绩效考核2013分公司全体

快速客运分公司

二0一三年绩效考核规定

按照公司2013年整体工作安排及经营发展总目标的要求以及公司雁运董字[2013]57号《山西汽运集团雁北汽车运输有限公司关于印发<经营业绩考核管理办法>的通知》规定，结合分公司经营目标责任书，为真正实现再造一个新雁运，实现公司二次创业，着力解决好经营管理理念，充分调动分公司全体员工的工作积极性，在全体员工中形成共识和合力，激发员工的工作热情和潜能，确保分公司全年各项工作扎实推进、落实到位，圆满完成公司下达的各项任务指标，特制定本考核规定（考核规定分管理人员及司乘人员两部分）。

管理人员绩效考核规定

一、分公司考核领导组

组长：刘春

副组长：王官阳郭鸿艳赵鹏飞唐强

成员：张银杉樊润平

二、考核对象

分公司班子成员、全体管理人员

三、考核内容及规定

按照公司要求，分公司的考核内容分为上交指标与经济指标、安全指标、经营目标责任、党建指标四部分。

（一）上交指标与经济指标

1、月度完成上交管理费1、

2、11、12月6.5万元/月，

3、4月7万元/月，5月份10.5万元/月，6-9月10万元/月；10月10.6万元/月；折旧费1-3月、11、12月13万元/月，4月16.5万元，5月22万元/月、6月18.5万元、7-10月23万元/月；未足额完成管理费上交指标的，所欠交部分从班子成员交纳的经营保证金中予以全额扣罚补齐。其他管理人员扣罚当月岗位基本工资的30%。

2、利润指标分月考核，不得发生亏损。如出现亏损，扣罚分公司党政正职当月基本工资的2%，副职1.5%，其他人员1%。

3、业务招待费每月3000元，不得超支。如有超支，执行公司有关规定。

4、每月按时足额上缴职工养老医疗保险费和安全公积金，二项分别考核，每欠应交基数的1%，扣罚分公司党政正职当月岗位工资的3%，副职2.5%，其他人员扣罚2%。

5、按公司规定按时上缴营运车辆保险费，每欠交基数10%，扣月度岗位工资：正职、安全副职3%，其他副职2%，收缴人员1%。

6、每月按时上缴车辆二级维护费，未足额上交的，视同上交管理费按月专项考核。

7、重点工作实行年度考核，以完成情况为依据，考核奖

罚与经营风险保证金挂钩。具体奖罚按公司有关规定执行。

（二）安全考核

安全绩效月度考核，班子成员、安全员，按公司【2012】49号《关于实行全员安全奖罚考核管理的通知》、公司雁运董字【2013】57号文件《山西汽运集团雁北汽车运输有限公司经营业绩考核管理办法》和分公司班子成员包保责任制实施办法执行；同时每季度第三个月安全奖励实行与本单位安全考核得分挂钩，以100分为基点，得分每降低1分对应扣罚考核金额的10%，95分取消安全奖励资格。其他管理人员：当月未发生道路交通责任死亡事故，按照公司规定发放安全奖励；当月发生死亡事故，不予奖励并按照公司规定按照死亡人数及责任大小给予奖励金额1-3.5倍的处罚。年内安全势态平稳，计发一定的安全奖励。

（三）经营目标责任

按与公司分管总经理助理签订的经营目标责任书指标考核。

（四）党建指标

按与公司纪委书记签订的党建目标责任书指标考核。

（五）其他考核：

1、每月出勤满22.5天，按公司规定发放烤火费、餐费补贴，否则不予计发。

2、出勤工资：按照公司规定，分公司职工不享受双休

日和法定节假日的，全月出满勤，补贴200元。请一天假扣50元，请四天假扣除全部出勤工资。

五、各类假期工资待遇

（1）各类假别规定仍按照公司《规章制度汇编》第八章：《员工请休假管理》执行。

（2）各类假别扣款以岗位基薪为基数÷月计薪天数（20.83天）×实际缺勤天数×请假类别（病假按参加工作年限划分）。

（3）安全考核工资按每缺勤一天减发5%执行。

六、管理人员作风建设考核

（1）总体要求

1、加强学习，打造学习型管理人员。管理人员一定要切实增强学习的紧迫感和责任感，自觉把学习作为一种政治责任、一种精神追求、一种立身之本，树立起终身学习的理念，做到学以立德、学以增智、学以长才，通过学习不断提高领导科学发展的能力，把学习的成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措施、创造业绩的行动。

2、求真务实，打造实干型管理人员。管理人员一定要勇于站在改革开放的前沿，时刻保持昂扬向上、不畏艰难的良好精神状态，紧紧围绕企业中心工作，树立科学的发展观，做改革、发展、创新的探索者、开拓者和领跑者。

