信息系统项目管理师论文范文汇编

信息系统项目管理师论文范文汇编
信息系统项目管理师论文范文汇编

信息系统项目管理师论文范例汇编:

一、论软件开发的成本管理

摘要

2014年8月,本人作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目,主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理.系统基本功能包括:业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块.系统采用Struts + Hibernate主流Web应用框架,实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成。

项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。本文以该项目为例,结合作者实践,讨论了信息系统项目中的成本管理问题,主要通过在计划阶段做好工作量估算,有效管理和控制风险因素,在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来有效管理和控制项目成本.实施结果…

正文

2014年8月,本人作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目,主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理.当然也做一些编码工作,主要是基础性公用代码和关键核心代码的编写与维护.授信是指银行以自身信用向客户提供贷款(包括项目贷款)、担保、开票信用证、汇票乘兑等业务,授信业务是商业银行资金运作中最为重要的业务之一。开发授信业务系统,提高授信业务的管理水平和运行效率、充分利用共享的信息资源、减小各种风险、运用各种科学的金融分析模型指导业务开展具有十分重要的意义.系统基本功能包括:业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块.系统全面实现授信业务的网上操作,实现流程的上报,审批和管理,大大提高了授信业务工作效率。提供了强大的业务查询和统计功能,便于对授信业务工作的管理和监督.其中业务操作模块实现授信业务工作流程,主要包括正常类授信业务申报、问题类授信业务申报、特殊类授信业务申报和授后监控业务等工作流程。

系统采用Struts + Hibernate主流Web应用框架,开发工具采用WebSphere Studio Application Developer 5.0 (WSAD 5.0),WSAD 5.0集成并扩展了Eclipse 2.0的功能.硬件配置方面:IBM P610小型机用于安装WebSphere 5.0,DELL服务器用于安装Domino R6和SQL Server 2000。实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino 的高度集成,并使用Single Sign On(SSO)实现单点登陆.总体架构思想,将表单数据的生成和分析采用关系型数据库来实现,通过WebSphere架构实现业务逻辑的处理,而表单的审核流程由Domino进行驱动.将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO 流程处理系统有效的结合起来,确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。

由于考虑到银行帐户年度等因素,客户要求系统在2014年12底前交付,项目开发周期为4个月。项目人员配备情况,项目经理l人,开发人员4人,测试人员3人,界面美工人员1人,项目行政秘书1人,配置管理人员1人,质量管理人员1人.其中开发人员小张来自某某银行科技处.项目行政秘书、配置管理、质量管理等人员为兼职人员,为多项目共享。由于公司属于大型软件企业,在项目基础设施方面包括开发服务器、开发机、测试服务器、配置管理服务器、开发工具等配备状况较好。

软件成本管理是软件项目管理的一个重要组成部分,也是一个十分容易被忽视但却又是十分重要的内容.成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为本人们最大的挑战,因此本人们十分重视对项目进度和成本的控制和管理.该项目中本人们借助项目管理软件Microsoft Project 2003来辅助进度和成本的计划和管理.本人们主要通过在计划阶段做好

工作量估算,有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法和策略来有效管理和控制项目成本。

1、计划阶段做好活动历时(工作量)估算

项目需求分析阶段结束,《软件需求说明书》得到客户正式签字确认后,本人们开始创建工作分解结构WBS和制定详细项目进度计划.本人们认为工作量估算是成本估算的基础,对于项目成本管理+分关键.由于对代码行(LOC)估算、功能点(FP)估算等估算方式研究不是很深入,工作量估算主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法.对于部分涉及流程的活动单位一般比较难一次性把握其活动的历时,事实上流程调试的工作量在页面基本功能(增加/删除了修改)的3倍工作量以上.例如业务操作模块——问题类授信业务申报——问题类客户行动计划申请流程页面提交工作量为2日/人,而流程调试需要涉及20多个角色和8条路径.对于估算把握不是很好的任务,本人们一般通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M进行3次估算然后利用PERT公式[1 ( 4 * M + A + B)/6]计算取整.每项活动本人都先确定具体人员,然后需要对活动本身进行详细分析,必要时查看公司项目历史绩效数据库。最后需要为各项活动建立了依赖关系,明确各项活动的前置任务,活动开始时间和结束时间.总体上讲活动历时估算工作量较大,本人花费了数个工作日。

项目组人员流动率较低,在J2EE和Struts架构下的WEB应用开发已经有一定的项目积累和团队合作基础.如项目组自行开发了功能完善的Struts-config.xml统一维护工具,实现了FormBean和ActionBean方便管理。[信息系统项目管理师网https://www.360docs.net/doc/767966488.html,] 有大量可供复用的东西,如公共基础代码包,权限管理模块等.这些也是在本人们工作量估算中需要考虑的因素。

2、有效管理和控制风险因素

项目中本人们对项目风险进行了必要的管理,以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支.公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板.为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识,本人尝试采用了“十大风险事项跟踪”,把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上.由于当时有部分未明晰的需求包括:①问题类客户行动计划申请流程;②查询统计部分需求;③客户方面可能提出的新需求.需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为本人们项目计划阶段主要风险事件.事实表明,这种做法效果是非常明显的.特别是客户方面,本人定期把风险事件列表Email给客户方项目负责人方某.为了能尽快落实未明晰的需求部分,本人与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通.通过一番利弊关系的陈述,达成尽快明晰悬留部分需求的共识.需求问题很快得到解决.项目组整体信心十足,积极性和责任感增加.公司领导方面对项目组也表现出特别的关心,特别是公司赵总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上,他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败。

3、实施阶段进行成本跟踪和控制

实施阶段需要进行成本的跟踪和控制.Project 2003中需要设定各项资源(人员)的工时标准费率,即人员每小时的工作成本.项目组成员每周五下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》,把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报.报告要求按百分比严格量化任务完成情况,PMIS只提供具体百分比的选择.项目经理(本人)把各项任务实际完成数据输入到进度计划中,Project 2003自动成本统计表,清楚显示任务基准和实际成本信息.通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效。

授信业务系统在2014年12月下旬正式上线,提前1周完成了项目.目前系统运行正常,受到客户方各有关部门的一致好评,对项目满意度较高.项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制.没有成本管理,项目也可能成功.但没有成本管理的项目,对于项目管理质量、时间、成本三大目标的实现是具有巨大风险。

论信息系统的需求管理和范围管理

【摘要】

在2008年9月,本人参与了“某省毕业生就业公共网”项目的建设.在项目中担任项目经理职务.该项目作为“数字**”的重点工程,受到了省政府和“数字**”领导小组领导的高度重视.系统以省人事厅为依托,面向全省各级政府人事部门,大中专院校,中介机构、用人单位和毕业生.集就业指导、政策宣传,人才交流,就业手续办理,政府宏观管理于一体。堪称本人省至今为止,最大的电子政务项目之一。本文结合作者的经验就项目管理的需求管理和范围管理作了翔实的论述;并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍.最后,列举了该项目范围管理的一些不足之处.

【正文】

一、项目概述

为进一步加强本人省毕业生就业服务体系建设,加强本人省人才资源的宏观管理与合理配置,为本人省广大毕业生和用人单位提供便捷的人事人才服务;在省领导、省人事厅和“数字**”建设领导小组的高度重视和支持下,“**省毕业生就业公共网”(下简称:就业网)项目作为“数字**”的重点工程于2003年9月启动了。

项目总投资150万元,要求在2014年5月1日前全面竣工并投入使用.

系统要求采用先进的技术手段,以省人事厅为依托,以Internet为载体,大中专毕业生就业创业为导向;面向全省各级人事部门,大中专院校,人才中介机构,用人单位和毕业生;连接人事部、教育部和其他兄弟省市就业主管部门、高等院校;构筑一个大容量,宽辐射的全省毕业生就业创业公共服务平台。为本人省广大毕业和用人单位提供全面、便捷、快速的人事人才服务;为大中专院校提供集学生学籍管理与就业相关工作的办公自动化平台。预计系统建成后将成为本人省第一个面向全省的、大容量的、跨区域的毕业生就业创业电子政务应用服务平台。

通过公司的项目经理竞争上岗机制,本人有幸获得了公司领导与业主的信任,成为该项目的项目经理,全面主持项目的管理工作.

在省政府与“数字**”小组领导的亲切关怀下,业主的通力配合与支持下,本人与项日组全体同志们一起并肩作战,通过近8个月的努力,终于在2014年4月15日全面通过验收,项目花费总成本为96万元.比计划提起了15天,为公司挣得近50万的利润.

二、项目范围难以管理

范围管理是项目管理的基础,也是项目管理工作的重点和难点。含糊的需求和频繁变更的范围让项目的甲乙双方吃尽了苦头.如何做好项目的需求管理与范围管理常常是项目经理最头疼的间题。就业网项目的成功,笔者一直认为得益于有效的项目范围管理机制。在此笔者就就业网项目采取的项目范围管理的一些方法做简略介绍,望各位读者批评指正.

三、项目需求与范围的区别和联系

项目范围(Project-scope)包括项目的最终产品或服务以及实现改产品或服务所需的各项具体工作。从这个意义上讲就是项目应该做什么,不应该做什么,以及如何做。也就是说,项目范围事实包括2个方面的内容:项目需求和项目过程.项目需求确定做什么.项目过程确

定如何做.

项目范围管理也就是对项目应该做什么和怎么做做出相应的定义和控制.事实上就是对需求的管理和项目过程的管理.

四、就业网项目需求特点

1 、项目干系人多

就业网是面向全省各级人事部门(省、市、县三级近100个人事行政单位)、大中专院校(近200所)、人才中介机构(200多家)、用人单位(近百万家)、毕业生的大型电子政务项目.项目涉及面广、用户量大.在项目管理中本人们必须收集广大用户的意见,获得广大项目干系人的支持。才能打造一个用户乐于使用的电子政务平台,为项目的使用推广打下基础.

2 、业务涉及面广

毕业生就业公共网集毕业生就业创业指导、政策宣传、咨询,人才与用人单位的双向交流互动,网上人才市场,毕业生就业手续办理,院校学生学籍管理与就业管理,就业工作监控管理与宏观管理,资源收集整理于一体.涉及毕业生就业工作与人才管理工作的方方面面。

3 、全省毕业生就业工作流程不一致

就业网项目涉及本人省各级人事部门,但由于政府人事工作的区域性,各设区市都有各自不同的人事制度与毕业生引进制度.造成本人省各设区市人事部门毕业生就业工作流程的不一致.

就业网项目涉及本人省近200所大中专院校.各个学校也均有各自的就业管理工作方法和习惯.

4 、各级政府部门、院校信息化程度参差不齐

本人省是一个沿海城市,各设区市经济条件不一样,信息化程度更是参差不齐.沿海城市信息化程度比较高,山区城市信息化较为落后。有些单位甚至没有一台电脑.

五、项目范围管理工作方法

就业网项目需求的特点使本人们对项目的范围管理狡尽了脑汁.通过专家顾问的指导与项目团队全体同志们的共同努力,采取了相关措施、方法才使的项目的范围管理工作变的更加容易.

1、全省三百多项目干系人参与的项目启动大会

考虑到项目的涉及面广,干系人众多.项目正式启动之初,在业主省人事厅的通力配合下,本人们召集了全省各级人事部门、大中专院校负责毕业生就业工作的领导和业务办理同志,重点中介机构和省直重点单位的人事主管三百多人参与项目的启动大会.在这次会议上,本人作为项目经理向各项目干系人,就项目的主要目标、范围、范围管理计划、进度计划安排、沟通方式作了详细介绍.希望各项目干系人能够积极配合本人们的工作,本人们将尽量满足他们的要求,将就业网建设成为他们乐于使用,能确实帮助他们的网站系统。[信息系统项目管理师网https://www.360docs.net/doc/767966488.html,]

2、有效的项目范围管理

这个项目可以说是本人通过PMP后的第一次将项目管理知识体系知识灵活运用于实践之中.

在项目管理中本人们采用了MS Project2002作为项目管理工具.通过Project,本人们建立了项目的WBS.对WBS的每个任务明确了其可交付物.对每一个任务本人们都要求细化到每个人在一周内可以完成。保证每一项任务都是可控的.

同时本人们还制定了完善的项目范围管理计划,WBS字典,范围变更计划及规程,项目核实标准(含质量控制标准).并交由业主、项目监理单位审核后,由业主和项目监理单位共同实施。

3、多饮的项目评审大会

在项目进度计划中本人们确定了5个重要里程碑.在这些里程碑结束后,本人们将邀请相关项目干系人参与项目的评审工作.目的是为了防止需求偏差、遗漏,和收集新的需求。

第一个重要里程碑是系统原型完成之后,邀请了所有项目干系人代表参与了原型的评审工作.

第二个重要里程碑是政府人事部门业务平台完成之后,邀请了相关政府人事部门的相关业务负责人参与项目评审工作.

第三个重要里程碑是院校端业务平台完成之后,邀请了各重点高校、中等职业学校的相关业务代表参与了项目的评审工作。

第四个重要里程碑是网上人才市场平台完成之后,邀请了重点中介机构,省直重点单位、毕业生代表参加项目的评审工作。

第五个重要里程碑系统基本成型之后,本人们再一次组织了全体项目干系人,参加项目评审会议。

每一次的项目评审都给本人们带来了很多很好的建议.让本人们充分发现了本人们系统的不足之处,发现了许多业务上的偏差.当然也有许多项目干系人提出了系统易用性上的建议。会后,本人们按照项目范围变更计划和业主、监理单位一起对这些建议作了逐一评估,将那些有益的建议包含进项目范围管理计划中。

4、全体项目干系人的共同努力

其实这个项目的成功是全体项目干系人的成功;是全体项目干系人努力的结果.省领导的重视和项目干系人的激情是这次项目成功的关键.在项目进行过程中许多单位都给本人们提出了很多很好的建议;在项目进展过程中,许多院校的负责就业工作的老师,各级人事部门的相关负责同志都纷纷给本人们提建议、出点子.本人们还设立了热线电话专门接听、收集他们的建议.

六、不足与展望

目前系统运行稳定,到目前为止已经成功的完成了2届(近30万)毕业生就业管理及派遣工作。并于今年7月份获得了省项目科技进步二等奖。

但回顾过去,确也可以发现许多不足之处.如:

1、项目需求分析做的不够充分,没有充分考虑到各设区市业务流程的差异性。造成毕业生就业手续办理流程模块的全面返工。

2、项目可行性研究做的不够充分,没有充分考虑到各设区市信息化程度的差异.造成到目前为止,许多落后的设区市、县无法真正使用就业网系统.

