生产管理部门绩效考核表

生产管理部门绩效考核表主要考核项目考核标准

经济指标1．总产值

2．计划品种产量实现

率

3．协作计划实现率

4．生产资金占用率

5．旬均衡率

6．备品备件

按月或季计划考核，超额加分，未完成扣分。

按月计划100％完成，＞加分，＜扣分

按月计划100％完成。＞加分，＜扣分。未经检验的外协件擅自进厂扣分。

按财务部门下达的指标考核情况加分或扣分。

月度月旬达到：三·三·四，低于比例扣分。

按综合计划要求完成数量，要根据数量、质量加、扣分。

基本职责1．编制生产计划

编制分季、月的生产作业计划时，主观臆造，不考虑车间的实际情况，采

取压的办法扣分。

由于编制的季、月生产作业计划不切合实际，经努力后也实现不了扣分。

编制的措施计划有漏洞，对影响完成任务的主要问题，采取的措施不得力

或没采取的措施扣分。

由于编制措施的计划考虑不周，使项目难于实现扣分。

生产周期过长，影响了交货期或给管理上带来混乱扣分。

生产周期过短，实现有困难扣分。

制订的期量标准过宽或过严扣分。

2．生产调度

深入车间或班组不够，未及时发现生产中的问题，排除或解决不力影响了

生产的正常进行扣分。

旬均衡率未达到三·三·四扣分

未完成生产任务扣分

由于生产准备工作计划不周，督促检查不够，生产准备工作不漏洞而影响

了生产扣分。

对全厂的各重点工作阶段，缺乏深入调查，对生产调度没做到按日掌握扣

分。

虽按时召开了生产会，但由于准备工作不充分，会议上提的问题，事先未

做横向联系，造成议而不决或难于执行扣。

先未做横向联系，造成议而不决或决了难于执行扣分。

未按时召开生产会，生产会没有明确的主题，生产会成了扯皮会扣分。生

产会的决议可以随意执行或不执行，不进行严格的检查扣分。

未按要求写出生产任务完成情况的总结扣分。

对随时发现的影响生产进度的关键问题，重视不够，不及时上报生产副厂

长，也未采取措施或采取措施不得力扣分。

对重点改造项目重视不够，抓的不紧，遇到问题及时研究解决也不够，视

具体情节扣分。

3．生产协作对外协任务重视不够，对生产中遇到的困难解决不及时扣分。

外协加工任务，不能按期按质交货，视其具体情节扣分。

协作工厂质量不稳定，不能确保产品质量，未引起重视或没采取措施扣分。协作工厂不能按期交货而影响本厂生产计划扣分。

协作工厂的价格高于其他厂的价格扣分。

对协作厂的变化掌握不够，不具备承担本厂任务的最基本条件，而脱离实际做了安排，影响本厂产品质量，进厂专职检验部门不验收扣分。

有的协作厂生产条件差，质量无法保证，个别外协人员徇私舞弊，接受贿赂，以次充好，弄虚作假扣分。

4．在制品管理根据生产计划，编制在制量定额，经抽查在制品的占用量超过10％扣分经抽查仓库管理，中间仓库在制品的保管存放不符合要求扣分。

如上级或全厂检查评分，正确率未达到95％扣分。

由于保管不善，而造成霉烂、变质或在装卸搬运中发生破损扣分。

5．生产作业统计

各种统计报表拖延报出及发生差错扣分。抽查统计工作违反制度的情况要扣分。

设备部门经济责任制考核表

主要考核项目考核标准

1．全厂设备完好率2．本部门设备完好率3．大修计划实现率标准94％，按每升降2％扣分

标准95％，按每升降2％扣分

按计划100％完成，单台大修设备提前完成扣分，误期扣分

1．设备管理

2．编制预修计划并认真执行

3．电子管理经抽查发现设备没统一编号或固定资产帐卡扣分。

没组织检查，或两周组织了检查，两周没组织检查，只检查了主要车间，大多数主要设备扣分。

