度工资总额共计发生****万元,其中月度正常工资发放****万元,一次性奖励发放****万元,中层年薪结算***万元、分公司自主发放***万元(包含制动划转员工一次性奖、退休与返聘人员一次性奖、季度班费与管理组织奖、项目奖励、全员一次性奖等)。 一、工资总额的使用情况 (一)基本情况 根据公司年度工资总额预算,分公司****年共使用工资总额****.**万,扣除预算外列支部分*.**万,结余*.**万元。 (二)结构分析 年度工资总额对比分析

从上表可以看出,与****年相比,月度工资增长**%,增幅度较大,公司一次性奖励增加**%,增幅较大。分公司人均收入由*.*万提高到*.**万(含中层年薪),增加**%。 二、按人员类别收入基本情况及结构分析 (一)基本情况 根据人员类别进行分析,从上表可以得到以下结论: *.特殊群体****年收入情况 产品开发部(剔除见习生转正、管理人员、新转入不足半年人员)人均**.**万/人,其中随公司发*.**万,分公司自行奖励为*.**万/人。 (二)结构分析

*.年收入普遍增加 综合分析,各类在岗人员的年收入由****年*.*万增加到*.**万元,较****年相比增加**%,直接生产工人增加**.**%,其它各类人员均普遍提高。 *.月度工资收入部分呈现结构式增加 与****年相比,分公司月度工资部分,直接生产工人由人均*.**万元增加到人均*.**万元,增幅**.*%,一般管理人员增加**.**%工程技术人员增加**.**%,直接生产工人由于生产任务增加,计件收入亦随之增加。 *.一次性奖励普遍增加 根据公司薪酬政策,一次性奖励部分普遍增加,由****年人均*.*万,增加到人均*.**万。 三、按核心工种收入基本情况及结构分析 (一)基本情况 (二)结构分析 按照分公司主要工种分类进行分析,综合考虑人员配置,产品的

公司人力资源状况分析报告

公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状,并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析,形成了以下报告: 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例:截至到2016年5月12日,公司在册员工2163人(含人事代理员工131人)。其中,高层管理人员人中层管理人员人,基层人员人。 2.干部与工人比例:干部1093人,工人1070人。

51% 49% 干部1093人 工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人

6.人员年龄结构:50~60岁的有889人,46~50岁的有375人,41~45岁的有149人,36~40岁的有168人,31~35岁的有334人,30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况:机关及二级机构212人,分公司387人,项目部1042人,助勤人员64人,非在岗人员458人。

8.干部队伍专业技术职称结构:高级职称109人,中级职称384人,助理级职称405人,员级职称106人,没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构:高级技师50人, 技师145人,高级工608人,中级工215人,初级工52人。 二、公司HRM的现状诊断 总体上,公司具有一定的人力资源管理观念,管理水平也在不断改善,但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因,人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、

职能未充分发挥的问题,且已严重影响和制约着公司未来的发展。 (一)公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观,未完全树立人力资本观念,人力资源管理对于公司的发展战略来说,只是事务性职能工作而已,还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作,而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作,但目前公司管理层对此认识不足,认为人力资源管理是人力资源管理部门的事,因此,公司管理层很少有人力资源管理意识,很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。 (二)目前还未形成动态的人力资源规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作,随着公司不断的改革发展,需要平衡人力资源的供给和需求,使公司对环境适应能力更强,更具有竞争力。但从公司目前的情况来看,没有进行人力资源的中、长期战略规划,没有做好分专业类别的人才储备计划,常常是“头痛医头,脚痛医脚”,依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人,往往造成人员与职位匹配度不高,产生“凑

公司人力资源状况分析报告

****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革,帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化,通过有 效管理,更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代 表沟通交流、整理汇总历史资料等方法,通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状,并对公司在人力资 源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析,形成了以下报告: 第一部分公司的人力资源现状 一、集团总部人力资源结构分析 (一)集团总部现有员工119 人,其中,高层管理人员11人,占9.24%,中层人员24人,占20.2%,基层84 人,占70.6% 注: 1、高层:董事长,执行总裁,副总裁,总工、总监 2、中层:部门经理,副经理 3、基层:分四类人员 ●综合职能类指行政,财务,信息,企划,经营管 理人员 ●生产技术类指工程、技术、检测人员及相关信息 化人员 ●造价类指造价部人员及造价信息化人员 ●后勤辅助类:司机、厨师、保洁、门卫、帮厨 (二)不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人,其中男、女比例如下 注: 1、女性职工:主要集中于公司行政部、人资部、 经营管理部、财务部和检测公司。 2、男职工:主要集中于高管,工程管理部、技术 质量部 3、后期将在部门员工配置,男女搭配上进行调 整,同时尽量减少集中生育带来的用工风险 (三)高层队伍结构分析 ◆高层队伍的年龄结构良好,平均年龄44岁,年富力强,学历结构较合理,全日制第一学历均在 大专及以上,资质上有6人(占55%)持一级建造师证,职称上36%为高工,18%为中级,18%为助 工,28%没有任何职称。 ◆高层队伍的结构缺陷主要是 ●73%的高层是从事项目施工和项目管理出身,司龄10年以上,缺乏专业的企业管理方面的训练, 在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的,有一定现代化企业管理经历。 ●高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四)中层队伍结构分析 ◆中层队伍的平均年龄是38.7岁,年龄结构如下:

关于人员结构分析的报告

关于人员结构分析的报告 xxxx就是我县对外接待的重要窗口,多年来一直承担着全县对外接待的服务职能,为平阴的改革开放与经济发展作出了应有的贡献。全县经济的快速发展,对接待水平、接待能力及创新服务有了更高、更新的要求。但就目前来瞧,xxxx在向市场化宾馆发展的过程中,人员年龄老化、结构不合理、专业人员缺乏、人员流动慢成为xxxx发展的重要制约因素之一。 一、xxxx目前人员结构状况 目前,xxxx共有正式职工138人,其中30岁以下的职工40人,占全所职工总数的28、9%;30-40岁的职工60人,占全所职工总数的43、6%;40岁上的职工38人,占全所职工总数的27、5%。45岁以上女职工与50岁以上男职工14人,占全所职工总数的10、1%。 45岁以上女职工与50岁以上男职工为全县的经济发展与接待服务工作贡献出了自己一生中最美好的时期。但就是随着全县经济发展的需要与宾馆业客观要求的不断发展,这部分职工在xxxx处于创新服务这一转型时期的不利方面也突出表现出来:一就是思想意识陈旧,接受新观念、新思想的能力已明显力不从心,创新服务能力与年青人相比有一定差距,无法与现代宾馆企业的要求相适应;二就是由于年龄这一不可抗拒的因素,这部分职工的体力已经明显下降,并且相当一部分人患上了职业病,无法适应高强度的接待服务工作。 二、经济发展与现代宾馆企业对人员结构的要求

随着全县的经济发展速度越来越快,对外交流与合作也会越来越频繁,这就客观上对全县的接待服务工作提出新要求。xxxx走过了价格竞争,质量竞争,逐步迈向品牌竞争的新时代,必须更新原有的标准化服务模式,逐步进入定制化服务的新阶段。而这一转变必然会对从业人员的素质提出新的、更高的要求。 三、合理的人员结构就是更好地服务经济建设与加快自身发展的客观要求 近年来,我们积极探索创新服务的路子,围绕提高经济效益作了大量工作,但收效甚微。大家一致认为人员结构不合理、人员流动性差就是制约解决这几个问题的主要瓶颈之一。 经领导班子讨论后,我们提出如下建议: (一)恳请县委、县政府准许县财政给予部分资金补助,让部分老职工提前退休或着寻找其她合适的岗位实行岗位交流。 (二)恳请县委、县政府,今后分配到xxxx的人员最好就是旅游、酒店管理专业的大中专毕业生或相关的专业技术人才。 (三)为使xxxx人员结构趋向合理化,县委、县政府给予优惠政策,加快与其她单位的人员交流,改变只进不出的局面,始终保持xxxx旺盛的发展势头,更好地服务于全县经济建设。 以上报告,当否,恳请领导给予批准。

集团公司人力资源分析报告书

集团公司人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分:人力资源状况综述............................................................................................ 31.1公司背景.............................................................................................................................. 31.2公司的人力资源现状....................................................................................................... 31.2.1管理人员........................................................................................................................... 31.2.2技术人员........................................................................................................................... 51.2.3市场人员........................................................................................................................... 6第二部分人力资源管理现状诊断................................................................................... 72.1概述....................................................................................................................................... 72.2公司人力资源管理方面存在的问题............................................................................ 72.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性......................................... 72.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念.................................................................... 82.2.3组织结构........................................................................................................................... 82.2.4人力资源规划.................................................................................................................. 92.2.5工作分析........................................................................................................................... 92.2.6员工培训及开发......................................................................................................... 122.2.7绩效考核....................................................................................................................... 142.2.8薪酬................................................................................................................................ 172.2.9企业文化 (17) 2.2.10结论............................................................................................................................. 21

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