3、除此之外,还存在许多的不足;这里不在逐一列举.

在以后的工作中,本人将继续努力学习、总结经验,继续为本人国电子政务建设、企业信息化建设作贡献.

信息系统项目管理师论文范例:论软件开发的风险管理

摘要

本文讨论了某公司实施SAP系统的风险管理.该公司原先运行着一套ERP系统,现在要转到SAP上,需要完成新系统的流程的重新定义,数据的切换,用户的培训等工作.项目要求在11个月的时间内完成.实施一个大型的ERP系统有着各种的风险,这些风险如果不加分析和控制,将会给整个项目造成致命的影响.本人作为项目经理,主要从控制进度风险,人员流动风险和系统功能风险三个方面去进行风险的管理.最后这三方面的风险都得到

了有效的控制,从而使项目顺利完成.

正文

2003年1月,本人参与了西门子集团下某公司的SAP留系统的实施,提任项目经理.该公司之前运行着另一套ERP软件:QAD的MFG/PRO系统.由于集团总部的要求,要用SAP 系统替换原先的MFG/PRO系统,并且要在2003年11月前完成.整个项目完成以下阶段,首先是项目的引进,包括成立项目小组,由顾问对项目小组成员进行初步的培训,让小组成员对SAP的标准流程有个大概的认识.接下来是要分模块进行讨论,制定出各模块的实施蓝图(blueprint).该公司实施了以下的模块:SD(销售与分销),MM(物料管理),CO(成本控制),QM(质量管理),PP(生产控制),FI(财务核算),CO(成本控制)等.在Blueprint 完成后,由顾问根据定下的流程配置一个测试的系统,用户在该测试环境下进行练习和测试.测试完成后就是数据的准备和切换了,要从MFG/PRO系统把需要的数据下载下来然后你上传到SAP系统。完成数据的切换,SAP系统正式上线,同时不再使用原先的系统。

因为整个项目要在11个月的时间内完成,时间是非常紧迫的.如何在如此短的时间内使项目能顺利进行,控制各种可能出现的风险是必要的.为此,在项目的初始阶段,本人召开了小组成员开会,专门针对项目的风险进行了讨论.会上,大家把想得到的风险都提了出来.经过分析筛选,本人最后确定了三个重点进行控制的风险,并采取了相应的措施进行控制.

1、控制进度风险

ERP的实施是一个大型的项目,涉及到企业的流程改造和其它方方面面的东西.而该项目的上线时间不能改变,所以,项目进度在这里是个潜在的风险,如果不能如期上线,则公司的运作将会受到重大的影响.为此,本人在项目启动后,召集了项目小组成员开会制定项目计划.本人首先用Microsoft Project制定了项目的总体计划,在这个总体计划中,明确了各个阶段的任务和完成时间.如什么时候完成设计蓝图(Blueprint),什么时候进行关键用户的培训,什么时候进行测试和练习,什么时候进行数据的切换等.总体计划制定出来后,各顾问在总体计划下制定各模块的实施计划,把每个模块在每一阶段的问题细化.各模块的实施计划要在总体计划的基础上进行,在任务和时间上不能滞后于总体计划.无论是总体计划和实施计划,都要求明确各步完成的时间,要精确到哪一天,而不能用模糊的描述,比如“3 月初完成Blueprint”这样的低描述是不充许的.为保证项日照进度进行,每周五都要召开项目会议,检讨项目的进展情况,发现有超期的任务,分析原因,及时解决.在进度的控制方面,还要应付突发的事件造成的影响,及时地调整计划以适应新的情况.2003年4月一5月,由于受到“非典”的影响,外部顾问不能出差来本人公司,这使项目的进度受到了很大的影响.为了把这种影响降到最低,本人即时调整了项目计划,把这段时间安排为关键用户的培训和对系统的熟悉。因为之前顾问已对关键用户进行了一些培训,所以用户对SAP 系统有了一定的认识.通过上机的操作,更进一步了解系统.有问题本人们通过E-Mail与顾问联系。通过这种方法,把原本以后进行的用户练习提到了前面.虽然没有顾问的现场指导,但通过自己的摸索对系统的印象更加深刻,为之后的工作打好的基础.

2、控制人员流失的风险

在实施SAP过程中,有两种可能会导致人员的离职,一是工作繁重乏昧,压力大;二是积累了一定的SAP经验后找工作相对比较容易,这时如果有其它更好的机会,员工会考虑跳槽.而项目小组人员流动将会对项目造成很大的影响,甚至导致项目的失败.所以如何控制这些风险,是作为项目经理要考虑的问题.为此,本人首先与人力资源部一起,制定了一套有效的激励机制.包括,把参加SAP项目作为年终的一个绩效考核内容,因为项目需要加班加点的,公司免费提供晚餐;设立项目基金,对表现突出的小组成员进行物质上的奖励;在整个公司的范围内大力宣传SAP,让项目小组成员感觉到SAP 的重要性和实施项目的价值等.其次,为了避免出现某个项目小组成员离职导致项目不能进展的情况出现,本人

在每个模块都安排了两个人员负责,一个是主负责,一个是次要负责.这样,可以减少人员流失造成的损失。在这里,本人没有采用让项目小组成员签合同的方法,即实施项目后要在公司工作多少年。本人觉得这种方法会给小组一种压抑的感觉,而公司主要靠企业文化来吸引员工.事实证明,本人所采用的措施是有效的:在整个项目的实施过程中,没有一个小组成员退出或是离职.在项目运行一年多来,只有两个当时的关键用户离职,而他们离职后后备人员可以马上顶上来,对系统没有造成什么影响.

3、控制系统的功能

有人戏称SAP是“Stop All Production”,这也从一个方面反映了实施SAP的风险所在.而造成上了系统后停产的一个原因就是系统功能不能满足物流和生产的需要,这也是本人担心的一个问题.因为切换后系统不能再使用,如果这时候新系统满足不了需要,就真的会造成停产.为此,本人在项目中采用了演化型的原型开发方法,用演化型的开发方法,可以让用户针对已配置好的原型进行测试,发现不能实现的功能及时提出来,改进后再测试,再改进.在这里,测试工作显得很重要.为此,本人强调一定要做好测试工作.在系统测试阶段,本人把所有的项目成员集中在会议室中进行系统测试.在测试中,本人要求用真实的数据,模拟真实的环境进行.系统测试通过后,本人还特别做了一次上线前的演习,即把所有相关的数据都导致SAP,配置一个上线后要用的系统,在此系统上进行操作.这次演习成功后,坚定了大家使用系统的信心.系统上线后也没有出现什么大的问题.

通过以上措施,使把SAP的主要风险基本上都控制在萌芽状态,项目没有因为这些风险受到影响,最后项目如期上线,受到了管理层和用户的肯定.

在项目进行过程中,有些风险并没有事先预计出来.比如说顾问的问题.有的顾问水平高,但项目也多.用在本人们这个项目上的时间就比较少,这给项目带来了不利影响.为此,本人通过和该项顾问所在的公司签定合同,注明顾问在本人们公司的工作时间,否则属违约,通过这一方式使顾问的管理得到改善.

信息系统项目管理师论文范例:利用CMM保证软件质量

【摘要】

本文论述了如何在一个规模较大的网上管理系统的开发中结合CMM二级的框架要求,以及软件工程学的质量保证策略进行项目的软件质量保证工作.

本项目的特点有:

( 1 )开发人员多,有40人左右;

( 2 )采用面向对象分析与建模技术,JA V A语言,WebLogic应用服务器等以前项目中未采用过的开发模式和技术.因此不确定性因素很多,急需采用有效的质量保证策略.公司为了提高软件开发能力,已经于近期全面引入了当今软件界正在流行、且行之有效的CMM 质量保证体系,并在顾问公司和主评审员的帮助下,由公司的SEPG结合公司实际,制定了初步的规范体系和模板文件,并决定将本项目作为试点项目.

本文详细论述了作为SEPG 负责人之一,并且担任本项目质量保证人员的笔者,是如何在本项目中有效推行CMM二级质量保证措施的,并指出了其中的经验教训和有关的建议.

【正文】

本项目是一个面向政府管理部门,全市房地产企业和个人用户的网上管理系统,它既是一个电子商务项目,又是一个电子政务项目.本系统采用了B / S 结构,融合了政府部门和房地产企业的内部网上管理系统于一身,同时作为全国建设系统信息化的一部分而实现Inter-net平台上的上下集成.它还提供信息发布、房屋交易等电子商务功能。

本项目对系统的安全以及可靠性等方面有着较高要求,公司决定采用三层架构模式的J2EE环境作为运行环境.另外,本项目参与人员众多,面临看新技术、工期紧等影响软件

质量的不利因素,对软件质量保证工作提出了很高的要求.本人作为公司CMM实施工作的负责人之一,以质量保证人员的角色参与到项目的开发和管理工作中,主要负责质量保证策略的建立以及实施工作.

一、以CMM二级理论为指导,采取措施保证开发过程与开发规范的符合性,以过程质量的提高来保证产品的高质量

1、建立起明确的权责制度,减少因权责不明而产生的混乱

为确保质量保证人员有独立的途径向公司反映开发中的问题,同时为了避免质保经理与项目经理、软件配置经理之间过分隔阂,本人在项目启动阶段,起草了《项目管理人员责任书》,并由相关人员评审通过;并提议公司设立了高级经理交涉,以快速处理纠纷.为防止开发人员与项目管理人员在规范化开发过程中过度依赖规范而主动性不高,以及可能产生的相互埋怨,制定并实施了《项目开发人员守则》,由各项目级每个成员在参加项目之初进行签名式确认,以解决开发过程中应规范滞后和实施不力而引起的混乱问题.

2、以制定的《质量保证计划》为纲,全程监控各开发工作的过程建立和符合性问题

在项目启动阶段,就依据CMM二级要求和公司发布的项目开发规范,制定并基线化《XX项目质量保证计划书》,在计划书中详细地制定了质量保证工作的内容和进度安排。

计划书中主要有职责、培训工作、检查评审及组织工作等四方面的内容.

职责方面详细说明本人作为质量保证人员在项目中的全责以及主要活动,澄清了与各开发角色的关系,主要起到项目成员监督质量保证人员的作用.

培训方面指明了为有效推行CMM质量体系而进行的有关培训,有CMM基础理论方面的,也有本项目特色的规范方面的培训内容。

检查评审方面指出了要检查评审的过程及提交产品,并列举了相应的通过准则,即CHECK-LIST.比如要评审的过程有项目规划阶段;检查项目经理和配置经理是否按有关规范制定了各自的计划书;项目组的技术评审活动是否符合评流程和规范;风险分析过程和任务分解过程是否符合规范的执行.对提交的工作产品,如需求文档和设计文档,是否经过了正式技术评审并基线化.这些都指明了切入时间和建议人员.

组织工作方面指明QA(质保人员的简称)在开发过程要做的组织工作,如技术评审工作、测试工作、估计和工作细分等工作.这些组织工作主要是为了协助项目经理开展工作并能有效且及时地获得第一手质量方面的资料.

对项目开发过程中的跟踪和检查,主要采取了现场参与、分析项目成员日报和周报、个别交流以及项目周例会的形式.

二、以RUPCN和软件工程方面的理论为指导.制订了行之有效的技术规范文件

CMM质量体系更多的关注软件开发过程方面的事情,也就是建义由谁在什么时候做哪些工作,但没有指明各个工作如何开展,也就是偏重于管理,偏轻于技术指导.为了避免在框架方面很有效,但应实现细节不明确而出现的“一条腿走路”的现象,特在项目启动之初就制定了要建立的技术规范,如需求文档编写指南、界面设计规范等.这些都列入QA的计划中了.考虑到本项目采用了面向对象的分析和设计技术,急需UML和Rose技术方面的指导性文档,因此将与UML高度相关的RUPCN体系为主要参考,其他软件工程理论为辅助参考,组织资源开发人员制定了各个开发阶段的规范性和指导性文档.

实践证明,项目组成员有了CMM过程方面的规范,又有了指导开发工作的详细技术文档后,开发质量有了质的提高.主要体现在以下几点:

1、各个过程的效率提高了,从而保证了各个交互成功的质量.

比如,人员的选择,时间的必备,开展的流程方面真正按照CMM的建议做了,这些都保证了开发过程的高效.一个显著的例子就是技术评审过程.如果选择的人员资格不够,所花的评审时间很少,开展的时机不对,就很难保证提交成果的质量.

2、人员之间的交流变得有效,自信心更强了.

三、不足亟待改进之处

由于是初次按照CMM的要求在项目中实践QA工作,因此不可避免地有一些不足之处,主要有:

.因培训工作的不及时、不全面,导致QA实施工作遇到了一些麻烦.

.度量数据的收集和分析工作做得还不够.仅仅有少量的度量数据,分析工作也很少.总的原因是缺少一个有效的度量数据收集和分析机制.

总之,这次项目的质量保证工作基本达到了CMM二级的框架要求,证明了过程质量是产品质量的重要因素,为本项目顺利地、高质量地完成做出很大的贡献.但也有很多教训值得吸取,需要在培训工作和QA度量数据收集和利用方面下更大气力.

论软件开发的风险管理

摘要

本文讨论了某公司实施SAP系统的风险管理.该公司原先运行着一套ERP系统,现在要转到SAP上,需要完成新系统的流程的重新定义,数据的切换,用户的培训等工作.项目要求在11个月的时间内完成.实施一个大型的ERP系统有着各种的风险,这些风险如果不加分析和控制,将会给整个项目造成致命的影响.本人作为项目经理,主要从控制进度风险,人员流动风险和系统功能风险三个方面去进行风险的管理.最后这三方面的风险都得到了有效的控制,从而使项目顺利完成.

