ABC-XYZ分析矩阵法在企业库存管理中的实施

ABC-XYZ分析矩阵法在企业库存管理中的实施
ABC-XYZ分析矩阵法在企业库存管理中的实施

矩阵式管理的案例分析

正如大多数管理者知道的一样,矩阵式管理不仅在管理学教材中是一个比较热门的词汇,也是部分外资咨询公司热衷于向中国企业推介的“先进模式”之一。同时,随着企业对于管理水平要求的不断提升,在管理实践中,矩阵式管理因其比较明显的迎合了部分企业发展过程中的困境,所以,也受到越来越多企业经营管理者的青睐。 但是,从中国企业的实践来看,矩阵式管理在中国企业内部的实施效果并不理想。结合本人在管理咨询实践过程中的体会,为减少更多企业不必要的盲目探索,认为非常有必要对矩阵式管理的使用有正确的认识。 矩阵式管理的优点 对于矩阵式管理的模型与定义不必赘述。但是,要认识到矩阵式管理之所以受到部分管理者青睐的主要原因还是在于其明显的优点。首先,矩阵式管理很好的解决了企业内部专业资源不足的约束。比如在不同产品之间的研发资源公共平台的共享,在采购资源与采购管理能力方面的共享,以及在市场推广资源和市场营销能力方面的共享,当然也包括不同产品线或者不同项目之间对于某一技术专长或者技术支持能力的共享,等等。其次,通过矩阵式管理可以打通内部不同项目或者不同产品线在不同职能部门或者不同专业资源之间的壁垒,也就是传统职能性企业内部,各种职能部门之间的各自为政。事实上,一个企业、一个项目,或者一个产品线,都是一个系统,都会在竞争中涉及到销售、技术、工程、服务、品牌、财务、制造等多个环节的协同作战,才能真正的满足最终客户的需要。 当然,矩阵式管理还具有利于培养未来领导人等优点,但是最为突出的还是实现关键资源或者能力的共享,以及突破职能型组织结构中各个职能部门之间的壁垒。 矩阵式管理的实施效果 尽管矩阵式管理有如此明显的优点,但是从企业实践的情况来看,并不乐观。以最典型的光明乳业案例来看,在前任掌门王佳芬的力主下,由麦肯锡帮助搭建了其“矩阵式管理构架”,并被视为国际化的重要标志之一。但是后来却被新上任的总裁郭本恒视为制约光明“奔跑”的“减速器”。郭本恒认为,正是矩阵式

库存管理案例分析

和瑞公司实施库存控制分析 一、采用的库存控制方法的定义 库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品,产成品以及其他资源进行管理和控制,使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法,得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制,力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率,以提高企业的市场竞争力。 二、和瑞公司企业简介 和瑞公司系于1999年组建的股份制企业,是当地最大的面粉企业之一。公司年加工小麦42万吨,拥有员工500余人,总资产亿元。年产优质小麦专用粉和高等级面粉10万吨、食用油3000吨、豆粕万吨。2000年实现销售收入亿元,创利税2846万元。面粉厂新上优质小麦专用面粉生产线,总投资5000万元,被全国光彩事业促进会和省人民政府列为“全国光彩事业重点企业”和省重点扶持建设小麦加工转化龙头企业,现已达到日处理小麦600吨,可生产蛋糕粉、面包粉、方便面专用粉、水饺、馒头专用粉、拉面、烩面专用粉7个种类产品,年可实现销售收入亿元,创利税2920万元,2006年年底新上日处理小麦1000吨的面粉厂。 三、详细分析,需要回答以下几个问题: 1 企业实施库存管理的前的状况 随着企业逐步的发展壮大,原材料和备品备件的采购资金占公司总体成本的70%以上。生产规模的不断扩大,经济形势的变化,原辅材料的价格频繁调高,存货积压不断上升,使产品成本有了较大的增长。但是对于公司原材料仓库的管理方法一直很落后,存货不合理,查询不方便等。因此,公司内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为存货管理中相当严重的问题。公司物品品种成百计,其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。 2 企业实施库存管理技术的后的状况 (一)优化存货管理流程 1、优化存货管理流程的思路 利用物流的先进管理理论和管理方法,对公司存货管理的全过程进行优化组合和合理配置,使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态,以最少的投入获得最大的产出,这是现代存货管理的趋势和重点。加强存货管理的所有资源,通过业务流程重组,增强物流信息系统自动处理功能,进而缩短存货周期,提高管理效率,使存货管理各业务环节真正实现其控制作用,促进存货管理目标的实现。 2、存货管理流程设计 (1)产品入库验收控制 主要是指产品入库的数量和质量,一定要做到准确、安全入库,并标明库位号,因为这直接关系到存货产品的警戒线和印制数量的实施。 (2)建立严格发货制度 发货是公司的主旋律,产品只有发出去,才能变现,才是真正的“流动资产”。仓库保管人员要核查发货单。无论是何种形式的发货单,均要有营销业务经手人签字和部门负责人批准签字,储运人员仔细验单、核发数量,并在实物出库凭证上签字。存货发出后,仓库保管人员及时登记存货记录卡片,计算结余数,并与存货产品警戒线对照。以便及时、准确地掌握存货的数量。 (3)退货的控制

