企业激励机制

01．激励机制设计思想

一部电影的成功是赢得观众，一个企业的成功是赢得顾客。企业无论有多么优秀的产品，如果得不到顾客的订单，就不能够在市场中求得生存。一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为中心的企业。

以顾客为中心必须使企业的各级人员都明确，企业存在的理由是为顾客提供价值，顾客要的是流程的结果，过程与顾客无关。

02．企业对于以团队方式工作的员工采用的激励模式：

1．建立明确的业绩指标，业绩是指创造对股东、顾客、员工来说都很重要的成就或价值；

2．明确界定工作范围；

3．把适当的人员安排在适当的位置上；

4．简洁、灵活的参与程序；

5．全身心投入的领导班子；

6．良好的沟通。

过去企业的考核是自上而下，一级一级的考核；现在对外是客户用客户满意率来考核我们，对内是自下而上的考核，员工用员工满意率来直接考核他的上级。

在新的管理模式中，每一名团队成员不论其个人的工作重点是什么，都以同样的绩效标准加以衡量并得到回报。每一名团队成员挣钱的机会都是相同的，只不过这种机会是建立在成员更好地了解团队所能完成的工作的基础之上。

企业将及时掌握顾客和竞争对手的最新动态，并据此不断地调整企业的业绩目标和实施措施。通过不断地再设计，使员工的激励机制和考核制度适应不断变化的外部环境。

03．考核制度

1．考核内容

客户满意率、员工满意率、工程经理满意率、保底产值、目标产值

2．奖励内容

岗位工资晋级、效益工资、特殊奖励、认可、个人发展、企业出

资培训。

04．风险责任制

企业引入风险责任制，因个人工作失误给企业造成直接经济损失的，个人赔偿企业损失额的50％；因个人故意行为给企业造成直接经济损失的，个人赔偿企业损失额的100％。对于不按企业流程进行工作，而给企业造成损失的，视为故意行为；按企业流程进行工作，而给企业造成损失的，视为过失行为。

05．客户服务小组成员收入构成

员工收入＝基本工资＋岗位工资＋效益工资＋特殊奖励

效益工资＝效益工资额度×客户满意率

本季度客服小组未完成保底产值,下季度客服小组成员没有岗位工资。

06．客户服务小组成员基本工资

客户服务小组成员的基本工资均为500元，员工内部下岗只享受基本工资。婚假、丧假、探亲假、病假、事假等满15天的只享受基本工资。

07．服务小组定额

略

08．客户服务小组成员岗位工资

09．客户服务小组效益工资额度

企业只将产值定额下到客户服务小组这一级，设计师没有个人产值，小组产值完成了，就视为小组成员都完成了；反之，则视为小组成员都没完成。

当月小组未完成保底定额的，小组成员均没有效益工资额度；当月小组完成保底定额的，企业按实际完成额的3％拨给小组成员总体效益工资额度；当月小组完成目标定额的，企业按实际完成额的6％拨给小组成员总体效益工资额度。

10 客户满意率

每一个工程竣工后，请客户对我们的设计水平、施工质量、服务质量等进行综合性评价，并按百分比打分，这个百分比就是客户满意率。

客户服务小组的客户满意率按当月小组已竣工工程的客户满意率平均值计算。

11 运营部主任工资构成

1．所在运营部或所在分公司当月目标产值完成，底薪5000元，并按实际完成额的5‰提取效益工资额度。

2．效益工资＝效益工资额度×当月所在运营部或所在分公司客户满意率总体平均值

3．所在运营部或所在分公司当月保底产值完成，目标产值未完成，底薪5000元，没有效益工资。

4．所在运营部或所在分公司当月保底产值未完成，底薪3000元，没有效益工资。

12．分公司总经理工资构成

1．所在分公司当月目标产值完成，底薪5000元，并按实际完成额的5‰提取效益工资额度。

2．月效益工资＝效益工资额度×当月所属分公司客户满意率总体平均值

3．所在分公司当月保底产值完成，目标产值未完成，底薪5000元，没有效益工资。

4．所在分公司当月保底产值未完成，底薪3000元，没有效益工资。5．所在分公司全年目标产值完成，按全年实际完成额的5‰，额外提取全年效益工资额度。

6．年效益工资＝效益工资额度×全年所属分公司客户满意率总体平均值

13 店面协调员工资构成

1．所在店面当月目标产值完成，底薪2000元，并按实际完成额的3‰提取效益工资额度。

2．效益工资＝效益工资额度×当月所属店面客户满意率总体平均值

3．所在店面当月保底产值完成，目标产值未完成，底薪2000元，没有效益工资。

4．所在店面当月保底产值未完成，底薪1000元，没有效益工资。

14 员工满意率

总部直接与店面发生关系的部门，依据企业内部员工满意率，分满意级、一般级。内部员工平均满意率达96％，为满意级部门；平均满意率不满96％的，为一般级部门。部门平均满意率不足60％，部门总体工资基本额度减半。连续两次评定，平均满意率不足60％的部门，部门负责人免职，同时对内部人员进行调整。