正文

2003年1月,本人参与了西门子集团下某公司的SAP留系统的实施,提任项目经理.该公司之前运行着另一套ERP软件:QAD的MFG/PRO系统.由于集团总部的要求,要用SAP 系统替换原先的MFG/PRO系统,并且要在2003年11月前完成.整个项目完成以下阶段,首先是项目的引进,包括成立项目小组,由顾问对项目小组成员进行初步的培训,让小组成员对SAP的标准流程有个大概的认识.接下来是要分模块进行讨论,制定出各模块的实施蓝图(blueprint).该公司实施了以下的模块:SD(销售与分销),MM(物料管理),CO(成本控制),QM(质量管理),PP(生产控制),FI(财务核算),CO(成本控制)等.在Blueprint 完成后,由顾问根据定下的流程配置一个测试的系统,用户在该测试环境下进行练习和测试.测试完成后就是数据的准备和切换了,要从MFG/PRO系统把需要的数据下载下来然后你上传到SAP系统。完成数据的切换,SAP系统正式上线,同时不再使用原先的系统。

因为整个项目要在11个月的时间内完成,时间是非常紧迫的.如何在如此短的时间内使项目能顺利进行,控制各种可能出现的风险是必要的.为此,在项目的初始阶段,本人召开了小组成员开会,专门针对项目的风险进行了讨论.会上,大家把想得到的风险都提了出来.经过分析筛选,本人最后确定了三个重点进行控制的风险,并采取了相应的措施进行控制.

1、控制进度风险

ERP的实施是一个大型的项目,涉及到企业的流程改造和其它方方面面的东西.而该项目的上线时间不能改变,所以,项目进度在这里是个潜在的风险,如果不能如期上线,则公司的运作将会受到重大的影响.为此,本人在项目启动后,召集了项目小组成员开会制定项目计划.本人首先用Microsoft Project制定了项目的总体计划,在这个总体计划中,明确了各个阶段的任务和完成时间.如什么时候完成设计蓝图(Blueprint),什么时候进行关键用户的培训,什么时候进行测试和练习,什么时候进行数据的切换等.总体计划制定出来后,各顾问在总体计划下制定各模块的实施计划,把每个模块在每一阶段的问题细化.各模块的实施计划要在总体计划的基础上进行,在任务和时间上不能滞后于总体计划.无论是总体计划和实施计划,都要求明确各步完成的时间,要精确到哪一天,而不能用模糊的描述,比如“3 月初完成Blueprint”这样的低描述是不充许的.为保证项日照进度进行,每周五都要召开项目会议,检讨项目的进展情况,发现有超期的任务,分析原因,及时解决.在进度的控制方面,还要应付突发的事件造成的影响,及时地调整计划以适应新的情况.2003年4月一5月,由于受到“非典”的影响,外部顾问不能出差来本人公司,这使项目的进度受到了很大的影响.为了把这种影响降到最低,本人即时调整了项目计划,把这段时间安排为关键用户的培训和对系统的熟悉。因为之前顾问已对关键用户进行了一些培训,所以用户对SAP 系统有了一定的认识.通过上机的操作,更进一步了解系统.有问题本人们通过E-Mail与顾问联系。通过这种方法,把原本以后进行的用户练习提到了前面.虽然没有顾问的现场指导,但通过自己的摸索对系统的印象更加深刻,为之后的工作打好的基础.

2、控制人员流失的风险

在实施SAP过程中,有两种可能会导致人员的离职,一是工作繁重乏昧,压力大;二是积累了一定的SAP经验后找工作相对比较容易,这时如果有其它更好的机会,员工会考虑跳槽.而项目小组人员流动将会对项目造成很大的影响,甚至导致项目的失败.所以如何控制这些风险,是作为项目经理要考虑的问题.为此,本人首先与人力资源部一起,制定了一套有效的激励机制.包括,把参加SAP项目作为年终的一个绩效考核内容,因为项目需要加班加点的,公司免费提供晚餐;设立项目基金,对表现突出的小组成员进行物质上的奖励;在整个公司的范围内大力宣传SAP,让项目小组成员感觉到SAP 的重要性和实施项目的价值等.其次,为了避免出现某个项目小组成员离职导致项目不能进展的情况出现,本人在每个模块都安排了两个人员负责,一个是主负责,一个是次要负责.这样,可以减少人员流失造成的损失。在这里,本人没有采用让项目小组成员签合同的方法,即实施项目后要在公司工作多少年。本人觉得这种方法会给小组一种压抑的感觉,而公司主要靠企业文化来吸引员工.事实证明,本人所采用的措施是有效的:在整个项目的实施过程中,没有一个小组成员退出或是离职.在项目运行一年多来,只有两个当时的关键用户离职,而他们离职后后备人员可以马上顶上来,对系统没有造成什么影响.

3、控制系统的功能

有人戏称SAP是“Stop All Production”,这也从一个方面反映了实施SAP的风险所在.而造成上了系统后停产的一个原因就是系统功能不能满足物流和生产的需要,这也是本人担心的一个问题.因为切换后系统不能再使用,如果这时候新系统满足不了需要,就真的会造成停产.为此,本人在项目中采用了演化型的原型开发方法,用演化型的开发方法,可以让用户针对已配置好的原型进行测试,发现不能实现的功能及时提出来,改进后再测试,再改进.在这里,测试工作显得很重要.为此,本人强调一定要做好测试工作.在系统测试阶段,本人把所有的项目成员集中在会议室中进行系统测试.在测试中,本人要求用真实的数据,模拟真实的环境进行.系统测试通过后,本人还特别做了一次上线前的演习,即把所有相关的数据都导致SAP,配置一个上线后要用的系统,在此系统上进行操作.这次演习成功后,坚定了大家使用系统的信心.系统上线后也没有出现什么大的问题.

通过以上措施,使把SAP的主要风险基本上都控制在萌芽状态,项目没有因为这些风险受到影响,最后项目如期上线,受到了管理层和用户的肯定.

在项目进行过程中,有些风险并没有事先预计出来.比如说顾问的问题.有的顾问水平高,但项目也多.用在本人们这个项目上的时间就比较少,这给项目带来了不利影响.为此,本人通过和该项顾问所在的公司签定合同,注明顾问在本人们公司的工作时间,否则属违约,通过这一方式使顾问的管理得到改善.

论信息系统项目的质量管理

[摘要]

本文以辽源市医疗保险市级统筹项目为实例,探讨了在项目质量管理中遇到的问题及解决方法。认为评审过程可交付物能及时发现和解决问题,同时,让客户实时了解开发过程能进一步树立客户对项目成功的信心。提出以制定质量管理计划、实施质量保证活动、质量控制为工作流程来指导项目的质量管理,对于质量管理中遇到的问题提出了解决的办法。本人在该项目中担任了开发方的项目经理,自始至终参与了整个项目的建设,自2009年11月项目启动至2010年10月验收,历时近1年,系统至今运行稳定,取得客户的好评,很大程度上得益于项目成功的质量管理。

[正文]

辽源市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险,各区县间业务相互独立,医疗保险基金也独立管理,城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准进行就诊.系统采用C/S构架,均为本人公司开发,已运行近8年。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神,进一步完善基本医疗保险体系,提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力,结合辽源市实际情况,辽源市根据吉林省相关文件精神制定了辽源市市级统筹实施办法,增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力,坚持市级统筹、分级管理、定额调剂;坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。

客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险系统集于一套系统,达到参保人员持医保卡能在全市所有医院和药店享受医疗待遇,考虑到各区县地理位置分布不集中等原因,部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发.本部门主要有二大块业务,医疗保险业务和农村合作医疗,医疗保险业务现在主要采用PB9.0+ Oracle10.0开发的C/S系统,而农村合作医疗则是采用J2EE + Oracle10.0开发的B/S系统,二大块业务相互独立,从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术,而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务,形成了“懂业务的不懂技术,懂技术的不懂业务”的局面,完成客户要求的2010年9月1日试运行的任务困难非常之大。

在项目启动阶段,公司领导组织召开了项目启动会议。会议上,领导介绍了项目的前景以及项目的重要战略意义等。因运行近8年的C/S系统本人一直负责系统的维护与升级,对业务及客户关系都比较了解,会议上任命本人为项目经理,并对相关权限进行了授权,会议结束后本人便开始制订项目计划,计划中明确了项目的总体技术解决方案、项目全生命周期和相关阶段、项目过程所采用的工具和技术方法、变更流程和变更控制委员会以及进度计划等。因此次项目的试运行时间已被客户定性为硬性指标,所以在项目概括性进度安排上本人采取了倒推方式制定了项目进度计划。下面根据部门人员业务和技术的实际情况,论述一下在项目质量管理过程中遇到的问题以及解决方法,望各位读者批评指正。

一、制定质量管理计划

为了在项目实施过程中更好的保证质量,在项目启动后本人组织编制了质量管理计划.计划中确定了质量标准和目标、质量管理小组、质量责任制、质量过程控制、质量管理制度以及质量检查程序.比如,质量过程控制中包括如下内容:1.编码规范.参照公司<>,安排系统构架师每周进行抽查;2.测试控制流程⑴建立Bugfree Bug管理系统,定义Bug处理流程(开发人员-组长-测试人员-开发人员);⑵开发人员将已开发完成的并可进行测试的功能在Bugfree Bug系统中进行登记并提交至组长;⑶组长登录Bug管理系统中及时进行业务测试,如有问题,在每天下班前的例会中及时提出来,开发人员再利用加班时间

进行调整;⑷经组长测试完成的模块经Bug管理系统提交至测试负责人,测试小组再仔细测试模块,如有问题则反馈回开发人员进行修改;⑸测试负责人每周形成一次测试报告,并将测试报告以邮件的形式发送至客户等项目相关干系人.

二、实施质量保证活动

为了达到质量标准和目标,在项目实施过程中实施了如下保证活动:

⑴相关人员须参加业务或技术培训,具体以邮件通知为准;

⑵在经得部门领导的同意后,由项目经理和项目组长对组成员进行绩效考评,并将绩效信息记录备案,最终反应到年终奖的考评中;

⑶开发人员严格按照<< JA V A编程规范>>进行开发,每周三晚加班时由项目构架师进行检查,如有发现不符合规范要求的相关人员立即进行整改,由此导致当天计划工作不能完成的由开发人员自行加班完成;

⑷“懂业务的不懂技术,懂技术的不懂业务”,在这种局面下项目风险很大,一旦开发人员没有理解业务去开发,将导致严重的返工,最终影响项目进度. 为了及时了解团队成员工作中遇到的问题,本人约定每日下班后举行例会,每个成员都谈谈工作完成情况以及在工作中遇到的问题,对遇到的问题,大家一起讨论形成解决方案,形成会议记录;

⑸开发人员完成阶段性可交付物后,相关人员严格按照<<测试控制流程>>进行操作,开发人员在每天上午上班时登录Bug管理系统查看是否有自己需要修改的内容,如果有则先把需要修改的内容调整完后再进行当天的计划工作;

⑹各组组长测试评审过程中,如果发现开发人员开发的内容不符合业务逻辑应及时与开发人员进行沟通,认真讲解业务知识,并由组长进一步完善设计文档后再由开发人员进行开发;

⑺测试负责人每周形成一次测试报告,并将测试报告以邮件的形式发送至客户等项目相关干系人;

⑻建立外网服务器,测试人员将测试完成的模块及时发布到外网服务器上,让客户相关负责人及时了解目前开发进度情况以及提供反馈意见;

⑼建立SVN服务器,对程序进行版本控制.每天下班后开发人员须将当天开发完的程序提交至服务器;

⑽每周向客户发送项目周报,介绍本周开发情况(已完成内容、未完成内容以及遇到的问题) 、下周计划.

三、质量控制

根据团队成员每天的工作绩效信息,观察、分析项目实施过程的实际情况,对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或标准比较,发现并分析偏差,及时采取纠正或预防措施.比如,在出院结算业务开发完成后,本人要求反复对算法进行测试,特别是以下几种临界情况的测试:第一次住院发生费用不超起付线情况;第一次住院发生费用超起付线情况;第一次住院发生费用跨段情况;第一次住院发生费用直接超职工险最高支付限额情况;第一次住院费用直接超大病险最高支付限额情况,安排组长、测试小组、相关开发人员一起进行测试,测试过程中发现第一次住院费用超职工险最高支付限额情况时程序计算错误、第一次住院费用直接超大病险最高支付限额情况时程序计算错误,于是数据库支付算法开发人员和JA V A程序开发人员一起进行错误查找并将错误成功解决.

经过努力,该系统在原定的2010年9月1日试运行成功,运行状况良好,受到一致好评,特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价,并在同年10月底通过了验收。回顾项目的质量管理工作过程中,虽然没有大的事故发生,但仍然存在许多问题,主要有以下2点:

1、质量保证措施不够全面,在项目实施过程中发现的问题及解决办法没有很好地形成文档,导致有些问题反复出现.

2、质量控制过程没有持续按照相关控制流程进行,导致后面有些不必要的返工.

综上所述,合理的项目质量管理,在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决.项目的成功实施让医保基金得到了统一管理,真正落实了“一卡在手,全市享受医疗待遇”,得到了客户很高的评价.然而,在质量保证活动和质量控制方面还有待于改进,在以后的项目管理工作中,本人要加强学习,更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系,更好地完成项目。

论信息系统项目的风险管理

[摘要]

本文以本人作为承建方的项目经理负责实施的某市医疗保险市级统筹项目为实例(下文简称市级统筹),探讨了在项目风险管理中遇到的问题及解决方法。以制定风险管理计划、风险的识别、风险定性分析、风险定量分析及应对风险策略、风险监控为工作流程来指导项目的风险管理,根据项目实际绩效及时采取有效的预防或纠正措施,促进项目的健康发展.本文主要讨论了风险管理计划的内容、如何识别项目风险与制定风险应对措施、如何做好项目的风险控制以及如何解决资源冲突问题.实施过程中有针对性地采取了召开会议,邀请其他项目经理和业务专家进行讨论、加强团队成员业务培训与内部沟通,以组长带组员的方式进行开发、周期性识别项目风险,针对风险及时采取针对性措施、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案,系统至今运行稳定,落实了“一卡在手,全市享受医疗待遇”的文件精神,在全省树立了标杆形象。

[正文]

某市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险,系统采用C/S 构架,已运行近8年,均为本人公司开发.各区县间业务相互独立,医疗保险基金也独立管理,城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准享受待遇。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神,进一步完善基本医疗保险体系,提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力,市委根据省相关文件精神制定了市级统筹实施办法,增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力,坚持市级统筹、分级管理、定额调剂;坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险系统集于一套系统,达到参保人员持医保卡能在全市所有符合条件的医院和药店享受医疗待遇.考虑到各区县地理位置分布不集中等原因,部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发.本部门主要有医疗保险和农村合作医疗二大块业务,二大块业务相互独立,从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术,而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务,形成了“懂业务的不懂技术,懂技术的不懂业务”的局面.项目总投资590万元,完成客户要求的2010年9月1日试运行的任务困难非常之大。

客户关心的不仅仅是项目能否完成,还包括整个项目的风险等环节.有效地控制项目的风险就需要及时监控项目状态、识别新风险、采取应对措施及时规避或减轻风险,保证项目能够按照项目计划执行.项目风险管理包括制定风险管理计划、风险的识别、风险定性分析、风险定量分析及应对风险策略、风险监控等活动.