没有组织检查，或只检查了部分主要车间扣分，全厂单项设备完好率完成每高于或低于上级下达指标加扣分。

对于设备事故只组织调查，迟迟不做出处理，事故责任者没受到应有教育，设备不能及时修而影响了生产。

抽查设备的建档情况，技术资产不齐全，不准确，没建档扣分。

经检查验收的设备，不符合设备验收规定，或备品配件、技术文件不齐全扣分。

各种报表出现差错扣分。

总结报告拖期扣分。

编制的检修计划，没按期下达扣分。

经大修后的设备，在保证期内，不能正常运转扣分。

按检修计划，没完成大修计划而影响生产扣分。

按更新和改造计划而更新的设备在保证期内不能正常运转扣分。

按更新设备部门的原因未实现计划扣分。

由于工作人员失职造成的停电而影响生产或生活扣分。

发生责任停电事故扣分

4．备品配件的补充与制造

5．设备图样及技术文件管理

6．编制工具的生产和购置计划

7．工具的补充、制造与购置

8．工具管理与监督

9．在用工装管理10．工具总库存管理没按期进行变电所的安全大检查扣分。

编制的备品配件计划考虑不同，致使车间生产前松后紧扣分。

备件制造质量差，未按需要配件计划供应，而造成生产停产扣分。

编制的计划不全，有影响检修的漏洞，编制的计划，品种与规格型号有错误码造成库存积压或影响备件储备量超定额扣分。

帐物相符低于规定标准扣分。

对于投入大、中修的设备，缺乏完整的修理方案扣分。

抽查中发现设备的技术资料不完善，不齐全扣分。

没有正当理由，进口设备的各种技术资料发现有缺少扣分。

自制设备及外购设备的易损零件图，或易损零件图的错误，已给生产造成了损失扣分。

计划延期扣分。

未能按期检查计划执行情况扣分。编制的计划有漏洞，酌减扣分按计划延期扣分。

对应修并且能修复的量具，由于责任心不强等原因，没修复扣分。

按协作计划要求的进度，部分品种、规格拖期扣分。

外购工具，没按本厂要求或有关技术标准采购，视其情节扣分。

工具管理制度与岗位责任制平均贯彻率低于标准扣分。

工具管理机构不健全扣分。

工具管理没按规定扣分。

上场的工装没有全部证，没验证的工装质量状况，心中无数扣分。

库存房管理制度贯彻率低于标准扣分，工具保管相符率低于标准扣分。工具保养未达到要求扣分。

生产管理人员绩效考核表

生产管理人员绩效考核表管理人员年绩绩效评定表姓名: 、部门: 、岗位名称: 、考核日期: 评定项目细则分值自我评价主管评价以身作则的带头遵守公司各项规章制度(按规刷卡、不迟到、早退、 12分按规着装等),并督导所辖员工认真执行制度执行力 11分尚能遵守各项规章制度,并偶尔督导一下属下执行 (12分) 尚能遵守各项规章制度,对所辖员工不具备督导能力 9-10分不能遵守部分规章制度,需主管人员的督导下才能遵守 7-8分对公司的规章制度不屑于顾，不受制度约束 6分以下 16分善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标 14-15分灵活领导下属顺利达成工作计划和目标领导能力尚能领导下属勉强达成工作计划和目标 11-13分 (16分) 不得下属信赖，工作意愿低，态度消极 9-10分领导方式不佳，常使下属不服或反抗 8分以下工作计划性强，工作安排井然有序 10分 9分工作有计划，工作安排有条理计划能力工作有计划，但条理性不足 7-8分 (10分) 只能做交办事项，不知改进 6分缺乏计划能力，须依赖他人 5分以下能出色完成工作任务，工作效率高 12分能胜任工作，效率较高 11分工作任务及效率工作不误期，表现符合标准 9-10分 (12分) 只能做交办事项，不知改进 7-8分工作效率低，时有差错 6分以下