总部各部门人员依据员工满意率评定部门级别。每月评定一次，部门依据评定结果整体晋级或降级。

各运营部主任、各店面协调员、各客服经理每月用无记名投票方式，填写《员工评价表》

15 总部人员工资构成

1．董事会核定总部各部门月部门总体工资基本额度，在核定部门总体工资基本额度范围内，部门所用人员数量及每个人的工资标准由部门负责人制定。具体分配方案需经部门3／4成员通

过。假定企业给某部门核定月月部门总体工资基本额度为二万

元，认为该部门的工作需要10个人来完成，而该部门负责人认

为该部门的工作只需要8个人就可以完成，那么就由这8个人

来分配二万元。

2．董事会成员、董事长办公室成员、临时聘请的营销专家的工资另行计算，不在本范围内。

3．当月企业目标产值完成，被员工评定为满意级的部门，下月部门总体工资额度为：（企业当月实际完成产值÷当月目标产值）×月部门总体工资基本额度

用于评价配送中心的整体工作质量，影响配送中心整体的晋级。

各工程经理每个月用无记名投票方式，填写《工程经理评价表》。17．客服小组数量分配

18．客户服务小组定额

新进入城市第1至2个月：小组月保底定额10万，小组月目标定额20万。

新进入城市第3至4个月：小组月保底定额20万，小组月目标定额25万。

新进入城市第5个月起：小组月保底定额25万，小组月目标定额30万。

20．外埠公司管理人员工资构成

1．外埠财务主管、总经理营销助理、外埠人事主管、外埠绩效考核主管等职位每月固定工资3000元，市场拓展经理月底薪6000

元，年终时外埠公司完成一亿元产值，每人三万元效益工资额

度，未完成一亿元产值，每人一万元效益工资额度。

效益工资＝效益工资额度×外埠公司全年平均客户满意率2．分公司财务部月部门总体底薪额度2800元，当月所属分公司目标产值完成，按实际完成额的1‰提取部门效益工资额度。底

薪额度及效益工资额度具体分配比例由分公司经理决定。

效益工资＝效益工资额度×当月所属分公司平均客户满意率3．分公司公共关系部月部门总体底薪额度11000元，当月所属分公司目标产值完成，按实际完成额的4‰提取部门效益工资额

度。底薪额度及效益工资额度具体分配比例由分公司经理决定。

效益工资＝效益工资额度×当月所属分公司平均客户满意率

21 举例说明效益工资计算方式：

假定元洲每月5日发放上月基本工资、岗位工资和效益工资。

张大伟客户服务小组11月5日发放的基本工资、岗位工资和效益工资是10月份的。小组效益工资额度是根据10月当中竣工的工程（客户交完尾款），将这些在10月中竣工的工程从头至尾（首期款＋中期款＋工程中增减项款＋尾款）实际总造价累加起来，假设是30

万，企业给该小组10月份定的目标产值是25万，那么该小组10月份的效益工资额度就是：30万×6％＝1.8万

新的效益工资计算方式是：工程竣工，客户填写客户评价表后计入本月效益工资额度。

22 举例说明当月指标计算方式：

张三客户服务小组10月小组的总产值是：当月小组新签的所有合同总造价＋当月出现的所有工程中增减项款

23 SOGO店某客户服务小组效益工资分配方案

小组内部按照公司指定的保底定额和目标定额，给本组设计师制定保底定额和目标定额。提成按设计师完成定额情况进行效益工资分配。

※保底定额和目标定额的提成各占本月签单总提成的一半。

※小组完成公司规定的保底定额，没完成公司指定的目标定额时，小组全部成员平分全部提成。

※小组完成公司规定的目标定额时：

1．设计师只完成保底定额，只参加保底定额部分的提成平均分配。2．设计师完成目标定额，参加目标定额的提成。

3．客服经理提取目标定额部分的总提成的20％。其余80％分配给设计师。

4．设计师完成目标定额超出目标定额部分，以万为单位计算（四舍五入）分份，有几万就分几份。

5．一人以上共同签单，签单额平分。

24．赴外地工作人员补贴标准

1．北京赴外地工作人员，在分公司内长期工作的，每人每天综合补贴15元。

2．分公司总经理每月综合补贴1000元。

第18章绩效考核规定

1．各客户服务小组效益工资分配方案报绩效考核中心备案。

2．一份完整的工程档案包括：《客户需求建议书》《项目申请方案草案》《项目

申请方案》《工程中客户评价书》《工程管理表格》《客户评价表》。3．工程中, 由协调员负责形成工程档案。自客户填写《客户评价表》后二日内，将工程档案移交绩效考核中心（外埠分公司移交财务部绩效考核员）。

4．档案不完整，该工程暂不能计入效益工资额度，当月内未能补齐的，该工程效益工资结算后移，直至补全为止。

第19章构建公司学习型组织

哈佛商学院教授加尔文对学习型组织的定义：“学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。”

