企业跨文化管理研究(正文)

目录

前言 (1)

一、跨文化管理前人研究综述 (2)

（一）文化的定义 (2)

（二）跨国公司员工对跨文化管理的诠释和见解 (2)

二、企业跨文化管理案例分析 (3)

（一）陶氏化学中国投资有限公司 (3)

（二）英特尔公司 (4)

（三）海尔国际化案例分析 (5)

三、对中国企业＂走出去＂的启示 (6)

（一）文化架构理论分析 (6)

（二）国有企业与跨国公司跨文化管理的异同分析 (7)

（三）启示与思考 (8)

参考文献 (9)

前言

伴随着经济全球化的浪潮，各国间贸易往来日益频繁，国际贸易货物进出口总额对比起10年前有了很大的增长，各国之间的联系也愈加密切。正是高速发展的科技使得人们的“地球村”的梦想正变成现实。国与家、地区与地区间的差异也在缩小，而在这其中跨国公司的跨国经营起着不可忽略的作用。本文正是从文化差异角度出发，分析其对企业组织和管理的影响，并探索国有企业和跨国公司在多样化、跨文化管理方面的异同，最后给出适合国有企业进行跨文化管理的意见。

经济学家樊纲曾说：“全球化使得生产产品和生产要素在全球范围内进行配置，形成全球的生产网络、采购网络和科研创新网络。”中国的中小企业正在努力争取抓住全球制造业产业结构调整的机遇，基于成本和劳动力的优势，成为外国公司的供应商、代销商或是产品制造商。凭借自身实力进入全球采购生产网络，通过为世界500强提供配套产品来实现自身的快速发展；由于中国封建历史的原因，以前闭关锁国，在与国外企业合作以及国内企业向外扩张过程中，文化上出现的问题、冲突和矛盾也越来越普遍，这使得跨文化管理学科成为一门不可缺失的学问。了解文化差异，扬长避短，充分利用多样性附加的优点，避免由文化差异带来的冲突，这可以使管理工作事半功倍。

我在学校和工作过程中，接触到了一些人和事，亲身感受到了中国文化的特点，以及与其它民族文化的异同。在与国外人士日常交流中，有很多体会和感悟。特别是在跨国企业实习中接触到了不少不同文化背景的同事和老板，也了解到了外国人对中国的经济、政治和文化的看法，更重要的是看到了跨国企业如何对待文化差异对企业管理的影响。所以，我想把这些在生活和工作中的感悟，结合所学的理论知识，来研究文化对企业组织管理的影响。通过中外企业的比较，认识到国内企业的差距，让这些所有的先进的管理经验也能成为中国企业走出去的一个重要参考，从而减少未来国内企业因文化的不同而带来的管理非效率的行为。

一、跨文化管理前人研究综述

（一）文化的定义

赫夫斯特(Hofstede)将文化定义为“被一个群体的人共享的价值观念系统”，同时指出文化对人类行为影响；强皮纳斯(trompenaars)在《文化的踏浪》中提出文化不仅仅是一套价值观念体系，而且是某一群体解决问题和缓和困境所采用的途径和方法。赫夫斯特(Hofstede)把文化比喻成洋葱一样有很多层。最外表的一层称象征物(Symbols)，如服装、语言等等，人的肉眼能够很容易看见；第二层是英雄人物性格(Heroes)，在一种文化里人们所崇拜英雄的性格代表了在此文化的民族性格；第三层是礼仪（Rituals），礼仪是每种文化里对待人和自然的独特表示方式；最里面的一层是价值观(Values)，指人们相信什么是真、善、美的抽象观念，也是文化中最深邃、最难理解的部分。

由上面定义不难看出，文化是特定群体的特有的东西，对人的行为有特定的影响，它会代代相传，改变速度缓慢。表面的融合需要的是背后文化和理念的融合的支撑，这使得对每个特定文化的研究变得越来越有意义。

