任正非读后感
读《任正非内部讲话实录》有感
公司为我们推荐了《任正非内部讲话实录》一书，本书涉及企业管理、领导力、价值观、人力资源管理、客户关系管理、国际化、创新等多个领域。学习本书我们可以领悟任正非思想的独特之处，体悟一个世界级企业家的各种过人魅力。通过以下几个问题谈一下我的几点学习体会：
一、做怎样的企业会不受经济危机的影响，会老而不死？
我们一般人理解的好企业肯定是高利润，低投入，因为很久以来我们受到的教育是企业就是赚钱的，而且是赚得越多越好。任正非说：“华为为什么不死，为什么在经济危机时能够大胆扩张而不受影响？因为华为赚的是小钱！我们的利润还没有餐饮业高，更别提和房地产比了，所以上帝不好意思让我们倒闭。经济危机来了，花小钱与经济危机没关系，比如别人欠你钱，你打电话要钱，电话费就是小钱，你必须花。所以说，我们挣点小钱还干得这么卖力，死了上帝心里过不去。”
我明白了，好的企业虽然微利，但是和我们的生活必需须臾不离，它怎会死？再谈到个人，有些人为什么能经常有工作？不就是他付出多收获少，是企业里物美价廉的必需品嘛。
二、各部门要做成什么样的系统？
技术部门给任正非提出了两个尖锐问题，一是公司花很大代价在搞科研，但是研究成果却是用外国的，我们的研究有什么作用？二是
有些技术部门想自主独立，搞出些先进前沿的东西，应该怎么支持？任正非说：“自主独立的部门是一个封闭系统，做闭合系统，总有一天会能量耗尽而死。所以我们要做开放系统，某个人提出的战略性观点和理论突破，突破完了，他就是矮子。就像做黄继光，做完了就完了，后面排山倒海的冲锋才是胜利的关键，所以，只有依靠集体的力量才会有未来。对于系统及芯片，主要是让别人允许我们用，断粮的时候，备份系统要能用得上，这就是技术部门的价值。”
这就是对一家公司技术部门的定义，有好东西就用，因为公司就是要盈利，而一旦陷入困境，企业要有自己拿得出手的技术自救，这就行了。做人不也这样吗？别人有长处，我们学他就是了，别人不教的时候，我们要有自己的价值，不能全靠别人。还有做人要圆通，这就是任正非讲的开放系统吧，不能狭隘，新东西要能接受，好东西要能学习利用。
三、关于眼光和利益如何分配？
有技术部门问，我们的项目长期需要投入而少有产出，公司需要的是能够短期出效益的东西，而且对成本控制很严，我们怎么做？任正非说：“如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军，将军就是要有战略意识。”最后又讲到利益分配，他说：“利益机制要从授予改为获取，不能由上向下分，而要多劳多得，鼓励产生英雄。”
我们进入社会，投入工作时第一个问题经常遇到，是先赚钱还是先练内功后赚钱，我们不是很矛盾吗？这就是个眼光问题和度的把握问题，这时候你自己就是将军，你的战略眼光将决定你的未来。
四、我们如何正确评价一个人？
在讲到对技术部门的研究成果可能一二百年都用不上时，任正非鼓励大家，我们是为了千秋万代。讲到对个人的看法时，他说：“歪瓜裂枣，瓜是歪的甜，枣是裂的甜。鲁迅说王国维是“不齿于人类的狗屎堆”。王国维讲，只有哲学才能改变中国。其实欧洲整个社会就是在哲学上搞清楚了，所以他们的国家才几百年没有动乱过。而我们的政策一会左，一会右，就是价值观没统一，哲学观点没统一。今天重新纪念王国维是源于他的这句话，是因为他对洋务运动的批判。中国就是应该先搞哲学，来改造人们的思想，这样国家才能有新的机制和体制产生。”谈到孙永芳时他说：“人只要把仅有的一点优势发挥好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。”
做领导就是听和说，歪瓜裂枣是否可以这样理解：那些初看不咋样或者很丑很难看的人不见得没有真才实学，不是公司的宝贝。那些听起来很难听的话，做起来很难做的事不见得不是公司所需要的话和必须要做的事。所以，正确理解一句话，正确对待一个人，评价一个人很不容易，因为很多时候它和大众看到的东西正好相反。所以佛教讲的“正知正觉”何其难！
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任正非《华为执行力》读后感
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 任正非《华为执行力》读后感 没有任何借口体现的是一种负责、敬业的工作精神，一种服从、诚实的工作态度。下面是小编为大家整理的读《华为执行力》有感，供大家参考。 【篇一】读《华为执行力》有感 我们正处在产业升级和机构改革的关键时期，执行力是否到位势必影响我们改革发展的成果和企业的生死存亡。下面我结合自己的实际工作谈谈在企业执行力方面的学习体会。 一，按质按量践行执行力，让企业战略落到实处 新时期新形势下，钢城公司的党建工作突出抓好党建促经济，抓好经济促发展为重点,推动企业各项工作的发展，确实有效地做到服务生产，服务人民群众。我们在工作中要求党员起到先锋模范作用，作为提升执行力的有力抓手，按质按量及时完成自己的工作任务。 以此同时我们注重培养积极肯干，表现优秀的团员，争取让他们早日加入党组织，选拔他们到合适重要的岗位上。 在机器设备维护方面，要求操作者严格遵守操作规程和日常维护制度，并定期检查调试机床设备，把指标分解到每一个机床负责人，形成考核绩效机制。近期，机床故障率明显下降，保养维护工作明显好转。 二，有的放矢提升执行力，让企业管理发挥实效虽然我们在以往 1 / 21