3、强化管理，打造管理型人员。“细节决定成败”，全体管理人员要从细节入手，积极创新管理的方式方法，努力做到业务上力求精通，工作成果力求精品，协调合作上力求精密。

4、强化表率作用，打造表率型管理人员。全体管理人

员要主动利用分公司周四学习等形式加强政治和业务学习，并善于理论联系实际，解决好工作中遇到的各种问题，带头抓好作风建设问题的整改。

5、严格执行“八不准”规定，即：不准迟到、早退、无故缺勤、擅自离岗；不准打电子游戏和上网聊天、看电影、看股市行情、炒股；不准随意串岗、扎堆聊天、议论股市行情；不准上班中途外出吃饭、购物和做与本职工作无关的事宜；不准工作日酗酒和午间饮酒；不准打着因公外出的旗号办与工作无关的私事；不准在工作中吃、拿、卡、要；不准推诿扯皮、敷衍塞责、贻误工作。

（2）考核办法

1、学习方面（20分）：

（1）分公司组织学习（6分）：每月组织分公司全体人员学习四次，当月没有组织分公司内部学习的，扣3分；学习方法无创新、无实效的，扣2分；参学人员记录不完整、不规范的，扣1分。

（2）学习要求（8分）：分公司正职、副职学习笔记每月4篇，一般职工每月不少于2篇，半年撰写一次心得体会，分公司正、副职日常学习笔记达不到要求的，扣2分，一般人员达不到要求的，扣1分；撰写体会不认真，照抄照搬，不结合企业改革发展实际的，扣1分。

（3）参学率100%（6分）：分公司人员无特殊原因必须参加每月四次的学习活动，无故不参加组织学习的，每次扣2分；不按学习制度规定办理请假手续的，每人每次扣1分，除因公外出和请长假以外，不论何种原因，累计参学率达不到90%的，扣1分，达不到80%的，扣2分，达不到60%的，

扣3分。

2、实干方面（20分）：

（1）全面履行工作职责（8分）：执行力不强，不及时履行职责、拒不履行职责的，一次扣3分；不认真履行职责受到分公司批评的，一次扣2分；受分公司通报批评的，扣3分；凡出现工作失误造成重大影响的或向上级单位和公司报送的文件、报表，发生迟、缺、漏、错的，一次扣2分。

（2）全面履行服务承诺（6分）：无服务承诺的，扣2分；未积极履行服务承诺，凡发生门难进、脸难看、事难办，职工群众反映属实的，扣2分；对职工和群众承诺的工作和事项未按时办理、对工作延误造成重大影响的，扣2分。

（3）按时完成领导交办的任务（6分）：对分公司领导交办的各项任务未按期完成的，每次扣2分。

（4）按照公司规定，每月向《雁运之声》投稿不少于5篇，向技安处报安全通讯稿不少于2篇。每少报1篇，扣1分。

3、廉洁方面（20分）：

（1）不出现吃拿卡要现象（8分）：发生违规违纪现象的，扣3分；不秉公办事，以权谋私，发现有吃、拿、卡、要等不廉洁行为的，扣2分；办事程序不公开的，扣1分。

（2）办公费用不超支（6分）：办公费用每超支一次，扣2分。

（3）业务支出合理（6分）：凡发生票据弄虚作假现象，一次扣3分。

4、管理方面（20分）：

（1）职能范围的工作制度不断完善（6分）：根据企业

发展要求，管理制度需进一步完善而没有改进和完善的，扣2分；未达领导要求的，扣1分。

（2）职能范围内存在的管理问题及时得以解决（6分）：对存在的问题不积极解决，扣3分；解决未达到目标的，扣2分。

（3）人员分工合理，工作效率不断提高（8分）：人员分工不合理，工作效率低的，扣2分；对随手可办却故意拖拉的，扣2分，相互推诿、扯皮的，扣1分。

5、表率方面（20分）：

（1）带头执行八不准规定（10分）:有违反八不准规定之一的，扣2分。

（2）分公司整体工作形象良好（10分）: 在公司的各项改革发展中起不到带头作用的，扣1分；工作运行不正常的，扣2分；办公室环境卫生较差的，扣1分；集体活动包括卫生打扫无故不参加的，一次扣2分；留有卫生死角的，扣1分。

分公司作风建设的领导由分公司考核领导组负责考核，实行月考核月兑现，每扣一分，扣罚所属部每人当月岗位基本工资的0.5%。考核由分公司考核领导组按月拿出考核意见后纳入分公司统一考核。

