IT治理讲座(项目管理论坛)

IT项目管理现状

IT项目管理的现状 10125230 虞灵婷 摘要:本文主要介绍了我国IT项目管理现在的发展状况、以及在IT项目管理中存在的问题。并且对其发展前景以及应对对策提出了一些建议。希望能帮我我国的IT项目管理行业更好的发展。 关键词:IT项目、现状、问题、发展前景 1.前言 随着我国IT行业的日益发展和不断进步,各个IT企业已经开始陆续引进并开始实施了“项目经理制”的管理模式。从现代管理学角度来看,项目管理的宗旨是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源,从根本上改善管理人员的工作程序,提高工作效率。企业要想在高度竞争与快速变化的环境下把握商机、提高营运效率以及合理地进行资源配置,项目管理的重要性是不言而喻的。而对于中国的IT企业来说,研发项目的管理可以说是项目管理中最核心的组成部分。下面就我国IT 行业现在的特点和影响IT项目管理的因素及实施中的对策问题进行初步探讨。 2.我国IT项目管理的现状 2.1我国IT行业项目管理发展状况 过去由于我国对项目管理不够重视,造成大量时间、人力等方面的浪费, 严重制约了我国现代化的进程,IT 行业尤其如此。伴随着信息时代的到来,我国IT 行业得到了飞速的发展。虽然项目投资已经位居全国各个行业的前几名。但是IT 行业项目管理水平较低,即懂得IT 专业技术又具备专业项目管理人才缺乏,据了解,我国IT行业真正实现或者基本实现项目目标的投资项目所占比例很小, 彻底失败的占到了很大比例。其主要原因之一就是没有做好项目管理工作。即没有做好启动、计划、执行、控制、收尾五个项目管理过程,没有做好IT 行业九大集成

管理、工作范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理系统管理的管理协调工作。但是随着我国经济的高速发展和信息化的不断提高,我国对于专门从事IT 行业项目管理的人才需求量日益增长,因此IT 行业项目管理人才市场需求日益广阔。国家目前也越来越重视IT 行业项目管理工作,正在起草建立相关的法律制度。我国IT行业项目管理工作已经或者正面临着前所未有的良好发展机遇。 2.2我国IT项目管理中存在的问题 1、项目经理与项目严重脱节,导致项目实施严重失控。当前,在进行项目组组建过程中,出于多种考虑,项目经理的头衔很多时候是落在了企业的老总,或是各事业部的总经理的头上。这些老总们多数时间是在忙于其他事务,而无暇或者不能全部时间关注项目的实施和进展工作,无法真正行使项目经理的权利。并且,其他的项目组成员没有足够的权力去管理和协调项目工作。这样就导致了项目的失控,项目进展中遇到的问题无法被及时暴露和解决,最终致使项目失败。 2、项目组无法统一目标和方针,导致项目组工作效率低下。由于多数项目的实施,要涉及的多个部门的协同配合,即项目组成员会由各个不同的部门同事组成。而项目经理没有足够的权力协调其他部门的组员的工作,而且,由于项目组是临时机构,这导致了项目组成员对项目组的无视,他们往往更加乐于按照部门负责人的安排工作,而不是项目经理。甚者会出现在项目实施期间,某部门突然将项目组中的人员抽调走,而导致项目停工或工期延误等后果。 3、授权模糊或没有授权,致使项目经理对其工作职权概念模糊。为了达到某种目的而创立了团队。企业可能会向项目经理"授权"。但是通常是很模糊的,即项目经理为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。但也可能企业没有这样授权。对此项目经理要么感觉手中无权,无法开展工作;要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样,这样的团队往往是要失败的。 3.IT项目管理的研究及发展前景 通过对国内外项口管理研究现状的调查分析,我认为以下2个领域还存在广阔的研究前景:

项目管理的发展趋势与对策

我国项目管理地发展趋势 与对策 随着经济全球化,区域一体化地发展,以及我国加入WTO和市场经济体制逐步完善,项目管理越来越引起了我国地重视.如今我国地建筑施工企业参与国际建设市场竞争越来越多,从1979年地几家发展到几百家,从最初地单纯劳务承包,发展到今天地工程总承包,无庸伪言,中国已经成为建筑大国.如今许多境外地建筑承包商进入我国承包工程,从而加剧了国内建筑市场地竞争,为现代项目管理提供了广阔地应用空间.当我们正致力于建立现代企业制度地时候,西方发达国家正把精力投向项目管理.项目作为我国当前经济发展地重要构成因数,它地成败成为国家、企业、和社会最为关心地问题之一.项目管理又对项目地发展与成功起到至关重要地作用,项目管理地灵活性也适应了企业产品多变地要求.因此,深入而广泛地开展项目管理实践活动,提高项目管理水平,是时代发展地需要,是经济发展地客观要求.仅从我国建筑企业地实际来看,在工程项目管理上与国际惯例尚有较大差距,影响着我国工程项目管理水平地提高.美国学者David Cleland称:在应付全球化地市场变动中,战略管理和项目管理将起到关键性地作用.这一动向提醒我们在高度重视建筑企业管理现代化地同时,也需要给予项目管