麻省理工学院教授圣吉对学习型组织的定义：“所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅提高”。

学习型组织必须具备以下几个条件：

（1）存在少数创新者。他们喜欢尝试，能发现或产生新知识。

（2）存在系统的传播机制。少数人的知识必须通过系统的机制为大家共享，转化为组织共有的知识。

（3）能不断增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善。

这些定义都从知识的角度对学习型组织作出了基本相似的认识。需要强调的重要一条是：这种知识的获得、共享和利用是和工作同步展开的，而且直接导致工作绩效的提高。

学习型组织从形式上说，既是一个学习体，又是一个工作体。学习的效果必然同时体现为工作的效果。很多企业都在进行总体的质量管理培训（此时此地的学习），然而，真正把这种管理办法应用于自身决策制定过程（彼时彼地的工作）的企业却少而又少。这样的企业不是学习型组织。所以，从知识的角度来看，学习型组织是这样一种组织：工作与学习融合一体。在工作过程中，组织能够通过不断获得知识，共享知识，并及时地利用知识提高工作绩效。

学习型组织的八大特征：

（1）组织成员拥有一个共同的愿景；

（2）组织由若干创造性团体组成；

（3）善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。一是强调“终生学习”，二是强调“全员学习”，三是强调“全过程学习”，四是强调“团体学习”；

（4）地方为主的扁平式结构；

（5）自主管理；

（6）组织的边界将被重新界定；

（7）员工家庭与事业的平衡；

（8）领导者的新角色。

如何评价学习型组织：

1991年海湾战争中，美军取得了对伊拉克军队的绝对的优势，不同的学者正在不同的专业角度作出了不同的解释。从管理学角度看，这是两个不同系统之间的较量，伊拉克军队是一部优良的战争机器，而美军则是一个具有及时反应能力和学习能力的战争动物。

企业在市场上的境遇就类似于军队在战场上的境遇。当企业像一部机器那样运转时，对外界的反应仅仅是这部机器的操纵者--企业领导人的个人反应的扩大，而且在大多数情况下，由于机器本身的运转不畅，企业的整体反应远远不如个人反应灵敏和准确；而如果企业像一个动物那样反应，元洲的业绩将比我们今天所见到的绝大多数情况好得多。

能否过度到一个学习型组织，在工业经济时代也许意味着组织生

存的好与坏，而在知识经济时代则意味着存与亡。

企业首先要将我们的客户服务小组培养成学习型小组，企业要求客户服务经理每月向企业培训主管提交〖小组培训申请计划〗，培训主管将依据〖小组培训申请计划〗安排具体培训内容，请有关专家授课，如请清华大学建筑系教授讲解设计知识，请营销专家讲解市场营销知识等等。讲课内容，讲课时间，谁来讲，提前通知大家。是否去听课，听哪一节课，员工自己决定。

一点都不用学习的工作，最先被取代；需要较多学习的工作，稍后被更高级的自动化设备慢慢取代。

培训的主要目的就在于使企业中的每一个团队，变成一个具有及时反应能力和学习能力的动物，使我们的员工在今后工作中遇到问题时，能够独立思考，能够自己去解决问题。管理者的责任是创造组织的学习能力，比竞争对手学习的快，变化得更快。

公司的核心竞争优势：

在一个无序的环境中，有机会学习新的综合技能，并将之运用于新的地方是一种最好的激励方式，因为它直接为将来提供保障。

当员工离开企业时应该比他初来乍到时能力强，知识面宽。

公司这次在试点工作中，运用了我们的核心竞争优势，在短期内吸引了一批优秀设计师的加盟，尽管我们目前所提供的待遇并不高，但是这些同志非常愿意在元洲工作，工作非常努力，业绩将很快显现出来。为什么？因为公司给他们提供了一个最好的激励模式，培养综合技能，培养他们成为学习型组织。这一点在他们原企业是提供不出来的。我们的设计师学习欲望很强，需要更高层次的知识。

企业未来的管理者们的主要任务，就是要保持元洲的核心竞争优势，发展适合元洲发展的前景。

元洲的进步归根到底在于学习，如果元洲公司拥有100个学习型客户服务小组，小组成员每天都在学习，通过学习新方法获得成长和提高，那么元洲公司将成为中国最具有竞争力的家装企业。

第20章人本管理

作为一个企业管理者，不具备有效的处人技巧，任何人都不会成功，也不能完成具有长远意义的大事，更不用说管理一个企业了。

对于企业老板来说，你可以聘到世界上最聪明的人为你工作，但是如果他们不能与其他人沟通，并激励别人，就对你一点用处也没有。

不管你在专业上多有能力，对金融财经多么精通，身体又多么健壮，如果缺乏对人性本质的了解，缺乏对你周围人们的真诚热情，缺乏与他们建立牢固个人关系的能力，就会极大地限制你能力的发挥，使你的工作没有成就。

