案例中兴通讯的共享服务

案例：中兴通讯财务共享服务中心(Caterse Study:ZTE Financial Shared Services Center)

中兴通讯2005年引入财务共享服务管理模式，提高了企业的财务管理水平，为公司的快速发展及国际化战略实施提供了有力的支撑。

缘起

最初，中兴通讯是出于怎样的考虑而决定实施共享服务的呢？其原动力主要是以下两个方面：

一是落实成本领先战略。成本领先战略是中兴通讯的主要战略之一，也正是对这一战略的贯彻，使中兴通讯在这场国际范围的金融危机中依旧保持着旺盛的成长性。中兴通讯历经20多年发展，公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，无论总部还是各分子公司的财务人员数量都在急剧增长；但与人员增加相对应的却不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下，财务运营成本不断增加。

二是国际化的需要。随着公司国际市场的不断拓展及国际业务的持续增长，对于财务支持提出了新的课题。哪种财务管理模式更有利于国际化业务拓展？一方面是从内部科学管理的需要出发，另一方面是为适应国际业务拓展的要求，双向驱动下，中兴通讯执行副总裁兼财务总监韦在胜前瞻性地着手筹划实施财务共享服务管理，并于2005年正式拉开建设中兴通讯共享服务中心（以下简称SSC）的序幕。

蓄势

如果说中兴通讯是2005年开始正式建立SSC的，那么为实施共享服务所做的准备实际从1999就开始了。中兴通讯的第一代网络报销系统于1999年开

始建设，标志着中兴通讯财务信息化建设的开始，也是为共享服务管理所做的最早的信息化系统工具的准备。其后中兴通讯又开发了第二代、第三代网络报销系统。网络报销系统是使用者最多的系统，为员工提供无地域和时间限制的高效快速的费用支付服务，减少重复性手工操作，提高工作效率和会计核算质量。而目前正在使用的第三代网络报销系统，更应该说是财务的数据和信息平台，不仅能实现网络报销、预算和资金管理，还具有票据实物流和影像管理、对账管理、合并报表等功能。

信息系统是实现业务流程的工具，一方面信息系统为业务整合提供了可能，另一方面信息系统是基于业务整合的需求而建设的。2001年，为规范业务流程并进行流程整合，在财务总监韦在胜的亲自带领下，中兴通讯进行了ERP 系统实施。最终，实现了财务成本核算流程与业务流程的整合，方便财务信息的及时采集和实时反映。更重要的是中兴通讯以ERP数据库为基础搭建了一个财务信息化平台，构建了一个由核算、财务业务、资金管理、决策支持多层级构成的财务信息化系统架构。不仅能实现公司核算报表的统一出具，还为业务部门提供了如ECC（电子协同商务）、STEP等业务与财务的信息交互平台。公司内部财务数据能及时自动上报，总部能对上报数据进行汇总、合并和分析，使公司领导及时掌握全公司的财务状况，为其提供决策支持数据，提高了公司的市场应变能力。

2003年，中兴通讯进一步整合财务业务，将收入核算流程整合到总部，整合后又自主开发了合同管理系统CMS。2004年，在网络报销系统实现银企互联功能后，中兴通讯将资金管理全部统一到总部，所有收款与支出业务均通过公司总部账户进行，统收统支，实现公司资金的统一调配、管理和资金运

作的集中监控。

集中

在科学管理和国际化要求驱动下，当信息化财务系统工具平台及主要业务的整合完成后，中兴通讯SSC的实施已成为水到渠成的事情。由于公司总部设在深圳，为了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心选址深圳，并通过以下几个步骤有序地进行建设：2005年8月，共享服务的模式首先在数据事业部开展试点，将数据事业部的费用核销人员全部集中，报销单据集中处理；2005年11月，产品事业部的所有财务核算人员全部集中，在深圳建立核算组；2006年2月，全国的财务核算业务集中到深圳处理，SSC中心正式成立。

SSC成立之初，由于工作环境发生变化，人员情绪不稳定；同时由于集中后业务流程发生改变，以及绩效考核等管理手段未配套实施，工作效率非常低下，报销单据大量积压，人员的心理状态及工作状态很不稳定。此时，SSC 面临着非常严峻的考验。

如何提高员工的工作效率及工作士气？SSC成立专门的项目小组，讨论确定主要问题并将解决办法细化到可操作最小单元，最终确定从三个方面开展工作：一是从业务方面开展流程优化，通过运营数据的分析，找出影响业务效率的关键节点，进行业务流程的优化，去掉冗余，并疏导流程有效运行；二是实行绩效考核，实行员工浮动工资，多劳多得，提高员工的工作积极性；三是情感方面关心和疏导员工，变革过程中人的心理是重要的影响因素，需要通过有效的交流和沟通，使员工认可变革势在必行并了解变革的过程，使每个人成为参与者而非旁观者。通过以上举措，危机很快得到化解。