哈佛大学教授塞缪尔?亨廷在《文明的冲突》中也提出了类似的理论，他将世界也是分为八大文明群体：西方文明、儒家文明、日本文明、伊斯兰文明、印度文明、斯拉夫-东正文明、拉丁美洲文明以及非洲文明。综合前人研究成果，正是因为文化差异的客观存在，带来了管理基因的特性擦痕，成为不同管理模式差异的根本原因之一。本文主要讨论西方文化和中国文化（儒家文化）的异同，以及其在企业管理中的影响，从而能更好的迎接日益到来的跨文化管理的挑战。

（二）跨国公司员工对跨文化管理的诠释和见解

跨国经营公司不仅在全球角度寻求更便宜的原料和更广阔的市场来增强自己的竞争力，同时也雇佣来自世界各地的员工，这样给管理带来的挑战性就是如何让每一个员工都得到相应的尊重，同时又能让多样化背景的员工能组成一个高效的团队。如果管理者和员工双方对文化差异都有足够的认识，那么对不同的期望、不同的行为和不同的交流方式就容易理解和接受的多。

让我们看看跨国公司的一些管理者是如何认识这些问题的——

国际青年组织和对外经贸大学合办的“领导力对话”讲座中，嘉宾拉里?瑞拉迪(Larry Ranaldi)(前任摩托罗拉首席市场营销官(CMO)和奥美中国的创始人)，在被问到对跨文化管理有什么见解时，曾经这样说：“谈论到不同文化，人们很容易就把来自同一文化的人归属到某一类，或者对某一种文化有一些固有的看法，这些都是不对的。”随后瑞拉迪先生举到例子，就领导方式而言，美国的领导方式与欧洲的、中国的都有所不同。在日本和中国工作很多年以后，瑞拉迪先生又轮岗到了伦敦，他发现：在欧洲处理的事情都是相对而言较小的、集中的，对工作重要性都有排序，而中国正在高速发展时期，什么东西规模都很大，发展也很快。回到伦敦，觉得那里的领导方式更多的强调创造，让下属明白自己在做什么，说服下属去相信这种领导方式。最后瑞拉

迪先生特意强调：在管理工作中，注意到文化差异对管理风格以及管理方式的影响是非常必要的，这与管理效率的高低大有关联。

国际俱乐部饭店的首席执行官(CEO)凯利?格雷(Carry Gray)先生很形象的比喻：在西方，比如在美国，如果组织里出现了问题，就好比在一个房间里有一个靶，这时候美国人就是反应很快的“枪手”，一听说有问题就能反应很快地拿起枪在房间里射击，在射出去的这些子弹中，会有一两颗打中了目标，问题解决以后，在清扫房间的同时从各个射出去的子弹中学习经验教训；而在亚洲文化背景下，比如在日本和中国，出现了问题，人们通常会花很长时间去讨论这个问题的原因。讨论出原因以后，也不会很快做出决定，而是把问题的利益相关者召集在一起商讨办法，随后再回到团队里来实施这个大家都同意的决定，实施过程很快，就好比是花了很多时间在房间里找靶子，找到了以后用一两发子弹去射中目标一样。凯利?格雷(Carry Gray)还说：在中国做领导者，不仅仅要在出现问题的时候指出来，下属更希望领导者能够提出解决问题的方式，这样才能更容易让下属或是同事对自己的工作能力有所信服，才能有效地领导团队和组织。凯利?格雷(Carry Gray)所提到这些也正是以实际感悟对回应了文章前面提到的跨文化管理理论。

在通用汽车(General Motors)公司工作了20多年的瑞士籍员工保罗(Paul)说过：通用汽车对员工有相应的跨文化的培训课题，尤其是对需要跨文化工作的管理层更是强调其重要性。他举了一个很简单的例子，如果你不了解其它国家的文化，就很容易犯错误，比如说在西方说话时看着对方的眼睛，是很正常的事情，显示你的尊重和谈话的专心，容易获取别人的信任；而在非洲某些国家如果你说话时看着对方的眼睛是很不尊重别人多地表现。

