企业战略管理期末案例分析答案

企业战略管理期末案例分析答案
企业战略管理期末案例分析答案

Please study the following cases and answer the questions in English or Chinese.

Case Scenario 1: Walt Disney Company. (20%)

Walt Disney Company is famed for its creativity, strong global brand, and uncanny ability to take service and experience businesses to higher levels. In the early 1990s, then-CEO Michael Eisner looked to the fast-food industry产业as a way to draw additional attention to the Disney presence 存在outside of its theme parks - its retail零售chain 链was highly successful and growing rapidly. A fast-food restaurant made sense from Eisner’s perspective观点since Disney’s theme parks had already m astered 掌握rapid迅速的, high-volume大容量,大批量food preparation, and, despite尽管somewhat undistinguished平凡的;混杂的food and high prices (or perhaps because of), all its in-park restaurants were extremely profitable有利可图的. From this inspiration灵感, Mickey’s Kitchen厨房was launched. The first two locations were opened in California and in a suburb边缘of Chicago, adjacent邻近的to existing现存的Disney stores. Menu items included healthy,

child-oriented以…为方向的fare 食物like Jumbo Dumbo珍宝小飞象burgers汉

堡包 and even a meatless素食的Mickey Burger. Eisner thought that locating each restaurant next to existing Disney stores was sure to increase增加foot traffic through both venues场馆. Less than two years later Disney closed down the California and Chicago stores and shuttered further expansion扩张plans. Eisner cited引用overwhelming压倒性的 competition

竞争from McDonalds and general一般oversaturation过饱和in the fast-food industry as the primary reasons for closing down the failing Mickey’s Kitchen.

Questions:

1.Based on your own knowledge of Disney and the information provided in

the scenario, does Disney appear to似乎create value in its businesses primarily through a cost-leadership or through a differentiation strategy? (5%)

我认为迪士尼采取的业务层战略是差异化的战略,无论是从材料中提到的发展快餐业务还是它本身已经发展成熟的主题公园业务和零售业务来看,它出售的产品和服务都是价格相对昂贵,同时具有一定的独特性。迪士尼就是希望通过这种产品的独特性来吸引顾客购买,同时获得较大的利润,例如材料中提到的Jumbo Dumbo burgers 和meatless Mickey Burger。

2.What resources and value-chain价值链activities活动 did Disney try

to leverage影响力through the opening of Mickey’s Kitchen?(7%)

迪士尼主要希望利用的资源,是原有的主题公园的产生的人流人们对于迪士尼品牌的认可,而旅客进园游玩同时产生了对于快餐店的需求,这是迪士尼希望利用的价值链。迪士尼把Mickey’s Kitchen设在Disney stores的旁边,这加大了餐厅的人流,同时在Disney stores的游客需要进餐的可能性会更大。

3.Why do you think that Mickey’s Kitchen failed?(8%)

正如Michael Eisner说的那样,Mickey’s Kitchen是败于强劲的竞争对手McDonalds,同时市场过于饱和亦是其失败的原因。从战略管理的角度上来看,迪士尼注重差异化的战略,但是在快餐业的竞争上来说,人们更倾向于购买物美价廉的产品,就像McDonalds和其他一些连锁快餐店。同时Mickey’s Kitchen 所希望达到的产异化效果并没有真正达到,例如汉堡包的改变只是微乎其微的,并不足以得到顾客的青睐,这也是由于对手的强大以及自身的经验不足所致的。

Case Scenario 2: Plasco. (20%)

Plasco is a $3 billion U.S.-based manufacturer制造商of flexible plastic 软塑料products like trash废物cans罐, reheatable可重新加热的and freezable 冷冻food containers容器, and a broad range of提供广泛的other plastic storage 存储containers designed for home and office use. Historically, Plasco has been the category种类killer for most of its products and has devoted tremendous极大的resources资源 to new product development on an ongoing 前进basis 基础- this research intensity强烈has allowed the company to release, on average, a new product every day over the past five years. Despite its past strength and high brand awareness意识, Plasco’s profitability赢利能力has been eroded损坏by dramatic引人注目的increases增加 in the cost of plastic resin树脂, the primary input into its plastic products. Moreover, the retail零售channel has experienced rapid consolidation巩固resulting in a shift变化in the balance of power from branded manufacturers like Plasco, to strong retailers like Wal-Mart, who in turn have been unwilling to help Plasco absorb吸引the higher resin costs. Enhancing Wal-Mart’s power is the fact that it can always turn to alternative替代high-volume大容量sources of consumer plastic products like Sterlite. Further hampering妨碍Plasco’s recovery恢复is the emergence 出现 of feisty活跃的l ittle foreign competitors like Zig Industries, a $250 million Israeli firm that has begun to take part of Plasco’s market share in plastic toolboxes. Ironically讽刺地, Plasco was the first company to offer plastic toolboxes some 20 years ago. This innovation创新changed the market dramatically引人注目地and Plasco’s first mover strategy rewarded 报答it with a rapidly growing new segment部分and a dominant占优势的market position. Today, Plasco’s toolboxes are viewed as rather boring, while Zig’s products are ingeniously巧妙地designed to catch the customer’s

eye in the aisle 通道(better merchandising推销the product) and capture 捕获their interest (and pocketbook pocketbook) with many new and novel 新奇的features产品特点. Zig is also able to provide this new line of toolboxes at between 10% to 15% less than Plasco.