企业的库存管理论文[1][1]

浅谈企业的库存管理作者:王玢 论文关键词:库存保管管理价值储存维护与保养 论文摘要:文章从加强接货管理、加强保管管理、注重物品价值的变化、物品的维护与保养等几方面阐述了企业库存管理工作,以利于企业提高效益。 所谓库存,从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料,包括原材料、半成品、成品等不同形态。按管理学的定义,库存是具有经济价值的任何物品的停滞和储藏,其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾,使生产经营尽可能均匀。实践证明,库存合理,将会促进企业生产经营高效率运转,反之,库存不合理,如库存过于分散、库存物资积压等,则会阻滞企业生产经营发展,影响企业经济效益。 一、加强接货管理 接货是根据储存计划和发运单位、承运单位的发货或到达通知,进行货物的接收或提取,并为入库保管做好一切准备工作。 1.与发货单位、承运单位的联系工作。这项工作是根据业务部门的协议或合同与发货或承运单位建立联系,以掌握接货有关的情报资料,从而制定接货的计划,安排接货的人力或物力。 2.制定接货计划。在充分掌握到货时间、数量、重量、体积等基本情况的基础上,根据接货力量及整个企业的经营要求,并与有关业务部门协商。接货计划有两个方面的主要内容:一方面是根据内部情况,与发货及承运部门商定所确定的到货接取计划,另一方面是根据发货及承运部门的计划安排本单位接货时间、接货人员、接货地点、接货装备的计划。 3.办理接货手续。按接货计划、各职能部门在确定的计划时间内办理各种接货手续,如提货或接取手续、财务手续。 4.到货处理。在各种手续完成后或手续办理过程中,对所到的货做卸货搬运、查看、清点及到货签收工作并在适当地点暂存。 5.验收工作。按接货计划的要求,根据有关契约或其他凭证,对到货进行核证、检查、检验,以最后确认接货的完好准确。验收工作主要有三项内容,一项是核证,即对货物的有关证件进行核实,如对品名、产地、认证材料、出厂日期、装箱单据,发接货手续进行核对;第二项是数量验收,即清点及检查到货总量、单位包装量及按数量指标检查其他内容;第三项是质量验收、对货品做外观质量检查。 二、加强保管管理 保管是根据货物本身特性及进出库的计划要求,对入库物资进行保护、维护管理的工作环节。 1.与接货单位及用货单位的联系、联络工作。保管工作受接货与用货两方面的制约,必须充分掌握和了解接货与用货两方面的情报,才能有计划安排好保管工作。 2.制定保管计划。根据保管对象的特点,在掌握保管时间、数量等要求的基础上制定保管计划。保管计划主要有几个方面:一是保管数量计划,保管数量决策不在保管部门,而在

库存管理系统可行性分析

库存管理系统 一、系统分析 (一)选题的背景 企业的库存物资管理往往是很复杂、很繁琐的。由于所掌握的物资种类众多,订货、管理、发放的渠道各有差异,各个企业之间的管理体制不尽相同,各类统计报表繁多,因此仓库的库存管理必须编制一套库存管理信息系统,实现计算机化操作,而且必须根据企业的具体情况制定相应的方案。 由于超市的行业特殊性,产品种类繁多,业务量巨大,若仍然采用人工记账的方式,必然不能满足企业的需求,企业需要利用计算机来进行库存管理,因此需要构造一个库存管理系统。 一个完整的企业物资供应管理系统应包括采购计划管理,合同收托管理、仓库库存管理、定额管理、统计管理、财务管理等模块。其中仓库的库存管理是整个物资供应管理系统的核心。因此有必要开发一套独立的库存管理系统来提高企业工作效率, 而所使用的这套库存管理系统是企业生产经营管理活动中的核心,此系统必须可以用来控制合理的库存费用、适时适量的库存数量,使企业生产活动效率最大化。通过对这些情况的仔细调查,我开发了下面的仓库库存管理系统。 (二)系统需求分析 系统需求分析就是在用户需求调研的基础上,确定系统的总体结构方案,完成相应的需求分析报告。在确定系统的总体结构方案过程中,包括确定应用程序的结构、系统开发环境和开发工具的选择。 系统目标和功能:本系统主要针对物流供应链中的库存管理环节,实现: 1) 货物的入库、出库、调库、借出、借入、调拨、报损、盘点等多种操作流程。2) 写入各种出入库凭证及凭证查询。3) 统计仓库账目,以无纸化作业全面代替手工台帐。4) 准确控制存储物料的数量,以保证稳定的物流,支持正常的生产,支持多仓库操作,货物的批量出入库、调库、盘点、货位管理等。 5) 有效地解决货物的积压、超储、过期、短缺、账目混乱等常见的弊病。6) 实时的库存信息控制,保证了准时交付。 1.应用程序结构确定 从用户应用角度来看,可把应用程序系统的组成部分分成数据存储层、业务处理层和界面表示层等3个层次,而应用程序结构可归纳为:集中式应用程序结构、单机板应用程序结构、多层服务器应用程序结构、浏览器/服务器应用程序结构、客户机/服务器应用程序结构等5种类型。 本库存管理系统就采用了单机版应用程序结构,将数据库和应用程序置于一台机器上,这样更加节约成本,适合中小规模的超市使用。用户可以轻松将其拷贝到其他计算机上,可以同时运行程序。 2.确定系统开发环境 由于大多数公司内部使用的计算机平台都是基于Windows环境的。为了降低系统成本,应最大程度地利用现有的资源、兼容现有的环境,可确定使用下面的开发环境:★数据库:Microsoft SQL Server 2000; ★前端开发工具:Visual C#.NET; ★数据访问对象:ADO。 3.开发工具的选择 可视化(visual)程序设计是一种全新的程序设计方法,全面采用面向对象的程序设计技术,使用事件驱动机制进行程序设计。利用可视化开发工具可以快速、高效地开发应用程