的工作中已经试图提升企业的执行力，但是相较于那些出色的公司和国际化的企业， 我们的缺陷与不足是显而易见，触目惊心的!无论是人员的执行意识，流程机制，执行文化，更不用说成套的培养与保障模式。在中国，华为是执行力创造商业王国的一个典范，甚至有人这样形容任正非的成功：偏执狂+执行力! 相较于华为，我们国企与集体性质的企业，缺乏危机感、功臣意识，元老文化盛行，这些都影响了整个企业的执行意识，脱离了剧烈竞争的市场经济。 而且在这个信息极易扩散的年代，固步自封缺乏集体合作和有效的执行力，随时都有可能成为狼群待宰的羔羊。 三，形成良好的执行文化，让企业拥有更强的竞争力 任正非的华为，能够拥有如此强大的执行力当然离不开14年艰苦的军旅生涯带给他那种强大的信念和锻造出的钢铁意志、执行力和社会责任感!我们不难 发现没有良好企业文化的公司，是很难长久生存下去的，尤其没有关于执行力的企业文化的。我们需要在每一个员工的头脑中根植如履薄冰、如临深渊的危机感，形成与企业共存亡的执行力。 我们在强调执行文化基础性作用的同时，当然不能忽视科学长效的执行流程机制，这有利于使所有公司员工的心往一起走，劲往一块使。比如对机床维护保养的指标下达，就必须落实到个人，必须定期检查，形成绩效机制。
学习华为集团总裁任正非致新员工的一封信有感
学习华为集团总裁任正非 致新员工的一封信有感 Last updated on the afternoon of January 3, 2021
学习“华为集团总裁任正非致新员工的一封信”有感任总在信中有这么一句话令我记忆犹新，感触颇深：希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。通篇信中任总只提到了两个国家，一个日本，一个德国。大家都知道，这两个国家都是二战的战败国，而且输的很惨，其中一个还挨了原子弹。但是这两个国家在战后却都又在很短的时间内奇迹般的成为了世界经济强国。 希望您丢掉速成的幻想。其实这句话说的是我们新人的一个普遍的心理，那就是浮躁、急于求成、眼高手低。这句话不难理解，回想一下我们刚刚走出校门的时候的确如此。自认为自己大学毕业，学富五车，不愿从基层干起，总是幻想着一下子可以做到中层管理。其实不然，我觉得就连最基层的工作岗位都要虚心的向老师傅学习后才能够做到合格，尤其是技术工更是如此。因为理论永远不等于实践，理论只能用来指导实践。一个只懂理论而没有实践的技工永远都是纸上谈兵。所以新人只有克服了浮躁，沉下心来从最基层的岗位做起才能成长为真正的人才。楠木之所以珍贵，是因为楠木经历了上百年的风霜雨雪才形成了坚实的木质。 学习日本人的踏踏实实。日本这个民族固然有很多民族的劣根性，但日本这个民族也有很多值得我们学习的优点。其中踏实就是一个很突出的优点。日本人很务实。日本的很多大企业都实行终身雇佣制，很多企业都以裁员为耻辱。当然终身雇佣制的一个前提就要求所有雇员必须勤恳、踏实、去为企业创造价值。在日本频繁的跳槽会被认为是不可信赖的人。正是日本人的踏实才成就了索尼、松下、丰田等一大批优秀的企业，也正是这么一大批优秀的企业才推动了日本经济的飞速发展，成就了日本经济强国的地位。踏
激发组织“活力”学习任正非内部讲话实录”有感
激发组织“活力” ——学习“任正非内部讲话实录”有感 退伍军人出身、43岁创业、两万元创业资金、中国唯一两次登上美国时代杂志人物周刊，从代理销售程控交换机开始，到成功发展成为全球第一大通信设备研发制造商，一个如此极具传奇色彩的人物他就是华为总裁—任正非。 到底是什么力量驱动着华为，能在短短20多年的发展征程里，始终保持着快速的前进步伐，将一个个历史悠久、资金技术实力雄厚的世界级对手甩在身后呢？透过研读《任正非内部讲话实录》在这些精彩的讲话中，感受到了一种难得的富有冒险、牺牲、激情，充满深深的使命与责任感的企业家精神，不得不为其所独有的人格魅力所折服。然而正是他就像一部永动机一样，对企业经营管理的不停思考与行动，带领着华为一路披荆斩棘，始终让这个组织充满活力才有了今天华为人的荣耀。而个人在本书中体会最深的就是，作为一名组织管理者应当如何去激发这个组织使其不断保有“活力”才能更好的实现上级组织既定的战略方针目标。 凝聚共识法制管理 高效的组织效力得益于组织中的个体对该组织文化的认同度，其认同的高低取决于组织管理者的思想高度与厚度，人是有思想与个性差异的因而注定其对管理所带来的复杂性，正所谓千人千面要把不同的人汇聚在一起行事，并且要起到1+1大于2的效果，这就必须要有强有力的组织凝聚力，而这种凝聚力有赖于组织成员上下间的思想沟通、传递是否顺畅有效，认知一致。要保证组织长期有效健康运行的稳定性，就要在组织内形成一套有效的管理体系，才能最终让组织由人制走向法制。 在华为高速发展成长期，组织规模变得日益庞大时，如何使其组织保持稳而不乱动力不减，正是任正非所主导创立的“华为基本法”，历时两年八易其稿，在华为内外部广泛深入的开展大讨论，上下统一思想认知，赋予了华为公司所独有的人文情怀与核心价值观，使华为人有了共识理念，明白其在该组织中所必须遵循的底线法规，从而激活了组织凝聚力。 保持自省与反思强化学习型组织
任正非讲话读后感
态度决定一切 ——任正非讲话读后感华为总裁任正非在《什么样的人才能当干部——对镜自照，你能行吗？》中对合格的干部提出了以下四个方面的基本要求：干部要长期艰苦奋斗，干部要聚焦在工作上，干部要有敬业精神和献身精神，干部要敢于负责。在干部的选拔与任用方面，任正非提出：“把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。”对照讲话精神，结合我个人的理解，我认为一个合格的干部就是忠于职守、爱岗敬业、用于担责的基本素质，归根结底就是要有端正的工作态度，一句话：态度决定一切。华润三九的干部应该做到以下几点：第一，要有干事创业的热情。无论是决策者，还是具体落实者，工作能否取得绩效，关键取决于内在的主观因素。想不想干是第一位的，其次才是能不能干，最后才是干得怎么样。在任正非指出的对干部的四个要求可谓“一针见血”。纵观全公司，确有少数干部“在其位不谋其政”，缺乏激情和朝气。当前，集团和公司各项重点工作十分明确，关键是要各级组织和干部抓好落实。落实的前提，就是要有干事创