8分有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作具有责任心，能达成任务，可交付工作 7分责任感尚有责任心，能如期完成任务 6分 (8分) 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 5分无责任心，时时需督导，也不能完成任务 4分以下 6分善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作沟通协调 5分乐意与人沟通协调，顺利达成任务 (6分) 尚能与人合作，达成工作要求 4分协调不善，致使工作较难开展 3分无法与人协调，致使工作无法开展 3分以下 8分善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务授权指导灵活分配工作或权力，有效传授工作知识 7分培训能力尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务 6分 (8分) 欠缺分配工作任务及指导下属之方法，任务进行偶有困难 5分不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言 4分以下 8分品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 7分品行诚实，言行规矩，平易近人工作态度言行尚属正常，无越轨行为 6分 (8分) 固执己见，不易与人相处 5分私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 4分以下 6分对管理和业务勇于创新，对知识如饥似渴，具有发展潜力创新能力 5分能提出合理议，并通过学习对工作上存在的问题积极改善和学习力管理上有一定的心得，但由于学习力不够，缺少好的方法 4分 (6分) 管理上因循守旧，不思创新，又不能通过学习汲取好的方法 3分不具有管理的基本知识和管理技巧，又不思通过学习提高 3分以下

(完整版)生产管理部关键绩效考核指标

生产管理部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度财务部 7 生产设备利用率年度设备部 8 生产安全事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计任务完成准时率季/年度工艺管理部 2 工艺试验及时完成率月/季/年度工艺管理部 3 工艺工装文件差错率月/季/年度质量管理部 4 工艺工装文件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部财务部 5 标准工时降低率根据实际工艺管理部 6 工艺改进成本降低率根据实际生产管理部财务部 7 部门管理费用预算达成率季/年度财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部

序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施本次考核总得分考核指标说明员工技能提升率被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产

生产企业绩效考核管理办法.doc

精品文档绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司 /部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员；

Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）考核得分考核结果及等级绩效系数 95（含）以上绩效特优（ A） 1 90-95 分绩效优秀（ B）0.8 80-89 分绩效良好（ C）0.7 60-79 分绩效达标（ D）0.5 60 分以下绩效不合格（ E）0.1 第九条：考核程序 1. 总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定等级；第十条：工资核算

生产管理部关键绩效考核指标

1 新产品工艺设计任务完成准时率季/年度工艺管理部 2 工艺试验及时完成率月/季/年度工艺管理部 3 工艺工装文件差错率月/季/年度质量管理部 4 工艺工装文件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部财务部 5 标准工时降低率根据实际工艺管理部 6 工艺改进成本降低率根据实际生产管理部财务部 7 部门管理费用预算达成率季/年度

6.3 生产车间主任绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部序号 KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划按时完成率 15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率 10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高 % 3 交期达成率 10% 考核期内确保交期达成率在 %以上 4 产品抽检合格率 10% 考核期内产品抽检合格率不得低于 % 5 生产计划排程准确率 10% 考核期内不得低于 % 6 工时标准达成率 10% 考核期内工时标准达成率达 % 7 物耗标准达成率 10% 考核期内应达

生产绩效考核管理办法

生产绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围公司正式录用员工。（生产部所有员工）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系第四条：考核对象 Ⅰ类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工； Ⅱ类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员； Ⅲ类员工：生产管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责副总：对于生产、技术、采购、品管、仓库保管员、第一负责人进行评分。生产部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；生产部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）考核得分考核结果及等级绩效系数 95（含）以上绩效特优（A） 1 90-95分绩效优秀（B）0.8 80-89分绩效良好（C）0.7 60-79分绩效达标（D）0.5 60分以下绩效不合格（E）0.1 第九条：考核程序 1.副总每月29日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定等级；第十条：工资核算

生产一线员工绩效考核管理办法

生产一线人员绩效考核管理办法（草案） 1.目的为充分调动生产一线人员的工作积极性，加强生产一线的班组建设，保证生产任务和公司战略目标顺利实现；同时为公司的人员选拔、培训、晋升及职业生涯规划提供确切依据，特制定本管理办法。 2.适用范围本办法适用于生产一线人员（含班组长）。 3.考核组织 3.1 人力资源部负责拟订和完善公司生产一线人员绩效考核管理办法；负责指导协助各班组开展绩效考核工作；负责汇总各班组考核结果；负责协调处理各班组关于考核申诉的具体工作；负责建立员工考核档案。 3.2 生产部门负责人、车间主任负责部门班组绩效考核指标的制定；负责按时提报考核指标的完成情况。 3.3 财务部负责发放绩效奖金。 3.4 总经理负责本管理办法的确认及执行；负责对考核结果进行审核批准。 4.考核实施原则 4.1 公平：考核者要以考核标准为依据，必须对每个考核者公平。 4.2 公开：必须明确绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守。4.3 公正：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正地进行评价。 5.考核对象、考核方式和考核周期 5.1以班组为考核单位，实行月度考核。生产部负责人、车间主任负责各考核班组考核指标的制定，人力资源部负责具体过程的跟踪和结果的监督，车间主任负