司乘人员绩效考核管理规定

一、考核办法：

（1）右玉班线司机工资构成：底薪+出勤工资+提成

底薪：900元/月出勤工资：20元/趟

（2）北京班线司机工资构成：底薪+出勤工资+提成

底薪：900元/月出勤工资：40元/趟

营收提成(单位:元)

其他:在不发生安全事故的月份,司机每月发放安全奖50 元;如无扣分另发放卫生奖30元；各线路营收额第一名的奖励司机200元。油料考核执行原规定。

（3）右玉班线乘务员工资构成：底薪+出勤工资+提成

底薪：350元/月出勤工资：10元/趟

营收提成(单位:元)

（4）北京班线乘务员工资构成：底薪+出勤工资+提成

底薪：350元/月出勤工资：20元/趟

营收提成:以月营收10万为基点,发放600元营收提成,每少1万扣20元,每增加1万奖50元。

其他：乘务员卫生未扣分的每月奖励30元，右玉班线每月中途票款营收第一名的，奖励100元；北京班线营收额第一名的奖励乘务员100元；连续三个月中途票款第一名的，分公司视情况另行做出奖励。当月中途营收倒数第一名的，罚款30元；如连续三个月中途营收倒数第一名的，分公司

视情况另行做出处罚决定。

北京班车在中途由司乘人员联系并拉运旅客的，所拉旅客在宣化稽补票点补票时按每人100元办理补票手续，剩余部分作为对司乘的奖励不再办理补票手续（此办法仅限于从北京返回大同时的补票）。

电话费：北京班车司机、乘务员50元/人.月；右玉班线司机20元/人.月，乘务员15元/人.月。

关于底薪：不论司机还是乘务员，当月出勤天数在20天及以上的，足额发放当月底薪；当月出勤天数在20天以下的，按实际出勤天数计发当月底薪。

替班人员:

司机:替班司机工资构成：底薪+出勤工资+提成

底薪：900元/月出勤工资：按所替班班车的规定执行在没有出车任务时，如因分公司工作需要而到单位执行其他任务时，按每人每天20元的标准给予补助。司机执行宣化替班任务时，按每人每天50元的标准给予补助。

提成:替班司机的提成按所替车辆当月最高营收额提取,主车司机的营收提成中应扣除替班司机所提部分,但总营收按单车营收的总数计算。

乘务员：替班乘务员工资构成：底薪+出勤工资+提成

底薪：350元/月出勤工资：按所替班班车的规定执行在没有出车任务时，如因分公司工作需要而到单位执行

其他任务时，按每人每天20元的标准给予补助。

提成:替班乘务员的提成按所替车辆当月最高营收额提取,主车乘务员的营收提成中应扣除替班乘务员所提部分,但总营收按单车营收的总数计算。

关于增加营收的奖励：

1、右玉班线

2013年右玉班线的营收水平，以2012年同期为基数，超出1万元（含1万元）及1万元以上的，则对单车司乘人员每人奖励100元（单车营收必须与当月右玉班线总营收平均数持平或高于当月平均数，低于当月平均数的不予奖励）。全年不论任何月份，如月营收突破30万元，则当月奖励右玉班线全体司乘人员每人200元。

2、北京班线

2013年北京班线的营收水平，以2012年同期为基数，超出3万元（含3万元）及3万元以上的，则对单车司乘人员进行奖励，奖励金额为司乘人员每人100元（单车营收必须与当月北京班线总营收平均数持平或高于当月平均数，低于当月平均数的不予奖励）。全年不论任何月份，如月营收突破130万元，则当月奖励北京班线全体司乘人员每人200元。

替班司机及替班乘务员必须按照分公司的要求到岗，并接受分公司的指挥。在无出车任务时，司乘人员手机必须保

持开机状态，随时待命；如一月之内发生分公司需要到岗而未到岗的，第一次罚款50元，第二次罚款100元，第三次解除劳动合同。

考核时间：

1、月度考核为次月10日前，召开分公司考核会议。

2、年度考核按公司要求时间安排。

快客分公司

二0一三年三月

子公司总经理绩效考核管理办法

子公司总经理绩效考核管理办法武汉交通发展有限公司管理咨询子公司总经理绩效考核管理办法第一章总则第一条为落实企业资产经营责任，维护所有者权益，建立有效的激励约束机制，提高管理水平和经营效益，促进可持续发展，充分调动经营者的积极性和创造性，特制定本管理办法。第二条本考核办法所适用的考核对象为武汉交通发展有限公司(以下简称交发公司)下属子公司(包括直属项目)的总经理。第三条本考核办法采取由交发公司通过子公司董事会与各子公司总经理签订经营目标责任书的方式进行。第四条本考核办法遵循以市场化运作为导向、以结合实际逐步完善、追求资产保值增值与收益最大化、保持交发公司可持续发展为基本原则。第二章考核指标体系第五条年度考核指标为子公司年度净资产收益率。第六条直属项目视投资阶段不同，分别设置以下考核指标: (1) 对于投资期已经结束，进入回报期的项目，以年均资金占用量为基数，考核投资回报率。