Questions:

1.Is Wal-Mart Plasco’s competitor or its customer? Why? (5%)

沃尔玛是Plasco的客户而不是竞争者,虽然两者存在一定程度上的角力。

Plasco生产塑料制品,然后批发给沃尔玛,沃尔玛再零售给普通消费者。两者在进货的时候会存在一些摩擦以及选择的问题。

2.Is the toolbox business a slow-, standard-, or fast-cycle business?

Why? (7%)

我认为工具箱是一种慢周期的产品。可以从3个方面来分析,第一是科学技术进步的推动力,塑料工具箱的研究需要的技术从现在来看,是极难得到巨大的突破的。

第二是需求变化的拉动力,人们对于工具箱的需求不是特别的旺盛,对于一般人来说,也不是会经常用到的产品。第三是企业之间为了攫取竞争优势而产生的内在驱动力,由材料中看到,Plasco一直以来在工具箱市场遇到的竞争对手是比较少的。从以上的三个方面来看,工具箱业务是一个慢周期的业务。

3.How can a small player like Zig be such a successful competitor against

a large, established firm like Plasco? (8%)

毫无疑问,小公司击败大公司,需要的是创新。Plasco在20年之前作为首家公司就开始生产塑料工具箱,但20年以来在产品的改善上一直乏善可陈,令顾客产生了boring的感觉。Zig作为一家以色列公司,继承了以色列人创新的传统,以顾客为中心,锐意进取,为顾客提供了良好的体验。从战略管理的角度上来看,Zig 采取的业务层战略可能是注重于差异化的战略,在塑料工具箱这样一款慢周期的产品上,任何的改进都是巨大了,这是Zig 取得优势的关键。

Case Scenario 3: Jewell Company. (20%)

Jewell Company (JC) is a $2 billion diversified多样化的manufacturer and marketer of simple household家居items项目, cookware厨房用具, and hardware 五金器具. In the early 1950s, JC’s business consisted组成solely单独地of manufactured curtain窗帘rods竿that were sold through hardware stores and retailers like Sears. Since the 1960s however, the company has diversified 多样化的extensively广阔地 through acquisition获得into such businesses as paintbrushes画笔, writing pens, pots and pans, and hairbrushes毛刷. Over 90 percent of its growth can be attributed to these many small acquisitions, whose performance it improved tremendously惊人地through aggressive侵略性的restructuring调整 and its corporate emphasis强调on cost-cutting and cost controls. While JC’s sixteen different lines of business may appear 显得quite different, they all share the common characteristics特性of being

staple主要产品manufactured items and sold primarily主要地through volume 大量retail channels like Wal-Mart, Target, and Kmart. Because JC operates each line of business autonomously独立自主地(separate manufacturing, R&D, and selling responsibilities for each line), it is perhaps best described as pursuing追求a related有关联的linked diversification多样化strategy. The common linkages联系are both internal内部的(accounting会计systems, product merchandising推销skills, and acquisition获得competency能力) and external 外部(distribution分布channel of volume retailers). JC is presently目前contemplating预期 the acquisition获得of Plastico, a $3 billion U.S.-based manufacturer of flexible plastic products like trash cans, reheatable and freezable food containers, and a broad range of other plastic storage containers designed for home and office use. While Plastico has been highly innovative创新的(over 80% of its growth has come from internal new product development), it has had difficulty controlling costs and is losing ground against powerful customers like Wal-Mart. JC believes that the market power it wields使用with retailers like Wal-Mart will help it turn Plastico’s prospects前景around.

Questions:

1.How might JC's related diversification strategy result in economies

of scope范围and market power? (5%)

JC公司在每种产品的生产上采取独立运作的方法,他们的销售的时候只代表自己一条生产线的产品,这大大地提高了他们操作上的灵活性,具有侵略性地占领市场,同时他们的产品具有相似的特性,同时在内部上是有联系的,他们在采取一些战略的时候也可以互相呼应,形成巨大的市场力量。

2.Why would the acquisition of Plastico be good for JC? (7%)

首先,这是一次一次并购行动。以并购行动的好处来看,可以做以下分析。

第一,Plastico是一家市值比JC本身还要高的企业,如果并购成功,毫无疑问,JC将能极大地扩大企业的规模,促进企业的成长,第二,JC公司一直奉行在公司层实施多元化的战略,而并购Plastico将能轻易地进入塑料制品行业,同时有利于减少投资成本和生产经营成品。第三,并购Plastico能将两家公司的优势结合,这也是材料中有所提及的,Plastico公司在和零售商的角力中处于下风,而JC公司有能力解决这一问题,新公司的管理能力,面对竞争和抵抗风险的能力将会大大增大。

3.What difficulties might you expect JC to encounter related to its

acquisition of Plastico? (8%)

首先是估价的问题,虽然时值上Plastico比JC高,但是Plastico的经营状况并不是十分理想,相方对于公司的估值一定会有一些分歧。另外,无论Plastico的估值如何,JC公司都可能会采取借贷的方法来进行并购,加上原来Plastico可能存在的债务,组成的新公司将会存在巨大的债务压力。第三,由于两家公司原先存在的诸多差异,在并购之后是否可以顺利的融合也是可能会遇到的问题。第四,JC原本已经是一家非常多元化的公司,并购Plastico

后,新公司将会变得极度的多元化,同时也是一家十分巨大的公司,新公司将会遇到极大的管理难题。

Case Scenario 4: Syco Inc. (SI). (20%)