业的热情，要有主人翁的意识，遇事不推、不扯、不拖，主动、积极、创造性地开展工作。唯有如此，方能践行“思想决定行动、态度决定一切”的责任诺言。 第二，要有自我衡量的标准。实际工作中，有时感觉到，同一样工作，不同的人完成的效果不一样。可能有的人也投入很多的精力，但比较起来，还是有些差距。究其原因，往往是做工作自我衡量的标准不一致。做工作有三种境界：一是用力做，叫完成；二是用情做，叫做好；三是用心做，叫完美。记得有位领导说过，检验做工作的标准其实很简单：一是你做的工作超过了别人的预期；二是领导经常把难事交给你做的时候，说明领导对你所做的工作予以肯定和信任。我觉得这两句简单而朴实的话语，在开展责任主题教育活动的今天，更值得很好的品味。 第三，要有责任落实的机制。人管人、管死人；制度管人，管灵魂。相信通过责任主题教育活动的开展，定会在全公司形成浓厚的责任文化氛围。但更为重要的，还是要健全“没有借口、不能说不” 的工作机制，进一步健全奖勤罚懒的有效制度，让各级组织和干部不愿、不想、不敢、不能懈怠，在全公司各部门和干部中形成“立马就办、立即就办、立刻就办” 的责任文化体系，让“责任比能力更重要、敬业比水平更重要”的理念入耳入脑入心。
任正非传读后感
任正非传读后感 这本书，与其称之为任正非传，我觉得叫华为传更为贴切一点。通篇描述华为走过的艰辛与辉煌的道路，占领国内市场，开拓海外市场，打赢世纪之讼，稳步攀向巅峰。看完这本书，我个人有以下几点体会。 领导的个人魅力在企业的发展中起到了很大的作用。无论是前期具有先瞻性地瞄准商机，中期具有快刀斩乱麻性地斩断李一男想要扩张市场的野心，还是后期在手机行业地步步为营，无不体现出这个领导人，或者说是这个领导人带领下的领导团体，具有独到的魅力与眼光。作为我们这样的中小型企业，这其中的借鉴意义，便是领导人对于行业的洞察力必须敏锐。不同的阶段，什么市场具有开发价值，什么产品具有创新价值，这些便需要领导人布局。 质量和服务是企业的自尊和生命。对客户来说，购买你的产品，最基本的一点便是这个产品没有问题。产品没有问题，需要工厂的各个环节相互配合。生产、质检、出货，这条流水线，可以说是产品的生命线。每个环节都不出问题，才是一个合格的产品。这一点，我们公司尤其是去年，吃过不少亏。但这个问题，并不是难到无法克服的。每个岗位稍微多认真一点，多付出一点时间和精力，我相信绝对可以避免质量问题的。对于出现质量问题的处理，也不能单纯用处罚的方式来解决。如果员工在没有出现问题的时候，得不到任何的鼓励，那么在出现问题的时候受到处罚，是否有失公平呢？ 尊重知识，尊重每一个对企业有价值的员工。在那个穷苦的年代，能够排除万难念完大学，对知识敬畏的态度，决定了任正非对于任何有价值的人和事都有一种尊重的态度。华为的员工，得到的激励是很多的，不仅仅是金钱方面的满足，更是个人荣誉感的满足。华为作为一家不上市的企业，却有着数额众多的股东，那就是每个在华为入职达到一定年数的员工，都可以持有华为的股份。华为，在产权制度设计上，采取的是公有制的“集体所有制”的进化版“员工所有制”。这让员工从内心里对企业有一种归属感。个人的荣辱与企业的荣辱息息相关。作为我们这样的企业，虽然可能没法照搬这样的模式，但是也可以通过一些适当的激励方式，培养员工的集体凝聚力和归属感。 时势造英雄，英雄造时势。任正非的很多战略战术，我在网上搜索了一下，多出自毛泽东选集。农村包围城市、集中优势兵力对敌人最薄弱的环节进行击破，这些我们高中历史课本上耳熟能详的战术，在任正非带领华为占有国内市场，和思科等争夺国外市场的过程中，都被灵活地运用到了实践中。看来智慧的结晶，不论是治国还是立业，都有互通之处。
《任正非传》读书笔记
《任正非传》读书笔记 《任正非传》亲述任正非跌宕起伏、传奇精彩的一生。知名财经作家孙力科，历时十年，数十次深入华为，采访华为和任正非历程中各个关键人物，几度增删，创作成此书。全书展现了任正非从出生至今70多年的人生画卷，从入伍到退役进国企，从艰难创业到开拓海外市场，囊括其人生道路上各个关键点，时间跨度之长，内容之丰富，前所未有。迄今为止，任正非一生真实讲述，不保留，不回避。追寻任正非创业至今一路心迹，娓娓道理，知无不言。 作者简介 知名财经作家孙力科，历时十年，数十次深入华为，采访华为和任正非历程中各个关键人物，几度增删，创作成此书。全书展现了任正非从出生至今70多年的人生画卷，从入伍到退役进国企，从艰难创业到开拓海外市场，囊括其人生道路上各个关键点，时间跨度之长，内容之丰富，前所未有。 引言
凡是能够有所作为的大人物，身上一定有他独特的闪光点，就是与众不同的地方。这个特质褒义的讲叫执着，贬义的讲叫固执。在任正非的身上，我想这一点更加明显。 第一部分：坚持 坚持，是任正非首先引起我注意的地方。坚持这个词，褒义的讲叫执着，贬义的讲叫固执。纵观古往今来王侯将相，能取得一定的成就，坚持是必须条件。“坚持就是胜利”，三岁的孩子都知道的道理，我有一段时间也将此句奉为座右铭，贴在墙上。华为能有今天的成就，没有任正非数十年如一日的坚持，不会有今天，尽管很多员工说他是独裁者，说他是军阀，但不可否认是他把华为带到世界通信行业的霸主之林。突然又想到毛泽东，前几天去北京，还看到了他老人家的仪容，就是这个时代伟人，一样有着变态执着的精神，取得了旷古功绩，也犯了严重错误。任正非是学毛标兵，他的管理中时刻都渗透着毛主席的思想。所以他也一样的会犯错，但是这并没有太大的影响华为的进步和发展。说到现在我似乎有一点理解，何谓坚持，在大方向上的坚持，再变态也不为过，前提是符合历史的进程，这就是就是个人眼光和时代的要求，两者有匹配，靠的是智慧和机遇!任正非阴差阳错搞了通讯，并且变态的坚持，刚好赶上了这个时代，所以他成功了，盖茨研究了windows操作系统，因为坚持，所以也成功了，如果他们做汽车的，会不会如此成功呢，不一
《苦难英雄任正非》读后感1500字