(2) 对于仍处于投资期，尚未产生效益的项目，主要考核项目进度和项目投资预算控制两项指标。第七条待年度经营计划制定较为科学完善以后，对下属子公司的考核指标将做进一步细化，与年度经营计划相关指标紧密结合。第三章年度业绩奖惩第八条对子公司总经理实行年薪制，由目标年薪和超额奖励构成，其中目标年薪由基薪、风险收入构成。基薪为目标年薪的80%;风险收入最高为目标年薪的20%;超额奖励上不封顶。第九条子公司总经理的目标年薪由交发公司总经理综合考虑各子公司经营难度并与子公司总经理协商确定。第十条风险收入为子公司根据完成年度经营目标的程度，所得的风险报酬。 (1) 当年度净资产收益率(投资回报率)大于等于10,时，可以得到全部风险收入，即目前年薪的20,。 (2) 当年度净资产收益率小于10,时，具体计算公式为: - 1 - 武汉交通发展有限公司管理咨询风险收入,目标年薪×20%×(20×年度净资产收益率-1) 例:当年度净资产收益率为8,时～风险收入则为目标年薪的12,。而当

如何制定员工绩效考核管理制度

如何制定员工绩效考核管理制度本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想 1、部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。 b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键

生产企业绩效考核管理办法

绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系

第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员； Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核

绩效考核方案(通用版)

绩效考核管理制度第一章总则第一条目的公司秉承“XXXX”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。第二条适用范围及考核范围本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。第三条考核标准高标准、严要求、重质量；量化为核心，非量化为补充；重工作不重分数，重结果；关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。第二章考核体系及职责第一条考核层级及主体为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如下：第二条考核体系构成现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下：

第三条各部门在绩效考核中的职责 1、公司总经理： 1)下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任书》； 2)绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； 3)考核计划及考核结果的审定人；

4)年度考核申诉的最终裁定人。 2、公司各部门负责人： 1)与公司总经理签订《年度目标责任书》； 2)协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； 3)负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3、运营总监（副总）： 1)组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； 2)考核计划指标的业务复审、下发； 3)考核分数的业务评议； 4)组织考核中的重大事项进行评审； 5)运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其他业务部门负责人为计划考核成员。 4、人力资源部： 1)制定绩效考核管理办法； 2)组织公司各部门负责人进行绩效考核培训； 3)考核计划指标标准的初审； 4)按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查； 5)与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实； 6)绩效考核分数的核算汇总； 7)建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。 5、行政部： 1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查计划的落实； 2）计划管理会议的组织。 6、财务部： 1）对绩效考核最终结果进行工资的兑现及发放。第三章绩效考核实施第一条绩效考核工资的兑现： 1、年度绩效考核工资计算：（总监级以上）年度考核分数=《年度目标责任书》得分×70% ＋所管部门年度内季度绩效考核均值×30% 按年发放绩效工资总额；

员工绩效考核管理制度

员工绩效考核管理制度一总则 1. 目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现。 2. 原则 (1) 公正、公平、公开原则考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。 (2) 客观原则强调以数字和事实为依据，对业绩考核结果做出客观性评价。 (3) 业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。 (4) 比例控制原则参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。 3. 适用范围 (1) 本制度适用于除经理层以外的所有正式员工。 (2) 试用期员工不参加绩效考核。 4. 考核管理体系 1）两级管理体系实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的总体思路和管理制度；第二级是总部各部门/分公司，在公司整体政策和框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应用。 2）公司管理职责

（1）公司管理层公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员工绩效考核相关制度。（2）行政部 i 行政部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考核框架和制度的制定。 ii 根据员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。 iii 监督总部各部门/分公司考核工作的实施，确保总部各部门/分公司的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工绩效考核制度的有效运行。 iv 根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工考核管理体系和考核制度

公司绩效考核管理办法及细则.doc

公司绩效考核管理办法及细则1 公司绩效考核管理办法及细则第一章总则一、制定目的为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。二、适用范围公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。三、适用原则考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。第二章考核办法一、权责部门综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。

2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理

评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩第三章考核细则一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表》和《员工绩效考核评分表》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下： Ⅲ）《员工绩效考核评分表》分为自评分和上级评分两部分，自评分占30%，上级评分占70%，所以绩效分具体计算公式为：绩效分=自评分数*30%+上级评分数*70%