Syco, Inc. (SI) was founded the late 1800s and grew through acquisition from being primarily主要地 a large discount retailer into a highly diversified多样化的firm. Beyond retailing零售业(still SI’s dominant支配的business), by the middle of the 1990s its lines of business included significant有效的market positions in insurance保险, consumer credit cards, stock股票brokerage佣金, commercial商业广告and residential住宅的real estate 房地产brokerage, and an online Internet portal在线门户. Each of the non-retail businesses was average in its relative industry performance. Consistent一致的with the decentralized分散的structure结构 at SI and arms-length保持距离型corporate oversight监督, each of these businesses was also rapidly developing their own unique brands and customer following. However, within a short period周期of time it became apparent显然的that the retail business was failing. SI’s vast巨大的mall-based department store holdings were suffering from deferred推迟maintenance维护 and merchandising推销that did not appear to be popular with its once large consumer base. At the same time, highly efficient有效率的and focused low-cost competitors like Wal-Mart were beginning to take significant market share from SI. On the verge濒临of bankruptcy破产by early 2000, SI’s management chose to sell off its insurance保险, real estate and stock

brokerage units单位; it also spun off裁掉its credit card and portal 门户businesses in separate public offerings.

Questions:

1.Why do you suppose SI entered the non-retail businesses through

acquisition? Is this a cheaper route路线than starting up these businesses from scratch从头开始? (10%)

我认为SI通过收购来进入非零售类业务的战略是对的,毕竟对于以零售业务起家的SI,保险,股票,门户网站等行业的跨度太大。相对于从头做起,我认为收购是一个更加低成本的方法来进入这些业务。只是SI的收购进行得太过快速,公司的资源被过分地分薄,同时由于收购得到的业务过分分散,没有形成规模经济。最终基本的零售业务也出现下滑,甚至于公司也濒临倒闭。

2. Why do you suppose that SI sold off or spun-off its non-retail businesses?(10%)

SI公司出售这些非零售类的业务,是必须采取的措施,但却不一定有效。因为公司的资源已经被严重的分薄了,失去的客户也已经是既成的事实,再从新争取消费者的信任也要下一番功夫。更严重的是,已经有沃尔玛这样的巨头崛起,再

从新掌握主动权几乎不可能。总的来说,我预计SI仍然能够维持下去,但是难以回复以往的光景。

Case Scenario 5: Heartsong LLC. (20%)

Heartsong LLC is a designer and manufacturer of replacement更换heart valves心脏瓣膜based in Peoria伊利诺州的第二大城, Illinois. While a relatively相对地small company in the medical医学的devices设备 field, it has established已建立的a worldwide reputation名声as the provider of choice of high-quality, leading-edge 尖端的artificial人造的 heart valves心脏瓣膜. Most of its products are sold to large regional地区的hospital systems and research hospitals around the world, though primarily主要地to customers in the U.S. and Europe. Specialty专业heart centers are another emerging新兴的, but fast-growing market for its valves瓣膜. Heartsong has recently embarked从事on an expansion膨胀;阐述strategy that requires要求it to increase its volume, which in turn依次 will demand 要求more component构成的parts than it can source domestically国内地- both from an economic and volume体积standpoint观点. The firm has determined that such growth is only viable可行的if it produces these parts itself overseas海外for a lower cost, or outsources把…外包the production entirely完全地to a joint venture合资企业it establishes建立with a local manufacturer, which could both produce the parts more cheaply and in higher volumes. It is considering starting up an owned production facility 设施in Luxembourg卢森堡, or seeking a joint venture合资企业with a precision精度manufacturer in China.

Questions:

1.What opportunities and threats might Heartsong be exposing遭遇itself

to via通过the Luxembourg expansion proposal扩张的建议? (5%)

卢森堡拥有优质的生活条件,是不少人向往的工作地点,能吸引到不少的高端人才加入。同时卢森堡的经济发达,拥有多个高度发展的行业,例如金融业和机械制造业,能够给Heartsong公司提供良好的配套。

但是卢森堡同时是世界上人力资源成本最高的国家之一,这可能是Heartsong公司最需要考虑的问题。同时如何发展新兴市场也是需要面对的问题。

2.What opportunities and threats might Heartsong be exposing itself to

via the China expansion proposal? (7%)

中国是世界是最大的新兴经济体,同时拥有各类专业人才和较低的人力资源成本,自然资源也极为丰富。此外,高技术类的外资进入也会得到当地政府的支持。中国以及其周边国家同时也是Heartsong需要大力发展的新兴市场,投资中国将会更有利发展这一市场。

中国由于政治因素,环境因素等原因,吸引国内外高端人才肯能会比较困难,同时引进高科技类的设备也可能会遇到阻碍或者是有所顾忌。同时,由于是

与中国国内的企业合资,在管理上可能会遇到一些冲突。知识产权的保护也需要格外留意。

3. Which option would you recommend? (8%)

相对来说,我会更建议Heartsong在中国投资,虽然中国存在诸多的缺点。但是公司寻求的是一种扩张的战略,必须要面对更多的改变和挑战,相对来说投资在卢森堡给公司带来的变化和机会是远不如在中国的,即便投资卢森堡看上去会更稳当一些。

企业战略管理案例分析3,4

[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂,不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断,而且在全省的市场占有率也达到了60%以上,成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司,3年前也是该省的老大。然而,最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后,立刻花近亿的资金搞技改,还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很,金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场,金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英,高薪招聘20多名大学生,花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强,主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品,啤酒的分销网络相对稳定,主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻,主要依靠直销作为市场导入的铺货手段,由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了,并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告,铺还有礼品附送。

覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是,金杯在取得第一轮胜利的同时,也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售,以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁,甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商,白用公司的运货车,赊公司的货,又做生意赚钱,又当经理拿工资。库房出现了无头帐,查无所查,连去哪儿了都不知道。 面对竞争,海清啤酒在检讨失利的同时,依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额,如果没有充足的产量作保障,肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击,金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今,啤酒销售的旺季,也就是决胜的时候快到了,您认为海清啤酒应该怎样把对手击退,巩固自己的市场领导地位呢? [问题] (1)运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境。 (2)如何评价金杯啤酒的竞争战略? (3)海清啤酒应采用什么用的战略? 分析: 1、运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境。 (1)优势S:产品市场占有率高(市内:95%以上;全省:60%以上);有一定的生产加工能力; (2)劣势W:销售队伍不太雄厚,市场没有细分,产品没有特色; (3)机会O:拥有很高的客户群,产品在当地拥有

企业战略管理的案例分析

战略治理案例分析-巨人集团的衰落 案例展示: 巨人集团,是个民营企业,它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业,历经不到2年就成为销售额近4亿远,利税近5000万元,职员达2000多人的大企业,同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了,有人讲“巨人”是个神话,而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿,年产值号称数十亿的企业破产,究其缘故,治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常,其经营状况是特不乐观的,然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除,国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场,一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构,可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱,轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足,又没有得到银行等金融机构的资金支持,没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年,巨人集团治理当局差不多意识到集团内

部存在的种种隐患,创业激情差不多消逝了;出现了大锅饭现象;治理水平低下;产品和产业单一;开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题,想通过再一次掀起的进展和扩张热潮,将企业重新带回到过去辉煌的时期,在保健饮品方面大规模投入,如此的投入带来了短暂的效益,可专门快企业的问题暴露无疑:企业整体协调乏力;人员治理失控;产品供应链和销售链脱节等。针对此问题,企业治理当局进行了整顿,然而未能从全然上扭转局面,最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:巨人的董事会是空的,决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中,尤其是一人手中,负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权,而其他人专门难干预其决策,危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控,尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训,其打算过程失控也是要紧缘故,要紧表现在:打算动因不明确;打算非理性,试图超越规范;过程失控,如打算制定较为粗放,打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨,打算柔性不足,在市场状况即企业经营状况发

《企业战略管理》期末考试复习资料

1.经典战略理论缺陷之一先忽视了对企业之争环境进行分析与选择,在一定程度上弥补这一缺陷的是()。 A.钱德勒 B.安索夫 C.波特 D.魁恩 2.市场渗透战略是由现有产品领域与()组合而成的一种企业成长战略。 A.新产品 B.新市场 C.现有市场 D.现产品 3.从战略分析角度看,衰退产业是指在相当长的一段时间里,产业中产品的销售是持续()的产业。 A.上升 B.下降 C.平稳 D.不定 4.经验认为,速动比率较为合适的比例是()A.1:1 B.2:1 C.3:2 D.1:3 5.在产品--市场3×3矩阵中,相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是()。 A.市场渗透 B.多元化 C.全方位创新 D.市场创造 6.纺织印染厂,原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂,现在纺织印染帮与服装加工厂联合这属于()。A.前向一体化 B.后向一体化 C.横向一体化 D.多元化 7.企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至在同行业中最低的成本,从而在取竞争优势的一种战略是()。 A.低成本战略 B.领先战略 C.竞争优势战略 D.差异化战略 8.美国P&G公司二战后推出“汰涤”洗衣粉获得成功,50年代又推出“快乐”牌,洗衣粉,这种品牌战略是()。 A.多族品牌 B.家庭品牌 C.个别品牌 D.多品牌 9.分散化经营单位最适应的经营战略是() A.差异化战略 B.集中化战略 C.成本经营战略 D.市场渗透战略 10.战略与结构关系的基本原则是() A.组织战略服从于组织结构 B.组织的结构服从于组织战略 C.组织战略与组织结构并列 D.产生共同愿景 11.战略管理理论从发展先后顺序来看,大体经过了以环境为基本的经典战略管理理论,以产业结构下物为基础的竞争战略现和以()为基础的核心能力理论三个阶段的演变。 A.科学技术 B.资源、知识 C.社会、环境 D.信息、网络 12.现有企业间的竞争是指()各个企业之间的竞争关系和程度。 A.行业内 B.区域内 C.产品市场领域内 D.集团内 13.具有较高市场增长率和较高的相对市场占有率的业务是()。 A.问号类 B.明星类 C.金牛类 D.瘦狗类 14.动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的()的效果。 A.有形资源 B.无形资源 C.资源配置 D.组织形式 15.企业制定经营战略的前提和基础是( )。 A.树立正确的战略思想 B.对战略环境进行认真分析研究 C.确定企业的使命 D.规定企业战略目标 16.在产品一市场3×3矩阵中,相关产品与新市场对应的企业战略是()。 A.市场渗透 B.多元化 C.全方位创新 D.市场创造 17.从战略分析角度看,成熟产业是指在相当长的一段时间里,产业中产品的销售是持续()的产业。 A.上升 B.下降 C.平稳 D.不定 18.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的()。 A.差异性 B.独特性 C.使用性 D.信誉性 19.产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和()的组合式搭配,它表明企业经营范围和结构。 A.产品项目 B.特定产品 C.相关产品 D.现有产品 20.所谓战略失效,是指企业战略实施的结果偏离了()和战略管理的理想状态。 A.战略目标 B.战略重点 C.战略控制范围 D.企业使命