责具体考核。目前结合生产工序，分为XXX,XXX,XXX,XXX等，具体参见附件一：《班组月度绩效考核表》和附件二：《考核结果与薪资发放比例对照表》，考核结果对应系数即为班组月度考核系数。 5.2 员工实行季度考核，具体参见附件三：《员工季度考核明细表》考核得分=自评分×10%+班组长评分×50%+车间主任评分×40% 员工的季度个人考核系数=考核实际得分/100分。 5.3 班组长实行季度考核，具体参见附件四：《班组长季度考核明细表》考核得分=自评分×10%+车间主任评分×50%+生产经理评分×40% 班组长的季度个人考核系数=考核实际得分/100分。 5.4 员工（含班组长）季度工资绩效系数采用复合系数计算的方法，即员工（含班组长）季度工资绩效系数= ∑班组月度考核系数/3 * 季度个人考核系数。 5.5 具体如下：

公司生产管理人员绩效考核方案(修正稿)

浙江惠侬丝针织内衣有限公司生产管理人员绩效考核方案（修正稿）内容：一、绩效考核的目的二、适用的范围三、方案的内容四、考核的组织与领导五、绩效考核的原则六、绩效考核的内容与标准七、绩效考核与工资计算八附则附表：文件编号：HNS.G1510 版本：2015 编制人：马增华审核人：批准人：受控状态：受控编号：

2015年10月日发布/ 2015年10 月日实施

生产管理人员绩效考核方案（修正稿）一、绩效考核的目的：为提高公司各部门管理人员及全体员工的工作积极性，促进产品质量的提高，降低生产经营成本和事故发生率，促进公司的可持续发展，特制订本方案。二、适用的范围：本规定适用于公司生产系统各部门和全体管理人员。三、方案的内容：本方案规定了绩效考核的组织领导、考核的原则、考核的方法、标准及考核兑现的方法等内容。四、考核的组织与领导公司成立总经理领导下的绩效考核领导小组，组织领导公司绩效考核工作。组长：董事长楼清明兼任副组长：马增华曹春霞邓小华许照妹张羚成员：李志伟孙东熊益武王海丽办公室：设在行政人事部，由行政人事部经理兼任办公室主任领导小组的工作职责： 1.副组长负责主持每月考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点。 2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。五、绩效考核的原则： 1.坚持公平、公开性原则：公司生产管理人员都要接受公司考核，对考核结果运用公司同一岗位执行相同标准，考核公平，结果公开。 2.坚持定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核领导小组的直接领导下，坚持定期检查、考核、评价，坚持考核的流程与方法的制度化运行。 3.坚持定量与定性的考核原则：实现员工任务绩效的定量考核和行为绩效的定性评价。六、绩效考核的内容与标准 1.绩效考核的内容绩效考核的内容由任务绩效和行为绩效及突出贡献或重大事件等三方面组成。（详见附表1） 1）任务绩效：一、任务绩效，是指依据公司和部门的目标分解落实，经公司和部门负责人与员共同沟通协商而达成共识与认同的基础上确定，并经实施后，对员工任务的实施过程和结果进行考评价的过程。具体是指员工按照工作任务性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本等定量指标进行考核。

生产部经理绩效考核方案20130928

生产经理绩效考核表一、量化指标：二、主观考核指标：考核内部管理工作情况：工作分配是否合理；是否提供及时有效的业务指导等，下表考核

三、执行力考核：考核是否能够及时、按质完成领导交办的工作。执行力得分=本月按期完成的待办事项件数/本月到期需完成的待办事项件数*100%。四、绩效考核得分核算量化指标合计得分*80%+主观考核指标合计得分*10%+执行力得分*10%=当月绩效实际得分