对于文化差异在管理中的影响，外企里的领导者尤其对跨文化管理都颇有自己的一番见解，而在外企工作的员工由于工作关系，对跨文化都有所了解；但在与国内企业的员工交谈时，由于工作内容很少涉及到国外，企业内部也很少有文化背景不同的同事或老板，所以对跨文化管理方面的认识相对欠缺。以上是从个人管理者角度展示了作为有效的管理者，文化差异的存在及跨文化管理重要性。下面将从公司的角度介绍优秀跨国公司的跨文化管理方法。

二、企业跨文化管理案例分析

如果我们将企业的经营战略按照其所占领的市场来划分，那么一个企业会有四种战略：地区内经营、跨地区经营、跨国经营和全球经营战略。影响企业管理方式的因素很多，比如所处企业的发展阶段、产品/行业的生命周期等等，而且也在采取不同的经营战略时对文化因素的考虑也是不同的。

就地区内经营和跨地区经营的企业而言，文化差异对管理的影响不大，这两者的生产和销售都主要集中在地区内/国内。一旦公司超越跨地区，开始采取跨国经营或是全球经营战略时，对文化差异的关注也应增加。在国外生产或是销售，文化差异的

敏感度增加，公司就应该调整管理方式和风格去适应国外市场，满足国外员工或是客户的需求，才更有利于公司跨国战略的成功实施。这样的例子在我们身边也很常见，比如肯德基、麦当劳为了迎合中国文化的需要，满足中国顾客的口味和习惯，在中国市场上添加了老北京鸡肉卷、玉米汤等品种；尼桑汽车公司打入美国市场的时候，结合美国人的喜好，设计了SUV型汽车；而我们中国的跨国经营的领头羊之一海尔电器，开拓国外市场时，也注意结合当地的生活和文化习惯，雇佣了很多当地的员工，也随着客户的需求改变了产品的大小、形状了，获得了很大的成功。

基于前面对跨文化管理理论的分析，本部分将以陶氏化学公司和英特尔公司为模板，说明在企业跨国经营阶段时，优秀的跨国企业是如何重视文化差异对企业管理和组织的影响的、作为成功的跨国公司在开拓中国市场中如何处理文化差异带来的影响，对国内企业走出国门跨文化管理给予启发。

（一）陶氏化学中国投资有限公司

陶氏化学(The Dow Chemical Company)是全球最大的化学公司，成立于1897年，总部在美国密歇根，产品遍及160多个国家和地区，全球有5万多名员工，2010年全球销售额537亿，在世界财富500强中名列前茅。在陶氏的2004年年度增长报告中，第一条特别提到了中国作为新兴经济体对陶氏发展的重大影响。

大规模的人力扩编源于陶氏化学在华经营业绩的大幅度增长。陶氏化学2009年在华销售额达到37亿美元，中国已成为陶氏次于美国的第二大市场。“难以想象，如果忽视了中国地区的发展，陶氏化学强劲增长率来自何方？”陶氏化学全球高级副总裁麦健铭说。

作为历史悠久的跨国大公司，陶氏化学一直注重员工在公司的发展，也关注不同文化背景对工作带来的影响。在陶氏的价值观准则中，有一条专门提到了对员工差异性的尊重。陶氏对员工的尊重体现在基于不同文化背景特别强调了员工的多样性，陶氏要求每位员工都能互相学习，只有从崭新的角度并且好奇的观察周围不同的事物，才能造出意义深远及有收成的革新。陶氏深信利用每个员工的独特之处可增加其竞争性是陶氏成功的关键因素。陶氏鼓励每个员工都应该去理解并且尊重不同文化背景的其他员工、客户、社区和其他人之间的差异，希望营造一个鼓励互相切磋与创作的工作环境。陶氏不论员工的年龄、种族、国籍、性别都给予所有员工平等的竞争机会。