在共享服务实施过程中会遇到流程、系统、人员等各方面的问题，解决这些问题只有两个途径：一方面要做好集中前流程、系统、制度及人员等方面的准备；另一方面是在遇到问题时，运用有效的机制及时解决问题。

改造

财务集中只是实现了人员和业务的物理性集中，而从财务集中到成立SSC 还有一段路要走，在这个过程中不论是业务流程还是管理方式都要发生实质性变化。简言之，财务集中是实现物理变化，而实施共享服务是实现化学变化。

改造过程是实现共享服务的必经之路。这段路可能要走一两年，甚至更长时间。但中兴通讯仅用半年多时间就完成了从集中到SSC的改造。那么，中兴通讯是如何实现的？

以上问题的答案可以在中兴通讯对财务管理干部的要求中找到：如何用科学的思维与工作模式改进我们的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事务中。为了确保SSC中心全面、持续的发展，中兴通讯SSC构建了包括组织管理、流程管理、信息化系统等九个方面的共享服务管理体系，该体系覆盖了SSC管理工作的主体内容，确立了SSC共享服务能力的测评评价的因素，全方位、多角度评价SSC管理水平，实现雷达扫描式管理，为模式的移植和复制提供了可能，管理体系的规划使SSC事业有计划有步骤的开展。

以下简要介绍一下中兴通讯SSC管理体系几个方面的实践经验：

一、组织管理。中兴通讯SSC实行专业化分工，按照业务类型分成不同的业务处理组，让专业的人处理专业的事，采用会计工厂的运营模式，整合分

散而重复的业务，保证效率的提高。

二、流程管理。制度是企业管理之法，而流程则是企业管理制度基础中的基础。中兴通讯SSC在实践中总结出对于流程管理的方法，例如通过对业务模块逐级分解，建立每个子模块的流程清单，从而形成流程管理的工具；在流程优化上主要采用PDCA循环（P-Plan计划，D-Do执行，C-Check检查，A-Action处理）与实时监控，并定期梳理需改进的流程。

三、信息系统。通过运用信息系统，建设SSC中心的系统平台，实现公司级数据信息共享。其中中兴通讯自主开发的电子报账系统是SSC中心的主要运营系统之一，融合人事系统、营收系统及商旅管理系统等，总体以预算控制同ERP系统无缝对接，并外联银企系统，成为功能非常强大的财务系统。该系统开发加入票据影像管理模块，提交给财务的单据在提交地影像扫描上传服务器，实物票据按周期寄交SSC中心进行票据归档，无需在财务人员手上流转；财务人员可通过影像系统及时调阅票据实物影像，同时在财务系统进行业务操作，双显示屏幕进行业务处理，使财务运营效率大幅提高。

四、绩效管理。我们制定了包括数量、质量、效率及服务四方面要求的考核指标，并实行操作人员计件工资制。同时，定期分析SSC的整体运营绩效，根据分析数据及时优化和改进。运用现场大屏幕数据滚动监控系统对运营过程数据进行统计分析并展现实时报表，检查流程改造及优化效果并传递绩效压力。

在全面的管理体系覆盖下，中兴通讯用半年多时间实现财务集中到SSC的改造，业务运营稳定高效。为了共享服务业务的进一步发展需要，在选址分析模型数据的论证支撑下，2007年12月，中兴通讯SSC迁址西安，确立西

安为SSC中心发展基地。

拓展

迁址西安后，SSC人力资源更加丰富，发展空间更加宽广，在西安这片沃土上，SSC不断拓展其服务的业务领域。现在中兴通讯SSC的处理业务除基础会计核算业务、档案业务及数据处理业务之外，还拓展了更多的业务。其一，子公司一体化业务。将集团子公司的会计核算业务全部交由SSC中心来完成，这样不仅有利于加强对控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以让各子公司财务人员从核算业务中解脱出来，为子公司经营决策提供更多的财务管理信息，辅助子公司运营。

其二，商旅管理。2009年中兴通讯的商旅业务整合到SSC中心，为员工提供从预订机票、酒店到统一结算的全流程的服务。由此SSC中心开始参与到业务处理流程，并逐步将财务信息加工与业务处理流程整合，为员工输出更简捷高效的服务。

其三，咨询服务。在多年实践经验基础上，SSC不断进行理论总结，形成中兴通讯对财务管理的独特观点及最佳实践，并不断将这些成长经验及思想总结传递和共享给业界同行。2008年中兴通讯开始承接外部咨询项目，开展SSC中心方案设计及项目实施的管理。