理更多地关注.那么,何为工程项目管理,我国工程项目管理地现状及特点如何,我国工程项目管理将向何方发展,我们必须采取哪些措施才能迎接国际化和知识经济时代到来呢?本文将就此问题作以简要论述.一、工程项目管理地定义工程项目管理就是以工程项目为对象地系统管理方法,通过一个临时性地专门地柔性组织,对项目进行高效率地计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程地动态管理和项目目标地综合协调和优化.从项目地本身而言,项目具有以下地特点:①项目地唯一性:没有两个完全相同地项目;②一次性:项目不会重复;③生命周期模式:项目是有起点和终点地;④相互依赖性:项目常与组织中同时进展地其它工作或项目相互作用等.项目管理就是要根据这些特点,有目地地计划、组织、协调、控制等,最终完成项目.狭义地工程项目管理是在限定地工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标,但这只是工程项目施工地管理,随着投资规模、领域地扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强,工程项目管理已不限于实施过程,而是扩展到从立项到交付使用维护全过程地管理,工程项目地实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式.对于一个具体地工程项目,其目标已不仅仅是质量、工期、费用地控制,还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来,项目地目标、管理都应按“广义”

IT项目管理案例分析

项目管理案例:项目经理应该为这些问题负责吗?(一)案例正文 陈伟明是公司的项目经理,在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目,项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是:其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手,但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后,陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况,这次汇报引起了公司管理层的注意,他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来,陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理,该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化,于是公司又投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金之后,陈发现这个程序并不能实现其目标,他向一个软件供应商进行了咨询,得知若要完成该程序,还需要多花费数倍的资金和两个月的时间,无奈之下,陈只好放弃了该程序。 这个时候项目的情况已经很困难了,项目滞后了9个月,但还没有成型的单元完成,客户对项目拖期问题非常关注,陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后,项目仍然没有大的进展,客户开始不耐烦了,尽管陈进行了大量的解释和说明,但客户仍然不能接受严重拖期,于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,导致两人关系恶化。 公司管理层最后撤换了陈伟明,项目A在超期一年之后,以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难,请你谈谈为什么他被撤换下来,他应该为这些问题负责吗? (二)案例分析 ●从案例中可以分析得出,身为项目经理,陈需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个: 1、沟通方面的问题 2、项目计划的制定、监控及修正的问题 以下对两个主要原因进行分析: 1、沟通方面的问题 1)没能与职能部门进行很好的沟通,协调资源; 从这个案例可以看出,该公司的整个运营链不流畅,有十分严重的部门墙存在。而陈作为项目经理,和各职能部门的协调沟通不够,造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。 案例片段: “其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手,但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。” 分析: 项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的

项目管理三大理论解释

XY理论 X理论和Y理论简介 X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是: ?人类本性懒惰,厌恶工作,尽可能逃避;绝大多数人没有雄心壮志,怕负责任,宁可被领导骂; ?多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁,使他们为达到组织目标而努力; ?激励只在生理和安全需要层次上起作用; ?绝大多数人只有极少的创造力。 因此企业管理的唯一激励办法,就是以经济报酬来激励生产,只要增加金钱奖励,便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要,同时也很重视惩罚,认为惩罚是最有效的管理工具。麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的,指出:传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人,是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法,其后果是导致职工的敌视与反抗。 他针对X理论的错误假设,提出了相反的Y理论。Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点,与X理论相对立。Y理论的主要观点是: ?一般人本性不是厌恶工作,如果给予适当机会,人们喜欢工作,并渴望发挥其才能;?多数人愿意对工作负责,寻求发挥能力的机会; ?能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法; ?激励在需要的各个层次上都起作用; ?想象力和创造力是人类广泛具有的。 因此,人是“自动人”。激励的办法是:扩大工作范围;尽可能把职工工作安排得富有意义,并具挑战性;工作之后引起自豪,满足其自尊和自我实现的需要;使职工达到自己激励。只要启发内因,实行自我控制和自我指导,在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态 X理论和Y理论的实验 莫尔斯和洛施在亚克龙工厂和卡默研究所同时进行X理论实验,他们用严格监督和控制的办法对工人进行管理,施加精神的。心理的和物质上的压力,期望激发职工的工作热情。结果工厂生产效率提高了,而研究所的效率则下降了。他们又在史脱克领研究所和哈特福工厂同时进行了理论实验,为职工创造一切条件,为他们排除一切前进障碍,满足他们各种需求,以此来激励职工的积极性。实验结果正好与x理论的实验结果相反,研究所工作效率提高了,而工厂的效率降低了。 根据以上两个实验的结果,莫尔斯和洛施提出了超Y理论。应把工作或生产效率,同管理形式和职工胜任感三者有机地结合起来,才能产生和提高工作或生产的效率。 X理论和Y理论点评