本文将讨论风险管理相关的问题.其一、风险管理计划的内容;其二、如何识别项目风险与制定风险应对措施;其三、根据项目实际情况,如何做好项目的风险控制;其四、如何解决项目实施过程中资源冲突问题;针对这些问题,本人作为项目经理,采用了召开会议,邀请其他项目经理和业务专家进行讨论; 加强团队成员业务培训与内部沟通,以组长带组员的方式进行开发; 周期性识别项目风险,针对风险及时采取针对性措施;提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决.下面将分别从四个方面进行论述.

一、制定风险管理计划

为了更好地安排与实施项目风险管理,在项目启动阶段本人就制定了项目风险管理计划.计划中对风险分类及风险概率和影响进行了定义、实施项目风险管理中使用的方法进行了说明、重点关注风险的阶段及可交付物进行了明确、实施风险管理过程中所需的人员及职责进行了分配以及应急计划等.比如,计划中明确了定点支付系统的门诊收费业务编码阶段需对定点支付算法的进度进行监控、支付算法的准确性进行验证;如果到试运行时间系统开发未能完成,则先试运行定点支付系统,保证不影响定点医院和药店的业务,而中心则先暂时使用原C/S系统,让矛盾集中在社保中心内部.

二、风险的识别、分析及应对风险策略

“懂业务的不懂技术,懂技术的不懂业务”,在这种局面下项目风险很大,一旦开发人员没有理解业务去开发,将导致严重的返工,最终影响项目进度,这也是本人最为担心的事情之一.为了全面识别和分析项目中的风险,在项目团队内本人组织召开了“项目风险应对”为

主题的会议,参会人员包括项目团队成员、其他项目经理、部门医疗保险业务专家.会议上采用德尔菲法、头脑风暴法讨论了风险并采用风险概率和影响评估法对风险进行定性分析,根据分析结果制定风险应对措施.通过对项目风险识别、分析和评估,把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑,最终形成了风险登记清单.比如:风险等级排序:1;风险描述:开发人员没有理解业务流程进行了开发; 风险应对措施: 对开发人员培训业务知识、项目组长在进行详细设计时描述的尽可能详细,并对可交付成果进行初步检查; 风险等级排序:2;风险描述:职工、生育、居民以及大病保险算法统一集中在后台Oracle数据库中,编写是否能考虑到各种险种?; 风险应对措施: 中心业务和定点业务由项目组长分别负责相关算法的编写、算法完成后,通过程序运行得到结果与政策是否相符合,并形成测试文档,发送给客户相关人员确认; 风险等级排序:3;风险描述:定点支付及中心业务功能是否能按照C/S系统的要求开发出来?; 风险应对措施: 由系统构架师颜工负责指导开发、无法满足C/S系统条件的开会进行讨论,找替代方案; 风险等级排序:4;风险描述:人员中途离职情况; 风险应对措施: 招聘技术水平较高的开发人员,进入项目后再对其进行单独业务培训;

三、风险监控

在项目实施中本人根据风险清单每周进行一次风险跟踪,分析现有风险状态,识别新风险,并及时更新风险清单.比如,在定点相关支付功能未开发完成之前负责定点部分的组长崔工提出离职,崔工是整个定点支付系统的核心,他的离职对项目的影响将是巨大的.在本人收到他离职申请邮件后第一时间找他谈心,进一步了解他的真实想法.因崔工一直是本人所带的员工,本人们彼此之间比较了解,他也向本人描述了他的真实想法(第一、长期从事定点支付工作,任务太重、压力太大,会因为算法的一点点改动而担心甚至失眠;第二、考虑回老家买房,目前经济压力太大).在得知这些情况后,本人表达了对他的肯定与感谢,随后本人及时跟部门领导沟通,强调崔工在项目中的努力和重要程度,希望能给予经济上的帮助与支持.在经过几次沟通后,崔工还是决定离职,在这种情况下,本人与崔工进行了再次沟通,尝试让他推迟一至二个月再离职,崔工也答应推迟离职,更为幸运的是在崔工离职前依然尽职尽责,最终定点支付系统算法完全符合市级统筹政策。

四、资源冲突的解决

市级统筹开发涉及职工险、生育险、居民险、大病保险,业务面广而复杂,考虑到部门实际情况,以及客户要求2010年9月1日试运行的硬性指标,本人将系统分解成2个相关联的子系统(定点支付系统、中心业务系统)分别同时进行开发,并将项目组分成3个小组,每小组配备6至7人分别进行开发.涉及的开发人员多,需要从其他项目组抽调开发人员过来.市级统筹项目实施过程中,负责中心业务系统开发的4个人时时不能从农村合作医疗业务中抽调过来,如果不能及时解决此问题将严重影响项目的进度.

市级统筹项目将城镇职工和居民业务融为一体,是医疗保险业务发展的趋势,是公司业务发展的提升,进一步拓展市场的机遇.如果此项目能够成功实施将是公司业务发展的一个有力保证,可以将市级统筹业务推广至其他省份.在与其他项目经理协商无果后,本人及时与公司领导沟通协商,阐述此项目的重要性,在与公司领导和沟通后,最终决定先招聘4个外包人员进驻本人公司,顶替不能从其他项目组抽调过来的人员进行开发.随着外包人员的进入,有力地保证了所需的开发人员数量,项目进度得到了有力保障.

经过努力,该系统在原定的2010年9月1日试运行成功,运行状况良好,受到一致好评,特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价,并在同年10月底通过了验收。回顾项目的风险管理工作过程中,虽然没有大的事故发生,但仍然存在许多问题,主要有以下2点:

1、风险识别与估计不足.如果定点支付组长不同意推迟离职或者离职前不再尽职尽责怎么办?

2、风险应对措施控制不够成功,客户新政策出台后没有对进度进行很好的控制.没有跟客户进行很好的协商,试运行成功后直接进行了新政策的调整,导致验收时间推迟了近2个月.通过本项目的经验总结,为本人今后执行类似的项目风险管理带来了一些可供借鉴的经验.以风险管理计划、风险的识别与分析以及应对策略、风险监控的项目风险管理,有效的风险控制措施,在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决.项目的成功实施让医保基金得到了统一管理,真正落实了“一卡在手,全市享受医疗待遇”,得到了客户很高的评价.然

而,在风险控制方面还有待于改进,在以后的项目管理工作中,本人要加强学习,更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系,更好地完成项目。

论信息系统项目的进度管理

[摘要]

本文以本人作为承建方的项目经理负责实施的某市医疗保险市级统筹项目为实例(下文简称市级统筹),探讨了在项目进度管理中遇到的问题及解决方法。以活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制为工作流程来指导项目的进度管理,根据项目实际进度绩效及时采取有效的预防或纠正措施,促进项目的健康发展.本文主要讨论了该项目中活动定义与排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制等过程以及如何解决资源冲突问题.实施过程中有针对性地采取了召开会议,邀请技术和业务专家进行讨论、引用概括性进度表和逻辑横道图、利用挣值技术分析进度偏差、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案,系统至今运行稳定,落实了“一卡在手,全市享受医疗待遇”的文件精神,在全省树立了标杆形象。

[正文]

某市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险,系统采用C/S 构架,已运行近8年,均为本人公司开发.各区县间业务相互独立,医疗保险基金也独立管理,城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准享受待遇。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神,进一步完善基本医疗保险体系,提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力,市委根据省相关文件精神制定了市级统筹实施办法,增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力,坚持市级统筹、分级管理、定额调剂;坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险系统集于一套系统,达到参保人员持医保卡能在全市所有符合条件的医院和药店享受医疗待遇.考虑到各区县地理位置分布不集中等原因,部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发.本部门主要有医疗保险和农村合作医疗二大块业务,二大块业务相互独立,从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术,而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务,形成了“懂业务的不懂技术,懂技术的不懂业务”的局面.项目总投资590万元,完成客户要求的2010年9月1日试运行的任务困难非常之大。

客户关心的不仅仅是项目能否完成,还包括整个项目的进度等环节.有效地控制项目的进度就需要及时监控项目状态、分析进度绩效与偏差、采取进度控制措施及时修正偏差,保证项目能够按照项目计划进度执行.项目进度管理包括活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制等活动.

本文将讨论进度管理相关的问题.其一、如何进行活动的定义与排序;其二、如何对项目所需资源和历时进行估算;其三、制定多样化的项目进度表;其四、根据项目实际情况,如何做好项目的进度控制;其五、如何安排各业务功能的开发以及如何保证其所需资源;针对这些问题,本人作为项目经理,采用了召开会议,邀请技术和业务专家进行讨论;引用了概括性进度表、逻辑横道图; 利用挣值技术分析进度偏差;提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决.下面将分别从五个方面进行论述.

一、活动定义与活动排序

活动定义是制定进度表的基础,为了保证分解的活动能够全面覆盖,本人们根据现行的C/S 系统以及确定后的WBS进行活动定义,分解工作包成一个个具体的活动.本人组织召开了主题为“项目工作界定”的会议,会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与.会议上,业务专家首先介绍业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤;其次,技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解,达到业务模块化及业务功能化,并形成活动文档清单;最后,依据业务专家的业务分析、技术专家的业务分解以及业务之间存在的依赖关系,对分解后的业务功能进行优先级排序,并绘制出活动进度网络图PDM.后续工作证明,技术和业务专家的参与,全面、准确地对业务进行了分解,项目所有工作活动全面地进行了定义,为制订进度计划打下了坚实的基础,同时,让团队成员对业务有了更进一步的理解.

二、资源估算与历时估算

业务活动分解完成后,为保证有充足的资源和时间去完成,本人组织召开了会议,会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与,技术和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件,采用自下而上的方式进行估算,对每一层下面具体的工作所需资源进行估算,最后将所有资源进行汇总.比如,门诊收费业务被分解的工作活动有读卡、添加费用明细、删除费用明细、费用统计、保存,读卡工作活动需要社保读卡器1台、城镇职工和居民医疗卡各1张、能够在JA V A中成功调用的DLL动态库1个以及JA V A程序开发人员2人;费用统计工作活动需要通用数据库支付算法存储过程1个、JA V A程序开发人员2人.

在活动资源估算完成后,对每个活动进行历时估算.技术和业务专家对每一个具体的工作活动采用专家判断和类比估算法估算时间,此外还一起讨论工作活动的风险情况,如果活动存在潜在的风险则将活动历时加上10%的应急储备时间作为活动的总活动历时.比如,‘门诊收费’业务中的‘费用统计’活动,成功完成此活动的前提是需要调用数据库支付算法存储过程,而数据库支付算法存储过程是此项目中最为核心也是最为困难的工作之一,有可能存储过程编写过程中遇到问题而不能按时完成,则费用统计功能将无法完成.技术和业务专家估算完成此活动为3个工作日,此时费用统计活动的历时为3+3*10%=3.3个工作日.

三、制定进度表

因项目概括性进度安排采取了倒推方式,而根据活动历时汇总有可能超出进度安排,所以采用了资源平衡和进度压缩法对活动历时进行了调整或压缩.为了便于安排团队成员的具体工作,分配不同的工作职责,形成了逻辑横道图; 高层领导通常关注项目是否按照计划进行,是否符合项目的目标,项目团队的绩效是否能够保持,需要周期性地向管理层汇报进度情况,于是形成了概括性进度计划表.

四、进度控制

“懂业务的不懂技术,懂技术的不懂业务”,在这种局面下项目风险很大,一旦开发人员没有理解业务去开发,将导致严重的返工,最终影响项目进度. 为了及时了解团队成员工作中遇到的问题,本人约定每日下班后举行例会,每个成员都谈谈工作完成情况以及在工作中遇到的问题,对遇到的问题,大家一起讨论形成解决方案,形成会议记录.由于该项目从正式启动到试运行工期很紧,且中间经历春节假期,给项目的进度控制带来了较大的压力,本人决定从2009年12月中旬开始按照公司加班制度进行每周一、三晚加班.

根据团队成员每天的工作绩效信息,每周形成项目周报,并发送给项目相关干系人,同时,根据绩效信息与计划进度表进行比较,进行偏差分析,利用挣值技术计算进度偏差情况,及时采取纠正或预防措施.比如,负责生育需求分析和设计的吴工是其他项目的项目经理,因其他项目上的事情比较多,生育组的需求分析和详细设计迟迟不能开始,已落后于计划,SV=-3天,如果再不提交将影响到编码阶段,届时,本人及时跟吴工进行沟通,与他协商决定,本人负责帮他完成一部分其他项目中的工作,他加班负责先把马上要进入编码阶段的需求分析和设计提交出来,最终生育业务的编码开发工作按计划开展.

五、资源冲突的解决

市级统筹开发涉及职工险、生育险、居民险、大病保险,业务面广而复杂,考虑到部门实际情况,以及客户要求2010年9月1日试运行的硬性指标,本人将系统分解成2个相关联的子系统(定点支付系统、中心业务系统)分别同时进行开发,并将项目组分成3个小组,每小组配备6至10人分别进行开发.涉及的开发人员多,考虑到部门实际情况,需要从其他项目组抽调部分开发人员过来.市级统筹项目实施过程中,某阶段需要抽调的4个开发人员时时不能从其他项目组中抽调过来,如果不能及时解决此问题将严重影响项目的进度.

市级统筹项目将城镇职工和居民业务融为一体,是医疗保险业务发展的趋势,是公司业务发展的提升,进一步拓展市场的机遇.如果此项目能够成功实施可以将市级统筹业务推广至其他省份,是公司业务发展的一个有力保证.在与其他项目经理协商无果后,本人及时与公司领导沟通协商,阐述此项目的重要性,在与公司领导和沟通后,最终决定先招聘4个外包人员进驻本人公司,顶替不能从其他项目组抽调过来的人员进行开发.随着外包人员的进入,有力地保证了所需的开发人员数量,项目进度得到了有力保障.

经过努力,该系统在原定的2010年9月1日试运行成功,运行状况良好,受到一致好评,特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价,并在同年10月底通过了验收。回顾项目的进度管理工作过程中,虽然没有大的事故发生,但仍然存在许多问题,主要有以

下2点:

1、在需要客户确认时,与客户的沟通方式太单一,只是一味等待,导致某些工作落后于进度计划,并影响到项目整体进度.