如果你创造出一种环境，使人们受到正确对待，他们就会总是尽最大的努力去工作。

如果你想做某一职位，就必须先为大家做好服务，做实实在在的事情，打下扎实的群众基础，这样才能得到大家的认同，你才能有效地开展工作。

提倡团队式运作，表现出众的团队中的成员，不仅对自己团队的成功负责，也关心其他人的发展与成长，这种团队经常能达到看起来不可能达到的目标。

企业与我们的员工不再是劳动合同式的契约关系，而是通过盟约，把企业与个人连成一个不可分割的整体。

在公平竞争的条件下，从我们企业内部产生各级管理者，应该更有利于健康发展。

客户满意是评价我们工作的唯一标准，要做到让客户满意，得先让我们的员工满意。

第21章员工自愿报名，企业公开招聘客户服务经理、店面协调员

第22章企业供应链

今天，企业之间的竞争已不再是单独一个企业与另一个企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另外一个企业供应链之间的竞争。

企业流程再造后，将把客户、材料供应商、家具生产厂、多种商品供应商纳入到我们企业的供应链中，形成紧密的关系。

〖纳米计划〗的实质意义是要加强元洲供应链的竞争力，为客户提供更多、更专业的服务。供应链强调核心企业--元洲，与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则

集中精力和各种资源，通过流程再造，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高了元洲的竞争力，而且使供应链上的其它企业都受益，实现共赢。

SOGO店的设计师杜俊先生，原来在上海的一家日本公司工作，他所在的公司以项目小组形式为顾客进行--从各种专业设计，到材料采购，到施工，到最后交钥匙式等全过程服务。设计费按每平米100元收取，不打折，但是在主材提供上，可以提供顾客自己拿不到的优惠价，因为杜俊所在的公司联络了许多室内材料商，象“美标”、“TOTO”等等，承诺材料商一定的销量，但要求一定的折扣。

按虚拟经营概念，引申一下杜俊的思路，依据每一个客户的具体要求，

成立临时虚拟小组，项目成立，虚拟小组成立；项目完成，虚拟小组解散，谁也不背负担。客户需要什么样的服务，虚拟小组内就有什么样的专家。

耐克公司是世界驰名的体育用品制造商。然而，它实际上只生产其中最关键的产品 -- 耐克鞋的气垫系统，而其余几乎100％的业务都是由外部的供应商提供的。为什么这样一项简单的业务就能给耐克公司带来如此大的回报呢？答案就是耐克公司采用了以融合外部资源为特征的虚拟管理。

虚拟公司是由几个有共同目标和合作协议的公司组成，成员之间可能是合作伙伴也可能是竞争对手，它改变了过去公司之间完全你死我赢的输赢关系，而代之以共赢的关系。同时每个成员企业将各自的商业活动减少到一至二个，即包括所谓的核心能力，成员公司只专注

于自己最有竞争力的业务。虚拟企业的新意在于，它是利用现有的资源而并非创造新的资源。

虚拟公司突破了传统企业的有形界限，虽然表面上有着生产、营销、设计、财务等功能，但企业内部却没有执行这些功能的组织。在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位。企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其它低增值部分虚拟化。

公司可以利用虚拟经营概念建立自己的虚拟材料生产厂和家具生产厂。比如我们找一家大芯板生产厂，以OEM订单的形式向该厂定购〖元洲牌〗大芯板，该厂可视为我们的生产厂。同样的道理，家装工地上的大部分木工制品，我们可以找一家长期合作的家具厂，为我们生产。同样可以达到龙发公司、中侨公司的生产厂效果，既减少了工地上的噪音又缩短了工期。

第23章元洲信息管理系统

企业流程再造后，企业的管理神经中枢将是元洲信息管理系统。

通过企业信息系统，使绩效监控动态化，为管理者设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。

我们可以将一些可以量化的管理权限，授权给我们的信息系统，如在系统内生成什么条件时，系统就可以自动给施工队拨款；生成什么条件时，员工就可以领取效益工资及应该领多少等等。

员工可以通过信息系统知道今天市场上某种材料的价格，可以通过系统将各种报告传递到相应的负责人的信箱，可以通过系统召开一些会议，可以通过系统，各战区的员工进行交流等等。

第24章企业流程再造中可能会遇见的问题与对策

误区1：企业流程再造是对组织结构从头开始进行的全面改造，做到完美无缺。

正确理解：企业流程再造确实需要对组织结构进行必要的调整，使其更趋合理、完善，但并不追求完美无缺或绝对化的全面改

造。

误区2：企业流程再造是压缩组织规模，裁减员工。

正确理解：企业流程再造是为了提高工作效率，而不是压缩组织规模，

裁减员工。

误区3：企业流程再造意味着以更少的资源做更多的工作。

正确理解：企业流程再是通过过程创新，员工之间协调工作和敏捷化的组织机构，实现企业的高效运作。

误区4：企业流程再造可以彻底消除一切问题。

正确理解：企业流程再造是一个长期的、不断渐进的过程，不可能在一夜之间实现。

误区5：任何人都可以对业务过程进行设计和管理。

正确理解：参与业务过程设计和管理的人员，必须十分熟悉业务，具有丰富的经验，对企业未来的发展方向明确，并且了解有

关企业流程再造的方法学。

误区6：任何人都可以发起进行企业流程再造的工作。

正确理解：只有企业最高领导亲力亲为，企业流程再造才能有确保成功实施的前提。

误区7：企业流程再造会引起企业的混乱和员工焦虑的情绪。

正确理解：在企业流程再造实施过程中，频繁的培训和沟通可以有效地避免此类情况发生。

第25章报刊文章选登：放手意味着什么？

放手意味着风险

许多经理并非不知道放手的好处，但是确很少做到，为什么呢？因为放手意味着风险，放手的本意就是减少对细节的管理，给予下属更多的决策权力。也就是说，经理对公司的控制力可能会被削弱。某些下属可能拿着“放手”的盾牌不允许你“干涉”他的业务，也不排除“被架空”的可能，再严重一些还可能被“掀翻于马下”。