生产部经理目标责任书甲方：生产副总经理乙方：生产部经理为确保公司下达给生产部门年度经营和管理目标的实现，公司本着公平、公正、客观和责、权、利对等的原则，在双方协商一致的基础上，签订本年度经营管理目标责任书，作为对生产部经理考核的主要依据。一、考核目的 1．强化管理执行力度和目标实现效率，建立生产部经营管理目标责任考核体系。 2．推动生产部管理工作制度化、流程化、规范化、科学化，建立科学的工作业绩考评体系。 3．增强所属职能部门管理人员的责任意识和经营管理能力，推动生产部经营管理能力的不断创新和改进。二、考核期间 ____年____月____日至____年____月____日。三、甲方的权利和义务 1．甲方为乙方工作活动提供必要资金、办公环境、后勤等支持和保障。 2．甲方有权对乙方的经营管理活动过程进行检查和监督，并提出改进意见。 3．甲方有权在乙方经营管理活动出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订责任书有关条款或决定终止本责任书的执行。四、乙方的权利和义务 1．乙方应严格履行本部门工作职能和岗位职责。 2．乙方应在计划年度内完成下列主要经营管理目标（详见下表）。生产部经理经营管理考核内容五、目标考核和奖惩办法 1．每月固定发放薪水人民币____元；每月浮动部分根据月度KPI打分确定发放额度，并于当月发放。 3．每月根据常规KPI指标表（包括生产计划完成率、产品质量合格率、安全和执行力等）对生产部经

生产部绩效考核管理规定

欢迎阅读绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围公开； Ⅲ类员工：管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责

总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） Ⅱ类员预定绩个人考其中详见表二，由总经理确定该员工绩效工资表二绩效工资上下限额度

3、I类人员月工资=Ⅰ类计件工资+考核奖50元第十一条：考核流程第四章考核面谈与绩效改进第十二条：考核面谈

员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行考核面谈。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：（1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点；（2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见；第十八条：备注以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。第六章考核结果管理第十九条：考核指标和结果的修正因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定；

生产管理部门绩效考核表

生产管理部门绩效考核表主要考核项目考核标准经济指标1．总产值 2．计划品种产量实现率 3．协作计划实现率 4．生产资金占用率 5．旬均衡率 6．备品备件按月或季计划考核，超额加分，未完成扣分。按月计划100％完成，＞加分，＜扣分按月计划100％完成。＞加分，＜扣分。未经检验的外协件擅自进厂扣分。按财务部门下达的指标考核情况加分或扣分。月度月旬达到：三·三·四，低于比例扣分。按综合计划要求完成数量，要根据数量、质量加、扣分。基本职责1．编制生产计划编制分季、月的生产作业计划时，主观臆造，不考虑车间的实际情况，采取压的办法扣分。由于编制的季、月生产作业计划不切合实际，经努力后也实现不了扣分。编制的措施计划有漏洞，对影响完成任务的主要问题，采取的措施不得力或没采取的措施扣分。由于编制措施的计划考虑不周，使项目难于实现扣分。生产周期过长，影响了交货期或给管理上带来混乱扣分。生产周期过短，实现有困难扣分。制订的期量标准过宽或过严扣分。 2．生产调度深入车间或班组不够，未及时发现生产中的问题，排除或解决不力影响了生产的正常进行扣分。旬均衡率未达到三·三·四扣分未完成生产任务扣分由于生产准备工作计划不周，督促检查不够，生产准备工作不漏洞而影响了生产扣分。对全厂的各重点工作阶段，缺乏深入调查，对生产调度没做到按日掌握扣分。虽按时召开了生产会，但由于准备工作不充分，会议上提的问题，事先未做横向联系，造成议而不决或难于执行扣。先未做横向联系，造成议而不决或决了难于执行扣分。未按时召开生产会，生产会没有明确的主题，生产会成了扯皮会扣分。生产会的决议可以随意执行或不执行，不进行严格的检查扣分。未按要求写出生产任务完成情况的总结扣分。对随时发现的影响生产进度的关键问题，重视不够，不及时上报生产副厂长，也未采取措施或采取措施不得力扣分。对重点改造项目重视不够，抓的不紧，遇到问题及时研究解决也不够，视具体情节扣分。