企业物流案例分析

案例一 佳华连锁公司1997年成立以来,经过几年的努力,已成为在省内区域最大的连锁超市企业。有各种超市业态的大小门店300多家,并且有一个大型的配送中心。虽然公司发展势头强劲,但目前存在的一些问题已经开始显露出来。 首先是缺货或胀库的问题,如今年某月份有200多个商品断货达一个月以上,有的甚至断货达数月,这就严重影响门店的销售。但同时还有许多商品经常出现积压,形成胀库。表一是某个月任选的8种商品的库存数据和销量情况,它是公司库存情况的一个缩影。 公司采购商品是根据预测来订购。采购部门根据过去历史销售数据,并对当前市场情况进行推测的基础上,预测出所需商品的品种与数量,然后与供应商进行商品的谈判与采购。但采购部门对不同地区和不同门店的需求并不能总是很好地把握。特别是新的商品引进方面,为满足不同地区、不同消费者的各种需求,公司需要引进大量的商品。但商品总量的增加并不代表销售数量的增加。如去年公司引入的新品成活率只有30%多,尽70%被淘汰。 再有是在与供应商的合作上,公司的员工报怨供应商没有给予足够的支持,比如多次发生的送货延迟、送货的品种数量与订单不符等。而采购部门为了防止缺货总是加大订货量,销售不出去的那部分可以退回供应商。退回的商品经常是零乱不堪,还有包装破损,供应商的意见很大。配送中心也需要投入大量的精力来处理这些商品,给配送中心的运营造成不小的影响。而门店对配送中心也有意见,认为配送中心经常断货,送货不及时,有破损。 此外公司的门店虽都有POS系统,但与公司的衔接不好,公司不能及时得到门店的销售信息。而配送中心的库存数据通过电子表格的方式报给采购部门,门店看不到这个数据,并且数据的准确性总难以今人信服。 佳华公司的高层管理者已经认识到必需要采取一些行动,否则公司的成长与壮大就是一纸空谈。 1.请根据上表所示数据计算每种商品的库存天数和总的商品库存天数。(仅以表中给出

浅谈服装企业存货管理

【摘要】我国是服装生产与消费的大国,服装市场日益繁荣。但是,库存积压一直是服装企业的通病。由此可见,库存管理在服装领域有着至关重要的作用。 本文从我国服装企业库存管理现状出发,探究其存在的问题,寻找解决的方法,并通过对雅戈登服装有限公司的实例分析,充分的说明服装企业库存管理模式手段滞后,供应链过长、信息不畅等问题,但只要库存管理的有效运用就可得到突飞猛进的显著改变。 【关键字】库存库存管理供应链管理雅戈登服装企业管理建议 前言 服装企业库存积压会对企业存续和发展造成致命性的伤害,对于雅戈尔服装企业,在具备了一流的大规模生产能力的竞争优势,但并没有享受到规模效应,却因为供应链过长、信息不畅导致下游营销网络的库存问题严重,服装制造厂生产能力过剩、而给发展带来了极大的压力。雅戈尔拥有亚州最大的服装生产基地,却没有获得最大的利润空间。因为生产不能跟上变化迅速的市场,每一次换季,积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售等一系列问题及其有效的解决方法,提出可自己关于库存管理的一些观点及建议。 一、库存管理相关理论及综合概述 (一)库存的概述 1.库存定义: 以支持生产,维护,操作和客户服务为目的而存储的各种物料,包括原材料和在制品,维修件和生产消耗品,成品和备件等”。狭义仓库里存放东西广义库存就是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏,是供将来使用的所有闲置资源。 2.库存分类: 按照生成的原因不同,可以将库存分为以下六种类型:⑴周期库存用来满足确定条件下的需求,其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。⑵在途库存-从一个地方到另一个地方处于运输路线中的物品。在没有到达目的地之前,可以将在途库存看做是周期库存的一部分。⑶安全库存(或缓冲库存)-由于生产需求存在着不确定性,企业需要持有周期库存以外的安全库存或缓冲库存。⑷投资库存-持有投资库存不是为了满足目前的需求,而是出于其他原因,