《苦难英雄任正非》读后感1500字 原创：至德经营随笔XMBA 今天终于把这本书看完了，《苦难英雄任正非》，历时一个多月，断断续续，以前读一本书会尽量压缩在10天之内读完，而这本书远远超出了预判的时间，只因为里面有太多的 干货，思想，和智慧，有时候一段话可以重复读好几遍去理解里面的思想逻辑，还有很多 内容在阅读的时候让我尖叫，无比兴奋，这些内容就像无数的石子，它们被丢进了我内心 的湖泊，溅起了无数的涟漪，所以想把这些涟漪整理一下，记录下来，也便于日后复习。 整本书不仅仅流淌着中国文化的智慧，更融合了西方思想的结晶，感觉走了一遍儒释道， 特别是道德经的灵光咋现，感叹作者王育琨董事长渊博的学识，和灵性的解读！ 任总的人生就是在苦难和探索中持续着，他的苦难让他产生了悲天悯人的情怀，学会站在 万物的角度去体会万物，用万事万物的真去看世界，也就是同理心，我们说的将心比心， 不以自我的价值观去衡量他人的价值观，用他的价值观去看他的价值观，一切就正常了， 一切都是观点，没有对错，在华为还没有站上世界通信领域巅峰之前，外界对华为有很多 的质疑，认为它哪天就垮了，而在今天5G技术引领世界的时候，美国又来打压，特朗普 总统在很多人看来是疯子，不可理喻，同样的用同理心就可以知道，那些质疑华为的人很正常，因为他们都看到了前面无数的困难，特朗普举国之力的打压也很正常，因为他要保 持美国优先，他们习惯了领先，突然被别人追赶上了，心里一定会不舒服，打压就正常了！而华为做的是持续的精进，持续的强大，持续以奋斗者的精神缔造自己的绝活！外界的变 化是不可控的，唯有自己的变化是可控的，一切问题的根源就是自己，以任正非的人生和华为的发展来反观我们自己的人生，任正非的发心是造福世界，从那一刻开始，把整个生命交给这个世界，所做一切都是在奉献给这个世界，无私，所做一切利他；无功，所做一 切结果都是一切因缘和合的结果，功劳不是自己一个人的；无名，所做一切都即生即灭， 随风飘扬；这是自性显现的修持，人生做好一件事情就很伟大，我们要做的是不断的自我 精进， 学习 ，修持，达到自性爆发的状态，自性的显现，就是规律的显现！修身后才有更多的机会让 家庭更美好，走到哪里能奉献和造福到哪里，家好了，民族好了，国家才有希望，国家好了，能创造更多的机会造福世界，世界是我们共同的家园，爱因斯坦说：“如果我们想拯 救这个世界和每一个居住在世界上的生灵，爱是唯一的答案”；这是我们这个世界的真相呀，爱如水一样，所到之处皆滋润，皆生长，所以上善若水！ 在任正非灰度哲学里我体会最深的是开放，空杯和敬畏；开放心灵，成为管道，向全世界 开放，包容所有的思想，和全世界做能量交换，管道越大，才能流通更大的能量；空杯，让自己在每一个当下，在万事万物面前随刻放空自己，一个杯子，空了才能继续装水，人的智慧，空了，才会有源源不断的智慧流入，傲慢就是自我封闭，所谓万般神通皆小术，
任正非有感
读任正非有感 作为中国最有思想，最有号召力和影响力的CEO之一，任正非先生已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。任正非的管理经营思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。 这本书以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的经营管理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景，任正非管理思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。 书中让我感触最深的有以下几点： 其一，华为非常重视企业的愿景与价值观，“愿景”就是企业的宗旨，既不能太不切实际，又不能目标过低，前者会导致员工缺乏实现目标的信心，后者则达不到振奋士气、鼓舞斗志的目的。在某些时候，远大的目标更容易让员工产生荣耀感，从而更有助于激发员工的斗志。 其二，华为引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正派的面对人生。人生苦短，不必自己折磨自己。不以物喜，不以已悲。同时也要牢记，唯有奋斗才会有益于社会。人生是美好的，美好并非洁白无暇。任何时候，任何处境都不要对生活失去信心，要快乐地度过充满困难的一生。
其三，华为希望员工丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通就是十分困难的，要想提高效益和待遇，就只能把精力集中在一个有效的工作面上，不然就很难熟能生巧。什么都想会，什么都想做，就意味着什么都不精通。华为希望造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。 其四，华为提拔任用干部的标准和顺序是——业绩、品德和素质。业绩是基本门槛，是纳入干部考核的先决条件；品德是一票否决的条件，不好的，坚决不用；素质是决定性依据，良好的素质是干部受到重视和提拔的依据。在华为有这么几个规矩：一是干部必须从基层干起，没有基层经验的人，不能做领导；二是接班人培养制度。规定主管只有在培养出可以接替自己的人选后，本人才能得到提拔，否则工作再出色也要继续留任；三是中高级干部的岗位轮换制度，目的是防止中高级主管形成个人权力圈或是工作经验局限，造成工作发展不平衡，尤其为防止销售骨干独霸一方客户资源搞割据，规定销售人员定期轮岗。 任正非的管理日志给了我很大启发，我觉得首先还是要从实际出发，从公司现有起点出发，落实管理制度，激发员工斗志，一步步走向辉煌。
《华为研发》读后感5000字
《华为研发》读后感5000字 华为为什么能够在任正非先生44岁、无路可走只好创业的形势下，由6个人、两万元钱起步发展到今天的规模和影响力？个中原因，值得认真研究，值得学习借鉴。 《华为研发》一书对华为的发展历程和成功的原因做了比较全面的总结，对于科技类企业的运营管理很有帮助，强烈推荐科技类企业的创始人、CEO、CTO、营销负责人、COO等人认真读读本书，相信一定会大有收获的。 怎样看待失败？ 习惯于失败是成功的基础。 优秀企业与一般企业的区别在于：不会为失败而后悔，而是通过失败向自己证明了原先不知道的很多东西，而这也就是把握了后来的先机。 在失败面前，企业如何扭转劣势？ 第一，不气馁； 第二，反省失败原因； 第三，塑造自身的核心竞争力； 什么才是企业的“核心竞争力”？知道的人很多，真正明白的没几个 企业的核心竞争力，归根到底就是企业以最低成本向客户提供价值服务的能力。