绩效考核方案全套

广西地王集团柳州房地产公司绩效考核方案编制单位：广西管理现代化研究会编制时间：2011年4月16日（初稿） 2011年4月25日（正稿）

广西地王集团柳州房地产公司绩效考核方案一、考核总则所有员工均需参加考核，员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。试用期员工在试用期间不进行考核，试用期满后进行转正考核（有特殊约定者按约定执行）二、考核原则考核工作遵循以下原则：以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核。三、考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。四、考核周期考核分为月度考核和年度考核，其中月度考核于各月度结束后十日内完成，年度考核结果于次年一月二十日前完成。公司可以根据需要调整年度考核方案。五、考核中各部门职责公司以总经理、副总经理、行政人事总监、销售总监、行政人事经理组成考核组领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批 2、员工考核申诉的最终处理行政人事部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导 2、对各部门考核过程进行监督与检查 3、汇总统计考核评分结果 4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作 5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚 7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据各部门主管（负责人）的职责：、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理1． 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚 4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和执行标准 5、负责所属员工的考核评分 6、负责本部门员工考核等级的综合评定 7、负责所属员工的绩效六、考核关系

员工绩效考核方案

员工绩效考核方案一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核

公司绩效考核管理办法

公司绩效考核管理办法公司绩效考核管理办法1 ( 公司绩效考核管理办法 (一) 总则第一条指导思想以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。第二条适用范围公司除经营层以外的所有员工均需参加考核。总经现由董事会负责考核，其他高层由总经理考核，不在本办法考核范围之考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。、第四条考核原则考核工作遵循以下原则: 1、以提高员工绩效为导向; 2、定性考核与定量考核相结合; 3、公平、公正 4、多角度考核。、第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 1、薪酬分配

2、职务升降调动 3、岗位 4、员工培训 (二)考核组织管理第六条考核管理委员会及其职责考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、人力资源部部长、各部门负责人组成薪酬与考核管理委员会，组织领导公司的考核工作，承担以下职责: 1、考核管理制度及相关制度修订审批; 2、最终处理部门、员工的考核申诉; 3、最终综合权衡调节整体考核结果; 4、参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司绩效进行分析，提出建议与意见第七条公司考核岗位的职责考核岗位是部门考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责: 1、参与编制公司部门绩效考核制度; 2、对部门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询; 3、汇总经高层审批后的部门年度和月度计划，作为部门年度及月度考核的基础; 4、组织实施考核、收集考核数据，并传递到各个考核主体; 5、收集各部门的《部门月度绩效考核表》，统计汇总各个部门的评分结果; 6、对部门考核过程进行监督与检查; 7、通报部门月度、年度考核工作情况; 8、协调、处理部门考核申诉的具体工作 9、将部门考核相关结果通知各相关部门和人力资源部薪酬管理岗位。第八条公司人力资源部门及其职责

目标管理、绩效考核方案

关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选）三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向，也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。（一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段 6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后期绩效。（二）编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1）工作内容：做什么？--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、

分公司绩效考核方案

[内容提要] 本方案建立在完善的目标管理制度的基础上：把公司的战略目标分解为各分公司、分公司各部门的年度及季（月）度目标，进而对关键指标（kpi）的完成情况进行考核，并依据考核结果对分公司各个级别员工进行激励。本方案首先是省公司对各分公司作为利润中心、管理中心进行季度考核，根据考核的结果对各分公司总经理进行季度激励。其次，各分公司总经理对各部门进行月（或季）考核，根据考核结果确定各部门月总绩效奖金，在与总部相应职能部门确认后逐月兑现。最后，根据每一部门各岗位的绩效奖金分配方法（包括部门经理），结合对员工个人工作态度的考评对其进行每月绩效的核算和发放。该方案运行后，须对纳入分公司管理的所有人员薪资进行相应的改革(打破固定工资制，所有人员的薪资结构为：固定底薪+每月或季度绩效奖金)。如分公司有临时重要任务时，省公司将对分公司进行附加专项考核。．本方案为试行稿，必然存在不完美之处。在执行过程中，省公司在知会分公司后，有权进行修改。本方案解释权归省