库存管理系统案例

库存管理信息系统的分析、设计和实施【说明】这里给出一个库存管理信息系统开发的实例,目的是使大家进一步深入了解开发任何一个管理信息系统必须经历的主要过程,以及在开发过程的各个阶段上开发者应当完成的各项工作内容和应当提交的书面成果。在学习过程中,重点放在在系统分析、系统设计实际过程、方法及内容。 一、某厂产品库存管理系统简介 某厂是我国东北地区一家生产照明灯的老企业,每年工业产值在四千万元左右。该厂目前生产的产品如表l所示。 表1 某厂产品品种规格、单价及定额储备 工厂的产品仓库管理组隶属于销售科领导,由七名职工组成,主要负责产品的出入库管理、库存帐务管理和统计报表,并且应当随时向上级部门和领导提供库存查询信息。为了防止超储造成产品库存积压,同时也为了避免产品库存数量不足而影响市场需求,库存管理组还应该经常提供库存报警数据(与储备定额相比较的超储数量或不足数量)。 产品入库管理的过程是,各生产车间随时将制造出来的产品连同填写好的入库单(入库小票)一起送至仓库。仓库人员首先进行检验,一是抽检产品的质量是否合格,二是核对产品的实物数量和规格等是否与入库单上的数据相符,当然还要校核入库单上的产品代码。检验合格的产品立即进行产品入库处理,同时登记产品入库流水帐。检验不合格的产品要及时退回车间。 产品出库管理的过程是,仓库保管员根据销售科开出的有效产品出库单(出库小票)及时付货,并判明是零售出库还是成批销售出库,以便及时登记相应的产品出库流水帐。 平均看来,仓库每天要核收三十笔入库处理,而各种出库处理约五十笔。每天出入库处理结束后,记帐员就根据入库流水帐和出库流水帐按产品及规格分别进行累计,以便将本日内发生的累计数填入库存台帐。 产品入库单如表2所示,出库单如表3所示,入库流水帐如表4所示,出库流水帐如表5和表6所示,而库存台帐帐页如表7所示。

沃尔玛超市库存管理系统分析

摘要 精益管理思想认为:库存是万恶之首,库存占用了大量的流动资金,影响着企业的资金运转效率,掩盖了企业的隐患,对于大多数企业来讲,库存控制作为经营管理的重要组成部分,其成功的关键在于库存体系建立的科学性,库存控制体系设计是建立现代企业库存管理系统的核心之一。沃尔玛超市过四十余年的发展,已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商,素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。本文通过对沃尔玛库存管理的分析研究,找出其发展的成功之处,以及在库存管理方面的不足,为国内连锁超市的库存管理方面提出合理化建议,希望有所帮助。 关键词:沃尔玛库存管理问题优化

Abstract Lean management thinking:inventory is the worst of all evils,inventory to take the massive floating capital,affect the enterprise's capital operation efficiency,obscures the enterprise risks,for most enterprises,inventory control as a business management important component,the key to success lies in the inventory system to establish the scientific nature,the inventory control system design is the establishment of a modern enterprise inventory management one of the core system.Wal-Mart has40years of development,has become the United States of America's largest private employer and the world's largest retailer,to accurately grasp the market,rapid delivery of goods and best meet customer needs.This article through to the Wal-Mart stock management analysis,find out the development success,as well as in inventory management deficiencies,for domestic chain supermarket inventory management put forward reasonable suggestions,hope that help. Key words:Wal-Mart chain supermarket;inventory management

案例研究-GE矩阵式管理模式分析

通用电气公司案例研究 美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司,通用电气名列其中。100多年过去了,许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组,惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。通用电气的成功的确是个奇迹,自1892年创立以来,它已经稳稳当当地发展了110年。现今是一家多元化的全球性企业集团,集技术、制造和服务业为一体,致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团,业务遍及全球100多个国家和地区,职员多达31.3万人,如果单独排名,至少有9个业务集团同样可名列全球500强。通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标,该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。 1 案例背景和企业概况 通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司,从飞机发动机、发电设备到金融服务,从医疗造影、电视节目到塑料,GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。 通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年,爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。 GE的11个业务集团包括:消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。 通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。这家公司的电工产品技术比较成熟,产品品种繁多。它除了生产消费电器、工业电器设备外,还是

浅析企业零库存管理问题终审稿)