企业的核心竞争力主要表现在两个方向：一是对内高效管理，二是对外高效服务。 第四，抓住机遇重新出击。 其中，最关键的因素是宽容创新、容忍失败的文化，老板能以宽容之心善待人才，这样人才才会更大胆地去搏、去闯。 但总结和提升工作一定要跟上，总结要全面、准确、客观、及时，不回避任何人的问题，这样才能为提升打好基础。 这一点是实战中经常被宽容者忽略的。 换句话说，宽容创新、容忍失败，但不代表失败后不总结。 那样做，其实是放纵失败，是违反企业成功之道的。 企业研发落后的原因是什么？ 不紧跟时代的步伐，必将受到落后的惩罚。 只有理念一流、管理一流，才能有研发一流。 中国企业和美国企业的主要差距不在于人员的基本素质，而在于研发理念：美国的企业时刻围绕市场化、商业模式，打造为客户创造价值的价值链，因此获益不菲。这是值得中国企业认真去学习的，中国企业的研发，距离市场太远，说是“闭门造车”也不为过。 对于这个问题，我认为国内大多数企业的老大都有意识到，但对他们的挑战是：怎样才能够让自己的企业也能有美国公司的研发理念。 华为在这方面有成功的经历，具体请看下面的“如何保证研发工作能够做到位”的第4部分。 企业的经营应在管理基础上创新产品、创新需求、创新客户、创
任正非讲话读后感
企业经营要学会因时制宜 ——读《任正非：华为2016年战略纲要》有感在华为2016年市场工作大会上，任正非发表通篇斗志昂扬的讲话，就如何把握战略机会、赢在未来作出指导与规划。整篇讲话，涉及业务发展部署、人才机制、主航道战略等，华为的狼性文化贯穿始终，一方面强调坚持主航道的针尖战略，但更重要的是如何在坚定发展目标的前提下因时制宜，抓住市场机遇，制定出更加具有前瞻性、指导性的发展战略，以及如何推进企业管理制度改革。 任正非在讲话中首先深刻分析了当前的社会发展环境，并敏锐的提出：?智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，当前技术发展和企业与政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。? 在机遇面前，为了增强企业的竞争力和战斗力，任正非提出要从企业发展的各个方面推动内部改革，不断适应这个大变革时代的发展需求。因此他还提出：我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。要扩大在代表处审结的内容与范围，这就是权利的下放。流程要纵向、横向打通，要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火。 选才用人也要任人唯贤，应权通变。对于人才利用，任正非提出
要?不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合攻击‘上甘岭’。精英不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于各个层级、各个类别。有工作的地方，就有精英。我们要用开放的心胸，引进各种优秀人才，要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。? 在坚定主航道的同时，需要有灵活机动的战略战术。任正非认为，世界在改变，华为也应该改变，?以自我为中心迟早是要灭亡的。?即便有了长远的战略思想，也是在今天的思想上逐步演变，逐步改进。同时他提出，改革不要妄谈颠覆性，认为革命一定会被接受。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。?我们的组织变革，流程变革要支持我们的战略。变革应使到达目标更简单，更快捷，更安全。?在新经济时代，华为之所以能迅速成为科技领域的领军企业，与高管的善于总结，不断改进管理之道是分不开的。现在有不少企业对战略、对管理的理解存在误区。其一，认为未来的企业管理是能够依靠全面设计规划出来的，忽略了企业管理更多是在内外环境变化中不断调整适应并自我修复而成形;其二，对战略规划的最佳制定时机理解有偏差，以为任何企业任何时候都需要做战略规划。当然，在不同发展阶段的转换过程关注企业战略转型尤其要谨慎，战略规划需要一定的前瞻性，要掌握好度，避免错过最佳时机，规划过早，价值不大，规划过迟，丧失机会。 在市场中有一些企业，尤其是曾经凭借一套经营模式取得过成功
《任正非九死一生的坚持》读后感
《任正非九死一生的坚持》读后感 开封市分行公司业务部张辉很偶然间在单位书架上发现了《任正非九死一生的坚持》这本书，那一霎间的心动就驱使着我把它借来读了读，很平静，也很自然，就像我悄然间从一个三星粉转变成了华为的拥趸一样。 这本书确实写得不错，用纪实的方式向我们介绍了任正非如何从两万元起家，如何历经金融风暴、IT泡沫、国际巨头的打压、国内同行的残酷竞争，一步一步把华为打造成如今具有世界影响力的世界五百强企业，创造了业内一个又一个奇迹。语言很平实，但是让人看的热血沸腾。恍然间我好像看到了新中国成立后，先辈们为了新中国的现代化建设，前仆后继、呕心沥血的影子。当年我们的先辈们不也正是从一穷二白起步，历尽艰辛才把我们国家建设成今天这样子。 有些人说，如今人们生活水平提高了，不再需要艰苦奋斗了。我缺不这么认为，诚然我们国家这些年取得了很大的进步，但是在很多高精尖的领域仍然落后发达国家不少，如果仅仅靠着按部就班的发展，那你只能永远追寻别人的影子。想要超越别人，就必须要坚持艰苦奋斗的作风。 未来的发展有人说是生物技术时代，有人说是人工智能时代等等不一而足。无论是哪种说法最终都离不开一件事，那就是创新。华为是国内有名的肯在研发上花大钱的公司。2015年华为研发投入596亿元人民币，占销售收入15%。过去十年，华为研发投入累计超过2400亿元人民币，然而创新却不是仅仅靠花钱就能实现的。书中对华为成