2、进度控制不够成功,客户新政策出台后没有对进度进行很好的控制.没有跟客户进行很好的协商,试运行成功后直接进行了新政策的调整,导致验收时间推迟了近2个月.

通过本项目的经验总结,为本人今后执行类似的项目进度管理带来了一些可供借鉴的经验.以活动定义与排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制的项目进度管理,有效的进度控制措施,在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决.项目的成功实施让医保基金得到了统一管理,真正落实了“一卡在手,全市享受医疗待遇”,得到了客户很高的评价.然而,在进度控制方面还有待于改进,在以后的项目管理工作中,本人要加强学习,更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系,更好地完成项目。

论信息系统项目的人力资源管理

论信息系统项目的人力资源管理

【摘要】

本文以本人负责管理的某电信运营商总部固网综合结算项目为例,探讨了信息系统项目的人力资源管理,以及本人在人力资源管理方面的一些经验教训。专业的人做专业的事,评估并保证专业成员胜任力与以项目绩效为中心是保证项目成功的重要因素。本文分别论述了人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队建设和管理项目团队等过程。本人作为承建方的项目经理,负责了该项目的管理工作。该项目在2009年5月成功上线,为客户在对外进行结算和对内进行摊分方面发挥了重要的经济效益。

【正文】

2009年本人参加了某电信运营商总部固网综合结算系统的建设,本人作为承建方的项目经理负责了这个项目的管理工作。该系统处理了包括国内长途语音、国际长途语音、数据专线业务的结算和摊分,同时还包括了综合采集、综合账务等系统,以及一些系统集成的工作。该项目2009年1月份正式启动,5月中旬成功上线,上线后运行稳定,该系统要从31个省市和3个国际关口局采集长途话单,每月处理的国内长途话单在12亿条左右,国际长途话单在3亿条左右,还包括2万多条数据专线的结算和摊分处理。在本人负责管理的固网综合结算项目中,本人结合项目特点,在人力资源管理方面灵活应用了相关工具和方法,取得了不错的效果。

项目成功很大程度上也得益于良好的人力资源管理。项目人力资源管理就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。人力资源管理包括了人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队等活动。对于任何一个项目,人是最重要的因素,所有的活动都离不开“人”。能否管好“人”,对项目的成败有着至关重要的作用。

本文将讨论人力资源管理相关的问题。[信息系统项目管理师网https://www.360docs.net/doc/767966488.html,] 其一,如何有效的安排团队成员并做到人尽其用;其二、如何激励项目团队并提高项目绩效;其三、如何做好大型项目团队开发编码、文档的标准化、规范化;针对这些问题,本人作为项目经理,采用了组建项目型实施团队并编制完善的人力资源计划;建立项目考核激励制度,提高项目绩效;引入PSP个人改进模型,加强技术培训,提高项目质量和标准化程度等方法予以解决。下面将分别从四个方面予以阐述。

一、人力资源计划编制

人力资源计划编制是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。本人在这一过程中力求角色和职责清晰,避免了在项目实施过程中的职责不清和相互推诿。首先根据活动资源估计,结合公司组织结构,采用组织结构分解的方式,将项目组分成了系统集成组、综合采集组、语音业务组、数据业务组、综合账务组5个一级组,每组设组长一名。其中工作量最大也是结算和摊分规则最复杂的语音业务组还细分成了国内语音业务组和国际语音业务组,而其它4组按具体的技术方向直接对应到工程师,没有再进一步分组。比如系统集成组,要求主机工程师2名,网络工程师1名,数据库和三方软件工程师2名,都直接向系统集成组组长汇报。

在完成组织结构分解的同时,还根据项目管理计划,制定了较为详细的人员配备管理计划,以便与相关职能部门沟通,能根据项目需求及时获取到所需资源,并在合适的时间逐步释放部分资源。该计划中重点体现了各种资源的种类、能力要求、数量、到位时间、预期释放时间等信息。

二、组建项目团队

组建项目团队就是一个获取人力资源的过程。在该项目中,本人采取的策略是各种途径并用,不同人员采用不同方式获取。由于该项目在前期与用户交流时承诺了部分项目参与人员,因此部分核心人员是预先分配的。其中,系统集成人员到位的比较顺利。其它几个小组均是开发人员,开发工程师需求数量最大,根据资源计划,需求分析完成后的开发阶段将需要22名开发人员,这些人员都需要向结算产品研发部门申请。在与该部门经理沟通过几次之后,该部门经理给出了一个16人的名单,并且结合这些人员的背景和研发经理的建议,分配到了项目的组织结构图中。但是在与语音业务组长交流时得知,分配过来的这些工程师水平相当,没有层次,尤其是缺一个主要负责国际语音业务的核心人员,并且这个组长推荐了结算研发部门的另一名工程师,该工程师目前在另一个项目中,那个项目已经上线2个多月,目前正处于试运行期间,该工程师有可能提前释放。因此,为了国际语音业务这个最复杂的子系统将来能少出问题,本人再次跟结算研发部门的经理谈判和沟通,并与该工程师目前所在项目的项目经理也进行了几次当面沟通,终于承诺在2周后让该工程师加入该本项目组。因为项目启动后,还有一段时间的需求调研,因此该工程师2周后加入,基本不影响后续的工作。

对于研发人员中无法满足的6名前台开发人员,研发部明确表示确实没有更多资源了。这个时候通过人事招聘肯定来不及,因此必须通过其它途径解决。[信息系统项目管理师网https://www.360docs.net/doc/767966488.html,] 前台开发采用的是Java 技术,这类人才在软件外包公司比较多,而且普通的Java 开发人员的薪水起点较低。另外,本项目所需Java 开发人员在项目前期需求较多而后期需求较少,因此还需要考虑从项目中释放后的工作安排问题。综合考虑以上因素,经过向领导请示,最终采用了从外包公司临时聘用6名Java 开发工程师。因为该外包公司在其它项目组和本人公司有过成功合作,因此公司商务部和该公司的商务合同签署的非常顺利,这些外包人员的到场时间基本满足项目需要。

三、项目团队建设

项目团队组建完成之后,为了提高项目组成员的能力,增强项目组整体的凝聚力和战斗力,本人在项目的不同阶段采用了不同的团队建设方法来保持项目组的热情。

由于项目组成员来自公司不同部门,而且还有几名外包人员,因此项目组组建完成之后的初期,大家彼此还不熟悉。因此在项目启动会之后不久,找了一个人员比较齐的周五下午,安排大家到植物园进行了一些户外活动。前半时段各人根据自己的兴趣分别可进行爬山、踢毽子、扑克等活动,后半时段集体在植物园里一个带院子的小茶馆里进行一些趣味游戏,经过这些游戏项目组30多个成员基本都能叫出对方的名字,知道了对方的爱好。最后,还安排大家在这种轻松的环境下做了一个MBTI的测试,测试结果对本人了解项目组成员的性格特点有很大的帮助,让本人在后面的管理工作中也更有针对性。

为了保证大家的沟通效率,且方便与客户方进行沟通和讨论,经过与客户协商,客户专门为本项目组腾出了一块区域,供项目组集中办公使用。项目进行初期,除系统集成小组的成员有些工作必须在机房现场外,其他小组的成员基本上都在客户提供的办公室集中办公。另外,项目初期为了让大家尽快进入状态,各小组均安排了较多的技术培训和小组讨论会,这对快速解决问题和知识共享非常有用。

由于该项目从正式启动到上线工期较紧,且中间经历了春节假期,给项目的进度控制带来了较大的压力。如果长期强制项目组加班,不仅会大量增加成本,而且容易引起项目成员的抵触情绪,工作效率也会比较低。因此本人在可支配的权限范围内,给项目组承诺,只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组,均可自行组织一次小组活动,且小组成员还可获得一定的物资奖励。因此,各小组在遇到进度落后的情况下,都自行安排加班,小组内成员也经常互帮互助和鼓励。另外,由于这个奖项并没有限定名额,各小组之间并不存在名次竞争,因此也避免了对有些进度暂时落后小组的积极性的影响。

四、管理项目团队

管理项目团队主要就是要注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。本

人在管理项目团队方面,有一些体会。对于团队成员的行为,一定要多注意观察,一旦发现情绪不对,一定要及时进行一些非正式的谈话,了解背后真实的原因,以便提供疏导和帮助。[信息系统项目管理师网https://www.360docs.net/doc/767966488.html,] 对于成员之间的冲突,更是要及时进行妥善处理,避免影响到更大范围,对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时,最重要的原则就是对事不对人。

该项目自上线后,持续稳定运行,为客户进行固网业务的外部结算和内部摊分发挥了非常重要的作用,也锻炼了本人的管理能力,本人对信息系统的人力资源管理也有了更深的认识。在人力资源计划编制时,一定要尽可能让项目的组织分解结构清晰,角色和职责明确;在组建项目团队时,应多种方式并用、不同人员采取不同方式获取;在团队建设过程中,不同阶段根据项目组当时的实际状况,灵活采取不同的激励和建设方法;在管理项目团队的过程中,要及时发现问题的苗头,且在处理冲突时坚持对事不对人的原则。

本文总结的人力资源组合管理策略有助于保证今后团队构成复杂的项目。专业的人做专业的事情,如何保证团队的专业化构成、成员专业化成长、整体的专业化发展。本文认为今后项目中的人力资源管理应重点围绕如何有效地发挥每一个参与IT项目人员作用、铸就高绩效项目管理团队这两个方面下功夫。

项管论文:软件项目沟通管理

信息系统项目管理师考试中论文是重点同时也是历届考生的难点所在,对于项目经验丰富来说,写一篇论文易如反掌,因为这种论文并不像其他文章需要优美的语句,华丽的词藻来修饰,这是实实在在的述写着自己的项目经验,而对于缺乏经验的人来说,想要写出一篇好的文章那是比较困难的,不过虽然缺乏经验但是本人们可以借鉴参考别的文章,根据他们的思路,为自己整理出一条写作思路,这样就不会出现无从下手的现象了。

下面是一篇关于软件项目沟通管理方面的论文,让大家参考一下。

[摘要]:

2014年6月,本人作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发,主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理,该系统具有严格的安全,稳定,时实高效和可靠性能要求,该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成,呼叫中心系统主要实现电话,传真和短信业务,票务管理系统是整个系统的核心,采用了struts+hibernate+spring主流WEB 应用框架,实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成

沟通是作为一个项目经理在项目管理中必须具备的最基本也是最重要的技能,项目的成功离不开良好的沟通管理。本文以该项目为例,结合作者实践,讨论在该项目进行沟通管理的问题。主要通过灵活运用多种沟通方式,直接与项目组成成员沟通,避免中间环节,发展良好的沟通技能,善于运用倾听和反馈,召开高效项目会议等方法和策略进行有效的沟通管理。目前,该系统已正式投入运行,状况良好,受到客户的一致好评。

[正文]:

2014年6月,2014年6月,本人作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发,主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理,当然还做一些编码工作,主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来,采用先进的CTI技术和语音板卡技术,充分利用电话,短信,传真,因特网等信息化手段,解决航空公司的机票销售问题,规范了业务流程,强化了内部管理,与电子商务的完美结合,使应用系统功能更加完善,提高了整个航空业务的工作效率。其中,票务管理系统包括:客户管理,机票管理,票证管理,销售管理,财务结算,调度管理,远程营业部(代理商/分销商)管理,系统管理八大功能模块,并统一于服务器端软件模块。呼叫中心系统由电话呼叫系统,短信分发系统,传真呼叫系统三部分组成。票务管理系统是整个系统的核心,在本次开发中,本人把它视为整个项目的重点。

票务管理系统采用struts+hibernate+spring主流WEB应用框架,使用RUP软件工程方法,开发工具采用了WSAD5.0,WSAD5.0集成并扩展了Eclipse2.0的功能。硬件配置方面,IBMRS/6000用于安装websphere5.0,DELL服务器用于安装DOMINO R6和ORACLE 10g数据库,系统平台采用WINDOWS NT 实现了WEB应用服务器与协作应用程序服务器LOTUS DOMINO 的高度集成,并使用SINGLE SIGN ON (SSO)实现单点登陆。总体架构思想:用spring搭建整个框架,用hibernate取代原始的JDBC操作,并进行持久化管理,在spring 中采用Bean来管理整个持久化层和访问层,与hibernate 相连接进行数据库操作,视图层和控制器层通过STRUTS筐架实现,模型层是数据访问层DAO 和hibernate的结合,数据库层功能使用ORACLE 数据库实现。在本系统中将订单数据的生成分析采用关系数据库实现,通过webspher架构实现业务逻辑处理,机票订单的生成和审核流程则由DOMINO 进行驱动,将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO 流程处理系统有效的结合起来,确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。[信息系统项目管理师网https://www.360docs.net/doc/767966488.html,]

由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期,客户要求系统必须在12月底前交付,项目开发周期为6个月,为此本人做了如下安排:前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统,后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工作。

在项目管理过程中,项目经理90%的时间都会花在沟通上,项目经理在沟通中担任主持协调者,调解人,聆听者,解释者等诸多角色。因此有效的沟通管理是项目成功的必备条件。在本系统项目中,本人主要使用microsoft project 2003作为辅助沟通工具,并通过灵活运用多种沟通方式,直接与项目组成员沟通,避免中间环节,发展良好的沟通技能,善于运用倾听和反馈,召开高效的项目会议等方法和策略进行项目沟通管理。

1.灵活运用多种沟通方式,直接与项目组成员沟通,避免中间环节。

沟通的方式有很多,比如:电话沟通,电子邮件沟通,经理信息系统沟通,但是只有灵活运用才会收到良好的效果。在本项目中,项目正式启动后,本人就把团队成员召集在一起,进行了面对面的沟通,让他们认识到任务的艰巨,同时也让他们树立完成目标的决心和勇气。平时,本人会定期地到项目成员的当地住所进行私人探访,与他们进行一些随意的交谈,了解他们的需求,并探讨下他们在工作中遇到的问题,征集一些观点和看法。每周本人们都会进行一次进度评审,在每个里程碑,本人们都会举行一次正式的小组会议,对之前的工作情况确认和总结。本人还专门为项目组搭建了一个开放式论坛,让大家可以在BBS上畅所欲言,共同讨论。

平时,本人也把自己的电子信箱告诉给项目组成员,要求他们大胆地反映实际问题,积极参与项目的决策与管理,多提建议和意见。本人每天上班时都先认真阅读来信,并进行处理,从来信中,本人收集到了许多对决策有用的信息,为了激励成员的热情,本人决定,凡是被采纳的建议,给予鼓励,提出带有普遍性问题的来信,本人都会给予答复。