收益

历经四年，SSC的成长为中兴通讯带来了一定的收益，从量化指标来看：SSC 为公司带来50%～70%的财务运营成本节约；财务业务的处理效率从原来的平均2.8天降低到现在的平均0.22天；财务热线的接通率达到98%；员工对SSC服务综合满意度达到95%以上；质量单据控制在万分之一以内。

数据有力地证明了中兴通讯SSC的成长。但实施SSC更重要的意义却无法在这些数据中体现，包括：将基础核算业务集中到SSC，释放出大量高素质人员到战略财务和业务财务，战略财务人员参与战略的制定与推进、进行预算资源管理和绩效控制，为公司经营决策层提供全公司的经营信息分析；业务财务人员深入到业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造。共享服务、战略财务、业务财务构成了一个三角形的稳定的财务管理体系，而共享服务是这个三角结构的起点和支撑。实施共享服务的更重要的收益在于有力地支撑了企业财务价值的提升。

中兴通讯在西安设立了全球票据中心，通过扫描将原始凭证以电子流方式快速传递解决票据资料查找困难的问题，同时解决了不能同时调阅一份凭证，异地借阅，原始凭证由于时间或多次阅读原因，造成字迹模糊等问题。中兴通讯的票据处理流程如下：

图2－中兴通讯财务共享务中心的票据处理流程

1.单据扫描

共享服务中心设有扫描点，外地综合考虑成本和效率因素设置区域性的扫描点，异地扫描人员属于财务共享服务中心的外派人员。专职扫描人员收到实物单据，拆分整理，初步验收后，将每份单据扫描入库。每份报销单据，有一个报销申请单;报销申请单有报销相关的核心信息，尤其是有贯穿单据处理始终的单据号及其条码；报销申请单后面附的原始票据一律粘贴在A4纸张（可以是使用过的废纸）上。扫描系统扫描得到每张单据的申请单及其附着的原件，并通过条码与系统内存在的报销申请单匹配起来。扫描之后的单据，转入归档库（按扫描人员分开存放），一遍日后退票/退单或匹配凭证之用；单

据扫描之后，除了例外情况，实物单据不再在财务共享服务中心内部流转，

其后的各个环节全部调用系统内的彩色扫描件。

2.业务审批

报销申请之后，单据扫描和业务审核可并行。业务审核流程，按既定的规则和时限进行。业务审核完毕，转入SSC内部的会计审核（稽核）。

3.会计审核

审核岗位在操作中，都是采用两台显示器并行处理：一台显示系统内的带审核单据明细信息，一台显示扫描入库的彩色单据，避免审核人员同台及其频繁切换页面，提高工作效率。审核不通过有两种结果：退票和退单。退票的，违反规定，不予以报销处理，将发票原件等资料返还给申请人；退单的，在报销范畴内，但是报销单据或手续不完整，需要进一步修正。

图3－发票审批和审核

4.会计记账

凭证编制人员根据自己的需要和整体安排，获取待制单信息记录，并逐个查看制单，并批量导入ERP系统生成会计凭证。

5.会计记录归档

会计凭证打印之后，需要与原件匹配。凭证清单打印之后，按申请单号/扫描人等信息，找到原件，并与凭证匹配后等待装订。会计凭证与原件匹配好的，按标准予以装订，并转入档案库。

6.绩效管理

中兴通讯财务共享服务中心，采用计件工资的考核方式，各个服务人员的当日、当月绩效在壁挂显示屏上可直观展示。

点评：

中兴通讯全球票据中心为本土企业实施票据自动化树立了一个成功案例，但与国际先进的应付账款自动化最佳实践相比，还存在着一些差距，主要表现在：

?应付账款自动化不仅能处理差旅发票，更聚焦于对货物、服务采购相关的票据处理。例如，SAP发票管理系统能处理增值税专用发票、普通发票、运输发票、关税发票、形式发票等，并能与采购订单、货

物接收进行三单匹配。

?发票自动审核。中兴通讯财务共享服务中心对票据的审核主要还

是采取人工检查的方式。SAP发票管理系统则是根据税务机会发布的发票管理实施条例预定义发票校验规则，实现了发票审核的自动化，缩短了发票处理周期

?集成工作流技术。中兴通讯在会计审核时发生退单或退票的处理基本上还是系统外的处理流程。而SAP发票管理与工作流技术集成，系统将自动通知相关人员异常情况（例如，发票与订单的价格差异、与收货单的数量差异等），相关人员可以在同一个系统中完成后续处理。

?原始发票的归档。中兴通讯目前还是采用传统落后的凭证归档方式。SAP发票管理与SAP财务系统集成，用户、审计人员可以在SAP

财务系统中查询凭证，并可立即调阅用于记账的原始发票的影像文件，从而实现了原始发票归档和会计凭证归档的分离。