功总结的很好，说华为的强大靠的就是华为独特的“垫子文化”和“狼性文化”。“垫子”代表着华为人的艰苦奋斗，“狼性”反映着华为人的拼搏进取，它们共铸了华为人的魂与魄。也正是这种两种文化奠定了华为今天的基石。 2006年胡新宇“过劳死”事件后，华为的“垫子文化”引发了社会的热议。有人说华为的文化其实就是压榨，对人力的无情压榨。我认为这种说法有失偏颇，举一个例子，爱立信是通讯行业的百年老店和超级巨无霸。在华为之前，没有哪家企业能真正撼动过爱立信的科技领先和销售领导地位，而华为从2010年首次跻身于世界五百强，到2013年成功超越爱立信，站上世界之巅仅仅用了3年时间。一个百年老店被一个成立不到三十年的企业超越，华为取得这些成绩靠什么？决不是天上掉下来的，不是地上冒出来的，是一个个华为人殚精竭虑、加班加点干出来的。我认同华为的企业文化并不是说加班、过劳就是正常的企业文化。而是赞同华为所盛行的这种艰苦奋斗、甘于奉献的精神，作为一个缺乏底蕴和技术储备的民营企业，在激烈的市场竞争中能够生存就殊为不易，华为能走到今天，其中的艰辛和困难可想而知，绝不仅仅是一个拼字就能说得过去。 这又让我想起我们的祖国，当年从一片废墟上成立的新中国，我们在各个行业、各个方面落后发达国家好几十年，而今天中国已经成功实现了从一穷二白到中国制造，再到中国营造的跨越式发展，用了短短几十年实现了发达国家几百年的工业化进程。靠的是什么？不加班，不拼，不牺牲能行么？难道就只有我们在努力么？别的国家不会
任正非内部讲话读后感2篇
任正非内部讲话读后感2篇 篇一：任正非内部讲话读后感范文 谈及创新，很多人都听说过这个词，但是每个人可能有不同的理解。在《任正非内部讲话》中提到：“创新：思想上的创造才有价值”，书中从三个方面解读了创新的思想。第一，“资源共享的创新才是真正的创新”，企业发展是作为一个整体，所有员工奋斗的共同目的都是推动企业成长，共享研究成果，可以避免无谓的时间、资源浪费。第二，“小改进大奖励，大建议只鼓励”，能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工不提倡提大建议，因为每个员工要做好本职工作，大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不听的提意见，所以鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。第三，“要创新出能卖掉的东西，就得‘反幼稚’”，企业的创新切记盲目追求技术领先，在成熟领域投入过多精力进行开发没有太大意义，同时应按“因厂制宜、扬长避短”的原则选择合适的技术和设备。 我们公司在创新管理上，为提升工作效率和经营效益，还制定了《创新管理与激励考核管理规定》并且进行了一系列的活动，包括创新计划、实施、评审和奖励。在此不是评价公司创新活动的好坏，主要是说明创新的重要性。英特尔公司前总裁安迪·格鲁夫认为，创新是当今企业唯一的出路。
淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。在这个要求创新的时代中，一个不能创新的企业注定是要衰落和灭亡的。 在风云变化的今日，企业一时的成功不代表可以一劳永逸。几年甚至几十年过去后，一些企业从人们的视线中消失了，一些新的企业又出现了，但是也有一部分企业一直保持着很强的竞争力。要想在竞争中成为胜利者，唯一的办法就是不断改革、不断创新，而许多公司之所以崩溃破产，也是因为缺乏创新意识。 总之，“不创新，就灭亡”，一个企业不仅要有创新的意识，更要有不断创新的勇气和实力，这样才能在残酷的竞争中保持不败。 篇二：任正非内部讲话读后感范文 《任正非内部讲话:关键时任正非说了什么》深刻的分析了华为发展过程中关键性的时间点，以及其时任正非所扮演的角色，他如何引导企业的成长，如何在黑暗中抓住微光，应对企业所面临的一次次危机。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇热情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次动人心魄的演讲，他大气磅礴地进行全球性布局，游刃有余地面对激烈竞争，从容不迫的处理企业发展困惑…… 任正非并非天生就是卓越的企业家和领导者，他也是经过了披荆斩棘、披星戴月的奋斗，历尽艰难困苦，才成就辉煌。我们可以坦诚地讲，在企业管理与经营方面，我们的确
华为以客户为中心》读后感精选
华为《以客户为中心》读后感精选 导语：华为营销的成功经验值得大家节俭学习。下面是语文迷小编收集整理的关于《以客户为中心》的读后感，欢迎大家阅读参考! 以客户为中心读后感【1】华为总裁任正非深刻指出:“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”，并确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业核心价值观。其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，其根本存在价值只能是通过产品和服务源源不断为客户创造价值，从而得到客户的持续回馈(利润)，以客户回馈再支撑企业可持续发展。任何企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。 管理学大师彼得?德鲁克说过，企业存在的目的就是创造顾客。如何创造顾客?只能依靠产品和服务。产品和服务是连接企业与客户的天然纽带和必然桥梁。企业依靠持续不断生产满足客户需求、符合客户价值主张的优质产品和服务来创造客户、留住客户并建立客户忠诚度。那么客户真的需