公司组织管理部。 [本方案流程图] （省公司对分公司）（分公司对各部门） (部门主管对下属员工) 《省公司对分公司考核方案》一、考核目标 1．保证省公司经营战略目标的实现：通过对各分公司考核进行有效的控制，推进公司战略目标的实现。 2．对分公司进行有效的管理：通过规范化的工作目标的设定、沟通、考核及反馈，改进和提高分公司高管人员的管理能力和成效，促进各分公司工作方法和绩效的提升。 3．对分公司高管的有效激励：作为物质激励、人员调整的依据和评判标准，提高分公司高管的工作积极性。． 4．对分公司年终有效激励：根据分公司一年四个季度绩效考核结果，以及当年税后毛利任务完成情况对分公司所有人员进行年终物质激励。二、考核过程及方法 1．本考核包括季度考核和年度考核：省公司对各分公司每一季度的关键指标完成情况进行考核；每年终了（下一年1月份）{年终考核的流程及时限待05年年底制定}，省

公司年终绩效考核方案(拟定版)

公司年终绩效考核实施办法综合部年月日

年终绩效考核实施办法第一章总则一、考核目的 1、根本目的：为正确评价与总结员工2013年度的绩效，更好地激励与挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。 2、直接目的：考核结果将作为工资调整、奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。二、考核范围 2013年12月31日前已正式通过试用期考核的在职员工。三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向； 2、定性与定量考核相结合； 3、公平、公正； 4、多角度考核。四、考核组织和责任 1、综合部 1）负责考核办法的制定、通知和组织实施； 2）负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告供其参考； 3）负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。 2、各部门 1）各评估人和被考核者应按时、如实提供考核数值； 2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。

第二章普通员工的考核一、考核方法 1、考核内容年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素详见附表一：《员工综合考核表》（员工级）。 2、评分标准根据不同项目分值也不同，打分分差为1分。详见附件三：《指标的评分标准》三、考核结果处理四、绩效投诉与处理如员工对个人绩效结果持异议。可向综合部主管书面提出绩效复议的要求。

综合部主管需在保护员工隐私权的前提下对员工绩效进行复议，并于2个工作日内与员工沟通并作书面回复。如员工对考核结果仍持异议，可向公司总经理提交书面申诉。总经理将于3个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与员工沟通。第三章中层管理者的考核 1、考核内容部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要详见附表二：《员工综合考核表》（主管及以上）。第四章附则一、保密管理 1、全部考核结果只对综合部主管、总经理公开。 2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其部门主管和主管副总。 3、考核结果及所有考核文档全部由人力资部存盘。 4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。二、本办法的解释权归综合部。三、附件附件1：《员工综合考核表》（员工级）附件2：《员工综合考核表》（主管及以上）附件3：《指标的评分标准表》（员工级）附件4：《指标的评分标准表》（主管及以上）附件5：《员工绩效考评申诉表》附件6：《员工绩效考评汇总表》

员工绩效考核管理制度

第1章总则第1条考核目的 1通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 2评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。第2条本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。第3条考核对象本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。第4条考核原则 1考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜想。 2只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出评价。 3考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。 4考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。 5考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。第5条考核周期 1季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月份的日～日，遇节假日顺延。 2年度考核。对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下年度一月份的日～日，遇节假日顺延。 3年度考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。第6条考核职责 1人力资源部（1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。（2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。（3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。（4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。（5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。（6）接受、协调处理员工的考核申诉。（7）负责绩效考核结果的应用管理。 2各部门负责人（1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。

公司绩效考核管理办法及细则

公司绩效考核管理办法及细则第一章总则一、制定目的为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。二、适用范围公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。三、适用原则考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。第二章考核办法一、权责部门综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。 2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交

总经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩第三章考核细则一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表<月表>》和《员工绩效考核评分表<年表>》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下：

职能部门绩效考核方案

绩效考核管理及实施办法一、总则为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。二、考核范围总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。三、考核原则 1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰； 2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现； 3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率； 4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。四、考核目的 1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核； 2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。五、考核时间 1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。 2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。六、考核内容

考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI 工作绩效。（一）部门考核指标包括： 1、总经理评价/主管领导评价； 2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定； 3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作； 4、360°评价；（二）职员考核指标包括： 1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标； 2、能力考核： 3、态度考核： 4、纪律考核：七、考核形式考核形式有：1、上级评定；2、各职能部门互评。八、考核指标和方法（一）考核指标 1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。 2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定；员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。（二）考核方法部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项说明： 1、权重分配：360°考评占10分，由部门互评得出成绩；上级综合评价占10分；关键考核指标80分（KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%）；当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。评分流程：部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档；评审小组由副总经理及以上级别人员构成。 2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下：