it公司项目管理工作总结(多篇项目管理,公司)

it公司项目管理工作总结(多篇项目管理,公司) IT公司项目管理工作总结(多篇项目管理,公司) 目录第一篇: IT公司项目管理工作总结第二篇: IT公司招投标项目实习期工作总结第三篇: 年终总结(IT项目管理) 第四篇: 《IT项目管理》课程总结第五篇: IT项目管理心得总结更多相关范文正文第一篇: IT公司项目管理工作总结仅仅从做好管理这的角度来说,其实并不难,而且也有许多理论作为依据,战略规划、运营计划、团队建设、企业文化、流程制度等可以按照一定的科学规则去制定和实施。 这段时间比较令我困惑的是“领导”,以及管理和领导之间如何进行协调和平衡。 管理与处理复杂情况有关。 如果没有好的管理,复杂的企业可能会杂乱无章,面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。 尤其是科学的管理制度和流程规范可以帮助企业提高效率和规避风险。 领导更多的与变化有关,处理一些突发情况,企业、产品、业务等方面进行变革,这些都需要领导能力。 有些时候管理和领导之间可以相辅相成,但有些时候会互为矛盾,如何进行协调和平衡,这些是无法通过理论来学习到,要依靠自身的

知识能力和经验。 比如现在的产品实施,以业务为起点,经过产品策划、设计、开发、测试、验收、上线运营来完成。 可是某个产品功能,业务无法给出具体的需求,而且时间也比较紧迫,那么只能安排产品部门,要求他们根据自身对产品和市场的理解,替业务出需求,并进行产品策划,然后跟业务部门进行沟通讨论。由于情况特殊,那么必须破除规则,使用新的流程。 但是如果经常这样,就会产生很大的风险,毕竟对市场和业务的把握,产品部门肯定不如业务部门清晰,那么由产品部门主导的产品,在日后的运营和业务拓展过程中,很可能出现偏离市场的危险。 公司制定的管理制度和流程规范是为了帮助企业提高效率和规避风险,其中主要功能是明确责权利,尤其是工作职责,而我们是从事互联网业务,这就与互联网的开放、创新文化形成了冲突,前不久马云写给阿里新员工的信中写道“刚来公司不到一年的人,千万别给我写战略报告,千万别瞎提阿里发展大计.谁提,谁离开”,虽然话语偏激了一些,但是也反映了企业管理制度和创新变革之间的矛盾。 这也是最令我头疼的事情,不管是大公司,还是小企业,在企业规范管理和领导创新变革之间寻找一个合适的度,这才是最难最难最难的啊!!!第二篇: IT公司招投标项目实习期工作总结搭乘顺腾之舟起航体现自我人生价值——实习期工作总结初来公司,曾经很担心自己是否能胜任这份工作、不知该怎么与新同事共处,但是在领导悉心的教导下、公司