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前,伴随着改革开放浪潮,诞生了一大批新兴企业,能够存活至今的,大多数已经成为业界翘楚,比如联想集团、万科集团,以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查,到此前的去年12月初三水区政府强力接管;从去年8月23日张海被宣布下课,祝维沙走上前台,到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权;从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来,由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位,围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达,及至后来的复产领导小组,健力宝一次次权利更迭背后,到底潜藏着怎样的因果?五任掌舵人两任涉嫌犯罪,一任被强行驱赶,健力宝纷繁复杂的利益链条深处,到底又潜藏着怎样的因果?从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债,甚至净资产有可能已为负值的窘况,健力宝产业经营的覆辙中,究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴? 一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代,都严重存在战略迷失的问题,战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标,最终陷入困局。在李经纬时期,企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的,而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩,喜欢四处出击。林佑刚评价,很大程度上,李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理,结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样,是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病,那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题,治理结构错位、组织功能缺失等,都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间,流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词,按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言,而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了,乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程,而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆,健力宝内部经常有这样的现象:本来一个电话或者一句话可以搞定的事情,却一定要拟一个书面的工作联络单;财务的审批时间时常要拖很久,假如某个领导出差了,很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局

2020电大企业战略管理复习资料(全)

企业战略管理单项选择题汇总 一、单项选择题(题库共 60 道试题,答案完成后公布。) 1.西单商场的目标市场定位是:大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低,商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例,并力求使名牌商品物美价廉,请问这种建议有什么问题?() A. 建议的措施方案与企业目标不一致。 B. 建议的措施与企业领导的想法不一致。 C. 建议的措施符合顾客的需求,可以实施。 D. 建议的措施可能会降低商场的利润。 2.企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至在同行业中最低的成本,从而在取竞争优势的一种战略是()。 A. 低成本战略 B. 营销战略 C. 竞争优势战略 D. 差异化战略 3.百事可乐把自己的目标顾客定位在年轻人,并通过低价,从而把可口可乐的市场份额硬生生地抢夺了一部分过来。百事可乐所采取的战略类型是()。 A. 差异集中化 B. 低成本集中化 C. 成本路线战略 D. 差异化战略 4. TCL并购法国阿尔费公司,这属于()。 A. 成长型战略 B. 稳定型战略 C. 收缩型战略 D. 以上都不是 5.价值链理论所依据的基本逻辑关系是() A. 竞争优势—经营资源—价值活动 B. 价值活动—经营资源—竞争优势 C. 经营资源—价值活动—竞争优势 D. 经营资源—竞争优势—价值活动 6. 战略实施的变革型模式的特点是企业总经理主要考虑如何()。 A. 实施企业战略 B. 让其他管理人员一起共同实施战略 C. 与其他管理人员一起修订战略 D. 制订一个最佳战略 7. TCL正在策划进军汽车制造领域,这一战略层次属于() A. 公司战略

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌,是我们的骄傲,它能够在短短二十几年的时间里,从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商,这是中国企业的奇迹,海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习,从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获! 张瑞敏,中国的杰克.韦尔奇,在接手青岛冰箱厂以后,以他的智慧使它得到了腾飞,也让中国多拥有了一个世界500强企业,张瑞敏的理念就是:追求卓越,实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段:名牌战略阶段(1984-1991),多样化战略阶段(1992-1998),国际化战略阶段(1999-2005),全球品牌战略阶段(2006年至今),在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设,在竞争激烈的家电行业赢得一席之地! 一下是对这几个阶段的分析:

一,名牌战略 特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”,他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务,从这里可以看出,海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的,而是通过获得消费者的信任,以高质量,高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析,P是政治,E是经济,S是社会,T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境: 在海尔1984年的时候,青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员,当时中国的政治生活稳定,国家的政治生活衣发展经济为目标,国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持,在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善,使市场有一定的混乱,家电行业也未处于垄断之中。 经济环境: 当时的国民经济处于快速发展的时期,人民生活水平不断的提高,可支配收入也有了很大程度的增加,城镇居民也有强烈的消费愿望,渴望改善自己的生活水平,同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境:

企业战略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面,创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸,引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景,也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌,一次是在亚运会期间,马店是亚运会商品集散地,那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后,特别是宜家进驻以后,形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解,宜家在选址上有两点必备的条件,第一,必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通,马甸立交桥交通流量巨大。第二,宜家在世界各国的发展,物业都是自己的,不采取租用的办法。宜家初进北京,在马甸破例采取了租赁的方式来开店,也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因:一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求;二、宜家失去了在马甸的定价权,成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力;三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势,已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里,相辅相成的,不同的业态,对商务的支持也各不相同。从这个角度来说,宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事,通过马甸商业的重新整合和洗牌,让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 (1)根据宜家在选址上的两个条件,谈谈你对企业战略的认识。 (2)根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案: (1)企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位,即目标顾客群,宜家之所以定位于交通要道,是针对自提货物和追求低价格的顾客;自己经营物业主要是为了降低成本。 (2)战略是由一定的产品和市场定位组合体现的,没有明确的产品(服务)与准确的市场定位,企业会失败。战略制定后,一般不应朝令夕改。战略是动态的,战略制定时的环境条件发生改变,要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中,传统的成本链包括:在分布很稀疏的各个农庄和农场饲