浅析企业零库存管理问 题 文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

浅析企业零库存管理问题2012年10月22日 10:52 来源:《经济师》2012年第2期作者:臧桂琴字号 浏览量 108摘要:在丰田、沃尔玛以及戴尔等企业提出并采用“零库存”这一资源管理方式之后,很多专业人士及企业也都开始陆续地对零库存的方式进行相关的研究。正如我们所了解的一样,如果是在广义的库存概念中。根本就不会有“零库存”这一状态的存在,因而这里所谓的零库存其实是微观经济中的一个专有名词,是对企业库存的变化趋势的状态体现。文章将对零库存这一概念进行简要介绍,对于其管理方式及实施的意义进行简要分析,并对企业实施零库存这一库存管理方式的途径和方法进行探讨。 关键词:企业库存,库存管理,零库存 随着经济的逐步发展和市场竞争力的不断扩大,降低成本已经成为企业提高经济效益及市场占有率的有效手段,怎样在满足客户需求的条件下实现企业运营成本的快速降低已经成为很多企业所面临的难题。而此环境下,库存问题成为社会及企业管理行业的研究热点,也正因此才有了“零库存”这一特殊的

物资管理方式的出现及运用。那么,企业物资管理的零库存究竟是怎么一回事呢? 一、库存与零库存 1.所谓库存,从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料,包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义,库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”,其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾,使生产尽可能均匀。库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。实践证明,库存合理将会促进经济高效率运转,反之,库存不合理,如库存过于分散、库存物资积压等,则会阻滞经济快速发展。 2.零库存的涵义及其对企业的作用。零库存是一种特殊的库存概念,零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存,是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储的形式存在,而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,实现库存量的最小化。零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象,企业通过实现零库存管理,降低库存管理成本,减少库存占用资金,免去

库存管理系统设计实现

库存管理信息系统 说明:这里给出一个库存管理信息系统开发的实例,目的是使大家进一步深入了解开发任何一个管理信息系统必须经历的主要过程,以及在开发过程的各个阶段上开发者应当完成的各项工作内容和应当提交的书面成果。学习重点放在系统分析、系统设计实际过程、方法及内容。 一、某厂产品库存管理系统简介 某厂是我国东北地区一家生产照明灯的老企业,每年工业产值在四千万元左右。该厂目前生产的产品如表l所示。 表1 某厂产品品种规格、单价及定额储备

工厂的产品仓库管理组隶属于销售科领导,由七名职工组成,主要负责产品的出入库管理、库存帐务管理和统计报表,并且应当随时向上级部门和领导提供库存查询信息。为了防止超储造成产品库存积压,同时也为了避免产品库存数量不足而影响市场需求,库存管理组还应该经常提供库存报警数据(与储备定额相比较的超储数量或不足数量)。 产品入库管理的过程是,各生产车间随时将制造出来的产品连同填写好的入库单(入库小票)一起送至仓库。仓库人员首先进行检验,一是抽检产品的质量是否合格,二是核对产品的实物数量和规格等是否与入库单上的数据相符,当然还要校核入库单上的产品代码。检验合格的产品立即进行产品入库处理,同时登记产品入库流水帐。检验不合格的产品要及时退回车间。 产品出库管理的过程是,仓库保管员根据销售科开出的有效产品出库单(出库小票)及时付货,并判明是零售出库还是成批销售出库,以便及时登记相应的产品出库流水帐。 平均看来,仓库每天要核收三十笔入库处理,而各种出库处理约五十笔。每天出入库处理结束后,记帐员就根据入库流水帐和出库流水帐按产品及规格分别进行累计,以便将本日内发生的累计数填入库存台帐。 产品入库单如表2所示,出库单如表3所示,入库流水帐如表4所示,出库流水帐如表5和表6所示,而库存台帐帐页如表7所示。 产品库存的收发存月报表是根据库存台帐制作出来的。产品库存查询是通过翻阅几本帐之后实现的。目前库存报警功能尚未实现。

矩阵式组织结构及相关案例

矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种,一种是传统的职能部门,另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组,并指定专门负责人领导,任务完成后,该小组成员就各回原单位。从广义上讲,施工企业以职能部门组成的公司总部,以项目实施为核心的项目经理部,按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构,相对于公司而言,就是个矩阵式的管理体制。 矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴,区域机构为横轴的交叉组织管理模式,是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势,可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中,强调区域本地化及产品业务垂直化,各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求,提供差异化的产品及服务,赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式,企业能够平衡运营中分权化与集权化问题,使各个管理部门之间相互协调和相互监督,更加高效地实现企业的经营目标。 矩阵式管理的优势 从企业运营的角度看,矩阵式管理有三大优势:一是人力资源得到充分利用;二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力,组成一个团队,把不同职能的人才集中在起,解决些复杂的高难度问题;三是员工的综合才能得到锻炼。 从提高企业的市场竞争力的角度看,矩阵式管理具有以下优势:一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展,经营不断进入新的产品领域和竞争领域,企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式,避免每次结构调整都需要伤筋动骨,给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制,而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性;二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场,采用不同的经营方式,可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化;三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单,具有针对性,便于企业总体目标的实现。 矩阵式管理的缺陷 矩阵式管理模式存在的不足:矩阵式管理框架的节点太多,管理成本上升;人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善;各业务线节点工作量不均,可能造成局部人力资源浪费;纵向、横向多管理线条交叉,管理难度加大。企业管理层次多,机构设置多造成的内部管理失控,基层执行力下降;管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施,与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题,因此,矩阵结构的管理流程设计相当复杂;资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的,合理的使用会降低使用成本,提高利用率,在矩阵式管理模式下,资源存在分散配置,资源共享问题比较突出。