所有新员工在加入陶氏时，都会有两周的有关公司文化、价值观和准则的培训，其中一天就专门安排了有关文化差异和文化冲突的培训。首先每一位员工都应该尊重不同的文化差异，而不是主观地认为哪一种文化好，哪一种文化不好；其次，之所以有这样的培训不是为了改变员工做出改变，而是为了大家更好的保留自己的文化特征，并且在跟来自不同文化背景的同事、客户合作时，如何尊重不同文化，如何使自己的工作更加的效率，而不被文化差异所带来的冲突所牵绊，所以才开这门课程让员工事先了解文化差异的存在，以及对工作的可能影响，这为以后的顺利地跨文化协作奠定了基础。另一个有利于跨文化管理方面的实例是让公司员工多样化。正因为如此，调

高了公司以及员工个人对不同文化的包容度。

同时，公司内部绩效考核方案和每个职位的工作职责，在公司内部网上都有全球统一的大标准、具体到国家和地区的不同的小标准。这样不仅使公司管理非常规范化，而且也有利于减少文化差异对不同事物不同理解带来的影响。

陶氏化学在中国的迅速成功地发展和陶氏本身的正确处理美国文化和中国文化的差异是分不开的，正是本着承认差别、尊重差别、利用好差别，陶氏在中国得以飞速的发展。

（二）英特尔公司

英特尔是全球最大的芯片制造商，同时也是计算机、网络和通信产品的领先制造商。它成立于1968年，具有42年的技术产品创新和市场领导的历史。1971年，英特尔推出了全球第一枚微处理器。这一举措不仅改变了公司的未来，而且对整个工业产生了深远的影响。微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了这个世界。2006年，英特尔全球年收入为354亿美元。

英特尔公司80%的收入来自美国本土之外，该公司85000名雇员分布在50个国家之中。除此之外，这家芯片制造商正致力于成为以客户为导向的企业，这就意味着英特尔要满足全球客户各种不同的需求，对多元文化的理解与交融已是当务之急。英特尔公司针对中层经理推出了一项新的领导力培养计划。根据这一计划，中层管理者分批飞赴其它国家和地区参加为期一周的研讨会。毫无疑问，该计划将会加深管理层对不同文化特性之间的理解，加强对企业文化的认同，并且还可以促进不同业务部门之间的交流与合作。

英特尔公司采取了非常积极的措施对待文化差异，旨在建立不论文化背景尊重人才的文化。当员工被分配到海外时，英特尔当地将会提供一份全套的安排，包括安排当地的房屋中介商帮助海外员工寻找合适的住所，同时在员工在正式在新地方入职、安顿下来之前，让他们到目的地国多出差几次，对目的地国有所了解，以免一下子接触到新文化难以适应；同时他们也安排了一些相应的当地风俗介绍，以便员工快速的适应新生活。除此以外，英特尔内部的公司网络也24小时的为员工提供相关信息，比如相关政策、员工服务、流程和福利等等，让员工能公开地、方便地随时查阅这些信息。也正如英特尔的人力资源副总监帕蒂?穆勒(Patty Murray)所提到的，“英特尔旨在创立一个多元化的环境，珍视差异，互相尊重，从而实现公司的目标”。

多元化在英特尔不仅仅只是一句口号，而英特尔是切切实实把它落到了实处。2002年，英特尔法律部门给员工进行了跨文化的培训，同时还有一门课叫做“技能和意识，文化路线图”(Skills and Awareness,Training Roadmap)，通过各种不同的培训，帮助员工理解不同层次上的文化差异，同时要求员工在多变的环境下尊重这种差异。除了在公司内部重视文化差异，英特尔还很注重与当地政府和文化的融合。随着在中国市场融入度加深，不少跨国公司越来越愿意以国内公司形象出现，至少他们相信，自己的行动可以改变公众对他们的“老外”印象。

由以上两家优秀跨国公司的举措可以看出，在企业经营到越大规模时，员工的多元化越是必然，而在这个时候，跨文化的管理就显得相对重要。正确处理好文化差异无疑能加速企业在当地的发展。而中国企业由于历史个方面原因，在跨文化管理上欠缺相应的知识，但根据本章节开始处分析的一样，跨国经营是企业发展壮大的必经之路，如果中国国内企业想保持自己的国际竞争力，走出国门是必须的。下面我们一起看看正确处理了文化差异、并且成功走出国门的优秀企业——海尔。