项目管理的产生与发展

一、项目管理的产生与发展 项目管理概念自20世纪50年代诞生,很快在世界范围内得到重视和发展。开始主要应用于国防和军工项目;60~80年代的应用范围也只限于建筑、国防和航天等少数领域;进入90年代以后,随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展,项目的特点产生了巨大变化。制造业经济环境中强调的重复性活动,被信息经济环境中事物的独特性所取代;制造业经济在管理上强调的合理性和标准化,已不能完全适应信息经济时代的动态变化特性,项目管理从而成为灵活管理的关键手段,并逐步发展成为独立的学科体系和现代管理学的重要分支。目前,项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域,而且在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业,甚至政府机关和国际组织中也成为运作的中心模式。我国的项目管理起源于20世纪60年代初。如老一辈科学家钱学森推广的系统工程理论和方法、华罗庚推广的“统筹法”。项目管理方法的最初应用与国外一样,也首先在军事领域,其后逐渐应用于其它领域,并在应用实践上取得了的丰硕的成果,达到了世界领先的地位。 二、项目的概念 在我们的生活中时常会听某人说他正在做项目,甚至有人会把他所做的一切事情都称之为项目。“项目”这个专业术语有时被人们用的比较模糊。那么什么是项目呢?项目(Project)是一件事情、一项独一无二的任务,也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。项目侧重于过程,它是一个动态的概念,例如我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目,但不可以把高速公路本身称为项目。那么到底什么活动可以称为项目呢?安排一个演出活动;开发和介绍一种新产品;策划一场婚礼;涉及和实施一个计算机系统;进行工厂的现代化改造;主持一次会议等等这些在我们日常生活中经常可以遇到的一些事情都可以称为项目。 对于项目的定义,许多相关组织及学者都给出过答案,具体的内容有兴趣的同学不妨将教材上的相关内容学习一下,这里就不赘述了。 尽管不同的组织或个人对项目的定义有所不同,但这些定义均从不同程度上揭示了项目的本质特征,并具有一些共性,如都有明确的起止时间,都有一些预定目标,都受到经费和人力的限制,都要消耗资源,都要为达到目标而付出努力,而且都是临时性、一次性的活动。大家可以再回头想想刚才提出的几个例子,是否都具有上述的特点。 因此,在本课程的学习中,我们认为项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下,为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。也可从如下三个层面来理解其涵义:项目是一项有待完成的任务或努力,有特定的环境与要求。在一定的组织机构内,利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成的任务或努力。任务或努力要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目可以是一个组织中各个层次的任务或努力,它可以只涉及一个人,也可以涉及数万人。有的项目仅用很少的工时即可完成,而有的项目则需要成千上万的工时才能完成。典型的项目可以是新产品或新服务的开发、技术改造与技术革新、组织模式的变革、科学技术研究与开发、系统软件的开发、建筑物的建设等等。 项目的特征 1 资源和成本的约束性。项目的实施是企业或者组织调用各种资源和人力来实施的,但这些资源都是有限的,而且组织为维持日常的运作不会把所有的人力、物力和财力放于这一项目上,投入的仅仅是有限的资源。 2 时限性。时限性是指每一个项目都有明确的开始和结束。当项目的目标都已经达到时,该项目就结束了;当项目的目标确定不能达到时,该项目就会终止。时限是相对的,并不是说每个项目持续的时间都短,而是仅指项目具有明确的开始和结束时间,有些项目需要持续几年,甚至更长时间。项目的时限性同时还体现在:机遇和市场行情通常是暂时的——大多数

大型项目管理软件培训大纲范文

大型项目管理软件培训大纲 一、工程项目管理基础 1.工程项目本身的基本内容 a) 建设目的、建设工期、预算投资; b) 阶段目标、合同里程碑日期、合同中关于进度计划的条款; c) 施工组织设计; d) 施工平面布置、施工技术措施、人材机来源及规划; e) 施工主要设备的数量及状况; f) 主要永久设备及主要材料来源及采购方式; 2.网络计划技术的基础知识 a) 了解起源及发展现状况; b) 会用准确的逻辑关系反映项目实施过程; c) 理解网络计划时间参数含义; d) 识别项目实施过程中的关键路径与关键作业; e) 了解现时的广义网络计划技术特点,理解进度、资源与费用间的相互关系; f) 了解利用网络计划技术结合目标管理对项目实施动态跟踪与控制的方法。 3. 计算机方面的基本知识 a) 熟悉Windows基本操作; b) 了解现代项目管理与计算机应用的关系及项目信息化管理的重要与迫切性; c) 了解利用工程项目管理软件(P3)实施项目及企业管理的几种方式: ? 只跟踪控制项目的进度; ? 结合工程量与主要资源费用分析的广义进度控制与管理; ? 结合详细资源(工料机)与费用的细致的项目控制与管理; ? 将P3集成到项目管理信息系统(MIS)的方式; ? 基于信息高速公路的跨国、跨地区项目管理。 二、网络计划技术及其应用 1. 网络计划技术 1.1 起源与发展 网络计划技术是二十世纪五十年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术。它克服了利用甘特图编制计划不能反映作业(工序)间相互制约关系的缺点。 一九五六年杜邦.奈莫斯建筑公司与斯派里.蓝德公司最早提出了CPM技术(关键路径法)。一九五八年美国海军军械局特种工程处的布兹-艾伦提出了PERT(计划评审法)。在五、六十年代基于不同的应用领域产生了多种称法的网络计划技术,其中CPM与PERT这两种方法影响较广。 1.2 CPM与PERT a) 共同点: 作业间关系属肯定型的网络计划技术 b) 主要不同点 CPM在作业时间(工期)上只有一个估计值,而PERT在作业时间(工期)上有三个估计值(最乐观、最可能、最悲观)。 c) 目前文献上已将CPM和PERT混用,实际上都是CPM概念。 1.3 网络图的表现形式 a) ADM(Arrow diagramming method)也称AOA,双代号网络,逻辑关系仅有FS (完工—开工)。