2.发展良好的沟通技能,善于运用倾听和反馈。

在与项目成员沟通的过程中,从不随意打断对方说话。如果对方的话很有道理,本人会给予适度赞美。在整个过程中,本人都会心平气和的与对方讲话。当遇到问题时,本人会用不同的方案去解决。如果对方听不明白,本人就会举一些浅显的例子让他尽量明白本人所说的话。在气氛紧张的时候,本人会用幽默的话语来缓解气氛,也就是所谓的能听话,能赞美,能心平气和,能变通,能清楚,能幽默。在进行沟通时,本人还特别注意培养自己的倾听素质,比如呈现给恰当肯定的面部表情,避免出现隐含消极情绪的动作,呈现出自然放开的姿态....当然,适当的地反馈也是非常重要的,本人尽量多问少讲,因为项目成员往往比本人更清楚本职工作中存在的问题。[信息系统项目管理师网https://www.360docs.net/doc/767966488.html,] 所以,要多问问题,引导他们自己去思考和解决,本人只对他们的工作进展作出评价,沟通的重心放在“本人们”,在沟通中尽量多使用“本人们”少用“你”。同时本人会把握良机,在适当时候进行反馈,

信息系统项目管理师论文范文

论信息系统的需求管理和范围管理 论软件项目的进度管理 论软件项目的进度管理2 论软件过程的改进 应用CMM改进银行软件过程 论软件开发平台的选择与应用 论软件开发平台的选择与应用2 论软件开发平台的选择与应用3 论软件开发平台的选择与应用3 论软件开发平台的选择与应用4 论软件三层结构的设计 论软件三层结构的设计2 论软件三层结构的设计3 XML在网上银行中的应用 论XML技术在Internet平台上的应用图书馆网络应用体系安全设计 论计算机网络的安全性设计 论计算机网络的安全性设计2 论新技术的引用 论软件测试方法和工具的选用论ERP系统测试方法和工具的选用 论嵌入式实时软件测试方法和工具的选用论分布式数据库的设计与实现 论分布式数据库的设计与实现2 论分布式数据库的设计与实现2 论基于WEB的系统测试策略 企业应用集成的实践 论依照CMM3级要求的软件过程裁剪 论软件需求分析方法和工具的选用 基于WEB的医院管理系统的开发 财务数据仓库系统的设计与实现 证券系统网络的安全性 电子报税系统的质量保证 远程虚拟实验室的建设 ERP在商业管理中的应用 嵌入式操作系统在控制系统中的应用 论企业应用集成 论企业应用集成2 论基于WEB服务的企业应用集成 论分布式数据库的集成 论软件工程度量

论软件过程的度量 论软件的性能优化设计 论软件设计模式的应用 论软件的可维护性设计 论行业应用软件系统的开发规划 论企业信息化战略规划技术 论软件产品线技术 论软件产品线技术2 论软件产品线技术3 论基于构件的软件开发 论基于构件的软件开发3 论软件项目计划的制定 论软件项目计划的制定2 论信息系统监理中的组织协调 论软件开发成本管理 论企业级信息系统项目管理体系的建立论项目中的质量管理与企业质量管理的异同论软件开发的风险管理

高级信息系统项目管理师 论文范文《论项目的进度管理》

论项目的进度管理 摘要 2018 年 4 月,我作为项目经理参与了某法院电子卷宗随案同步生成系统建 设,项目投资 470 万,建设周期 6 个月。为贯彻最高人民法院发布的《关于全面 推进人民法院电子卷宗随案生成和深度应用的指导意见》,建设此系统。该系统 依托人民法院海量卷宗信息,结合 OCR 识别技术、深度数据挖掘技术、大数据分 析技术以及人工智能技术,以“卷宗数据”为核心,实现纸质卷宗电子化,为建 设“智慧法院”提供技术支撑。本项目建设内容包括三个模块,分别是卷宗扫描、 智能编目、卷宗应用。经过项目组全体成员的共同努力,系统于 2018 年 10 月正 式上线,得到了客户的一致好评。本项目的成功离不开对进度的管理,下面我将 分别从规划进度管理、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制 定进度计划和控制进度方面进行论述。 正文 2018 年 4 月,我作为项目经理参与了某法院电子卷宗随案同步生成系统建 设,项目投资 470 万,建设周期 6 个月。该系统依托人民法院海量卷宗信息,结 合 OCR 识别技术、深度数据挖掘技术、大数据分析技术以及人工智能技术,以“卷 宗数据”为核心,实现纸质卷宗电子化。系统采用构件化设计,服务器系统采用 CentOS,高速扫描仪采用中晶的 DI 7280S,数据库服务器和应用系统服务器采 用华为的 RH2288V5,存储系统采用 2 台华为的 S5600V3 做双机热备,确保数据 安全。本项目建设内容包括三个模块,分别是卷宗扫描、智能编目、卷宗应用。 接下来,我将从规划进度管理、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时 估算、制定进度计划和控制进度方面进行论述。 1、规划进度管理。俗话说“无规矩不成方圆”,因此制定一个良好的进度管 理计划非常重要。项目建设初期,我以项目管理计划和项目章程为依据,以会议 的方式,与法院信息中心主任、民事法庭和刑事法庭还有少年法庭庭长、陪审员 以及书记员等法院相关干系人和团队成员进行讨论,结合法院系统现状,制定了 进度管理计划。 2、活动定义。活动定义是为识别和记录为完成项目可交付成果所采取的具 体行动的过

信息系统项目管理师论文范文

信息系统项目管理师论文范文 论文的内容分为两部分:摘要和正文。论文的阅卷者一般会把论文看两遍,第一遍快速浏览全文的论点,以找出文章的“文眼”,第二遍再仔细阅读。如果论点清晰,会给阅卷者以清晰明朗的感觉。那么信息系统项目管理师论文怎么写?如何才能让考官眼前一亮呢? 温馨提示:以下范文来自网络,仅供参考。 论项目进度管理 【摘要】 2006 年 7 月-2006 年 12 月,我参加了XXXX 公司(以下简称A 公司)供应链管理系统(SCM)项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目负责人。该项目的目的是在供应商与主机厂、主机厂与客户之间建立一个产品与服务的物流,信息流和资金流信息共享平台。并使三方面的信息受到有效的组织,计划,协调和受控制的系统。系统包括:“采购业务子系统”、“退货业务子系统”、“辅助业务子系统”、“财务业务子系统”、“绩效业务子系统”、“综合查询子系统”、“信息公告子系统”等系统功能模块。本文结合我的项目管理实践,以我参加A 公司SCM 管理系统项目建设过程为例,讨论了我在项目进度管理中如何进行活动历时估算以及活动历时估算的工具和方法,软件开发模式和相应进度控制方法,和影响本次项目进度的主要因素和造成项目拖延的原因。最后,总结了本次项目管理中的进度管理的重点和取得的经验教训。 【正文】 供应链管理(Supply Chain Management SCM)是一个在供应商与主机厂、主机厂与客户之间建立一个产品与服务的物流,信息流和资金流信息共享平台。并使三方面的信息受到有效的组织,计划,协调和受控制的系统。 2006 年 7 月-2006 年 12 月,我参加了XXXX 公司(以下简称A 公司)供应链管理系统(SCM)项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目负责人。在本次项目中,A公司为了控制由于项目范围扩大而产生的风险把SCM 系统拆分为两个阶段,第一个阶段的目标是打通供应商与主机厂的信息通道,建立两者之间时时的信息交付平台。主要的功能包括:“采购业务子系统”、“退货业务子系统”、“辅助业务子系统”、“财务业务子系统”、“绩效业务子系统”、“综合查询子系统”、“信息公告子系统”等系统功能模块;第二个阶段的目标是建立分销商与主机厂之间的信息联系,提供一个两者之间完整的信息交付系统。我主要负责的是项目第一阶段的建设,所以我以项目第一阶段建设为例,介绍本次项目的进度管理方面的方法和过程。 由于业务系统为全新开发,客户与我们项目组成员都只具有一定的理论知识,而没有过往项目经验和实战基础。所以对于客户要求项目在半年内从系统需求调研开始,到系统开发,测试再到全部300 家供应商实施完毕确实是一个及其艰巨的任务,也是对我这个项目负责人在时间进度管理上的一次重大挑战。为了满足项目进度的要求,并结合我以往项目的经验,我们采取了以下措施来进行进度管理和控制。

信息系统项目管理师论文材料及范例

论文写作指导 1.大纲中的要求 《信息系统项目管理师考试大纲》中,要求考生根据试卷上给出的四个有关项目管理的论文题目,选择其中的一个,按规定的要求写论文和摘要。论文可能涉及的内容极其广泛,主要有信息系统项目管理,信息安全,信息系统项目监理,信息化战略与实施,大型、复杂和多项目的管理,项目绩效考核和绩效管理6个主要模块的论题方向,这6个方向又分为若干个子内容。 2005年上半年的考试虽然只出了一道论文题目——“论信息系统项目的需求管理和范围管理”,似乎与考试大纲有所背离,但考试内容并没有偏离大纲,属于“信息系统项目管理”方向中的内容。所以作论文考试的准备时一定要紧紧围绕考试大纲来进行。 历届高级资格考试论文写作一般会有如下的要求: 简述你所从事的项目及你在项目中担任的角色; 在项目中关于论题方向碰到的问题和解决对策; 对项目实话的总结和展望。 2.为什么会觉得论文考试难 参加项目管理师的考生大致有两种类型:在校学生和在职人员。 对于在校的学生来说,参加项目管理师这一高级别的考试无异于一种挑战。这是因为: 缺乏项目实战经验; 没有从事过项目管理; 学业繁重,没有时间来准备考试; 考试范围太广,许多的知识没有接触过; 技术方面掌握不扎实,基础不牢;

没有写过学术论文。 大学里的计算机专业或信息管理专业都会开设软件工程课程,也有少数的院校开设项目管理课程,即便是有,考生自己也会感觉只有理论知识没有实践经验,总觉得心里不踏实,写出来的文章会不够力度。大多数的研究生也只是跟随导师做一些技术性的工作,项目管理方面的工作做得较少。其它专业的学生当然会觉得难度更大。 对于在职人员来说,可能存在以下困难: 有项目经验但要写成论文觉得写作水平有限; 长期从事某一个方面的工作,很少从事项目管理这种综合性的工作; 从事技术性工作或研究工作,热衷于技术实现,管理工作做得较少; 工作任务过重,无暇复习及攥写论文。 对于这两类考生,又以在职人员居多。要想考试过关,一是要尽量从繁忙的学习和工作中抽出时间来应考;二是要熟悉考试论文的写作格式及注意事项;三是掌握一定的论文写作技巧;四是需要阅读大量的资料来充电,五是在考试之前作适当的练习。当然如果您项目经验十分丰富,可以把重点放在锻炼写作技巧上来。 3.论文的格式与写作技巧 3.1格式要求 项目管理师考试的论文不同于要放在学术杂志上发表的学术论文,也不同于学生的毕业论文,她主要是对自己工作经验的总结,更象一份述职报告,因此在格式上的要求也比较简单。 论文的内容分为两部分:摘要和正文。这两部分的书写要注意以下的格式: 达到字数要求。摘要一般要求200字以上,500字以下,正文要求2500字以上。在论文写作的方格纸上会有字数提醒。 不要在论文中书画图形,尽量用文字表述。 尽量保持卷面清洁,如果实现需要划掉文字,在字上划一横线即可。 不必写关键词。 3.2 写作进度把握

2017年下半年-信息系统项目管理师-论文的写法详解及范文

龙头 2015年3月,我们作为系统集成项目的总包商承接了某省环境保护 厅委托的电子政务综合办公门户建设项目。我作为该项目的项目经理负责该项目的全程管理工作。整个项目总投资700多万,建设工期为7个月。该省环境保护厅力图通过综合办公门户项目的建设,打破“数据孤岛”,拆除“应用烟囱”,整合信息资源,集成业务系统,实现数据共享,进而形成省、市、县三级统一的综合办公门户。 本文以电子政务综合办公门户项目为例,结合作者实践,探讨了在项目整体管理中遇到的问题和解决方法。由于本项目涉及功能模块较多,项目关系人众多,做好沟通管理就显得尤为重要,所以本文从项目章程制定,制定范围说明书(初步),制定项目管理计划,指导和管理 项目执行,监督和控制项目,整体变更控制、项目收尾方面进行阐述。最后,针对项目整体管理中存在的不足,提出了今后的改进思路。 长期以来,某省环境保护厅在各项工作中积累了大量的信息资源。但是,系统大部分采用分散建设方式,导致信息资源分散、共享应用不足,形成一个个“数据孤岛”;同时应用系统技术架构多样,不同历 史时期建设的各类业务应用系统缺乏统一集成与整合,系统用户及授权的分散管理导致系统间一站式访问困难,形成一个个“应用烟囱”;分散建设从总体上降低了资源的可用性,限制了资源效益的发挥,阻碍了某省环境保护厅信息化的发展。. 该项目硬件、网络部分依托环保云平台。主要功能有公文管理、信息

管理、行政管理、沟通通讯、人事财务、工作管理、个人事务、党建廉政共8大类37小项的模块建设,集成行政审批、污染源自动监控、环境质量自动监控、监察执法等17个业务系统和业务数据。项目前 端展现使用Struts2.0技术,控制层使用Spring技术,持久层使用hibernate技术,数据的集成接口使用WebServic、XML技术,通过单点登录技术实现多业务系统的集成。 由于前期项目招标过程我也是主要的参与人之一,对项目情况比较了解,公司领导发布项目章程,我有幸得到领导和客户的信任,成为该项目的项目经理,全面负责整个项目的管理工作。为了按照既定的进度,成本和质量完成项目目标,在该项目中,我充分重视了风险管理,按照项目风险管理理论,结合自己的项目实践,有条不紊的完成了该项目。具体来讲,我是按照以下基本的管理过程进行风险管理的。 龙尾 经过我们团队的不懈努力,本项目终于在2015年10月,通过了业主方组织的验收。目前系统运行状态良好,获得了客户和本公司领导的一致好评。总结整个项目的实施,本项目的成功得益于我成功的风险管理。当然,我们的风险管理工作也有不足之处。例如,在项目实施阶段,有位同事突然由于家庭缘故离职,我迅速采用了AB角色进行了替换,减小了对项目带来的风险。在进行项目总结时,这些问 题都作为经验教训写入到项目总结报告,纳入公司的项目管理知识库,更新了公司组织过程资产。我也真诚希望,在公司未来的项目实施中,不会出现类似的失误,从而实现项目管理过程的持续改进。