放手意味着信任

“用人不疑，疑人不用”，实际上并非容易做到。经理不可能对每一个下属都十分了解，尤其对那些新来的人，人们之间的信任需要过程甚至是相当长的过程。但是，这不能作为对下属不能放手的理由。“人无完人”，不要只看到下属身上有一些不好的东西，要多想想他们身上还有很多好的东西没有发挥出来。

放手意味着效率

领导信任本身是一种非凡的动力。大部分被信任的人都会兢兢业业、谨慎和细心。因为对他们来说，放手意味着责任。由于这种信任，他们会拼命地工作，给自己加大工作的压力，会更小心地处理和同事的关系。正因为如此，公司的工作效率才能大大提高。

放手意味着清晰的管理

浅谈企业如何建立有效的员工激励机制

目录一、问题背景 (2) 二、研究的动机及目的 (2) 三、企业激励所面临的问题 (2) 四、民营企业员工激励存在的主要问题 (3) 五、民营企业激励机制的建立与完善 (4) 六、企业该如何激励员工 (5) (一)、为了增强员工的心理收入满足感，企业应着手从如下几方面考虑： (5) (二)、广东超讯通信技术有限公司广西分公司的员工激励机制 (7) 七、大红鹰公司对员工激励现状分析及激励机制的运用 (9) (一)、大红鹰公司组建后的状况分析 (9) (二)、大红鹰公司对激励的认识 (10) (三)、大红鹰公司员工激励采取的措施与策略 (10) 八、结论与建议 (12) (一)、结论 (12) (二)、后续研究的意义 (13)

一、问题背景中国加入WTO后企业面临着前所未有的国际化人才竞争。有经验的企业领导者都知道，企业最后的兴衰取决于人。企业要加快进步，更具有竞争力的方法很简单，就是释放员工的活力、智慧、纯真与自信，而要调动员工的活力和智慧靠的是有效的激励。我国企业普遍缺乏完善有效的激励机制。有专家直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业用人观念尚显陈旧。钱，不能解决一切问题。最重要的，是要建立一套完整的激励机制。”因此，对激励理念与技巧的需求十分迫切。作为中小型民营企业员工激励问题就是一个常常让企业领导层感到棘手的问题，但是它又关系到企业的发展壮大，有时甚至关系到企业的生死存亡。二、研究的动机及目的激励是人力资源管理科学中的主要内容。人力资源管理是运用现代管理的科学方法，对企业组织内的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现企业的目标。而激励是人力资源管理的一个主要内容，激励作为企业管理中的一种职能，是通过满足员工生理的、心理的愿望、兴趣、情感的需要，激发员工的动机，以此开发员工的潜力。每一个企业管理者都希望在通过实施有效的激励政策，提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的效率。从企业的角度来看，激励也是一种人力资源的开发，有效激励的效果便是工作效率的提高。三、企业激励所面临的问题 A、在应用薪酬计划的时候未能结合企业发展战略，也没有融入整个企业管理体制。错误设计的激励计划使管理者个人的行为与企业的战略偏离，对企业目

企业员工激励机制及考核方案

员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。一、激励措施 1、目标激励通过推行目标责任制，使工作指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 2、示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 3、尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 4、参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。 5、荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 6、关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 7、竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 8、物质激励增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 9、信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如恳谈会、经理接待日制度。 10、自我激励

关于公司员工激励制度的分析报告

关于公司员工激励制度的分析报告 Last revision on 21 December 2020

毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目：关于XXXXXXX股份有限公司员工激励制度的分析报告分校（站、点）：年级、专业：教育层次：学生姓名：学号：指导教师：完成日期：

目录内容摘要 (Ⅰ) 一、XXXXXXX股份有限公司员工激励制度的现状 (1) (一)公司概况 (1) (二)目前公司员工激励制度情况 (1) 1．加强新员工的入职培训 (1) 2．对员工进行亲情化管理 (1) 3．完善的企业保障体系和激励体系 (2) 二、公司在员工激励制度上存在的问题 (2) (一)缺乏激励制度的基础性工作 (2) (二)激励过程中缺乏有效的沟通 (2) (三)核心员工没有长期激励计划 (2) (四)“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱 (3) 三、完善公司员工激励制度的建议 (3) (一)建立合理的员工激励体系 (3) (二)建立一个健全的员工沟通反馈体系 (3) (三)建立适合企业发展的长期激励计划 (4) (四)加强人力资源管理理念，重视“以人为本”思想 (4) 四、总结 (4) 致谢 (5)