（三）海尔国际化案例分析

在“走出国门”的经济战中，一批中国企业取得了初步的胜利，一批企业因失败而退缩了，还有更多的中国企业正在艰苦努力。近些年来在中国企业史上谱写海外扩张经营篇章的有很多企业，海尔的国际化与国际化的海尔成长发展战略，中国海洋石油公司和中国石油天然气总公司的投资并购国际资源控制战略，TCL集团国际并购的市场进入战略，中国彩电业对美国反倾销制裁的悲壮突围，华为应诉思科的“跨国知识产权第一案”等。下面主要分析国内企业海外经营的领头羊之一，海尔的跨国经营和跨文化管理，通过对该案例研究为中国企业海外扩张提供成功的经验，为中国企业成长为世界级跨国公司提供参考。

作为率先登上哈佛经济管理学院的案例分析的海尔，它的前身是青岛一家电公司电冰箱厂，创立于1984年，从濒临困境起步到2008年全球营业额达到1190亿元，一跃成为世界上第一大白色家电制造商，中国电子信息百强企业之首，全球员工超过6万人。

1995年，在国内蓬勃发展的基础上海尔开始聚焦国外市场，1996年，海尔已在美国、印度、马来西亚、菲律宾、伊朗5个国家建立了以散件组装带动出口为中心的加工基地，1999年实现了国外生产、出口和内销各占1/3。海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”。

“三部曲”是海尔自身快速扩张的需要，与此同时，海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。目前，海尔产品已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团，并获得“最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。海尔“双动力”在日本被誉为洗衣最佳，在印度上市一年就跃居同类产品销量的第一名。海尔“双动力”无疑成为了海尔集团“走出去”实施全球化品牌战略的最有利的武器。

1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。有人曾问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难，张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不仅是文化差异还有制度上的差异。而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西，包

括中国企业在那里的失败教训，包括其他外国企业在那里的成功经验。在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人，这样就充分发挥了本地化的优势，减少由于政治原因带来的文化冲突。海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到“在当地融资、在当地融智”。

海尔认为，真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，虽然雇佣当地美国雇员成本会相应增加很多，但是在美国海尔的员工都是美国当地人。海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下根并成长为当地的海尔。本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。知名跨国企业早就开始聘用既有工作经验又有管理才能的本地经理人。原因很简单，在一个国际化公司进行本地化实践的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。跨国企业要在本地市场参与竞争，离不开对当地消费文化的了解和把握，在这方面，本地化的管理人才显然更有优势。

任何一个企业在拓展到境外时，都要融合本地的文化，而本地员工要吸收外来企业的文化。归根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企业的全球化文化。在美国生产需要处理跨文化管理的问题，因为东方文化和西方文化存在着巨大的差异。在这个过程中，海尔不是简单地迁就美国人，而是一定要美国人接受海尔的文化。为了防止新雇员和海尔的文化发生冲突，公司挑中的新手，要经过40小时的培训过程，强化海尔的企业宗旨，才能够被录用。

海尔继续在国外扩张自己的市场和影响，并且提出了三个国际化：管理的国际化，要创造员工忠诚度；服务的国际化，创造用户忠诚度；同时品牌也要国际化，创造国际竞争力。同时，海尔理念中还提到了五个全球化：设计全球化、制造全球化、营销全球化、采购全球化以及资本运作全球化。海尔正是秉着这样的国际化理念在国外一步步开拓自己的市场的。采取什么样的国际化经营战略，不但取决于企业的自身状况、企业所处的特定环境，同时还取决于企业家开拓意识和战略眼光。