企业库存管理案例分析

企业库存管理系统实例 目录 一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2) 1 沃尔玛公司简介 (2) 2 沃尔玛发展史 (2) 3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3) 4 沃尔玛物流与供应链管理 (3) 4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3) 4.2 物流信息技术的应用 (4) 4.3 “无缝”供应链的运用 (5) 4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5) 二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6) 1 戴尔公司简介 (6) 2 戴尔成功的诀窍 (6) 2.1供应商管理——严格遴选,控制风险 (6) 2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7) 2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8) 3 戴尔直销模式 (8) 3.1 直销模式介绍 (8) 3.2 直销模式成功的原因 (9) 4成功经验总结 (9) 5 戴尔公司库存危机 (10) 5.1库存过量 (10) 5.2存货风险 (10) 5.3库存过量引发重大的省思 (11) 三、海尔物流案例分析 (12) 1 海尔物流概况 (12) 2 海尔物流发展的三个阶段 (12) 3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13) 3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征: (13) 3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标: (13) 4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14) 4.1 HLES简介 (14) 4.2 HLES的架构 (15) 5 讨论题 (15) 6 参考答案 (15) 7 总结:海尔成功的经验 (16) 附:术语表: (17)

公司库存管理系统.doc

数据库课程设计 题目公司库存管理系统 系(部) 电子与信息工程系 班级10级计本班 姓名朱蒙 学号2010222201 指导教师方昕 2013年1 月4日

数据库课程设计任务书

姓名:朱蒙学号:2010222201 公司库存管理系统 朱蒙 安康学院计算机科学与技术10级陕西安康 725000 摘要:本文根据以下要求入手,对库存管理系统进行设计。基本要求与功能是实现仓储信息数据包括与出入库有关的数据的管理与操作处理;基于SQL Server2000数据库系统的数据管理;基础数据操作,入库信息,出库信息,以及有关用户提出的对库存信息的查询等等。数据的输入与输出处理流程都依靠数据库的支持。 关键字:SQL Server2000;数据库;仓库管理;仓库管理系统 1 系统概述 1.1 系统开发背景 企业的仓库物资管理往往是很复杂、很繁琐的。由于所掌握的物资种类众多,订货、管理、发放的渠道各有差异,各个企业之间的管理体制不尽相同,各类统计报表繁多,因此仓库的仓库管理必须编制一套仓库管理信息系统,实现计算机化操作,而且必须根据企业的具体情况制定相应的方案。 传统的商品由进货到发货,要经过若干环节,多次账面转抄,由于物品繁多,规格型号的标识繁多,加之业务人员素质的因素,易造成仓库供应效率低下,影响生产.;由于库房与管理部门之间存在信息难以交流。供应业务员、仓库保管员、计划员和有关领导相互之间信息流通困难,使得仓库供应效率低下,造成库存积压。使库存储备很大,影响资金周转。另外,使得仓库的管理数据的汇总,以及信息的传递困难;手抄的,手工作业容易造成失误,同时每月向上级单位所报报表需耗费相当大的人力资源进行大量数据计算,这将影响数据的准确率和效率,从而造成不必要的损失和浪费 根据当前的企业管理体制,一般的仓库管理系统,总是根据所掌握的物资类别,相应分成几个科室来进行物资的计划,订货,核销托收,验收入库,根据企业各个部门的需求来发送物资设备,并随时按期进行仓库盘点,作台帐,根据企业领导和自身管理的需要按月、季度、年度进行统计分析,产生相应报表。为了加强关键物资、设备的管理,要定期掌握其储备,消耗情况,根据计划定额和实际纤毫定额的比较,进行定额管理,使得资金使用合理,物资设备的储备最佳。 仓库的仓库管理是整个物资供应管理系统的核心。因此有必要开发一套独立的仓库管理系统来提高企业工作效率,而所使用的这套仓库管理系统是企业生产经营管理活动中的核心,此系统必须可以用来控制合理的仓库费用、适时适量的仓库数量,使企业生产活动效率最大

跨国公司经营案例分析:ABB矩阵式组织结构分析

ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述: (一)公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商,位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家,拥有11.7万名员工。 (二)战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月,巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析,他宣布了新公司的战略方向(致力于电力行业,采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率),介绍了新组织设计的详细内容,提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月,ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司,获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司,快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月,在管理人员的会议中,巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征,他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 (五)面临的挑战 1、成员位置不固定,有临时观念,责任心不够强 2、人员受双重领导,有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配,技术共享的障碍