内容摘要 XXXXXXX股份有限公司成立于1997年，是一家拥有德国先进计算机控制技术、精密机械加工技术，集电梯的研发、制造、销售、安装、维保于一体的企业。是上海市高新技术企业、上海市文明先进单位、上海市服务诚信3A级企业。2006年3月，在各路专家层层严格评审下，XXXXXXX以优异成绩被评为2005年度上海市名牌产品。对XXXXXXX股份有限公司的激励制度进行分析研究，了解员工激励制度的执行现状，剖析公司员工激励制度存在的问题，并提出相对应的建议。从而想探索出更加有效的员工激励方法，激发员工的工作积极性、创造性，改善提高员工工作效率，增强企业的市场竞争力。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。

生产企业激励机制方案

生产企业激励机制方案一个生产企业，没有激情，生产就会下降。下面是生产企业激励机制方案，为大家提供参考。一、目标激励由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对于达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。二、参与激励对于某些不涉及公司原则的问题决定时以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。效果分析：1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。三、评选优秀员工公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3

名表现良好的员工，发给优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。但要注意评选的公平性，否则会起反效果。效果分析：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。四、员工生日问候每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。效果分析：1、员工感觉受公司重视。2、总经理鼓励会增强员工工作热情。五、工资激励对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。效果分析：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。效果分析：不同与其他还没有企业文化激励的企业，会

企业的激励机制与研究

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目录中文摘要英文摘要引言.................................. IV 一、企业激励机制的研究目的和意义.................................. IV 二、研究激励机制的现实意义.................................. V （一）管理实践的需求.................................. V （二）理论发展的需要.................................. VI 1 （三）组织环境变化的挑战.................................. VI 三、激励理论概述及分析.................................. VIII （一）激励理论概述.................................. VIII （二）激励理论的整合..................................X 四．激励机制设计.................................. XII （一）激励机制设计的含义及其模型.................................. XII （三）激励机制设计模型中的三条通路.................................. XIV 结论..................................XVI 参考文献.................................. XVII 致谢.................................. XVIII

企业员工激励机制论文：论企业员工激励机制的重要作用

人力资源论文：论企业员工激励机制的重要作用 [摘要]激励是人力资源管理的核心内容。人力资源在现代企业管理中发挥着重要的作用，而激励是人力资源管理的核心内容，因此，做好激励机制的研究有助于现代企业进行有效管理。 [关键词]人力资源激励机制管理当今是知识经济时代，一国的经济实力和企业的核心竞争力不再仅仅取决于物质资本的多少，而是更多地依赖于人力资本的存量和发展潜力。人力资源是经济可持续发展最可靠的动力，也是保持一国或企业竞争优势的关键所在。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 1 建立员工良好发展的激励平台企业里每位员工都希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足。同时，企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本，因此，建立员工良好发展激励平台是构建激励机制的关键。 1.1创造良好竞争环境员工进入一定的组织，标志着职业的暂时稳定。但是过分的安全感并不利于员工积极性和创造性的发挥。在一个充满竞争的企业环境中，竞争对员工能产生较大的激励和约束

作用。竞争上岗、双向选择的聘任制用人制度，可以增强竞争意识、创造竞争环境，激励人们奋发向上，起到激励先进、鞭策后进的作用。同时，在企业内部建立岗位竞争制度和引进企业外部人才市场的竞争，将有利于企业保持旺盛的活力，员工的潜能才能得到充分挖掘，人的积极性才能充分被调动。企业在提供员工竞争环境的同时，还应适当授权激励，授权是企业成功的重要途径，处于知识经济时代，人类的知识以几何级数在不断增长，无论你怎样努力都不可能全部掌握，故依靠一个人的力量是无法将一个企业办好的。 1.2加强企业文化建设新时期下，一方面员工具有较强的自主性，以及独立的价值观，比较注重自身能力的提高和知识的追求，这种理念使员工存在较大的流动性，更新了知识、追求更多的物质利益，一旦企业的文化理念与自己的价值观不符，“跳槽”几乎成为他们的家常便饭。另一方面在任何一个企业中，企业中不存在不受文化影响的管理活动。管理人员能有效的管理大部分要素以制定目标、考核监督、控制、反馈工作成效等，它们本身都受文化的影响。从这个意义上讲，企业文化是一种重要的管理职能。企业文化作为一种无形资源，可以塑造企业和员工共同的理想信念、高尚道德境界。员工才能够把企业的目标当成自己的奋斗目标，让大家在中国传统文化精位的氛围熏陶下，给员工塑造强大的精神支柱，形成一个奋

公司员工激励机制

?激励机制 ?员工激励机制 ?组织目标体系 ?诱导因素集合 ?个人因素集合 ?激励机制作用性质 ?激励机制的设计 ?激励机制模型中的三条通路 ?激励机制的运行模式 ?激励机制运行中的信息交流激励机制激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容： 1、诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 2、行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。 3、行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的