集团分公司总经理绩效考核

第一章总则第一条为落实企业资产经营责任，维护所有者权益，建立有效的激励约束机制，提高管理水平和经营效益，促进可持续发展，充分调动经营者的积极性和创造性，特制定本管理办法。第二条本考核办法所适用的考核对象为山东鲁宁集团下属子公司的总经理。第三条本考核办法采取由交发公司通过子集团董事长与各子公司总经理签订经营目标责任书的方式进行。第四条本考核办法遵循以市场化运作为导向、以结合实际逐步完善、追求资产保值增值与收益最大化、保持交发公司可持续发展为基本原则。第二章考核指标体系第五条年度考核指标为子公司年度净资产收益率。第六条直属项目视投资阶段不同，分别设置以下考核指标：（1）对于投资期已经结束，进入回报期的项目，以年均资金占用量为基数，考核投资回报率。（2）对于仍处于投资期，尚未产生效益的项目，主要考核项目进度和项目投资预算控制两项指标。第七条待年度经营计划制定较为科学完善以后，对下属子公司的考核指标将做进一步细化，与年度经营计划相关指标紧密结合。第三章年度业绩奖惩第八条对子公司总经理实行年薪制，由目标年薪和超额奖励构成，其中目标年薪由基薪、风险收入构成。基薪为目标年薪的80%；风险收入最高为目标年薪的20%；超额奖励上不封顶。第九条子公司总经理的目标年薪由交发公司总经理综合考虑各子公司经营难度并与子公司总经理协商确定。第十条风险收入为子公司根据完成年度经营目标的程度，所得的风险报酬。（1）当年度净资产收益率（投资回报率）大于等于10％时，可以得到全部风险收入，即目前年薪的20％。（2）当年度净资产收益率小于10％时，具体计算公式为：

员工绩效考核制度范本

员工绩效考核制度范本 1. 总则 1.1 为指引本所员工未来的发展, 使每位员工获得与其职务担当能力相适应的职级和资格,并使晋升、提薪、奖励、能力开发等人力资源管理各项工作协调一致,有机结合,以充分发挥员工的专业技能和积极向上的进取精神,制订本制度。 1.2 本制度适用于本所全体人员。 2. 考核的目的 4、20XX年度北浦社区社会治安综合治理目标管理责任书规定今年各辖区单位要把工作重点放在群防群治工作上，我社区为了更好地做好社会治安综合治理工作，努力降低发案率，保证居民生命财产安全。 2.1 利用在员工晋升、提薪、奖励、淘汰等方面; 绩效考核是为了监督员工好好工作，同时还可以激励员工更努力地工作。以下由为大家提供的“办公室绩效考核制度”，供大家参考借鉴，希望可以帮助到大家。 2.2 利用在把握员工工作适应性及正确配置员工等方面; 2.3 利用在员工能力开发及培训等方面。 3. 考核的分类 3.1 本所员工考核分为绩效考核和项目考评,其中绩效考核分为年度考核、试用考核、临时考核以及下属人员对主管人员考核。 3.2 本所合伙人适用于年度绩效考核。 4.考核的时间 4.1 年度考核每年进行一次,在七月进行,除试用人员和在考核期内累计缺勤三个月者外,其余员工一律参加年度考核。 4.2 试用考核在试用人员转正时进行。 4.3 临时考核是因工作特殊需要时的考核。 4.4 下属人员对主管人员的考核随同年度考核在七月进行。 4.5 项目考评系适用于参加某一约定项目超过40工时(含加班工时) 的员工,在项目完成时填写。

4.6 合伙人考核在每年的十二月份进行。辖区内35岁及以上长住居民人数为1.6万人，对5120人进行了高血压筛查，查出病人530人，均进行了健康管理和规范化管理;对1000人进行了糖尿病筛查，查出病人159人，均进行了健康管理和规范化管理。 5.对考核人和被考核人的要求 5.1 考核人必须用既定的考核标准进行考核, 在任何情况下都必须以客观事实为依据,不为被考核者的年龄、性别、学历、工龄、资历等因素干扰,不为人际关系、好恶感、同情心、偏见等因素所左右.对于考核期以外的事实和业绩不予考虑。工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象考核人应按期参加本制度规定的考核会议,详实地填写考核报告,并适当地关注被考核人将来的发展。该同志良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。考核人应及时与被考核人面谈,反馈考核结果,必要时可与被考核人商谈考核结果。 5.2 被考核人必须认真回顾考核期内的工作表现,如实填写考核报告,及时反映对考核结果的意见。 6. 考核标准原则上按能力、绩效、态度分类,并依职务分级编制。 7. 考核方法和程序 7.1 年度考核 7.1.1年度考核报告由考核人和被考核人共同完成,旨在对过去十二个月的工作表现进行回顾和评价,从而考虑以后的职业发展和培训需求。 7.1.2部门主管根据被考核人在考核期内所参与的约定项目,召集与该等约定项目相关的项目经理以上人员召开考核会议,参与考核会议的成员一般应与被考核人在考核期内共