(完整版)项目管理九大知识体系和五大阶段

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么?有人答曰:项目管理。的确,项目管理作为一门新兴的学科,发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言,项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源,其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功,都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初,在著名数学家华罗庚教授的倡导下,将项目管理的概念引入了我国,并在当时的国民经济各个部门进行试点应用,将这种方法命名为“统筹法”。之后,中国科学院管理科学与科技政策研究所,还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后,项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底,联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中,结合业务对项目管理的需求,配合项目管理相关理论、方法编制软件方案,使该项目在8个月的时间内便全部完成,并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期,美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期,美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法,用于研究和开发、生产控制和计划编排,结果大大缩短了完成预定任务的时间,之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的,融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo)模拟技术和EV挣值分析技术,形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间),后来又扩展到质量。最近十几年间,项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括: ·集成管理在项目分析中,项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界,着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道,当项目出现偏离规划时,如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧,处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力,包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步

IT项目管理的关键因素

IT项目管理的关键因素 纵观所有行业,项目管理都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本,在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务,从而增加营收。IT项目管理的成功不是以实施完验收为终点,而是把系统真正用起来为终点。现层次的CIO知识结构不仅限于懂IT,还涉及其他领域。就IT项目管理来说,其管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认,逐渐成为人们的共识。 一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果,这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成。一个项目与选择和确定的任务有关,它最终要为公司带来综合的利益。这个利益可能是金融方面的、市场上的或技术上的,还将是趋向于长期的,有赖于整个项目的全面完成。 项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程,即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目,并且不扰乱公司的正常运作。项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标。项目管理的功能包括对工作提出要求;规定工作的范围;分配所需的资源;规划工作的实施方案,监督工作的进度以及调整实际进度与计划的偏差。适应市场的要求,满足投资者的利益,新项目运作程序的特殊性,运用管理来维持日常的运行等,使得项目管理变得越来越重要而迫切。 通常情况下一个大项目的全过程大致包括六个阶段:概念的形成阶段;规划阶段;生产(实施)阶段;移交阶段;项目使用阶段;项目关闭。在这六个阶段中,项目的各种参与者、项目和项目管理的功能及各自的目标、影响项目和项目管理获得成功的因素、评价项目管理和项目成功的标准等各不相同。在评价项目及项目管理成功与否时,应对不同情况进行具体的分析。

项目管理与企业发展

项目管理与企业发展 项目是实现企业战略目标的载体 在企业的发展中,项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动。企业的创立本身就是一个项目的开始,它通过一个新建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力,以满足市场或顾客的需要,从而获取盈利并得以生存和发展,并在此基础上重复运作。经过一段时间的运作之后,由于企业设备老化陈旧或环境及市场变化等原因,企业原有的设备可能已无法生产出高品质的产品或者原有的产品或服务可能已不适应市场需求,企业因此可能无法生存或发展下去,这时就又需要通过设备的大修改造项目、新产品开发项目或企业的改扩建项目来使企业恢复原有的生产能力或上升到一个新的运作平台。在企业的整个发展过程中,总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程,运作导致企业的量变,项目使得企业出现了质变,是企业跳跃式发展的动力。 以今天处于高速发展的IT企业为例,其正处于以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目,而将是成百上千不断发生和进行的项目。产生这种变化的因素是多方面的,包括:客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增;新技术导致了对研究和开发项目需求的增加;为了提高业务赢利能力,改进业务模式的项目需求大增等。在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下,失败和挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战,因此需要考虑实施新的管理方法,可采取的方法之一就是按项目进行管理 项目管理的发展与广泛应用 项目管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式,改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法,对管理实践做出了重要的贡献。从国外项目管理的发展看,美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理;70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中;到70年代后期和80年代,愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理,将其灵活地运用于企业活动的管理中,项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善,到80年代,项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天,国外项目管理已发展的相当成熟,并广泛应用于各种类型的企业之中。 随着市场全球化、信息化的发展,全球企业对有限资源的争夺越来越激烈,客观上要求企业