浅谈企业存货管理解析

——浅谈芜湖美的存货管理 提纲 一、现代企业存货管理的概述 (一)存货的概念及分类 (二)存货管理在企业中的重要性 (三)芜湖美的存货管理的现状 二、芜湖美的存货管理中存在的问题 (一)存货制度不健全 (二)存货现场管理缺乏一定的规范性 (三)仓储设施不完善严重影响存货周转率提高 (四)人员管理,员工素质问题 三、提高企业存货管理水平的途径分析 (一)严格执行财务制度规定,使账、物、卡三相符 (二)充分利用ERP等先进的管理软件,实现存货资金信息化管理 (三)仓储设施上,整合公司物流资源,充分挖掘“第三利润源” (四)重视仓储人才培养,组建适应美的发展的存货管理队伍 (五)加强存货采购管理,合理运作采购资金,控制采购成本

——浅谈芜湖美的存货管理内容摘要:文章浅析了企业存货管理存在的问题,并对结合芜湖美的对存货管理存在的问题分析了原因,针对其原因探讨了企业存货管理的对策,为企业加强存货管理,促进企业降低成本,提高经济效益提供了借鉴。 关键词:芜湖美的存货管理管理制度ERP软件 一、企业存货管理的概述 (一)、概念和分类 随着社会主义市场经济的不断发展,企业在社会经济发展中的作用越来越重要。企业的资产管理也显得越来越重要,尤其是存货的管理。存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以各销售的产成品或商品,或者为了出售仍然处于生产过程中的产品,或者在生产过程或提供劳务过程中消耗的材料、物料等 存货包括下列三类资产:1.在日常生产经营过程中持有已备出售的存货,指企业在日常生产经营中处于待销售状态的各种物品,如工业企业的库存产品、商品流通企业的库存商品等。2.为了最终出售目前尚处于生产过程中的存货,指为最终出售但目前尚处于生产加工过程中的各种物品,如委托加工物资、工业企业的在产品和自制半成品等。3.为了生产供销售的商品或提供劳务以备消耗的存货,指企业为产品生产或提供劳务耗用而储存的各种物品,如工业企业为生产产品而储存的原材料、燃料、包装物、低值易耗品等。 (二)、企业存货管理的重要意义 企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要;另一方面是出自价格的考虑,零购物资的价格往往较高,而整批购买在价格上有优惠。但是,过多地存货不仅会占用较多资金,也会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此,进行存货管理的目的就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡,达到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法,降低企业的平均资金占用水平,提高存货的利用率,才能最终提高企业的经济效益。 存货管理就是对企业的存货进行管理,主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析,最后进行有效控制,达到存货管理的最终目的提高经济效益。 存货管理在企业管理中具有相当重要的作用:①组织好存货管理,是保证生产正常进行的物质前提。②从存货数量来看。存货消耗的费用在产品成本中一般要占60%~70%,有的企业高达80%左右。做好存货管理工作,能降低成本。③存货储备所占用的流动资金,一般要占流动资金总额的50%~600A,左右。科学合理的存货储备,使流动资金能更好地被利用,加速资金周转,提高经济效益 (三)、芜湖美的存货管理存在的问题分析

库存管理案例分析

库存管理案例分析报告 背景资料:安科公司ABC分类法的应用 案例讨论: 1 、ABC分类的依据是什么? 2、ABC分类以后,安科公司库存管理的效果如何? 一、公司概况 安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司,2001年该公司经营的产品有26个品种,共有69个客户购买其产品,年营业额为5 800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言,因其进口产品交货期较长、库存占用资金大,库存管理显得尤为重要。 二、ABC分类的理论依据ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的,1879年,帕累托在研究个人收入的分布状态时,发现少数人的收入占全部人口收入的大部分,而多数人的收入只占一小部分。该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次,识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素;:“20—80”原则是ABC分类法的指导思想,所谓:“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。但是:“20—80”原则也不是绝对的,可能是25%—75%或者16%和84%等。总之,:“20—80”原则作为一个统计规律,是指少数的因素起着关键作用。ABC分类法正是在这个原则的指导下,试图对物料进行分类,以找出占用大量资金的少量物料,并加强对它们的控制与管理,对那些占用少量资金的大多数物料,则施于较送的控制和管理。一般地,人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A类,占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类,将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。不过这重=划分也不是绝对的,要根据实际情况加以划分。ABC分类法不仅应用了上述理论,它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识,并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。 三、ABC分类法在安科公司的应用 安科公司按销售额的大小,将其经营的26种产品排序,划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97%,因此,把它们归为A类产品;第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在0.1%~0.5%之间,把它们归为B类;其余的21种产品(共占销售额的1%),将其归为 C类。其库存物品统计如下表: 表1 安科公司医疗用品库存物品的ABC分类 从安科公司的ABC分类的帕累托曲线可以看出,A类产品只占总库存的11.5%,而其A 类产品的销售价值占总销售价值的97%,B类产品占总库存的15.4%,其销售价值占总销售价值的2%左右,C类产品占总库存的73.1%,销售价值占总销售价值的1%左右。 在此基础上,安科公司对A类的3种产品实行连续性检查策略,即每天检查其库存情况。但由于该公司每月的销售量不稳定,所以每次订货的数量不相同,另外,为了防止预测的不准确及工厂交货的不准确,该公司还设定了一个安全库存量,根据案例资料显示,该类产品的订货提前期为2个月,即如果预测在6月份销售的产品,应该在4月1日下订单给供应商,才能保证产品在6月1日出库。该公司对A类产品的库存管理方案如下: 安全库存=下一个月预测销量的1/3 订货时间为:当实际的存货数量+在途产品数量=下两个月的销售预测数量+安全库存时, 就下订单。 订货数量=第三个月的预测数量 安科公司对B类产品的库存管理,该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并订货一次,目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量在库里(其中一个月的用量视为安全库存),另