玻璃深加工行业生产部门员工绩效考核管理办法

玻璃深加工行业生产部门员工绩效考核管理办法第一条：制订本制度的目的： 1., 提高员工的工作效率，调动员工的工作积极性，实现按劳分配，多劳多得。 2.让所有的员工清楚自己当天的工资所得，将计件工资透明化。 3.计件方式必须公平，公正，公开，合理。第二条：适用范围本公司生产作业人员,不包括生产车间主任、副主任，仓管员，技术员，办公室人员. 第三条：管理职责 1.生产车间：车间主任汇总统计各车间当日产品产量。 2.质检部门对产品和定额进行确认和分析，异常的确认，并经主管厂长批准，生产及品质人员签名确认。 3.财务部：负责工资的及时发放。 4.人力资源部：负责根据标准工时以及考勤记录计算出员工的计件工资，加班费，奖金，罚款，扣款等。并对计件工资进行核查，监督，并按公司的发展需要以及市场的波动调整工价。 5．其他部门：负责对本部造成异常的原因进行跟时及核实。第四条：术语定义定额：是指生产单位产品消耗的时间，或者是单位时间内应当完成的合格产品的数量即产量定额，还有消耗标准及消耗定额。标准工时：是指在正常的操作条件下，以标准化的作业方法及合理的劳动强度和速度完成符合质量要求的工作所需的作业时间。标准工时是指完成一个工序或者一件成品的标准时间。第五条：工资结构计件工资+工龄工资+岗位津贴。合成车间实行集体计件,特殊时期进行保底,通过个人出勤工时分配个人工资. 第六条:记件工资计算办法集体记件工资=车间月良品总点数×相应的点单价－超定额消耗顶部分，车间负责人应及时公布车间每天总产量以便调整生产进度。个人计件工资=个人月生产良品总点数×相应的点单价－超定额消耗顶部分第七条：异常情况处理一、计算工资的异常 1．;因来料不良需加工挑选时，公司为此挑选，加工而造成的浪费工时按5元/小时计算，由此形成的支出由采购部门根据不良品的比例来决定是否需要向供应商索赔。 2．因客户临时改变产品要求而造成的返工,按5元/小时算. 3．因为机器设备出现故障进行维修或者进行机台保养停产的时间,按40元/日计算工资. 4. 在生产过程中由于设备故障造成的品质异常,效率低,需马上反馈至设备部及时处理,若无法处理,经厂长确认又必须生产时按工价5元/小时计算 5.上班时间参加公司各类培训活动或者技能培训,按培训相应的工

生产部绩效考核管理办法

绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司 /部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员；

Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）考核得分考核结果及等级绩效系数95（含）以上绩效特优（ A） 1 90-95 分绩效优秀（ B）0.8 80-89 分绩效良好（ C）0.7 60-79 分绩效达标（ D）0.5 60 分以下绩效不合格（ E）0.1 第九条：考核程序 1. 总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定等级；第十条：工资核算

生产部门绩效考核指标

一、生产部门绩效考核指标： 1．产能系数：产能系数=实际总产量/月标准产量。 ●生产线组合线(包括标准和非标)月标准产量设定为 1500平方米. ●趟门月产量设定为5000平方米. ●实际产量以《成品进仓单》统计数量为准 ●相关记录：《生产命令单》，《生产计划单》，《成品进仓单》。 ●考核部门：储运部 ●考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。 2．主要物料耗用率（权重10%）：指每月的主要物料的实际耗用量与标准耗用量的结果。 ●主要物料指：板材、铝材、百叶、封边条。 ●主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。 ●各主要物料耗用率=该物料的当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重。 ●考核部门：物控部 ●相关记录：《生产命令单》，《退补料单》，《BOM表》，《部门绩效考核统计表》 ●考核期间：每月一次。 3．生产计划准交率（权重40%）：指各车间是否在规定的时间内完成生产

●生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100% ●准交批数以《成品进仓单》为准 ●考核部门：计划部 ●相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产命令单》 ●考核期限：每月考核一次，每天提报一次数据。4．制程检验合格率（权重20%）：指各车间生产过程的品质控制情况。 ●制程检验合格率=制程检验合格数/制程检验总数*100% ●考核部门：质量部 ●相关记录：《制程检验报告》、《返工单》 ●考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。 5．成品抽检合格率（权重30%）：指质量部对成品进行抽检的合格率 ●成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检数*100% ●考核部门：质量部 ●相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、《品质周报、月报》二、生产部门绩效考核数据的收集 1．实际产能率： ●记录表单：《成品入库单》、《物料、半成品进仓单》、《部门绩效考核统计表》