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校,专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训,以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家,他热爱登山,并坚信这是一项锤炼个运气质,同时学习集体协作精神的完美运动。(优势1:定位) 在刘岩看来,那个学校是个非赢利性的企业,然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金,学校就不可能进展。学校开办以来,学生的数目逐年增多。(优势2:有成长的市场,学生认可) 学校的课程要紧分两类,一类是一般课程,一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目,针对大中学生的集体训练开设。每年暑假,总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%,然而这种项目并不赢利(劣势1:无利润,反映经营治理问题)。专门课程是应一些大公司的要求,专门为此公司开办的短期团队合作培训(与一般课程具有关联性)。这部分课程是最近才设立的,深受各大公司经理们的欢迎,在非正式的反馈中,他们都认为在这些课程里获益专门多,他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时,这类课程为学校带来丰厚的利润。(机会1:说明专门课程市场有需求,并能获利)然而,在实施专门课程的时候,刘岩和他的好友们也有疑虑:这种课程的商业化倾向专门重,假如过分扩张,可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外,专门课程的学员多是中高级经理,他们的时刻专门紧,因此,假如课程一旦设立下来,就不能改动,因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期,刘岩并没有专门关注治理问题,他觉得专门简单:每年暑假开始,学校就招生开课,到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多,学校变得日益庞大复杂,治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙,设施不足,而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师,然而要常年聘请他们花销实在太大。(劣势2:资源不足、治理问题)与此同时,在社会上显现了相似的竞争者,(威逼1:显现替代品)学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下,你认为“菁菁校园”的以后在哪里? [问题] 1.你认为“菁菁校园”的以后应如何定位? 2.“菁菁校园”的项目组合如何进展? 3.你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进? 分析:1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%,仍不赢利,学校的运转难以坚持,同时显现了相似的竞争对手,因此,以后的定位应充分利用品牌的优势,实现范畴经济,分散风险;引入市场化竞争机制,保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合,具有一定的关联性,项目组合的进展应以一般课程为基础,适当增加专门课程,逐步过渡到以开设专门课程为主。 (1)公司战略层次上:宜采纳多元化战略。 (2)竞争战略层次上:宜采纳差异化集中化战略。 (3)职能战略层次上:宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题:暑期过于繁忙,设施不足,而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案: (1)引入先进的技术和运营治理方式,使人、财、物有机结合,合理分配资源,提高有限资源利用率。 (2)合理设定项目组合、制定完善的教学打算,使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 (3)聘请、培训、借用和调配教学、治理人员,建立相对稳固教职工对伍。 (4)特色经营,提高服务质量:现实说明一般课程难以坚持学校的运转,因此应针对自己的市场定位突出特色。 (5)加强营销力度:应加大对学校的宣传力度,要建立有效的招生部门,积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛,进行商业运作。 (6)合理设计收费标准,操纵成本。力求盈亏平稳,略有盈利。

企业战略管理经典案例

企业战略管理经典案例 上个世纪80年代初,壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊! 该研究发现,《财富》排名500强的企业从产生到衰亡,平均寿命只有40-50年,只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊!我们许多企业都把目标定位在进入500强,可见,进入500强也不是有永恒的保险。其实,就世界范围而言,新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。 此外,也有调查显示:1912年的世界100强企业,经过80多年,被收购、破产或被收归国有,也就是不再独立存在的共有49家;仍然独立生存着,但是不再是100强企业的,有31家;余下的,到1995年仍为世界百强的,只有20家。 凭什么生存?恐怕是适应竞争环境变化的能力。 这不能不令我们记起达尔文的名言: “能够生存下来的并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些能对变化作出快速反应的”。 所以,我们说,新世纪中国企业面临的第二个挑战是:变化成为常态。 这表现在:

◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。 ◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。 ◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条? 总之,这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。 【自检】 变化蕴涵的战略课题如下,请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。

顾客至上 (某商场服装柜台前,女顾客与女售货员) 顾客:小姐,请你把那件毛衫给我看一看。 售货员:请等一会儿。 顾客迟疑一下,走到另一个柜台。 售货员一脸茫然。 看来,现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。 其实,这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说,就是要不折不扣地把顾客当上帝。 所以,新世纪中国企业面临的第三个挑战就是:顾客至上。 商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去,通用电器公司有些人认为,你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在,它也变成了所谓靠服务生存的企业了。 现在是顾客决定: ■想买什么。你说什么好没有用,得他说、他认可--顾客越来越难以被说服,更不用说哄骗。

企业战略管理期末复习

《企业战略管理》期末复习 一.课程考核说明 1.考核目的 通过本次考试,了解学生对本课程基本内容和重、难点的掌握程度,以及运用本课程的基本知识、基本理论和基本方法来分析和解决实际工商企业战略管理问题的能力,同时还考察学生在平时的学习中是否注意了理解和记忆相结合,理解和运用相结合。 2.考核方式 期末闭卷考试。 3.适用范围和教材 适用范围为成人本科工商管理专业。 4.命题依据 依据教材内容、市电大下发的教学实施意见和期末复习指导的有关要求命题。 5.考试要求 考试主要是考核学生对基本知识、基本理论和基本方法的理解和应用能力。在能力层次上,从了解、掌握、重点掌握三个角度来要求。了解是要求学生对本课程的基本知识和相关知识有所知;掌握是要求学生对基本理论、基本方法,在知道是什么的基础上,还知道为什么;重点掌握是要求学生能综合运用所学的内容,根据所给的条件,分析和解决有关管理的实际问题。 6.试题类型及结构 试题类型共7类,有:名词解释(20分);单选题(10分);多选题(20分);判断题(7分);简答题(16分);论述题(12分);案例题(15分)。 二.综合练习题 一、名词解释 1.战略制定 2.五种力量模型 3. 转向战略 4.集中化战略 5.战略钟 6.纵向一体化 7.企业组织资本 8.战略实施 9.成本领先战略10.战略联盟 二、简要回答各题 1.决定进入壁垒高低的因素有哪些? 2.企业宏观环境分析包括哪些因素? 3.横向一体化有什么战略利益? 4.企业进入国际市场的方式有哪些? 5.简述企业网络的内涵、类型、特征。并简要分享企业网络对企业战略管理的影响 6.战略管理有什么特点? 17.勾画战略集团图应所遵循哪些原则?