企业员工激励机制全套方法

精心整理企业员工激励机制全套方案人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。物质 ” 励。 (一) —— 激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。（二）能力激励在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提

高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。 (三)环境激励 ”、“决策人 (四) 是一社会交往、以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题（一）物质激励要和精神激励相结合物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发

华为公司激励机制分析

华为公司激励机制分析摘要:分析已有得激励机制，建立更加完善得激励机制已经成为当今对于组织研究得重点问题。已有得激励知识体系对于建立华为公司得激励体制是到了重要作用。但就是，由于理论知识得局限性，仅仅运用现有得理论知识还不足以建立一个完昙得激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司得激励机制，才能更好地建立一个更加完基得激励机制，进而建立一个更加完美得公司。关键词：华为激励机制有效性 1.引言对人得激励就是从人得需要与动机开始得。只有先了解人有哪些需要，人得动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要得作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商得优良成绩。华为能够取得今天得不凡成绩，在很大程度上，得益于它得激励机制。目前得激励理论基砂，对不断发展、改革得华为经营者激励机制提供了坚实得基础。但就是这些基础理论有着一定得局限性，不能提供一个普遍、有效得激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前得激励机制，联系未来得前进目标，运用目前我们所掌握得方法，对目前得激励机制进行改进，建立更加完善得激励机制。 2、公司概况华为就是一家生产销傳电信设备得员工持股得民营科技公司，就是电信网络解决方案供应商。主要营业范囤就是交换、传输、无线与数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地得客户提供网络设备、服务与解决方案。华为公司在26年得持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小得大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层纽织得组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理.加强纽织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标得一致性与全体员工对战略得有效理解与支撑落实。

企业员工激励机制[全套]方案说明

企业员工激励机制全套方案人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。一、员工的基本需要激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。二、激励的基本方式

一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。（二）能力激励在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大

员工激励机制全套方案设计

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员工激励机制方案人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度）激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。二、激励的基本方式一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励

企业员工的激励机制分析

企业员工的激励机制分析对企业的激励机制进行深入的研究，首先必须弄清当下企业现存激励机制存在的不足与缺陷，然后对这些问题进行必要的分析，然后提出笔者对于加强激励机制的措施。一、企业员工激励机制的现状分析随着现代企业制度的发展，很对企业对激励机制加以重视，这为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但必须认识到多数企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几点：管理意识落后，内部管理制度不配套;企业中存在着盲目激励现象;激励措施的无差别化，激励方式单一、僵化;过度激励等，面对这些问题我们必须要创新，结合自己的实际创出适合中国企业的激励体制是必由之路。之所以存在以上的问题是由于企业激励机制本身存在着问题。按企业中被激励对象，包括所有者对经营者的激励与经营者对员工的激励。其中经营者对员工的激励机制存在着不足。一方面，基本工资水平偏低，员工不满情绪强烈，奖金与业绩不挂钩，激励作用不明显; 另一方面精神激励机制中存在不公平，缺乏科学的评定标准和评定程序，降低了员工的期望值。除此之外，在职消费管理混乱，激励机制扭曲;经营者没有特殊福利和津贴，不能发挥其激励作用;缺乏长期激励，导致经营者短期行为严重等方面也存在着不足。二、加强企业员工激励机制的措施面对企业员工激励机制存在的问题我们必须采取一些措施加以改善，以达到企业竞争力提高的目的。 (1)建立科学的、公正的激励制度。激励的目的是为了提高员工的积极性。影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等。这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。 (2)多种激励机制的综合运用。在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。因此企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，

论企业的激励机制

论企业的激励机制人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。（一）物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面： 1．创建适合企业特点的企业文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。 2．制定精确、公平的激励机制

关于某有限公司员工激励制度的分析报告文案

员工激励机制的意义

员工激励机制的意义企业在激烈的市场竞争中,需要一个勇于拼搏、士气高涨的团队。但在一些企业中，有些现象不得不令人们去思考。过去一个小时能完成的工作，现在一天也完不成；过去很少出现的产品质量问题,现在你就是派人盯合格率还是不尽人意;那么，如何使用激励机制调动员工的积极性呢，下面是ｙjbys小编为您收集整理的员工激励机制的内容,有需要的可以看看,希望能帮助到你以前打市场布置下去就立马打开局面,现在兵马未动却先提要求。问题到底出现在哪?实际上,这些问题的真正核心原因不是出在了员工身上,而是企业的激励机制出现了问题，从而导致这个结果的出现。激励是挖掘潜力的重要途径。一、激励员工的重要性１．激励可以调动员工工作积极性，鼓舞士气，提高企业绩效。作为企业,有效地运用激励手段,想方设法地调动人在工作中的主动性、积极性是管理的基本途径和重要手段。作为员工，希望自己的能力得以施展，工作业绩得到认可;希望在一个公平公正的环境中竞争；希望工作、生活得富有意义。