高级信息系统项目管理师论文范文之论项目的范围管理(二)

论项目的范围管理 摘要: 2018 年 4 月,我作为项目经理主持了某市大型国有企业“人力资源智能云平 台”项目的建设。项目总投资 1425.4 万元,工期 15 个月,我公司在公开招标中 赢得了该项目。该平台旨在规范业务流程、优化企业资源,实现信息共享化,办 公智能化,完成企业人才体系转型升级的目标。在该项目的范围管理中,我采用 发放需求调查表、积极沟通相关干系人和严格按照变更流程和配置管理流程等方 法对规划范围管理、收集需求、定义范围、创建 WBS、确认范围、控制范围 6 个 过程进行重点管理,及时处理相关问题,组织过程资产总结。项目于 2019 年 6 月 18 日顺利上线,不仅进度提前 12 天而且成本也降低了 6%,圆满完成了项目 任务。运行至今可靠稳定,得到了各方的一致好评。 本文结合我在该项目中的实践,以规划范围管理、收集需求、定义范围、创 建 WBS、确认范围、控制范围 6 个过程为主线,阐述了项目范围管理基本理论及 工具技术的应用,探讨了范围管理中遇到的各种问题及应对措施。最后总结了范 围管理过程中的一些经验及教训。 正文: 近年来,随着经济的高速增长,竞争的不断升级,企业发展已进入“智”战 时期。某市大型国有企业为了实现人才体系转型升级,决定于 2018 年 4 月开始 “人力资源智能云平台”项目的建设,总投资 1425.4 万元,工期为 15 个月。我 公司有幸中标承建了该项目。本人通过内部竞聘,被公司推荐给发起人,随后被 发起人在制定项目章程中任命为该项目的项目经理,参与项目章程的制定。起人 公布项目章程后,我全面主持该项目的管理工作。由于公司领导对该项目非常重 视,专门聘请了相关领域的专家作为项目顾问,同时抽调公司核心团体成员,为 项目团队提供了较好的内部环境。并采取了项目型组织结构。 该平台建设的主要目的是:1建立以资源共享为核心的云平台,覆盖全国 100 多家子公司和上万家客户和供应商;2移动 APP 和 PC 协作,实现远程办公;3 建立图文及视频知识库,以便相关干系人培训;4对接政府信用系统,评估人员 信用,将用工风险降到最低;5采

信息系统项目管理师论文范例

信信息系统项目管理师论文 项目组织与项目管理系统 1 项目组织是某个比项目更大的组织的一部分,这些组织包括公司,政府机构,卫生医疗机构、国际机构等。组织在项目管理体系、文化、风格、组织机构和项目管理办公室等方面的成熟度也会对项目产生影响。 请围绕“项目组织和项目管理”论题,分别从以下三个方面进行论述: 1、简要叙述你公司的组织结构和您参与管理过的信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)。 2、请论述不同的组织体系和机构对项目的影响? 3、请论述如何充分发挥贵单位的组织机构特点,建立高效的项目管理模式? 写作要点: 1 引言100字 (组织的概念定义,内涵)(组织对项目具有重大影响,重要意义,书上段落原话) 2 ×××项目简介300~400字 介绍自己单位的组织结构,自己实践中的项目背景,发起单位、目的、时间、主要交付物、最终交付物产品,尤其介绍项目人员组成是如何从单位的组织机构中产生的,以及自己承担的工作。 3、组织体系、组织机构对项目的影响1000字 3.1 组织体系、组织文化和组织风格; 3.2 组织结构对项目的影响(介绍,优缺点) 3.2.1 项目型组织 3.2.2 职能型组织 3.2.3 矩阵型组织 (1)弱矩阵(2)平衡矩阵(3)强矩阵 3.2.4 复合型组织 3.3 PMO在组织结构中的作用 定义、作用、工作内容、关键特征、pm与pmo的区别、形式 4 依据本单位目前的组织结构特征,分析类型,扬长补短,阐述如何建立有效的项目管理模式800字 5 小结200字 阐述论题的重要性,指出实际工作中的不足和经验教训

项目整体管理 2 (2006 下)项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理的任务之一就是要决定在什么时间做哪些工作,并协调各项工作以达到项目的目标。 项目经理或其所在的组织通常会将项目分成儿个阶段,以增强对项目的管理控制并建立起项目与组织的持续运营工作之间的联系。 请围绕“项目的整体管理”论题,分别从以下三个方面进行论述: 1.简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)。 2.针对下列主题,请结合项目管理实际情况论述你是如何进行项目整体管理的。 (1)信息系统项目的阶段如何划分? (2)每个阶段应完成哪些工作? (3)每个阶段应提交哪些交付物? (4)每个阶段都有哪些种类的人员参与? (5)该项目实施阶段有哪些过程? 3.结合大型项目管理的特点简要叙述你管理大型项目的经验体会。 写作要点: 1 引言100字 (项目整体管理的概念定义,内涵)(项目整体管理对项目的重大影响,重要意义,书上段落原话) 2 ×××项目简介300~400字 介绍自己单位的组织结构,自己实践中的项目背景,发起单位、目的、时间、主要交付物、最终交付物产品,尤其介绍项目整体管理的情况。 3、项目整体管理在×××项目中的应用1000字 3.1 ××信息系统项目阶段划分(理论介绍+实际工作中的划分); 3.2 ××信息系统项目每个阶段应完成的工作(); 3.3 每个阶段应提交的交付物(); 3.4 每个阶段的参与人员(); 3.5 ××项目实施阶段的过程介绍 4 大型项目管理体会1000字 4.1 大型项目管理的特点 4.2 大型项目过程管理的特点 4.3 管理大型项目的体会 ――计划、组织、资源冲突、沟通中遇到的问题,解决方法,经验教训

软考信息系统项目管理师论文范例

信息系统项目管理师论文范例1:论软件项目的进度管理 摘要 本文讨论了《电力行业工作票、操作票系统》的项目管理,在本项目中我作为项目负责人,承担了项目管理工作. 在本项目管理中,我主要采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则,在估算项目的工作量这方面尤为突出,面向对象技术对传统技术有所改进,传统技术能弥补面向对象技术的不足。本文从合理的估算项目的工作量及技术难度;识别关键任务;随时了解项目进度,必要时调整进度表等方面讨论了《电力行业工作票、操作票系统》项目管理的基本活动与方法,有效地控制开发进度,确保项目如期按质量完成.本系统在电力系统已经运行,状况良好,受到一致好评. 正文 2003年2月,我参加了《电力行业工作票、操作票系统》的开发,担任项目管理工作.电力系统有关部门在对电力设施进行检测、维修、试验等一系列活动时应按照我国电力行业相关标准进行工作,《电力行业工作票、操作票系统》就是按照国家有关标准及电力行业操作规程设计的仿真系统。工作人员在施工前按照工作流程在此仿真系统上进行操作,严格遵守电力设施的逻辑闭锁关系,顺序执行.有效地防止不规范操作,确保电力设施及现场工作人员的安全,提高安全意识.本系统由系统图编辑平台和工作票、操作票签发系统两大部分组成,其中系统图编辑平台主要是编辑变电站、用电系统及变电站控制系统图,每一个电力设施对应一个对象,在系统图上都有相对应的部分,系统图真实地反映电力设施的布局及相互关系,生动形象又合乎技术标准,同时为第二部分提供操作对象.工作票、操作票签发系统主要是在系统图的基础上进行点击操作,每饮点击对应一个对象即一个电力设施,根据电力设施的逻辑闭锁关系自动生成相应的工作票或操作票或提示操作不规范. 在本系统的开发过程中,我通过合理的估算项目工作量及技术难度;识别关键任务;随时了解项目进度,必要时调整进度表等方面对项目进行管理,确保本系统如期按质量完成。 1、合理的估算项目工作量及技术难度 我们在项目工作量及技术难度的估算上采用面向对象技术同传统技术相结合的原则. 本系统采用了面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术,在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算.将每个功能模块逐步分解,直至基本模块为止.我们将系统分为系统图编辑与工作票、操作票签发两个大的功能分别进行估算。系统图编辑部分主要是一个图形编辑系统.一种电力设施对应一个类,电力设施的技术参数及其操作对应相应类的属性和方法,电力设施图是由线段、圆、曲线、折线、多边形等基本图形组成,这些基本图形分别对应一个类,这些类又继承一个最基本的类.系统图编辑部分的工作量也就是这些类的实现,工作票、操作票签发部分用到了编辑平台的系统图,因此由大量的功能可以复用,这部分的功能划分同系统图编辑部分一样也是采用类作为基本结构,这样就比较准确的进行工作量的估算. 同时我们开发的这个系统是基于C/S结构的,由于C/S结构的系统我们公司有不少成功的案例,因此有不少的案例供我们参考.对于本系统的第二部分我们就是借鉴以前我们做过的基于C/S 结构的系统,基于C/S结构的系统的框架基本上是一致的,数据库的设计、前台操作如对数据库进行添加、删除、修改、查询等一系列活动大体相同.正是如此,有大量的东西可供我们复用,如权限控制模块我们就是复用以前的案例,仅作少量修改.在工作量的估算上也有很好的借鉴作用.这对工作量的估算也是一个重要的参考,为工作进度安排提供了依据.在技术上,我们重点考虑本系统与其他C/S 结构的系统的不同之处,相同或相似之处我们认为没有技术难

信息系统项目管理师教程(第3版)(精选.)

第 1 章信息化知识 1.1 信息系统与信息化 工业化不仅造就了高速发展的生产力,更重要的是造就了一支规模宏大的人才队伍,其主要力量是工程师。信息化是一场比工业化更加深刻和更加广泛的社会变革,它要求在产品或服务的生产过程中实现管理流程、组织机构、生产技能和生产工具的变革。在这场变革中,一定要造就一支规模更为宏大的人才队伍,这支队伍不但有业务专家与技术专家,还得有项目管理专业人员。这是因为,作为信息化主体的计算机信息系统工程是一项复杂的社会和技术工程,无论是内容、规模、深度和广度,还是技术、工具、业务和流程,都在不断地在发展和创新。 信息是一种客观事物,它与材料、能源一样,都是社会的基础资源。但是,理性认识信息却只有几十年的历史。1948年,美国科学家香农( E. )在对通信理论深入研究的基础上,提出了信息的概念,创立了信息理论。此后,人们对信息的研究迅速增加,形成了一个新的学科――信息论。至今,信息论已发展成为一个内涵非常丰富的学科,与控制论和系统论并称为现代科学的“三论”。计算机技术和网络技术的迅速发展和普及,更加重了“三论”在现代科学技术中的地位。同时,信息论为计算机技术和网络技术的发展提供了方向上的指导,为信息化提供了较好

的理论支撑。 1.1.1 信息的基本概念 香农指出,信息就是能够用来消除不确定性的东西。香农不但给出了信息的定义,还给出了信息的定量描述,并确定了信息量的单位为比特()。一比特的信息量,在变异度为2的最简单情况下,就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。这里的“变异度”是指事物的变化状态空间为2,例如,大和小、高和低、快和慢等。 香农将热力学中的熵引入信息论。在热力学中,熵是系统无序程度的度量,而信息与熵正好相反,信息是系统有序程度的度量,表现为负熵,计算公式如下: 1. 信息的特征 香农关于信息的定义揭示了信息的本质,同时,人们通过深入研究,发现信息还具有很多其他的特征,列举如下:(1)客观性。信息是客观事物在人脑中的反映,而反映的对象则有主观和客观的区别,因此,信息可分为主观信息(例如,决策、指令和计划等)和客观信息(例如,国际形势、经济发展和一年四季等)。主观信息必然要转化成客观信息,例如,决策和计划等主观信息要转化成实际行动。因此,信息具有客观性。

2018年下半年信息系统项目管理师考试---论文(范文)

2018年下半年信息系统项目管理师考试 论文真题与答案解析 试题一论信息系统项目的沟通管理 项目沟通管理是产生、收集、分发、存储及最终处理项目信息的过程。项目经理需花费大量时间与项目团队和项目干系人沟通,项目每一成员也应当了解沟通对项目整体的影响。 请以“信息系统项目的沟通管理”为题,分别从以下三个方面进行论述: 1.概要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、项目规模、发起单位、目的。项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等),并说明你在其中承担的工作。 2.结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对信息系统项目沟通管理的认识, (1)沟通渠道的类别、优缺点及其在沟通管理中的重要性。 (2)项目沟通管理的过程及其输入和输出。(3)项目管理中如何灵活地应用沟通技巧和沟通方法。 3.请结合论文中所提到的信息系统项目,介绍在该项目中是如何进行沟通管理的(可叙述具体做法),并总结你的心得体会。 试题二论项目的风险管理 项目风险是种不确定的事件和条件,一旦发生,对项目目标产生某种正面或负面的影响、项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响,降低项目消极事件的概率和影响。 请围绕“项目的风险管理”论题,从以下几个方面进行论述: 1.概要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等),并说明你在其中承担的工作。 2.结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对信息系统项目风险管理的认识: (1)项目风险管理的基本过程。(2)信息系统项目中风险管理方面经常会遇到的问题和所采取的解决措施 3.结合项目实际情况说明在该项目中你是如何进行风险管理的(可叙述具体做法),并总结你的心得体会。