《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解

哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么? 2.什么是战略管理? 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么? 4.什么是战略? 5.企业存在什么样的战略层次? 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同? 7.在战略管理中,各级战略管理者的职责是什么? 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响? 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象,外部环境中哪些是可以利用的机会,哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例,分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象,分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中,许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势?以一个实际企业为对象,分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些? 3.企业资源与企业能力的关系如何? 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么? 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么? 6.经验效益所揭示的战略意义是什么?如何运用经验效益进行竞争? 7.价值链分析的目的是什么? 第四章 1.企业使命的战略作用是什么? 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系? 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系? 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系? 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题? 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略? 3.在实行复合多样化战略时,是否公司所具有的不同的业务越多越好?如何确定合适的复合多样化程度? 4.以一个实际企业为研究对象,鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地? 3.分析分散型产业为何分散?如何在这样的产业中进行竞争?

企业战略管理-期末考试参考复习题-题目

二、单选题 1.以下哪项不包括在对经济环境的分析中? D A.利率。 B.贸易赤字和盈余。 C.其他国家经济的健康情况。 D.就业人口的种族划分。 2.环境中的法律政策因素表现在: C A.社会中不同种族群体的政治取向。 B.社会中不同政治团体的技术价值观。 C.公司和其他组织与政府之间相互影响的结果。 D.对企业和其他组织对政府的态度的研究。 3.总体环境中社会文化方面主要关注的是: B A.社会的经济条件。 B.社会的态度和价值。 C.公司开展业务所处的社会的政治条件。 D.社会的技术条件。 4.在研究总体环境中哪方面的因素时需要对社会态度和价值进行分析? A A.社会文化因素。 B.全球因素。 C.人口因素。 D.经济因素。 5.环境分析中技术方面的因素包括: A A.创造新知识,并将新知识转化为新的产出的机构和活动。 B.在一个特定的公司中,关于什么时候机械设备需要被重置的决定。 C.公司为了获得竞争优势而产生的对新技术的需要。 D.公司的技术在什么地方能够支持公司去控制这个市场。 6.理解新技术如何能够去开发新产品、新流程或新材料是对总体环境中哪个方面分析的结果? C A.经济。 B 政治法律。 C.技术。 D.全球环境。 7 所谓行业,可以被定义为: D A.生产同类产品的企业组成的群体。 B.生产的产品通过相同的分销渠道进行销售的公司群体。

C.具有相同的由7位数字组成的标准行业代码的公司群体。 D.生产的产品具有很强的可替代性的公司所组成的群体。 8.以下哪项不是行业进入壁垒? D A.预期的竞争者的报复。 B 规模经济。 C.品牌忠诚度。 D.供应商的讨价还价能力。 9.在什么情况下。新进入者的威胁会增加? C A.进入分销渠道很困难。 B.行业的规模经济性很高。 C.行业中企业产品差异化很低。 D.行业对资本的需求很大。 10.产品差异化是指: C A.产品的购买者争取低价购买的能力。 B.行业内现有公司对新进入者的反应。 C.顾客相信现有的产品是独特的。 D.产品生产得越多,单位产品会变得越便宜这一事实。 11.转换成本是指: D A.当新的技术出现时,生产者更新设备的配置所花的成本。 B 改变公司的战略群组所需的成本。 C.当对一个不同的顾客进行销售时,供应商发生的一次性成本。 D 当从一个不同的供应商处购买时,顾客发生的一次性成本。12.在什么情况下供应商有很强的讨价还价能力? C A 有很好的替代品。 B 它们出售的日常用品。 C.它们有能力进行前向整合。 D.它们处于被分割得很厉害的行业。 13.在以下哪个条件下,购买者群体没有很强的讨价还价能力? B A.当他们采购一个行业的大部分产品时。 B.当存在很高的转换成本时。 C.当供应商出售的是日用品时。 D.当他们有能力进行后向整合时。 14.在什么情况下购买者拥有强的讨价还价能力? C A.不存在后向整合的威胁。 B.他们不是供应商产品的重要采购者。

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼:为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳:有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂:实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司:大胆决策,周密部署 实用案例5 福特汽车:经营战略控制过程 实用案例6 海尔:优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达:与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉:从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车:系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯:面向市场,赢得竞争 实用案例5 长虹:捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划

第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车:一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车:“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团:独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒:在困境中崛起 实用案例5 长虹:跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车:经营战略选择 实用案例2 日本松下:战略转移,走为上计实用案例3 苹果公司:走出经营困境 实用案例4“康师傅”:迎合需求,占领市场实用案例5 通用:组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车:历史使命与战略目标 实用案例2 通用:推行分权制度 实用案例3 德州仪器:改善组织机构 实用案例4 惠普与王安:截然不同的命运 实用案例5 耐克公司:与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基:与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐:与可口可乐的竞争战略