三、对中国企业＂走出去＂的启示

（一）文化架构理论分析

前面论述的有关企业跨文化管理的理论、跨国公司的案例，最重要的目的是跨文化管理和中国到底有什么关系，它会对我们中国的企业有什么影响。在财富的500强中，名列前茅的没有一家是来自中国的企业，中国缺少跨国大企业一方面跟中国的历史原因有关，但是否也会与文化的适应性有关呢？中国的公司在进行海外拓展时，能不能很快地适应当地的文化呢？这些都是有待我们探讨的问题。

跨文化管理学科在中国还未得到充分发展，由于理论和实践的缺乏，也暂未能成适合中国国情的理论。在普遍主义文化里，评估标准是统一的、通用的、客观的，不

夹杂个人感情因素以及私人关系；而特定主义的文化背景里，对员工的评估是灵活的，除了员工在工作时候的表现，跟员工的人际关系、个人背景等有些许关系。

在陶氏化学工作了16年的贝利?斯腾(Barry Seaton)，就特别提到“首先，不是说哪一种文化不好，哪一种文化好，只是观察到不同文化背景的人处理事情的方式是不同的，承认这样的差异性才能更好的开展工作。”跟中国同事在一起工作，对比起西方人而言，中国人倾向于把工作关系私人化，在讨论工作时，会把个人的感情因素也放进去；而跟西方人在一起工作，工作就是工作，做错了什么事情，可能会被老板批评一通，但是这并不很大影响同事或是老板和下级之间的关系。”美国人常常挂一句话在嘴边“请别将这件事情个人化”“这不是针对你个人的”(Don’ttake it personally)。所以在参加一些培训课程或是讲座时，有些西方人提的问题非常尖锐，在我们看来是很难让演讲者下台的问题，中国人不会有人如此直截了当的当众提出这样的问题，因为我们认为这是破坏整体和谐性的。

中国人和西方人接受别人批评的态度也不太一样，作为中国人，如果别人批评自己，就会觉得这是负面的评价，这个人对自己的评价很低才会批评自己。但是美国人则不然，多数人认为这样中肯的批评是说明自己的研究和观点引起了别人的兴趣和思考，是件好事，这样的批评对改进自己的想法是有极大的帮助的，没有涉及个人情感因素。

（二）国有企业与跨国公司跨文化管理的异同分析

1、国有企业与跨国公司跨文化管理的异同

文中所提到的陶氏化学、英特尔、国际俱乐部饭店、通用汽车等优秀的跨国公司都认识到了文化差异对企业组织和文化的影响。保持企业的优秀竞争力，优秀的人才是必不可缺的，而要想拥有优秀的人才为企业作贡献，就应该保持人才库的多样化。而跨国公司已经意识到了文化差异在管理中的相应影响作用，并且采用了加强培训、开放员工思想、倡导企业文化等方式来处理这方面的差异，尽可能降低文化差异所带来的负面影响。

对比国内企业，做法则有些不同。我国不少国营企业或是机关，比如民生银行、工商银行等几乎没有任何相关的培训，或是这些问题基本都没有被关注。在国营企业里大多基本都是中国员工，所以表面上来说，对国有企业也不太显得有必要来考虑文化的差异问题。

2、国有企业与跨国公司跨文化管理异同的根源

通过上文分析，在处理文化差异对企业组织和管理的影响时，跨国公司和国内的企业显然采取了不同的态度和方法，那么原因是什么呢？

首先，跨国公司和大多数国内的企业不是处在同一个企业发展的阶段上。不是所有的企业建立初始就要去开拓全球市场的，同时也很难具备这样的能力。大多数优秀的跨国企业是经历着从地区内经营、跨地区经营、跨国经营和全球经营，这些企业经历了企业发展应有的阶段；而我国国内的大多数企业则还处于起步阶段。所以，目前