要企业提供的产品和服务吗?答案是否定的。客户真正需要的是产品的功能，而非产品本身;同样的道理，客户并不需要企业的服务，而是需要依靠企业的服务和解决方案来解决客户自己的问题，来为客户自己带来价值及价值增值。所以从本质上来说，我们要贯彻以客户为中心的理念，首先就必须具备客户思维。从产品概念设计、研发、生产、包装到销售，各个环节都要贯彻客户思维，以最大程度满足客户价值主张、最大化创造客户价值的理念来思考、践行如何通过产品和服务来满足客户的需求、解决客户的问题，为客户源源不断创造价值。而尤为值得强调的是，我们为客户提供的服务，不能简单地理解为只是对产品缺陷的弥补或单纯的销售方案，而是要建立为客户创造价值增值、使客户价值最大化的服务理念。 我们要时刻牢记，客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不买我们的产品就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值(及价值增值)、是否能够解决自己的问题。客户会始终坚持他为产品及服务支付的价格要小于或等于他所获得的实用
任正非内部讲话学习材料-《让听得见炮声的人来决策》
让听得见炮声的人来决策 炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。 北非地区部努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，完成了良好有效的交付和及时的回款。 铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角。三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的，这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴。公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化在结果上，我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是让拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好相反，机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，而设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必需的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，
但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。 我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的；拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM 的顾问的提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐指气使。 ——摘自《让听得见炮声的人来决策》
最新整理《苦难英雄任正非》读后感1500字范文.docx
至德经营随笔XMBA 今天终于把这本书看完了，《苦难英雄任正非》，历时一个多月，断断续续，以前读一本书会尽量压缩在10天之内读完，而这本书远远超出了预判的时间，只因为里面有太多的干货，思想，和智慧，有时候一段话可以重复读好几遍去理解里面的思想逻辑，还有很多内容在阅读的时候让我尖叫，无比兴奋，这些内容就像无数的石子，它们被丢进了我内心的湖泊，溅起了无数的涟漪，所以想把这些涟漪整理一下，记录下来，也便于日后复习。 整本书不仅仅流淌着中国文化的智慧，更融合了西方思想的结晶，感觉走了一遍儒释道，特别是道德经的灵光咋现，感叹作者王育琨董事长渊博的学识，和灵性的解读！ 任总的人生就是在苦难和探索中持续着，他的苦难让他产生了悲天悯人的情怀，学会站在万物的角度去体会万物，用万事万物的真去看世界，也就是同理心，我们说的将心比心，不以自我的价值观去衡量他人的价值观，用他的价值观去看他的价值观，一切就正常了，一切都是观点，没有对错，在华为还没有站上世界通信领域巅峰之前，外界对华为有很多的质疑，认为它哪天就垮了，而在今天5G技术引领世界的时候，美国又来打压，特朗普总统在很多人看来是疯子，不可理喻，同样的用同理心就可以知道，那些质疑华为的人很正常，因为他们都看到了前面无数的困难，特朗普举国之力的打压也很正常，因为他要保持美国优先，他们习惯了领先，突然被别人追赶上了，心里一定会不舒服，打压就正常了！而华为做的是持续的精进，持续的强大，持续以奋斗者的精神缔造自己的绝活！外界的变化是不可控的，唯有自己的变化是可控的，一切问题的根源就是自己，以任正非的人生和华为的发展来反观我们自己的人生，任正非的发心是造福世界，从那一刻开始，把整个生命交给这个世界，所做一切都是在奉献给这个世界，无私，所做一切利他；无功，所做一切结果都是一切因缘和合的结果，功劳不是自己一个人的；无名，所做一切都即生即灭，随风飘扬；这是自性显现的修持，人生做好一件事情就很伟大，我们要做的是不断的自我精进，学习，修持，达到自性爆发的状态，自性的显现，就是规律的显现！修身后才有更多的机会让家庭更美好，走到哪里能奉献和造福到哪里，家好了，民族好了，国家才有希望，国家好了，能创造更多的机会造福世界，世界是我们共同的家园，爱因斯坦说：“如
华为任正非《一江春水向东流》读后感