生产管理部关键绩效考核指标72460

或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。生产管理部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度财务部 7 生产设备利用率年度设备部 8 生产安全事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计任务完成准时率季/年度工艺管理部 2 工艺试验及时完成率月/季/年度工艺管理部 3 工艺工装文件差错率月/季/年度质量管理部 4 工艺工装文件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部财务部 5 标准工时降低率根据实际工艺管理部 6 工艺改进成本降低率根据实际生产管理部财务部 7 部门管理费用预算达成率季/年度财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑战。往往有着超越年龄的成熟与自

或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施本次考核总得分考核指标说明员工技能提升率被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间序号KPI指标权重绩效目标值考核得分只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑战。往往有着超越年龄的成熟与自

如何做好生产管理绩效考核

如何做好生产管理绩效考核生产管理绩效是指生产部所有人员通过不断丰富自己的知识、提高自己的技能、改善自己的工作态度，努力创造良好的工作环境及工作机会，不断提高生产效率、提高产品质量、提高员工士气、降低成本以及保证交期和安全生产的结果和行为。生产部门的职能就是根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法和措施，对企业的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足市场需求的产品。相应地，生产管理绩效主要分为以下六大主要方面： 1）效率(P：Productivity) 效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。 2）品质(Q：Quality) 品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于生产主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。 3）成本(C：Cost) 成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业的净利润则相对降低。因此，生产主管在进行绩效管理时，必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。 4）交货期(D：Delivery) 交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竞争中，交货期的准时是非常重要的。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜。但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买你的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。 5）安全(S：Safety) 安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一

生产管理绩效考核管理方案++最新

河南爱民药业集团股份有限公司《生产车间质量与安全绩效考核方案》一、目的为建立和完善集团生产管理绩效考核体系，激励与约束机制。在符合GMP规范要求下，以保证产品生产安全与质量合格为前提，激发员工生产潜能，调动员工生产积极性、主动性和有效性。二、原则坚持考核的公平，公正，公开的原则，以生产工作业绩为导向，在保证产品质量合格、规范生产及安全操作的基础上，以产量、质量、安全生产执行情况等相结合，对其进行业绩考核，若出现任何质量事故与安全事故，采取一票否决制，扣除当月所有绩效成绩，并承担相应经济损失或法律责任。三、适用范围适用于与生产相关的所有人员。四、考核流程由集团指定专门的考核人员对各车间的各岗位的质量、安全生产情况等进行统计，当月结束后，对当月生产情况和生产过程情况进行汇总考核评定，与财务部结合进行确认，扣除相关影响因素后进行考核，报给总经理进行考核确认。五、考核内容及细则生产车间质量安全绩效考核的内容包括为生产质量考核（30%）、安全生产考核（30%）、生产现场考核（20%）组织纪律考核（20%）等相结合后统一考核。管理人员绩效考核包括生产任务安排考核（30%）生产现场指挥考核（30%）车间日常管理考核(40%)等相结合后统一考核。车间工作人员在管理人员教育到的情况下，出现任何差错，由员工承担责任；管理人员没有教育到的时，车间出现任何差错，管理人员应承担相应责任，班长、主管、主任也承担相应扣分惩罚。每班组的任何一位员工因操作不规范，导致质量与安全问题，扣除本班组所有人员相应考核分数。生产中出现任何重大和质量差错，所有生产相关人员共同承担责任。考核办法依据月度考核为准，季度一结，年度总结。主要依据采取100分制，由被考核人的直线上级对其进行考核评分。

生产部门绩效考核方案

生产部门绩效考核方案一、考核目的为加强生产部的建设，提高管理人员的素质，全面评价管理人员工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为管理人员薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产部管理人员绩效考核实施方案。二、考核原则（一）公平公开原则 1. 人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。 2. 考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。 3. 企业生产部所有管理人员都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。（二）定期化与制度化绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产部管理人员考核分为月考核和年度考核两种。（三）沟通与反馈考核评价结束后，行政部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。三、绩效考核小组成员行政部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括行政部经理、生产部厂长、销售部经理及其他绩效考核专员。四、生产部绩效考核内容及针对性人员 1、生产部月绩效考核表（一）、车间主任（二）、班组长（三）、质检员 2、生产部年度绩效考核表五、考核周期对生产部管理人员的考核，在绩效考核小组的直接领导下进行，月考核的时间一般是下一个月的1~10日进行；年度考核时间为次年1月的5~20日进行。六、考核实施绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的述职报告在考核期间交于行政部，行政部汇总统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。七、考核结果的应用考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为行政部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观依据。八、附表