集团有限公司子公司绩效考核管理办法

集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。

五、考核程序（一）考核目标分解 1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。 2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。（三）考核评分 1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。 2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。 3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0.1，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1，其余子公司的系数为本季度平均系数。本季度平均系数由考核领导小组根据实际情况研究确定。

子公司总经理绩效考核管理办法【最新】

子公司总经理绩效考核管理办法第一章总则第一条为落实企业资产经营责任，维护所有者权益，建立有效的激励约束机制，提高管理水平和经营效益，促进可持续发展，充分调动经营者的积极性和创造性，特制定本管理办法。第二条本考核办法所适用的考核对象为武汉交通发展有限公司(以下简称交发公司)下属子公司(包括直属项目)的总经理。第三条本考核办法采取由交发公司通过子公司董事会与各子公司总经理签订经营目标责任书的方式进行。第四条本考核办法遵循以市场化运作为导向、以结合实际逐步完善、追求资产保值增值与

收益最大化、保持交发公司可持续发展为基本原则。第二章考核指标体系第五条年度考核指标为子公司年度净资产收益率。第六条直属项目视投资阶段不同，分别设置以下考核指标: (1) 对于投资期已经结束，进入回报期的项目，以年均资金占用量为基数，考核投资回报率。 (2) 对于仍处于投资期，尚未产生效益的项目，主要考核项目进度和项目投资预算控制两项指标。第七条待年度经营计划制定较为科学完善以后，对下属子公司的考核指标将做进一步细

化，与年度经营计划相关指标紧密结合。第三章年度业绩奖惩第八条对子公司总经理实行年薪制，由目标年薪和超额奖励构成，其中目标年薪由基薪、风险收入构成。基薪为目标年薪的80%;风险收入最高为目标年薪的20%;超额奖励上不封顶。第九条子公司总经理的目标年薪由交发公司总经理综合考虑各子公司经营难度并与子公司总经理协商确定。第十条风险收入为子公司根据完成年度经营目标的程度，所得的风险报酬。 (1) 当年度净资产收益率(投资回报率)大于等于10%时，可以得到全部风险收入，即目前年薪的20%。

员工绩效考评制度

员工绩效考评制度 1.目的：为使员工考核有所依循，为公司人力资源的开发与规划提供合理依据. 考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进等提供依据；推动员工潜能开发与能力提升，增强凝聚力，让员工在公司中得到更大的价值实现，同时也达到企业的经营目标。 2.范围：公司所有职、员工都应遵循。 3.权责：综合管理部负责员工考核的组织与监督。各部门主管负责本部门工作业绩考核和人员的考核。 (副)总经理予以考核结果核准。 4.人员考核办法：绩效考核原则：考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处，短处，以扬长避短，致使员工有所改进，提高。绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为绩效考核的依据。考评者应该把绩效考评当作一项管理工作或管理手段，指导，约束，帮助与激励被考评者做好工作。考核分类：为月度考核，平时考核，试用考核，年度考核四种：月度考核：每月底各级主管对所属员工应就其工作任务完成情况，工作效率，岗位纪律，工作态度，技能及出勤状况，奖惩，培训缺席等方面进行考核。平时考核：主管人员对员工有特殊功过者，随时可进行考核，给予奖惩。试用考核：依照公司规定，任聘人员均有试用期1-3个月，试用期满后进行试用考核，对考核不合格者，呈报解雇或延长试用期。年终考核：每年1月中旬对员工进行一次年终考核，针对全年度该员工的工作表现，工作业绩，及对公司的贡献等作一次全面考核；总记奖惩状况，缺勤次数为加积分；年终考核期限为1月1日至12

月31日止。在公司服务不满一年的员工，其考核以连续工作月数得分的平均分为参考得分。奖励与处罚: A．按时完成任务，且考核在90分以上，发放全月工资。 B．没有按时完成任务，且考核在90分以下的，发放基本工资的90%，以此类推。 C．超额完成任务，且考核在95分以上的，则按工作的具体情况发放奖金。考评要素：对高级职员的绩效考评的项目主要为八方面：领导能力、策划能力、工作任务和效率、责任感、沟通协调、授权指导、工作态度、成本意识。本月工作日不满7天者，不参加月度考核，其他情况必须参加月度考核。考核表分类：(见附表) 考核权限副)经理级由总经理考核；副)主管，工程师级人员由部门经理/部长考核；总(副)经理核准。办公室职员、业务人员等由所在部门主管进行考核；部门经理复核；总(副)经理核准。月度考核的直接上级为考核负责人.首先由员工对“工作任务”部分进行自评,同时附上工作计划和工作总结以备参考，然后将考核表交由上级主管进行考核。在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者自评，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。考核结果的反馈：部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。