IT项目管理读后感

李沙沙0906014 老师推荐给我们看的几本书让我受益匪浅。特别是《你的灯亮着吗?》。看进去之后方才知道老大的用心良苦,自己在处理工作 中的事情时,不管用户是非对错,用户提出问题,我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对我目前的情况有详细的解析。 这些书带给我的启发不仅仅是关于高级IT项目管理这门课程的,也给我今后的人生上了重要的一课。正如项目经理案头手册中提到的J.M.朱兰将一个项目定义为一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到,项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题,在进行项目管理的过程中,随着工作的进展,也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题,这些书启发我们在做事的时候不要怨天尤人,惟有付之行动,生活才会回报付出者;没有计划,就没有控制;要积极主动,不要被动反应;承担责任,争取权力;所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义;人最害怕的是被拒绝,最需要的是被接受;沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。 书中有说到一句:“问题其实就是你期望的东西和你体验的东 西的差别”。对于我工作中,用户正常使用TAJIMA的流程,就是我期望的东西,而体验到的东西都是,用户不按正常流程执行。问题就在于,用户更本不按流程走。而对于用户来说:用户期望的是可以直接改个供应商或直接改个单价就可以满足采购或财务的需要,而体验到的是在系统中供应商无法更改,单价在采购单更新后,财务部那边的出入库金额数据无法更新。所以用户的问题就是:采购单无法更新供应商,单价更新了无法满足财务的需要,怎么办?到

底是谁的问题?当出现这种情况,我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。书中还有说到:“在寻找问题定义的道 路上疲倦地游荡时,不要忘记随时都回头看看,看看你是不是已经 迷路了”,在工作中我经常帮用户想解决方法,哪种解决方法对于 用户目前是最简单的?回头想想,有的时候真的帮用户解决到问题吗?没有!因为我在找解决方法的过程中,已经错误的定义了我在 解决的问题。用户入库拒收的库位选错了,入错了库位。我首先将 问题的定义为:将入错库位的数据调整至正确的库位。一股脑的想 如何去调整,用哪种调整方案最简单?结果表面上是以经解决了, 可过不了多久此类情况又会发生。其实遇到这种问题应该先想想, 库位选错的原因是什么,是不是之前的培训没有到位?如何杜绝这 种情况再次发生?现在该做些什么?应该教会用户在开单时就先确 认库位。如在开单时就选错库位就点选取消,重新开过单据。还有 一次,财务部提出采购部在采购单上更新了价格,但出入库记录的 金额还是没有,希望我们帮忙解决。我首先想到的就是帮财务部将 采购单上更新的价格导出给财务部,方便快速。但没有想到问题的 起源是:采购部在入仓之前没有输入价格,而要在入库之后才补上,导致现在这种问题。要解决这个问题的方法是让采购部在入仓之前 就把价格填上,在入库的时候就会自动获取价格,而不是给财务部 导出价格。 书中有个章节“什么是真正的问题?”里面有指出:“每种解 决方法都会带来新的问题”,回想过去的工作,的确存在很多问题 解决之后,产生了更大的问题。针对这种现象,书中指出:“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯,

项目管理理论在我国的应用和发展

项目管理理论在我国的应用和发展 从古至今,我国进行了许多的工程项目管理实践活动,然而我国长期以来大规模的工程项目管理实践活动并没有系统地上升为工程项目管理理论和科学。相反,在计划经济管理体制影响下,许多做法违背了经济规律和科学道理,如违背项目建设程序、盲目抢工而忽视质量和节约、不按合同进行管理、施工协调的主观随意性等。所以,长时间以来,我国在工程项目管理科学理论上一片盲区,更谈不上按工程项目管理模式组织建设了。 (一)我国传统的建筑管理体制的问题 随着市场经济的逐步建立,工程建设中的许多弊端逐渐显露出来,并影响着投资效益的发挥和建筑业的发展.我国传统的建筑管理体制产生了以下问题: 1.建筑施工企业无法根据施工项目的需要配置生产要素,因为施工所需要的资金、物资是随投资分配给建设单位的; 2.建筑施工企业不能根据自身的经营需要选择施工项目,也不能根据施工项目的需要在部门、地区、企业间合理地调配生产要素,而是靠指令性计划。建筑施工企业所处的环境是非竞争性的、封闭的,因此必然造成资源配置的盲目性和巨大浪费; 3.建筑施工企业既没有独立的经济丰体地位,当然也不会有独立的利润和经济效益目标。国家只偏重考核建筑施工企业完成的产值,使建筑施工企业只能盲目地追求产值,无能力按项目组织施工; 4.以固定的建制完成变化的施工任务,无法根据施工项目对不同数量、质量、品种的资源需要进行配置,造成了生产要素的浪费或短缺,人事上矛盾重重,工作效率低下; 5.由于没有形成建筑市场,建筑产品的价格与价值背离,造成核算不实、考核评价无依据、平均主义分配,致使企业吃国家的大锅饭,工人吃企业的大锅饭; 6.管理体制无法、也不能适应项目建设自身的经济规律,它割裂了项目自身的规律性和系统性。缺乏对项目全过程、全系统和全部目标进行高效管理、组织、协调和控制的管理保证体系; 7.项目前期决策活动存在着主观盲目的倾向,盲目投资、乱上项目、决策失控。在实施过程中忽视经济效益,设计与施工脱节,行政命令代替科学管理,致使项目拖期、质量低劣、造价超支等;因此,摆在建筑业面前的任务一是进行管理体制改革,二是按科学的理论组织项目建设,而且应当将两者结合起来,互为条件,走出误区。 (二)项目管理理论在我国的应用和发展 经过十多年来的实践,我国对项目管理的地位和作用已经得到共识和升华。对于建筑施工企业来说,实行施工项目管理也是一种必然。实行施工项目管理,要求建立现代企业制度,施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分.建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理,只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度,使之管理科学。施工项目管理是现代企业生产制度。具体分析二者的关系,主要表现在以下几方面: 1.进行施工项目管理要求建立现代企业制度。 (1)通过建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件。施工项目管理必须以市场为“舞台”.从生产上来讲,建筑施工企业要从市场上取得项目所需的生产要素,进行资源配置,形成生产能力;从销售上来讲,建筑施工企业要通过投标竞争,从市场上取得施工项目的承包权。因此,施工项目管理是市场化的