２．激励可以挖掘人的潜能,提高人的主观能动性。激励之所以有效，原因在于人们在遇到自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。只有需要达到满足,员工才有积极性。有国外专家研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥2０~30%，如果受到充分激励,他们的能力可发挥80~90%。 3.激励能够加强一个组织的凝聚力。行为学家们通过调查和研究发现,对一种个体行为的激励会导致或消除某种群体行为的产生。激励是保持和谐稳定劳动关系的重要因素。二、激励的有效途径 1.创造激励性的薪酬机制。薪酬非常重要,是员工收入的主要来源，然而无论薪酬多么重要,它一定要与员工的工作表现发生直接关联,才能发挥应有激励的作用，就是在一个薪酬总体水平的较高的企业也理应如此。企业应当依据员工对企业的贡献大小,即表现的优劣来区分薪酬。关键岗位、重要岗位以及技能含量高等岗位员工的薪酬要高于其它岗位。但无论在什么岗位，只要表现优异就应当得到适当的奖励。薪酬奖励不能单纯看学历高低,学历高低只是胜任本职岗位的必要条件,是你潜能发挥的重要基础。能够明显量化的工作岗

企业员工激励机制全套方案

企业激励机制合理性的分析

企业激励机制合理性的分析李梦伟（过程装备与控制工程2011—1班，学号：06112802）摘要：激励机制是人力资源管理的重要部分，也是企业管理的重要环节。激励机制是提高企业核心竞争力的一个重要方面[1]。本文对企业激励机制的合理性进行了深度分析，并且提出自己认为的合理的企业激励机制。关键字：企业、激励机制、合理性在当今的经济形势下，一个企业体系完善和人员完善并不能确保在激烈的竞争中稳拔头筹。激励机制的重要性在这种大环境下就凸显出来了。激励的目的是正确诱导员工的工作动机，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使他们在实现组织目标的同时增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。企业激励机制的合理与否关系着一个企业能否长久的保持生机，能否蓬勃发展，甚至关系着一个企业的存亡。 1.激励的相关概念激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标[2]。激励过程包含3个基本方面：行为的动力是什么，行为如何被导向特定的目标，怎样维持行为[3]。 2.激励的主要理论从自20世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家都对怎样激励人的问题进行了大量研究，并提出了许多激励理论。这些理论按照其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系可归纳为内容性激励理论、过程型激励理论和调整型激励理论。 3.激励机制的合理性 “激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段，所以激励机制的合理性尤为重要[4]。一个合理的激励机制，我认为应该满足如下几点。

企业激励制度的意义

<企业激励制度的意义> 尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。一、企业激励制度的概述 1、激励的含义激励指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望目标前进的心理过程。也就是激发人的行为，推动人的行为，调动人的积极性，就是让人们自觉自愿地、努力地工作，并创造好的绩效。因此，它的心理根据就是人的行为过程。激励的心理过程就是人的行为的心理过程。行为的基本心理过程：需要——内心紧张——动机——行为——目标满足紧张消除人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标，满足需要。因此他是生产力中最活跃的因素，激励也就成为管理中的最重要的课题之一。 2、激励在企业中的作用人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。二、建立适合企业的薪酬制度 1、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位美国哈佛大学教授威廉?詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂

xxx科技有限公司股权激励机制方案

第一章总则第一条实施股权激励机制的目的文件编号版本编制日期审核日期核准日期 xxx 科技有限公司 ---------股权激励机制方案---------

1.公司综合上市及非上市公司的股权激励机制的经验，结合公司快速成长及上市目标的战略规划，对比分析评估股权激励机制的不同模式，特引进模拟股票期权制度（也称期股制度）； 2.目的在于建立高级管理人员及技术人员的长期激励机制,改进原利润的分配制度，克服公司发展中的短期行为，吸引更多的优秀人才，促使公司高级管理人员和技术人员与公司经济利益和成长的有机结合，进而提高公司的整体团结协作能力； 3.强化公司的核心竞争力和凝聚力，确保公司发展的持续性，推动公司业绩的稳步快速上升。第二条实施股权激励机制的原则 1、受益人（行权人）不能无偿获得模拟期权，本方案中受益人所获得的模拟期权以认购规定的实有股份为前提； 2、模拟期权的股份来源为公司发起人提供的存量，即公司不以任何方式增加公司的注册资本，更不以这种方式作为模拟股票期权的来源，公司的发起人股东保证在任何条件下可能发生股东变化时，保证提供的作为现在和未来行权的模拟期权部分股份的稳定性，不得向任何自然人或法人、其他组织转让； 3、本次方案中，公司模拟期权制度的安排既着眼于解决历史遗留问题又着眼于公司的未来，以保证进一步吸引高级人才； 4、本实施方案以激励中高管、高级技术人员为核心，突出人力资本的价值，对一般可替换人员一般不予授予。第三条模拟股票期权的有关定义 1、模拟股票期权：本方案中，模拟股票期权是具有独立特色的激励模式，是指公司原发起人股东将其持有的股份中的一定比例的股份，集合起来，并授权董事会管理，作为模拟股票期权的来源，按本方案中的规定，由受益人购买一定数额的股份，另外根据其购买股份的一定倍数，获得相应的利润分配权，在一定年度内用所分得的利润将配给的模拟期权股份延期行权为实股的过程。