库存管理系统需求分析

学号 07730213 《软件需求分析》大作业 2009-2010学年第二学期 学生姓名薛浩 专业名称网络工程2班 指导教师赵黎强 电子与信息工程系 2010 年 6 月 1 5 日

题目 一个物流企业需要部分业务网络化管理,其中需要开发一个库存管理系统货物入库管理系统,主要实现货物入库、库存和出库的管理过程。 货物入库:运输货物到仓库,送货人员把货物交给仓库管理人员,仓库管理员填写入库单(货物分类号、货号、货物名称、规格、数量、单价、供货商、送货人、入库时间、货物存放位置、货物损坏程度、备注),把货物放置库房的相应位置,仓库管理员填写回执单给送货人。管理人员修改仓库数据库信息。 库存管理:管理人员把货物存储到货架,填写存货账目(时间、货号,分类号、货物名称、规格、入库数量、出库数量、入库人、出库人、余额) 货物出库:提货人交给仓库管理员提货单要求提货,仓库管理人员根据提货单要求填写出库单(货物分类号、货号、货物名称、规格、数量、单价、供货商、提货人、出库时间、货物存放位置),提货人员认可出库单签字。仓库管理员监督提货人员把货物提走,管理员根据提货单和出库单信息修改仓库数据库信息。 该系统要求对于仓库管理人员企业人员能随时了解仓库的活动,包括货物的存储情况,库房空闲情况和货物流动,谁进行的货物进出操作等信息。 说明:货物分类号——是由2位字母和4位数字组成; 货号——是由分类号加当前日期组成; 货物名称——是由20位字母汉字组成; 规格——是由10位字母和数字中间加“-”组成; 货物存放位置——是由6为数字中间加“×”组成; 凡未说明的——根据具体情况设定。 要求实现以下设计:

9表外业务风险的典型案例分析

巴林银行表外业务风险案例 一、背景资料 1995年2月26日,拥有235年历史曾经排名世界第六的英国著名商人银行——巴林银行宣告破产。事发前巴林集团总资本94亿美元,所管理的资产高达460亿美元,经营规模在英国商人银行中一直位居前列。90年代以来在全球银行业收入都又不同程度减少的情况下,巴林银行1994年的税前盈利仍达到2亿多美元,在英国金融界有口皆碑。然而实力雄厚的巴林银行又何以会在短短儿个月之后在新加坡遭遇“滑铁卢”呢?这其中的缘由就是巴林银行金融衍生品投机失败所致。 1.事件始末 巴林事件的直接责任人是巴林期货(新加坡)公司的总经理兼首席交易员尼克.里森(Nicholas Leeson )。作为一名交易员,其工作是代客户买卖衍生品,并替银行从事套利。代客操作的风险由客户白己承担,交易员只是赚取佣金,而套利行为亦只赚取市场间的差价,因此这项工作基本上是没有太大的风险。一般银行都给予其交易员持有一定额度的风险额度许可。但为防止交易员将其所属银行暴露在过多的风险中,这种许可额度通常定得相当有限,且通过清算部门每天的结算工作对交易员及其风险部位的情况予以有效了解。但不幸的是,里森却一人身兼交易与清算二职。1992年里森以一名交易结算员的身份被派往巴林期货(新加坡)公司后,就因其在期货交易方面的突出业绩(1992年一年就赚了160万美元,1994年的头7个月里就赚取了3000万美元),很快被提升为公司总经理,一跃成为巴林银行集团全球金融衍生产品交易委员会18个委员中的一员,并逐渐集交易、结算和监管大权于一身。 里森投机的主要对象是日经225指数期货和期权。他选择了等价对敲卖出期权的策略,在同一个市场上以相同或相近的价格同时卖出具有相同履约价格及有效期的日经225指数认购期权和认沽期权,以期收取可观的期权金。该策略成功的基本前提是期权价格在期权有效期间内能维持平稳或小幅波动的态势。如果市场价格发生剧烈波动,那么投资者所承受的风险从理论上说将是无限的。1991年4月开始日本经济一直处于低迷状态,但里森对其复苏充满了信心,井预测日经指数会大幅度上扬,因此他大量建仓。但日本经济并没有象里森预测的那样走出低谷。1995年1月16日日本阪神大地震使日经225指数和日经225指数期货持续下跌,日本股市下跌了15% 。

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