项目管理理论方法及应用

项目管理理论方法及应 用 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020

项目管理理论方法及应用 【摘要】项目管理是以项目为对象的系统管理方法,借助于一个柔性组织来计划、组织、指导以及控制该项目,从而达到动态管理该项目的整个过程以及优化、协调本次项目的整体目标。简单来说,项目管理就是实现创新的管理,或者可以称之为创建管理。与传统意义上的部门管理相比较,项目管理更加重视综合性管理,除此之外,项目管理还有着非常严格的工作时间限制。众多实践也足以证明,在应对现今复杂多变的商业环境时,项目管理是一种优于传统部门管理的有效方法。因此,进一步研究项目管理的有关理论及其应用有着极其重要的理论意义与实践意义。本文试图在介绍项目管理知识体系的基础上,对项目管理的实施程序及方法进行分析,最后简述了项目管理的应用状况,以期能够对今后有关项目管理的研究提供一定的借鉴意义。 【关键词】项目管理知识体系实施程序 一、项目管理知识体系 为了创造出一个比较独特的产品,或者是为了达到某种服务而做出的临时性的努力称为项目,如应用

一个新的商业程序、开发一种新的产品或者服务项目等等,这些都属于项目的范畴。项目具有临时性的特点,项目产品也具有独特性。项目可以是一个人来执行,也可以一千个人来执行;它可以是几周时间,也可以是几年时间。作为实现战略目标的重要手段,项目对实现组织的战略目标是十分重要的。在项目活动之中,项目管理在综合运用知识、技能、技术等要素来满足项目的需求。一般来说,项目管理工作能够划分为五个过程,分别是启动、计划、执行、控制与结尾,不仅如此,项目管理工作还涉及范围、时间、成本、项目主体的要求与期望等等。依据项目管理知识所属的过程,能够把它们划分为九大知识领域,分别为项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。项目管理属于一种综合性质的管理,它其中一个方面的成败都会对其它方面重大影响,这种影响也有可能并不是直接的,而是隐含的。各个方面之间的这种相互作用要求项目主体对它们进行平衡取舍。但是,值得提醒的是,项目管理过程并不是一次性的过程,它们相互重叠的活动,只不过在不同的项目发展阶段所起到的作用,发挥的水平有所不同。存在着很多种项目阶段

经典项目经理文章(多篇)

6篇经典项目经理文章目录 项目经理工作经验总结 (1) 项目管理9大知识体系与5个具体阶段 (6) 十三点项目管理准则 (7) IT 项目管理16字言 (9) 于项目管理的论述,有三句话比较经典。 (9) 钢铁是这样炼成的——IT项目经理的职业生涯 (11) 项目经理工作经验总结 对于这种需求天天变的客户,你就一定要事先做好规矩: 一、统一联系人,客户指定一个人和项目组进行沟通,不能张领导、王领导都来说几句,如果他们意见不一致,那你只有得罪领导的选择了,所以,项目的最初就要定好规矩,我项目组只认一个的意见,有什么要求你们内部先统一再和我谈,我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中; 二、所有需求变更全部要有书面文字,这点切记!这样做好处多多: 1、有书面证据,以后他还想改,你有了他以前要求的证据,告诉他:你以前可是这么说的; 2、便于需求变更管理,需求如何慢慢演变的历史可以看清楚,从而更深切地体会客户的目的; 3、对于客户来说,嘴巴一动最方便,反正是你们做,不花他的资源,所以要求是否合理,是否和项目的目的一致,他是不负责任的。但是如果要他写书面要求,还要签字盖章,他就要谨慎多了,而且一写东西,思想就会更加深入,很多无理要求也就这样胎死腹中了; 三、系统开发告一段落后,就进入客户培训、系统验收阶段,这个阶段,我一般会注意以下几个问题:

1、给客户做培训前,多注意一些表面功夫。很多程序员认为,既然很多系统采用原型法,有一个由粗到精的过程,那么系统的逻辑核心是否正确才是关键,至于界面如何,界面上的用词是否准确,那是无关紧要的问题;而且培训的时候也是空手上台、信手拈来,想到哪里说到哪里,下面听讲的人不知所云,云山雾罩,培训效果自然可以想象。 2、我的体会是,给客户做培训的版本,如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求,那么,你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等,总之不要让客户看到一些他不该看到的东西,否则,仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定,那你就真的比窦娥还冤了。如果工作再做得详细一点,可以做一些类似Flash的东西,把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出来。 3、文档方面,准备至少两个文档:用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的,但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度,按照自己的思路,分模块讲解系统的操作和功能;而培训手册,一定要站在客户业务人员的角度,根据每个角色面对不同业务的办理,如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以,第一次培训以前,系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素,第一炮打不响,以后就麻烦很多。 四、上面讲的是培训的时候,丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实,项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。 1、一般来说,客户是懒的,这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败,和客户的配合程度很有关系。根据我的分析,一般项目中的客户都可以分为三类:支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形:支持的和抵触的人少,观望的人多(如果你接了一个人人都抵触你的项目,那你还是不要做了)。首先,分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简单,于公于私两个方面分析,上了新系统,谁的工作量有所变化?谁的潜在利益是否受到威胁?谁的岗位是不是因为新系统而消失?传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化,这些东西,都是项目经理必须去了解的,这样,你才能团结那些支持你的人,消减那些抵触你的人。 2、项目经理是一个很奇怪的角色,属于典型的责任大、权力小的角色,他能做的只有借力打力,一定要依靠客户中的一部分人才能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你,哪些人会因为什么而抵触你,你才能让客户配合你做工作。比如上一些内部计算机辅助管理系统,其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了,这样,有些人肯定就要捣乱,到处诋毁这个系统。这时候,你就可以散布一些"谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎"这类的论调去压制他们,减弱他们的影响。总之,团结积极分子,打压敌对分子,带动大多数是你的基本策略。 3、还有一个体会和大家分享:千万不要觉得对方的领导(中层干部)是应该配合你工作的,特别是一些国营单位,多一事不如少一事,他干吗要帮你?我的经

项目管理的发展历程

项目管理的发展历程 一、国际上项目管理的发展历程 现在通行的看法认为,项目管理是二战后的产物,主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段:80年代之前被称为传统的项目管理阶段,80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1.传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代,项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法,在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者,他们只是被动地接受一项给定的任务或工作,然后不断接受上级的指令,并根据指令去完成自己负责的项目。从60年代起,国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会,即:以欧洲国家为主的国际项目管理协会(InternationalProjectManagementAssociation--IPMA)和以美洲国家为首的美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute--PMI),以及各国相继成立的项目管理协会,为推动项目管理的发展发挥了积极的作用,做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中,发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位,他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如,由美国空军最早开发的项目计划评审方法(ProjectEvaluationandReviewTechnique---PERT)、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范(Cost/ScheduleControlSystemsCriteria--C/SCSC)等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。2.现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段,随着全球性竞争的日益加剧,项目活动的日益扩大和更为复杂,项目数量的急剧增加,项目团队规模的不断扩大,项目相关利益者的冲突不断增加,降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现,迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理,开发和使用项目管理的具体方法。特别是进入90年代以后,随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现,促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化,使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。同时,项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业,而且项目管理在企业的战略发展和例外管理(这些都属于企业高层管理者所做的管理工作)中的作用越来越重要。例如,欧洲的ABB公司作为一个处于领先地位的全球性工程公司,其绝大部分工作都要求开展项目管理;IBM公司是世界上最大的计算机制造商之一,它公开承认项目管理是对其未来发展起关键作用的因素;摩托罗拉公司是世界上最成功的通讯设备和服务供应商之一,它在九十

相关文档
最新文档