华为任正非《一江春水向东流》读后感 有幸阅读了领导推荐的任正非的《一江春水向东流》一文，第一感觉是华为的老总竟有如此的文采，这可能是自己这一生都无法到达的。读大学的时候，第一次听说华为这个名字，一直都今天，内心都充满着无限的羡慕与崇拜。任正非、马化腾、李开复、史玉柱等IT界的传奇人物，他们的成功绝不是偶然，能在金融海啸中生存下来的企业也绝非是侥幸，业界也都在研究其成功的秘诀。 目前华为已成为世界第二通信设备制造商，读着任正非描述华为一路走来的语句。领悟到两个中心词语“团结”和“制度”。我们从小就哼唱着“团结就是力量”，只是知道大家团结起来，万众一心就可以战胜一切困难。然而在高科技发展的今天，任正非文中提到众人的思想与力量会创造千千万万的奇迹，个人的力量是无法比量的。不禁想到，人类之所以文明很大的因素是智慧，智慧带来的就是不断创新，高速发展，带来一个又一个奇迹。而不是仅依靠众人的力量使用蛮力。 没有规矩不成方圆，这句话已成为亘古不变的道理。在今天，办公司、做企业“制度”更是是成功的前提，他可以让员工养成好的行为习惯，更能为公司打造良好的文化底蕴。大家都知道去一家公司工作，首先要做的就是了解这家公司的文化，所以一个公司的文化气息尤为重要。 再说说现在的工作，来网神已有一年多了。开始的时候对网神的规章制度不是很熟悉，有的时候也很不解，觉得流程繁琐。而现在感到在这种规章制度下，自己受益匪浅，为自己身为网神人而骄傲。经过几次东北区会议，大家更像是一个团队了(跟个人参加工作的时间和接触的事物有关)。我相信，只要大家的心凝聚在一起，将会创造更多的奇迹。 在圈钱盛行，资本市场投机盛行的中国企业界，华为以其优越的条件，使员工与公司共发展，同富裕。在当前的经济环境中，一个民营企业走到今天，走出如此成就难能可贵，一个已经打下坚实基础的华为正走阔步前行，随着任正非的即将谢幕，华为接班人和权利交接与过度已成为华为面临的最大问题，一向慎言的任正非终于以公开发文的方式开始直面这个问题，只有直面才能走得更好。我们也将更加期待后任正非时代的华为。
任正非华为内部信
北京时间1月18日，中国科技巨头华为在心声社区发布创始人任正非签发的电子邮件，其中显示，任正非欲对华为的人力资源战略重心进行调整。 在这份内部讲话中，任正非称，未来几年，整个大形势应该没有想象中那么乐观，华为要有过苦日子的准备，对经济形势做出正确估计。 对于5G技术，任正非认为，5G不像4G那样势如破竹，可能是东爆一个“地雷”，西爆一个“地雷”，如果不能成片性地爆炸，“华为要如何养活18万员工？” 因此，华为要以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前的人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。
邮件写道，在当下，每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力，如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作。也要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本。 任正非指，过去30年华为最大德问题在于“组织恶性扩张”，如果华为整个姿态应该是“拳头握紧练内功”。不过，他也称不能过度裁员。 邮件内容称，重新规划华为人力资源战略重心目的是：一切向“作战”靠拢，让所有形式主义的不增值管理都消亡。 华为心声社区邮件内容全文： 过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。 人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。什么是“资源”？
就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。 所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。 我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。 以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。 以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性 人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，这是你们当前的战略重心。 绩效管理有几个优化点：
华为任正非内部讲话
华为任正非内部讲话：论灰色管理与职 业化 ——任正非4月24日在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话 ? 深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给 客户，以及善待上游供应商。 ? 什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。 ? 看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断 提升效率。 ? 管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。 深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福 于成都平原。为什么？ 李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。 其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。 华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。 中国企业的大差距：不能完全职业化 我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业 化。这些都是我们管理优化的阻力。 什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。 我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。