项目管理师论文之论项目的风险管理

论项目的风险管理 摘要: 2017年5月,我参加了XX省农村信用合作社智能网点实现XX市社保四地一体化项目,担任项目经理一职。该项目投资300万,工期1年。该项目是为了促进XX省农信联社建设智能网点,方便XX市四个地区的市民查询、缴纳、家庭共济、签约代扣社保医保,打印参保证明等服务,XX市四个地区的客户可非常便利的就近在XX省联社的智能网点完成社保医保的一条龙服务,也进一步实现建设文明XX市,便利XX市的美好愿望。本文结合我的实践,以XX省联社实现XX市社保四地一体化项目为例,讨论风险管理,包括编制风险管理计划、识别风险、风险定性分析、风险定量分析、制定风险应对计划、监控风险6个过程,同时将对各个过程遇到的问题以及采取的措施进行详细说明。最终项目于2018年5月份完成平稳上线,并稳定运行至今,获得了用户的一致好评。 正文: 2017年5月,我参加了XX省农村信用合作社智能网点实现XX市社保四地一体化项目,担任项目经理一职。该项目由XX省农村信用合作社发起,由我们公司承建,是2017年农信省联社重点立项任务,项目建设周期为1年,于2017年5月份开始,最终于2018年5月23日完成验收。项目总投资100万元,目标是采用统一的、成熟的架构体系,构建开放的、集成的、一体化的集成信息化应用环境。采用B/S架构,采用c++、vbs、HTML5等语言,数据库采用了db2,中间件使用Kal,主要实现了XX省农村信用合作社智能网点实现XX市社保四地一体化功能,XX市四个地区的客户可以就近选择省联社的智能网点操作查询社保医保、参保社保医保、缴纳社保医保应缴费用、终止代扣关系、打印参保证明等业务。大大的方便了XX市居民的生活,也有效的为市民中心分流,提高了效率。 作为项目经理,我深知风险管理的重要性,风险管理应该贯穿于整个项目过程,成功的风险管理将会大大提高项目的成功率。此项目影响较大,银行领导很重视,而且牵涉整个XX市居民,人员较多,数据量很庞大,社保方只能远程办公联调,功能多,接口多,因此做好风险管理尤其重要。为此,项目初期,我便组织召开了项目计划编制会议,来编制项目风险管理计划。 一、编制风险管理计划 会议前,我要求项目负责人、项目的干系人、项目中负责风险规划的人员以及其他需要参加的人员必须参与此次会议。在会议过程中,我采用风险对照表,按照风险来源,风险类别罗列了一些风险点,引导参会人员发散思考,集思广益,为本项目的风险管理计划制定提供素材。我们依据计划编制的如下几个原则,目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理等原则,采用了方法论、专家判断等方法制定了项目风险管理计划。 二、识别风险 有了计划就需要针对计划做具体的分析,和应对措施,我利用信息收集、专家判断的技术对风险做了分析识别。并以书面形式记录其特点。我组织项目组成员进行讨论,同时邀请了3位专家进行讨论,经过德尔菲技术的三轮迭代讨论后,我们得出了如下几个需要关注的风险点。 首先,由于系统功能较多,开发接口较多,时间上需要严格保证18年5月份上线,因此在进度上存在一定的风险性,如果不能如期上线,将对银行的年终项目清算造成严重的影响,同时,对我们公司将有很大的负面影响和损失。其次,由于项目需要和社保局对接,数据库数量很大,查询类交易通常时间较长,我们现在交易超时时间一般为30S,因此很大可能会交易超时,页面显示的元素布局也比较复杂,有较多需要使用新的实现方式的功能点,因此,针对采用的新型技术要评估实现方式的风险。再之,项目团队由于刚组建不久,还处

信息系统项目管理师高级九大知识点

信息系统项目管理师高级 九大知识点 The final edition was revised on December 14th, 2020.

四个关键值 PV(计划值):成本估算部分的总价值; AC(实际成本):在规定时间内,完成的成本总额; EV(挣值)实际完成工作的预算价值,即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC(剩余工作的成本估算)ETC=总的PV —已完成的EV; ETC=剩余工作的PV×CPI

最常用的尺度: CV(成本偏差): CV=EV-AC CV>0(成本节省) CV<0(成本超支) SV(进度偏差): SV=EV-PV SV>0(超过进度) SV<0 (落后进度) CPI(成本绩效指数):CPI=EV/AC CPI>(成本节余)CPI<(成本超支) SPI(进度绩效指数):SPI=EV/PV SPI>(进度超前)SPI<(进度滞后) 预防(把错误排除在过程之外)和检查(把错误排除在到达客户之前) 属性抽样(结果合格或不合格)和变量抽样(按量度合格度的连续尺度衡量所得结果)。 特殊原因(异常事件)和随机原因(正常过程偏差)。 许可误差(如果其结果落入误差范围所界定的范围内,那么这个结果就是可接受的)和控制界限(如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中)。

团队内沟通 1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施 把握项目沟通基本原则 1、沟通内外有别 2、非正式沟通有利于关系融洽 3、采用对方能接受的沟通风格 4、沟通升级原则 (和对方沟通;和对方上级沟通;和自己上级沟通;自己的上级和对方上级沟通) 冲突的化解与处理(查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则) 冲突的管理与防范(1、亲自解决争端; 2、鼓励坦率的情感表达; 3、确立准则、职务示范和劝导;4、利用冲突的意识; 5.抑制和控制潜在冲突)

软考项目管理师论文范文

软考项目管理师论文范文 范文:论信息系统项目的整体管理 [摘要] 本文以我主持某市地税银行代理缴税系统项目为实例,探讨了信息系统项目的整体管理,及个人的一些经验教训。在该项目中我受领导委派,担任银行方项目组长。通过实践,对项目整体管理有了更深刻的认识:(1)前期工作很重要,需要与各方进行充分沟通,明确接口,需要制定切实可行的计划;(2)项目管理是一项系统的、动态的工作,不要僵硬化,应保障信息共享,及时根据情况变化进行计划调整;(3)在项目管理中,特别是牵涉部门比较多时,应采用各种方式保证良好的沟通、协调,保证进度。通过本人及项目组的努力,该项目按计划完成,达到目标要求。 [正文] 项目整体管理是项目管理中一项综合性、全局性的管理工作。它决定在什么时间,在哪些预期的潜在问题上集中资源和基础和工作,在问题变得严重前进行处理,协调项目干系人及各项工作使项目走向成功。整体管理的工作流程主要有制定项目章程、指定项目初步范围说明、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、综合变更控制、项目收尾。项目整体管理是一个项目能否高效、顺利的进行的一项基础性的工作。 2003年,根据某市地税部门和我行的代理协议和该市我行的零售业务部门提出的需求,我受省行科技部门指派,担任银行方的项目经理,组织开发了某市地税银行代收项目,该项目2003年5月中旬启动,2003年10月1日正式投产。项目涉及我行省行、市行,市地税、市地税方的信息系统外包开发公司四家单位。 在该项目的整体管理中,我在项目管理的五大过程中分别做了以下工作: (1)在项目启动过程中,我根据业务需求,提出项目开发立项报告,完成项目的启动工作;进行项目的初步范围制定,对项目的目标、范围,项目组织、进度里程、项目费用估算进行分析; (2)在项目的计划过程中,用project制定项目初步管理计划; (3)在项目的执行过程中,配置人力资源,调配系统资源,执行项目计划,协调、沟通项目组、市地税方、市中行,确保项目正常、顺利完成; (4)在项目的监督、控制过程中,收集分析项目周报,举行项目例会,将项目进度与项目计划进行比较;对变更情况进行分析、流程改变、记录分析,跟踪项目风险点,并制定风险应对方案; (5)在项目收尾过程中,要求业务部门提供项目验收测试报告、项目投产申请;完成运行部门的项目投产单。 该项目业务跨越银行及税务两大行业,并各有自己的信息系统,如何实施双方系统的互联,进行需求的确定是一个比较困难的工作,需要解决税务局和银行,银行业务部门与技术部门的各种冲突,即要满足对方的需求,也要考虑本行的利益。以通过从对方角度考虑问题,进行良好的沟通,最后圆满解决不合理的需求问题。如税务局开始时提出,纳税人在银行交费后,************信息需要在银行保留。而银行系统一般只保留交易的账务信息,对保存************信息需要比较大的代价来实现,为解决该问题,我从税务局的角度进行分析:首先会有其他银行也加入地税代收的工作,其次纳税人可能在就近的银行或税务局打印发票,所以,************信息需要集中保存,集中保存的最合适地方是税务局。 在开发工作中,可以把行内业务需求人员加入到项目组中,或者建立紧密的沟通机制,调动业务人员积极性,让其在项目开发的需求确定,业务测试中发挥积极作用,减少需求的反复,开发的重复劳动,减少投入,确保工程进度。对避免不了的需求变更。需要需求方以

信息系统项目管理师论文范文—质量管理

信息系统项目管理师论文范文—质量管理 质量是项目交付成果在使用期内直接或间接对使用者需求指标的满足情况。按照PMBOK2004的中的定义,项目质量管理的过程包括质量计划的编制、执行质量保证和执行质量控制。在信息系统项目管理中,质量管理包括项目质量启动、项目质量规划、项目质量保证、项目质量控制及项目质量的结束和收尾工作。 范文八 论信息系统项目的质量管理 【摘要】 本文以辽源市医疗保险市级统筹项目为实例,探讨了在项目质量管理中遇到的问题及解决方法。认为评审过程可交付物能及时发现和解决问题,同时,让客户实时了解开发过程能进一步树立客户对项目成功的信心。提出以制定质量管理计划、实施质量保证活动、质量控制为工作流程来指导项目的质量管理,对于质量管理中遇到的问题提出了解决的办法。本人在该项目中担任了开发方的项目经理,自始至终参与了整个项目的建设,自2009年11月项目启动至2010年10月验收,历时近1年,系统至今运行稳定,取得客户的好评,很大程度上得益于项目成功的质量管理。 【正文】 辽源市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险,各区县间业务相互独立,医疗保险基金也独立管理,城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准进行就诊.系统采用C/S构架,均为本人公司开发,已运行近8年。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神,进一步完善基本医疗保险体系,提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力,结合辽源市实际情况,辽源市根据吉林省相关文件精神制定了辽源市市级统筹实施办法,增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力,坚持市级统筹、分级管理、

定额调剂;坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。 客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险系统集于一套系统,达到参保人员持医保卡能在全市所有医院和药店享受医疗待遇,考虑到各区县地理位置分布不集中等原因,部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发.本部门主要有二大块业务,医疗保险业务和农村合作医疗,医疗保险业务现在主要采用PB9.0+Oracle10.0开发的C/S系统,而农村合作医疗则是采用J2EE+Oracle10.0开发的B/S系统,二大块业务相互独立,从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术,而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务,形成了“懂业务的不懂技术,懂技术的不懂业务”的局面,完成客户要求的2010年9月1日试运行的任务困难非常之大。 在项目启动阶段,公司领导组织召开了项目启动会议。会议上,领导介绍了项目的前景以及项目的重要战略意义等。因运行近8年的C/S系统本人一直负责系统的维护与升级,对业务及客户关系都比较了解,会议上任命本人为项目经理,并对相关权限进行了授权,会议结束后本人便开始制订项目计划,计划中明确了项目的总体技术解决方案、项目全生命周期和相关阶段、项目过程所采用的工具和技术方法、变更流程和变更控制委员会以及进度计划等。因此次项目的试运行时间已被客户定性为硬性指标,所以在项目概括性进度安排上本人采取了倒推方式制定了项目进度计划。下面根据部门人员业务和技术的实际情况,论述一下在项目质量管理过程中遇到的问题以及解决方法,望各位读者批评指正。 一、制定质量管理计划 为了在项目实施过程中更好的保证质量,在项目启动后本人组织编制了质量管理计划.计划中确定了质量标准和目标、质量管理小组、质量责任制、质量过程控制、质量管理制度以及质量检查程序.比如,质量过程控制中包括如下内容:1.编码规范.参照公司>,安排系统构架师每周进行抽查;2.测试控制流程⑴建立BugfreeBug管理系统,定义Bug处理流

软考信息系统项目管理师论文范文-人力资源管理docx

2016年3月,我参加了某集团信息化平台的建设,担任项目经理,负责项目的整体推进和管理工作。该项目预算500W,要求在6个月内完成。项目采用J2EE框架,模组化思想设计,采用B/A/S的多层分布式结构。通过该项目的实施,为该集团建立了综合物流业务平台,并与财务、办公、视频监控等系统的集成,实现了数据交互与共享,为集团建立了统一的内部门户与决策管理平台。帮助该集团顺利通过了该省重点物流企业技术中心的评定。 本文结合作者在项目中应用人力资源管理的实践,讨论了通过实施人力资源计划编制、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队等过程管理,运用虚拟团队、集中办公、绩效激励等方法,保证了项目团队的稳定与高效,最终顺利完成项目建设,取得了一致好评。 正文: 我于2016年3月参与了某集团信息化平台项目的建设,在该项目中担任了项目经理一职,该项目预算500W,要求在6个月内完成,经过项目组全体成员的共同努力,该项目9月正式验收交付使用。并在此基础上,帮该集团在10月顺利通过了省重点物流企业技术中心的评定,项目取得了客户较好的评价。 该集团原有的业务管理系统使用已有5年左右,功能相对简单。随着该集团的业务规模发展,在全国拥有15个物流分中心,原有的系统已经无法适应业务的需要,该集团提出要重新建设开发物流综合业务平台,并与在用的集团财务结算系统,集团办公OA系统以及各分中心的视频监控系统等做系统集成,实现数据交互与共享。通过运用PDA、智能手机等移动终端、条码技术、

RFID标签、GIS定位技术等先进技术实现物流业务的集中监控、实时调度、实时反馈等智能化管理,提高作业效率,减少管理风险,提高综合竞争力。 该项目在当年2月初公开招标,我所在的系统集成公司参与了投标并顺利中标。项目合同在3月签订。由于我参与了该项目的前期投标工作,公司委派我为该项目的项目经理,随后成立了项目组,进驻该集团参与项目前期的需求调研工作。通过专题座谈会、问卷、访谈、现场查看等方式详细了解了客户的需求以及业务模式。通过调研我们发现该项目与我们以往做过的物流企业的信息化平台有很大的不同,主要在于部分物流分中心是集团刚刚收购的,管理方式和业务模式并不完全一致,分中心与集团的关注点也不相同,需求也不尽相同。要想将所有业务都统一在一个平台上难度非常大。并且集团老总再三提出要以该平台为基础申报某省重点物流企业技术中心的评定,项目必须按时高质量的完成。 针对这样一个时间紧、需求复杂、质量要求高的项目,要使项目能够顺利完成,组建一支高效稳定的项目团队尤为重要。下面就介绍下我在该项目中执行项目人力资源管理的一些做法: 一、编制项目人力资源计划 根据项目管理计划以及活动资源的估算所确定的人力资源数量,我利用公司人力资源模板确定了各阶段的角色需求,编制了项目人员配备管理计划并在此基础上制订了责任分配矩阵。比如在需求调研阶段,考虑到有15个分中心需要调研,需要5个需求调研人员,为了加快集成接口设计,需要2个高级技术员等等。另外考虑到资源日历对人力资源可用性以及项目进度的影响,通过

2015年下半年信息系统项目管理师真题及答案

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