企业战略管理案例分析集

案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 (1)在企业战略中,总体是要发展的,但并不是每一项业务都要采取发展的态势,总体的发展要以某一种或几种业务为主(2)在一定时期企业必须采取收缩战略,收缩战线,以使主要业务取得重大成功。(3)战略收缩的条件有两种,一是企业的几种业务前景不明或不乐观,另一种是企业遇到了更多好的发展机遇,收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是:改善人们的生活质量;提高自力更生的能力和对别人的关心程度;帮助人们避免意外事故,为意外事件做好充分的准备,处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答:企业使命一般包括三个方面:企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习,根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答:(1)内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势,而发现自己的劣势更加重要。(2)内部环境分析要针对主要的竞争对手。(3)针对主要的差距提出改进的办法。(4)当企业在行业中处于领先地位时,更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力,能够成为企业利润源的能力也是核心能力,核心能力不等同于核心技术,关键是能为自己所特有,并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 (1)该待业属于进入壁垒较低,退出壁垒也较低的行业,是比较典型的具有稳定低利润的行业(2)由于该行业中企业的市场范围的有限性,对于潜在的进入者来说,现有企业的瓜是比较强的。(3)由于行业中的产品受地域限制,因而现有企业之间的竞争不是很激烈。(4)由于行业处于成熟期,市场增长缓慢,因而市场吸引力不是很强。(5)由于买方选择的余地较小,因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答:1、"菁菁校园"要想继续开展下去,就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上,不能太僵化,非赢利机构不是免费机构,因此,"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展,必须做好项目组合规划,重新定位,非赢利项目主要集中在假期,作为对品牌的宣传。周期短的课程削减,增加规模大、周期较长的项目,来适应假期的长短;费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上;利用价格杠杆来调节课程安排,淡季可以价格优惠,避免与特殊课程的冲突;避开学生寒暑假,在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系,使其相辅相成,共同发展。未来将变得越来越光明,走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料,你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略,采取该种战略应具备什么条件? 答:该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是:其他的竞争对手不打算实行集中化战略,企业的资源有限,行业存在差异化的需求,该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面,创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸,引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景,也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌,一次是在亚运会期间,马店是亚运会商品集散地,那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后,特别是宜家进驻以后,形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解,宜家在选址上有两点必备的条件,第一,必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通,马甸立交桥交通流量巨大。第二,宜家在世界各国的发展,物业都是自己的,不采取租用的办法。宜家初进北京,在马甸破例采取了租赁的方式来开店,也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因:一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求;二、宜家失去了在马甸的定价权,成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力;三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势,已使宜家失去了小资定位

企业战略管理期末考试重点整理

企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略? 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现,是对企业经营范围的科学规定,又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 3、企业战略包括哪些层次?各层次战略的主要内容是? 企业层战略:1)决定企业整体的业务组合和核心业务 2)根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用,决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3)建立战略变革决策机制 业务层战略: 1)决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量,决定

本业务的发展方向和发展远景,以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系,包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。2)决定本业务的涵盖范围,明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力,研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3)确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4)制定实现业务发展目标的计划,对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求,并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配,建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5)协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略:1)明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2)确定本职能活动与其他相关活动的关系,寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3)对本职能的各项具体活动进行组织安排 4)确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 l 战略分析: 1)明确企业的使命和宗旨

企业战略管理案例分析题

案例分析题(课外) 案例分析题1:福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 (一)集中生产单一产品的早期发展战略 在早期,福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年,就销售了10 000多辆。1927年,T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车,该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候,在1932年,福特公司又推出了V-8型汽车。6年后,在1938年,Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年,它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期,福特公司采用了同心多样化战略,在1917年,开始生产卡车和拖拉机,并且在1922年,收购了林肯汽车公司。 (二)纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1.塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃,同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 (三)福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年,福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一,它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的,后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司,它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 (四)金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立,是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过,在20世纪80年代,福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司,后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期,它收购了美国租赁公司,它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 (五)其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门,也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年,这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 (六)调整战略 在福特公司的发展史上,曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后,福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制,这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年,福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说,福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样;在部门之间(如设计与工程)很少沟通;管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意,很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢?首先,他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间,从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次,质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前,每一个工作单位是独立工作的。现在,设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过,福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell和总裁Donald Petersen 开始,改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向

企业战略管理期末重点

第一章 一、战略管理的内涵 1、意义: 2、概念:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实践,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程 3、特点: 战略管理具有全局性 战略管理的主体是企业的高层管理人员 战略管理从时间上来说具有长远性 战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调,即寻求战略匹配性 战略管理也是以企业的资源和能力为基础的,并对二者进行战略延伸 第二章 一、五力模型 行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 二、战略集团图 1、战略集团的含义:是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业 2、目的:发现共性,找到差异 3、优点:有助于了解市场全貌 能够有效分析集团跨越的障碍 有助于预测市场变化和战略机会 三、市场信号 1、市场信号是一个竞争对手的任何行动 2、国内外企业常用的市场信号: 提前预告 事后宣告 同一产业竞争者的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动

竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 战略变更的最初执行方式 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉回避 格斗商标 秘密反不正当竞争行为诉讼 第三章 一、企业核心能力 1、概念:是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力 2、特征:能够为用户带来巨大的价值 能够支撑多种核心产品 竞争者难以复制或模仿 二、企业价值链分析 1、概念:是企业所从事的各种活动:设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体(由价值活动和边际利润组成) 2、价值活动要素 基本活动要素:进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务 支持性活动要素:采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施第四章 一、利益相关者 1、概念:是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体,或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或者团体 2、两大类:企业内部利益相关者(股东和雇员) 企业外部利益相关者(顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众) 二、企业使命 1、概念:是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任 2、确定企业使命是制定企业战略目标的前提,是战略方案制定和选择的依据,是分配企业资源的基础 3、内容:企业哲学和企业宗旨 4、决定企业使命的因素:企业在确定企业使命时,必须充分、全面地考虑与企业有利害关系的各利益相关者的要求和期望

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