生产部门,管理人员的绩效考核怎么做

生产部门，管理人员的绩效考核怎么做一谈到绩效考核，员工皱起了眉头，“唉！我做了我该做的，老板不兑现绩效工资，说的好听是绩效考核，说的不好听其实就是老板变相降工资……”老板摇摇头“你考核的结果数据是很好看，但是企业的整体业绩并没有提升，你提报的都是假数据，这是变相的加工资……” 这是现在很多企业推行绩效考核的困境，企业与员工之间陷入了互不信任的关系当中，从我带领朗欧企管咨询团队为上百家制造业提供驻厂咨询服务的经历来说，企业推行绩效考核的出发点都是好的，本意是提高员工的积极性与工作效率，几乎没有企业是通过绩效的方式去克扣员工工资、或者变相降工资。企业的出发点是好的，结果为何闹得不愉快呢？为什么绩效考核不是你想做就能做？推行绩效考核制胜的要诀有哪些？为了解答以上问题，今天，我将与你分享生产型企业，生产部门管理人员的考核该怎么做，你将从中获得答案。一、基础的管理工作做到位是推行考核的前提要想做好生产部门管理人员的考核，一定要把基础的管理工作做到位。什么叫基础的管理工作做到位呢？——任务细化、工作量化、结果能够数据化。这三化就体现你企业的基础管理有没有做到位。有的老板简单的认为“只要设定一个利益挂钩，只要一做考核，效

益就会上来”。于是，一些想跟我们朗欧合作的老板，直接要求我们朗欧老师过去企业导入绩效考核的咨询。但事实上，如果没有基础管理做后盾，你这个考核考到最后，要么变成变相的加工资，要么出现“不如不考，一考就跑”的局面。所以一般在咨询项目推行的中后期才导入绩效管理体系。因为考核的对象是员工的行为，当员工没有养成好的行为习惯，提报的数据都是假数据、或不按时提报、甚至不提报……你又如何将他的行为与他的业绩挂钩呢？考核也失去了意义。所以绩效考核一定是在我们基础管理做好的前提下来进行。有了任务的细化、工作的量化、结果的数据化以后来做考核，其实最后只是将每一个人的行为跟他的行为收益挂钩的过程。二、推行绩效考核制胜的要诀 1、工资结构的调整 “做多做少一个样、做好做坏一个样”为什么会出现这种现象？根源是你的薪资结构只由固定工资组成。从人力资源的角度，你要把它做一些调整：底薪+绩效工资。这是一个总的结构的调整，就要让所有的生产部的管理人员知道，接下来他的收入不再是做好做坏一个样，不再是做多做少一个样，因为他做好做坏做多少，管得好，管得差，都跟他的收入有关系。

公司生产部绩效考核管理制度

冠香公司生产车间绩效考核内容第一条：为进一步规范我公司的生产管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。第二条：本规定适用于生产部所有班、组长被考核员工。第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以董事会为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取生产部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。主任：董事会副主任：生产部经理、副经理成员：各级主管、组长第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力；

2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。第六条：考核的时间：月度考核的时间为次月的30日至2日，若逢节假日，依次顺延。第七条：考核结果的运用 1、绩效奖金分配根据绩效考评分数金额分配落实到人，低于60分者取消当月绩效奖金，连续3个月给于降级或辞退处理。 3、培训和人事调整（1）连续三个月考核结果为前三名的列为重点培养对象，实施外派培训、轮岗培训等激励方式。（2）一年内考评3次或连续2次为后两名者，应予以降职、下岗直到辞退。（3）生产部总结考核情况，分析考核的成效，提出员工的成长点、存在的不足和可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力；同时，对绩效考核方案进行完善。第八条：考核内容本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：6S 考核、目标达成考核、人事考核，并根据考核指标和职位不同进行分解和赋予不同权重。 1、现场6S考核内容 <1>整理。工作标准：