国内企业的发展阶段和规模决定了对跨文化管理忽视的现状。其次，与国家和民族的文化差异也有很大联系。由于历史发展的原因，西方比如美国，本身就是一个多民族的国家，是一个文化的大熔炉，就是在国内的日常生活中都会碰到各种不同的文化背景的人，所以相对开放；再看欧洲，也是由于历史和地理位置的原因，不同国家和民族之间的交流比较频繁，所以对于多文化背景也不足为奇；但看到亚洲中国，虽然我们有56个少数民族，但是九成以上是汉族。所以在大多数国内的企业中基本没有多样化背景的员工群，几乎所有的员工都是出自大中国文化这个背景下的。再次，由于历史原因，国内的企业在规章制度上面还很欠缺，作为国内企业特别国有企业的领导者，很多时候不是花精力在制定企业的发展目标上，而是去发展个人关系等等，从而在某种程度上也阻碍了国内企业员工背景的多样化。

涉及到跨国公司和国内企业的跨文化管理方式不同的原因还有很多，在研究这种现象的来由时，更重要的是发掘其中一种方式的优势，并且将之利用到国内企业的发展上来，必定会有所帮助。

（三）启示与思考

对于不同文化背景的公司和组织的管理，除了从组织管理者的角度来分析，还应该关注管理者自身的跨文化适应性能力。国内很多企业在对即将出国工作的员工常常会给予很多技术上的培训，而忽略了文化上的影响。国内企业也应该吸取跨国公司的成功经验，谨慎选拔合适的人员；完善准备，确定培训类型和培训对象；配备专人与外派经理配合；同时经常过问各方面的进展；回国有过渡，设计一套完整的回国过渡培训项目，让家属一起参加。这四方面的工作都做周到的话，公司就可能将在全球化经理身上花费的巨大投资转变成对公司未来发展的巨大财富。对跨国管理人员进行相应的跨文化管理的培训，比如对其他民族文化的了解、对其他民族的母公司的了解、安排语言课程。

那么在团队之间、组织之间，作为个人如何看待和处理这些文化差异呢？这里在基于总结全文的基础上提出以下几点：

第一，尊重个体，了解差异。不要假设来自不同背景的人想法、期望是一样的，或者认为自己的价值观是高别人一等的；第二，认真倾听，表示理解。认真倾听别人并且试着从说话者文化角度思考问题；第三，要有耐心和灵活性。当文化误解或是冲突发生时，应该保持足够耐心和宽容之心；第四，面对差异，避免陈见。虽然我们一直在谈论文化的不同，但这不是一个普遍性的问题。两个不同背景的人不仅仅是只有文化的不同，跟个人教育程度、性格等等都有关系。所以不要用学到的不同文化间的差异理论去套用；第五，寻找共同点、相似性，尽管文章通篇都在谈论文化的差异性，但尽量的寻找共同点也有利于使管理更加有效。

企业员工也只有站在包容的角度，尊重不同的文化，才能学到相关精髓；而在企业跨国经营过程中，企业和管理人员要关注文化差异带来的员工和企业的关系、上下级关系以及员工对母国企业目标、宗旨等的看法，才能发挥多样化带来的竞争优势，

避免多样化带来的摩擦，以在国际化大浪潮中保住自己的一席之地，并不断发展壮大。

综上所述，越来越多的中国企业在国外寻找市场，但中国国内企业向海外扩张时成败参半，而这其中人力资源可能是最大的障碍。调查发现，即使是国内最顶尖的国内企业也没有相应的跨文化培训。

随着中国开放的大门更加广阔，跨国公司争抢到中国来分一杯羹时，国内企业也期待着更进一步的海外扩张。正如前人已经证实的一样，文化差异对管理和组织行为有着强有力的影响，跨文化冲突的融合是中外合资企业在经营管理时必然会面对的问题，这使得跨文化管理的研究具有很高价值。中国的文化具有深刻包容性，但在适应性上稍微逊色一些。而与之相关的是，中国的企业在跨国经营阶段是否能够很快适应当地的文化，中国跨国企业巨头的稀缺是否也跟中国文化的适应性有关呢？跨文化管理在中国还没有得到充分的发展，对文化差异的清楚分析，充分发挥多样性人才的优势，尽量消除由不同文化背景所带来的摩擦，倡导企业自身的统一文化，最终实现企业的扩张，资源利用最大化有利于组织内部成员的相互了解，而这是成功管理的基础。

参考文献

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